REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA

EDUCACIÓN UNIVERSITARIA,
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN MATURÍN

SISTEMA DE CONTROL Y GESTIÓN DE MANTENIMIENTO CON

BASE EN LA METODOLOGÍA SIGEMA DE LA EMPRESA
SUMINISTROS MARBEN, C.A MATURÍN
ESTADO MONAGAS

Trabajo de Grado presentado para optar al Título de

Ingeniero en Mantenimiento Mecánico

Autor: Br. Armando Carvajal

Tutora:Ing. Nellys Velásquez

Maturín, Julio 2018

i
 APROBACIÓN DEL TUTOR

Yo, Ing.Nellys Velásqueztitular de la cédula de identidad Nº- , en mi

carácter de tutor del Trabajo de Grado titulado: “SISTEMA DE CONTROL Y
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO CON BASE EN LA METODOLOGÍA
SIGEMA DE LA EMPRESA SUMINISTROS MARBEN, C.A MATURÍN
ESTADO MONAGAS” presentado por el ciudadano Armando Carvajal,
Cédula de Identidad N, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y
méritos suficientes para ser evaluado por parte del Jurado Examinador que
designe la comisión.

En la ciudad de Maturín a los 27 días del mes de Julio de 2018.

________________________________
Ing. Nellys Velásquez
C.I.

ii
 ÍNDICE GENERAL

Pp.
LISTA DE CUADROS................................................................................. v
LISTA DE FIGURAS................................................................................... vi
RESUMEN................................................................................................... vii
INTRODUCCIÓN......................................................................................... 1

CAPÍTULO

I EL PROBLEMA........................................................................................ 3
Contextualización del Problema.................................................................. 3
Objetivos de la Investigación....................................................................... 4
Objetivo General.......................................................................................... 4
Objetivos Específicos.................................................................................. 5
Justificación de la Investigación.................................................................. 5

II MARCO REFERENCIAL.......................................................................... 7
Antecedentes de la Investigación................................................................ 7
Bases Teóricas............................................................................................ 8
Mantenimiento............................................................................................. 8
Evaluación de Mantenimiento..................................................................... 9
Mantenimiento Industrial.............................................................................. 9
Funciones primarias del Mantenimiento...................................................... 10
Funciones secundaria del Mantenimiento................................................... 12
Importancia del Mantenimiento.................................................................... 13
Objetivos del Mantenimiento....................................................................... 13
Beneficios del Mantenimiento...................................................................... 14
Relación Mantenimiento y Producción........................................................ 15
Control de Mantenimiento............................................................................ 16
Indicadores de Mantenimiento..................................................................... 16
Gestión de Mantenimiento........................................................................... 18
Sistema de gestión de mantenimiento......................................................... 20
Políticas Básicas del Mantenimiento............................................................ 22
Planificación de Mantenimiento.................................................................... 23
Sistema de Información de Mantenimiento.................................................. 25
Enfoque del Sistema de Gestión de Mantenimiento.................................... 25
Estrategias de mantenimiento..................................................................... 26
AMFE............................................................................................................ 27
Costos en Mantenimiento............................................................................ 29
Riesgo......................................................................................................... 30
Pp.
Probabilidad de falla.................................................................................... 31
Bases Legales............................................................................................. 41

iii
III MARCO METODOLÓGICO.................................................................... 44
Modalidad de Investigación......................................................................... 44
Diseño de la Investigación........................................................................... 45
Tipo de Investigación................................................................................... 45
Unidad de Estudio....................................................................................... 46
Técnicas e Instrumentos de Recolección.................................................... 46
Observación directa..................................................................................... 46
Revisión Documental.................................................................................. 47
Entrevistas No Estructurada....................................................................... 47
Técnicas de Análisis de Datos.................................................................... 48
Análisis de Contenido........................................................................................... 48
Diagrama de Flujo....................................................................................... 49
Diagrama Causa-Efecto.............................................................................. 49

IV. RESULTADOS...................................................................................... 50
Situación actual que presenta la empresa en relación a la gestión de
mantenimiento............................................................................................. 50
Análisis de las fallas presentes con el objeto de identificar las causas que lo
originan............................................................................................. 60
Lineamientos a seguir en el sistema de gestión de mantenimiento............ 63
Sistema de Control y Gestión de Mantenimiento basado en la Metodología
SIGEMA.............................................................................................................. 77
Análisis de costos beneficios para el sistema de gestión de
mantenimiento............................................................................................. 98

CONCLUSIONES................................................................................................ 102
RECOMENDACIONES........................................................................................ 103

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................... 104

LISTA DE CUADROS

iv
CUADRO Pp.
1. Registro Marzo 2017-Febrero 2018............................................... 55
2. Disponibilidad de Equipos de Excavación Marzo 2017-Febrero
2018............................................................................................... 57
3. Disponibilidad de Minicargadores Marzo 2017-Febrero 2018....... 59
4. Sub causas.................................................................................... 61
5. Clasificación de Equipos obtenida en Fase 3................................ 86
6. Clasificación de Equipos Modificada............................................. 87
7. Política de Mantenimiento sugerido por la Herramienta de 94
Levantamiento y Clasificación de Fallas........................................
8. Mantenimiento a Aplicar al equipo................................................. 95
9. Catálogo de Fallas del Sistema Neumático................................... 96
10. Diagnóstico de Planes de Mantenimiento...................................... 97
11. Beneficio estimado de la propuesta............................................... 98
12. Costos anuales de la propuesta..................................................... 99
13. Calculo del VAN............................................................................. 100

LISTA DE FIGURAS

FIGURA Pp.
1. Circulo Deming............................................................................... 25

v
 2. AMFE.............................................................................................. 28
3. Costos en Mantenimiento............................................................... 29
4. Matriz de Riesgo............................................................................. 32
5. Curva de reducción.......................................................................... 34
6. Aplicación de la metodología IBR de API....................................... 35
7. Procedimiento para la aplicación de la metodología...................... 38
8. Ubicación de la empresa................................................................ 50
9. Área de vehículos........................................................................... 51
10. Área de desarmado........................................................................ 51
11. Área de lavado............................................................................... 51
12. Entrada de vehículos...................................................................... 51
13. Maquinarias dañadas por falta de mantenimiento......................... 52
14. Flujo de Proceso Productivo........................................................... 54
15. Diagrama de Ishikawa (Principales Problemas)............................. 60
16. Fases de la Metodología SIGEMA................................................. 64
17. Modelo dicotómico para asignación de Criticidad de Mantenimiento..... 68
18. Representación de la Estructura técnica de los equipos............... 71
19. Clasificación de falla según tipo y frecuencia de aparición............ 73
20. Alternativas de Mantenimiento a Aplicar bajo Políticas de la
Empresa......................................................................................... 73
21. Selección del Tipo de Mantenimiento a Aplicar............................. 74
22. Estructura organizativa del Equipo SIGEMA.................................. 81
23. Valores de TMEF y TMPR............................................................. 85
24. Clasificación de equipos resultante de la Metodología................... 86
25. Clasificación de Equipos Modificada.............................................. 88
26. Matriz de Descripción de la empresa SUMINISTROS MARBEN,
C.A................................................................................................. 90
27. Resultados Fase 4 - Gestión de Materiales................................... 91
28. Estructura Técnica en SAP después de la aplicación de Fase 4... 92
29. Ejemplo Diagrama Entrada-Proceso-Salida (EPS)........................ 93

vi
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MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA
EDUCACIÓN UNIVERSITARIA,
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN MATURÍN

SISTEMA DE CONTROL Y GESTIÓN DE MANTENIMIENTO BASADO EN

LA METODOLOGÍA SIGEMA DE LA EMPRESA SUMINISTROS
MARBEN, C.A MATURÍN ESTADO MONAGAS
TRABAJO DE GRADO
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: MANTENIMIENTO

Autor: Br. Armando Carvajal

Tutora:Ing. Nellys Velásquez
Mes y Año: Julio, 2018
Resumen

La presente Propuesta de Trabajo de Grado tiene como propósito

proponer Sistema de Control y Gestión de Mantenimiento basado en la
Metodología SIGEMA de la empresa Suministros Marben, C.A, ubicado en
Maturín Estado Monagas, con el fin de constituir la gestión de mantenimiento
actual de la empresa. Asimismo describir la situación actual que presenta la
empresa en relación a la gestión de mantenimiento para evidenciar sus
desviaciones existentes; seguidamente analizar las fallas presentes con el
objeto de identificar las causas que lo originan; de igual forma establecer los
lineamientos a seguir en el sistema de gestión de mantenimiento con el
objeto de llevar registro de las actividades realizadas; de igual manera
desarrollar el Sistema de Control y Gestión de Mantenimiento basado en la
Metodología SIGEMA, con el propósito de especificar acciones de
mantenimiento a la organización y por ultimo realizar un análisis de costos
beneficios para el sistema de gestión de mantenimiento con el fin de conocer
su factibilidad. El proyecto se enfocará en una modalidad de proyecto factible
apoyada en campo con un tipo de investigación descriptiva, teniendo una
unidad de estudio que será la creación del sistema de gestión de
mantenimiento de la empresa y una población referencial de 8 trabajadores,
además de contar con técnicas e instrumentos de recolección de datos,
como: Revisión Documentan, Observación Directa y Entrevista no
Estructurada, también se utilizarán técnicas de análisis de datos como:
Análisis de Contenidoy Diagrama de Flujo.

Descriptores: Sistema de Gestión, Mantenimiento, Metodología SIGEMA

vii
 INTRODUCCIÓN

El mantenimiento se basa en actuar sobre los aspectos de importancia

para el óptimo funcionamiento de la empresa. La importancia de la presencia
de una coordinación de mantenimiento en las empresas es que las mismas
adopten y apliquen prácticas gerenciales sistemáticas e integrales que
busquen el mejoramiento constante de los resultados, utilizando todos los
recursos disponibles al menor costo. Indudablemente la presencia de un
sistema de gestión de mantenimiento de una empresa conlleva a desarrollar
políticas y lineamientos que le permitan a la misma conservar con eficiencia y
eficacia sus activos. Esta idea debe ser complementada con el contexto
actual en que se encuentran las organizaciones en donde las amenazas por
los competidores en un mundo global son cada vez, es por ello que se debe
alcanzar altos valores de producción, calidad y requerimientos de entregas a
tiempo.
Cuando se estudia la creación de un sistema de gestión, son
considerados aspectos importantes, es así el caso de la empresa
SUMINISTROS MARBEN, C.A., este caso se enfoca en la necesidad de
establecer un departamento que brinde información adecuada al comité de
control y auditorías, así como, para los informes de la Junta Directiva,
conjuntamente para verificar que la contratación de las obras y servicios
relacionados con el área de mantenimiento, se realicen apegados a las
normativas vigentes y adecuadas a las actividades que sean encomendadas
por la gestión de servicios y mantenimiento de la empresa, de acuerdo a las
funciones y responsabilidades inherentes a los cargos respectivos.
La creación y puesta en marcha de un sistema de gestión, surge de la
identificación de una insuficiencia palpable en la estructura organizacional de
la empresa, ya que la ineficacia en los controles de ejecución y prestación de

1
servicios, está teniendo como consecuencias, la pérdida de clientes y el mal
manejo de información de los entes contratantes, se pierden las ordenes de
trabajo y se desmejora la credibilidad de la gestión, también se integran
conceptos de importancia para el crecimiento de las unidades y dispositivos
de un buen sistema de distribución en las funciones, haciendo énfasis en la
pérdida de la visión y misión, así como también, el descrédito de los
procesos asociados a la planificación, programación y ejecución de las
actividades de mantenimiento.
El siguiente Trabajo de Grado está estructurado en tres capítulos de la
siguiente manera: El Capítulo I, describe la contextualización del problema,
los objetivos de la investigación (general y específica) y justificación de la
investigación. El capítulo II, incluye el marco referencial, los antecedentes de
la investigación, bases teóricas y sus bases legales. El Capítulo III, establece
el marco metodológico, definiendo la modalidad y el tipo de investigación,
unidad de estudio, técnico de instrumentos de recolección de datos y
técnicas de análisis de datos. Capítulo IV, contiene los resultados de la
investigación. Conclusiones. Recomendaciones y finalmente las Referencias

2
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Contextualización del Problema

La exigencia a que la industria está sometida para optimizar todos sus

aspectos, tanto de costos y de calidad, conduce a la necesidad de analizar
de forma sistemática las mejoras que pueden ser introducidas en la gestión,
tanto técnica como económica del mantenimiento. Todo ello ha llevado a la
necesidad de manejar desde el mantenimiento una gran cantidad de
información. Lo que implica la necesidad de estructuras organizativas muy
claras
Un Sistema de Gestión de Mantenimiento en una organización es el
encargado de proporcionar oportuna y eficientemente, los servicios que
requieren estas en materia de mantenimiento preventivo y correctivo a las
instalaciones, maquinaria y equipo. La necesidad del mantenimiento se basa
en que cualquier máquina o equipo sufre una serie de desmejoras a lo largo
de su vida útil. Si no se evitan o eliminan, el objetivo para el que se crearon
no se alcanzan plenamente, el rendimiento disminuye y su vida útil se
reduce, esto implica, la necesidad de un personal no solo para manejarla
sino también se necesitara personal para repararla y conservarla.
La empresa SUMINISTROS MARBEN, C.A ubicada en Maturín Estado
Monagas, es una empresa encargada de todo lo relacionado dedicada a la
Ingeniería, Construcción y Mantenimiento, más detalladamente a la
instalación y montaje de proyectos de obras mecánicas, civiles de
electricidad e instrumentación, servicios de mantenimiento de instalaciones,
limpieza mecánica de equipos industriales y procura.

3
 En la actualidad en esta empresa se vienen presentando deficiencias
en relación a la organización de la gestión de mantenimiento, causado en la
carencia del sistema de gestión de mantenimiento, evidenciando, asimismo,
carencias en la administración de las órdenes de trabajo y de formatos para
llevar la gestión de mantenimiento; la carencia de un sistema de gestión de
mantenimiento que pueda encausar las funciones, el diseño documental y la
metas de la organización departamental, en concordancia con sus activos,
equipos y maquinarias, estos no poseen ningún tipo de sistema de gestión
de mantenimiento que ayuden a prevenir las fallas en estos.
En consecuencia con lo descrito, es que se plantea el presente trabajo
de grado mantenimiento para la empresa SUMINISTROS MARBEN, C.A
cuya puesta en práctica será beneficiosa para toda la empresa, en pro de la
importancia de la aplicación de procedimientos de mantenimiento; a través
del mismo, estos podrán impulsar las inspecciones periódicas necesarias
para los equipos, evitando en forma clara las condiciones que conducen a
situaciones peligrosas e inadecuadas que conllevan a interrupciones en la
producción y de mejorar la frecuencia de inspección para lograr la
confiabilidad operativa de los equipos.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer Sistema de Control y Gestión de Mantenimiento basado en

la Metodología SIGEMA de la empresa Suministros Marben, C.A, ubicado en
Maturín Estado Monagas, con el fin de constituir la gestión de mantenimiento
actual de la empresa.

4
 Objetivos Específicos

1. Describir la situación actual que presenta la empresa en relación a la

gestión de mantenimiento para evidenciar sus desviaciones existentes.

2. Analizarlasfallaspresentesconelobjetodeidentificarlas causas
quelooriginan.

3. Establecer los lineamientos a seguir en el sistema de gestión de

mantenimiento con el objeto de llevar registro de las actividades
realizadas.

4. Desarrollar el Sistema de Control y Gestión de Mantenimiento basado en

la Metodología SIGEMA, con el propósito de especificar acciones de
mantenimiento a la organización.

5. Realizar un análisis de costos beneficios para el sistema de gestión de

mantenimiento con el fin de conocer su factibilidad.

Justificación de la Investigación

Durante la gestión del mantenimiento, la organización objeto de las

alteraciones, exhibió aspectos que debieron ser corregidos con respecto a la
injerencia de los trabajadores y sus cargos, la resistencia a los cambios,
puede producir alteraciones, que corresponderán ser corregidas en función
del alcance de la propuesta; el logro que atañe a la aplicabilidad de las
nuevas condiciones, fueron de beneficio tanto estructural como
organizacional, además que fortalecieron, el orden de la empresa y su
crecimiento en la prestación de los servicios.
Es importante recordar, que las funciones del mantenimiento cubren
dos dimensiones: la primera está formada por las funciones primarias que
son las que justifican el sistema de mantenimiento implementado en una

5
empresa, como un conjunto de elementos que generan valor, claramente
definido por el objetivo de asegurar la disponibilidad planteada al menor
costo posible, dentro de las recomendaciones de garantía y uso de los
fabricantes y de las normas de seguridad, para salvaguardar a la empresa de
los fallos y sus consecuencias en la producción, contribuyendo también a la
eficacia económica dentro de su función productiva.
La estructuración del sistema de gestión de mantenimiento para ésta
empresa le ofrecerá beneficios tangibles e intangibles como lo son:
generación de nuevos puestos de empleo, capacitación y experiencia a los
trabajadores en el manejo y mantenimiento de las maquinarias. La aplicación
de ésta propuesta, tiene por objeto brindar un panorama de conducción
eficiente de la coordinación de mantenimiento, tanto del uso del tiempo como
del fortalecimiento de los servicios prestados, lograr el suministro
programado oportuno y eficaz, que sea de beneficio en el fortalecimiento de
los objetivos organizacionales.
La realización de esta investigación servirá también a los estudiantes
del I.U.P “Santiago Mariño” como pauta para el desarrollo de futuros
proyectos y como antecedentes para Trabajo de Grado relacionados con la
problemática planteada, ya que el estudio para la gestión de mantenimiento,
pueda ser aplicada a todas aquellas empresas, estructuras organizativas y
pequeñas unidades comerciales, para que en la utilización de este medio
administrativo, puedan alcanzar sus metas propuestas.

6
 PÍTULO II

MARCO REFERENCIAL

Antecedentes de la Investigación

Briones, M. (2016) “Propuesta para la creación de una coordinación de

mantenimiento para el consorcio Converpro RPLC, Puerto la Cruz Estado
Anzoátegui”. Trabajo de Grado presentado en el Instituto Universitario
Politécnico “Santiago Mariño” Extensión Maturín. El objetivo general fue
proponer la creación de una coordinación de mantenimiento, a fin de analizar
su proceso interno en el sistema de gestión. El autor concluye que la gestión
del sistema de mantenimiento se posicionó en un nivel de deficiencia que
evidencio la ausencia, por lo tanto se pudo establecer estrategias de mejoras
aplicando reformas continuas, esto con el fin de determinar los tipos de
mantenimientos que se ejecutan en la empresa para tener conocimientos de
las nuevas tecnologías que se utilizan hoy en día. El siguiente trabajo
aportará en su mayoría bases teóricas en lo que se refiere a la creación de
un departamento que se encuentra con mayor relación y sustenta la presente
investigación.
Velásquez, T. (2014), “Diseño de un Sistema de Gestión de
Mantenimiento para la División de Transmisión de la Empresa CADAFE en la
Región Oriental”, el cual expone la deficiente gestión de mantenimiento que
presenta esta área debido al incumplimiento de los programas de
mantenimiento y la inexistencia de políticas de sustitución de equipos y
repuestos a tiempo, originando un descontrol en la programación de las
actividades de mantenimiento. La aplicación de un Estudio Sistémico
permitió el diagnóstico de la situación actual, seguido de una Gerencia

7
Estratégica que planteó las estrategias para el diseño del sistema de gestión
de mantenimiento, para finalmente elaborar una propuesta de mejoras al
sistema de información actual que garantizarían una notable mejora en la
toma de decisiones. Esta investigación contribuirá con el trabajo de grado,
debido a que facilitará la información en cuanto a la gestión de
mantenimiento referente al tema en estudio.
Gallardo M. (2014), “Diseño de un Sistema de Gestión de
Mantenimiento para la Infraestructura y las Instalaciones Electromecánicas
del Aeropuerto Internacional José Antonio Anzoátegui”. Trabajo de Grado
presentado en la Universidad de Oriente – Núcleo Anzoátegui, su objetivo
principal fue analizar el deterioro evidente de la infraestructura e
instalaciones del aeropuerto. Las bases del Enfoque Sistémico permitieron
conocer la situación de la gerencia de mantenimiento y sus actividades e
interrelaciones con el entorno, para posteriormente diseñar un plan
estratégico que serviría para clarificar los objetivos, estrategias y misión en
dicha gerencia. En base a esto se elaboró un plan de acción y se estableció
un plan de mantenimiento preventivo para los equipos e instalaciones del
aeropuerto. Esta investigación servirá de guía para la ejecución de los pasos
de la gestión de mantenimiento aplicados en esta investigación.

Bases Teóricas

Mantenimiento

Es un conjunto de acciones realizadas a fin de prolongar la vida útil,

manteniendo la eficiencia de los equipos y brindar condiciones más seguras
a los operarios, la responsabilidad de toda la organización del mantenimiento
es la de lograr la máxima confiabilidad y disponibilidad de los equipos dentro
de una política de minimización de costo. El departamento de mantenimiento
controlado y bien llevado, trae una serie de ventajas por lo más deseables,

8
todo lo cual conlleva a la tan buscada reducción de costos totales de
la producción

Evaluación de Mantenimiento

Prácticamente la evaluación y el control en si son procedimientos que

se inician al concluirse la planificación, que cuando se establece los
mecanismos de medición y que continua durante todo el proceso
organizativo, lo cual le da un carácter dinámico y continuo. La evaluación y el
control es el conjunto de actividades que permiten la comprobación de que el
sistema, instalaciones u equipos están actuando u operando con o sin
desviaciones en relación a lo previamente planificado, considerando el punto
de vista operativo.

Mantenimiento Industrial

El mantenimiento a través de una serie de actividades busca mantener

en buenas condiciones la vida útil de instalaciones, sistemas, equipos, o
dispositivos ajustado a las necesidades operacionales de la organización.
Según indica J. de Piño (2006) “Es el conjunto de acciones que permiten
conservar o establecer un ISED (Instalaciones, Sistemas, Equipos y/o
Dispositivo) a un estado especifico, para que pueda cumplir un servicio
determinado”. (p.7). En ese sentido se puede decir, que está función es
considerada una disciplina industrial construida bajo los fundamentos de la
ciencia y la tecnología que puede ser aplicada intensamente o
modestamente que buscan soluciones inmediatas, en otras palabras los
aportes para las empresas es que puedan evitar paradas imprevistas,
aumentar la producción y la calidad a un coste mínimo.

9
 Funciones primarias del Mantenimiento

Es importante recordar que el mantenimiento cubre dos dimensiones,

las funciones primarias que justifican el sistemas y las secundarias donde se
encuentran las características particulares de la empresa, es posible que
mejoremos las prácticas de lo contrario crearemos más problemas a lo
existente. Según Piño (2016) dice lo siguiente:

Mantenimiento de los equipos existentes en las plantas:

Esta actividad representa la razón física de la existencia del grupo de

mantenimiento.Esta responsabilidad es simplemente la necesidad de hacer
reparaciones a la maquinaria de producción en forma rápida y económica;
además de anticipar estas reparaciones y aplicar en lo posible el
mantenimiento preventivo. Para esto se debe contar con cuadrillas
adiestradas y capaces de realizar el trabajo de mantenimiento.

Mantenimiento de edificios y terrenos:

La reparación de los edificios y demás propiedades de la empresa como

lo son carreteras, locaciones, sistemas de servicios de plantas, facilidades de
aguas servidas, etc. Son muchas de las tareas asignadas al grupo de
mantenimiento. Aspectos adicionales del mantenimiento de os edificios y
terrenos deben ser incluidos en esta área de responsabilidad. Los servicios
generales o de conserjería deben ser separados y manejados por otra
sección de la empresa.

10
Inspección y lubricación de equipos:

Muchas plantas pequeñas persisten en asignar estas funcionesal

personal del departamento de operaciones, lo cual es unas prácticas no
aconsejables en vista del aumento tecnológico de ambas funciones

Utilidades de generación y distribución eléctrica:

En cualquier planta de generación eléctrica, el departamento de

potencia asume las funciones de mantenimiento justificando su propia
función de mantenimiento: sin embargo, esta actividad lógicamente puede
fallar si no se hace basada en una real filosofía de ingeniería de
mantenimiento.

Rediseño y nuevas instalaciones:

Tres factores determinan que extensiones de esta área envuelven al

departamento de mantenimiento: dimensiones de la planta, cantidad de
plantas o instalaciones en una empresa y las políticas de la empresa. En una
pequeña planta, este tipo de trabajo es manejado por contratistas foráneos.
Pero la administración y la fuerza laboral deben estar bajo el control de un
gerente de planta. En una empresa con muchas plantas, la mayoría de las
nuevas instalaciones y el rediseño debe ser ejecutada por compañías
grandes a través del departamento de ingeniería de la empresa. En una
planta grande, una organización separada debe manejar la mayor porción de
este trabajo.

11
 Funciones secundaria del Mantenimiento

Almacenaje:

En muchas empresas es esencial separar el almacenaje de las piezas

mecánicas del almacenaje general. La administración de los almacenes de
piezas mecánicas debe estar alineada con los lineamientos de ingeniería de
mantenimiento.

Protección de plantas:

Algunas empresas le asignan esta categoría al departamento de

mantenimiento está referida a dos grupos: los encargados de la vigilancia y
protección de los activo, y a las cuadrillas de bomberos.

Control y disposición de desechos:

Esta función esta combinada con el mantenimiento aplicado a los patios

de la fábrica o industria, razón por la cual se le asigna esta responsabilidad al
departamento de mantenimiento en coordinación con el departamento de
producción.

Otros servicios:

Muy a menudoel departamento de mantenimiento ejecuta otras

actividades de poca relevancia que los demás departamentos no pueden o
quieren realizar. Se debe tener cuidado cuando estas actividades al igual que
las otras funciones secundarias sean ejecutadas por la funciones de
mantenimiento ya que pueden distraer o desviar las verdaderas funciones del
departamento de mantenimiento. (p.5).
De esta manera los escenarios mencionados son importantes para el
servicio de mantenimiento ya que las funciones primarias permiten

12
comprender la justificación del sistema del departamento implementado en la
empresa por lo que deben estar claramente definidos por los objetivos, por
otra parte las funciones secundarias mediante las características particulares
de cada empresa y estrechamente vinculadas con las actividades, están
definidas con precisión, consignadas por escrito con el objeto de asegurar su
total cumplimiento, ambas permiten establecer la gestión de este servicio
como parámetro de referencia para evaluar cada una de las actividades, a
través de la supervisión principalmente los procesos organizados de forma
coordinada como la planificación, ejecución y el control de las actividades
propias de la función.

Importancia del Mantenimiento

La importancia de este servicio, es muy grande ya que sus objetivos son

la base para un adecuado funcionamiento en los centros de producción de
una empresa, así como también para mantener en óptimas condiciones de
operación todas sus plantas. En tal sentido Piño (2016), determinó lo
siguiente “La función mantenimiento se ha convertido en uno de los pilares
fundamentales sobre los cuales descansa toda la actividad operacional de
una industria o fabrica”. (p.1).Para obtener el máximo rendimiento de las
mismas, hoy día las empresas llevan a cabo procesos de prevención gracias
a la ejecución de programas de mantenimiento, lo cual permite un mejor
desenvolvimiento y seguridad evitando en partes riesgos en el área laboral.

Objetivos del Mantenimiento

Un objetivo es algo que importa lo suficiente como para alcanzarlo son

prácticos, realistas y comunicados con claridad para garantizar el éxito,
estableciendo las prioridades de esta. Además los objetivos probables dentro
de una industria permiten alcanzar la disponibilidad del equipo el cual debe

13
ejecutar diferentes actividades para obtener mejores resultados; Por su parte
J. de Piño (2006), establece los siguientes objetivos:
1. Respaldar las operaciones asegurando la máxima disponibilidad de los
equipos.

2. Prolongar la vida útil de los equipos, cuando sea económicamente

justificable hacerlo.

3. Garantizar la seguridad del personal y de las instalaciones y la

conservación del medio ambiente.

4. Optimizar el tiempo y el costo de ejecución de las actividades de

mantenimiento. (p.5).

De acuerdo con lo antes mencionado, la contribución del

mantenimiento para la obtención de los beneficios en cualquier empresa se
logran a través de sus objetivos definidos o variables que dependen entre
otros factores, del tipo de planta industrial, la posición y el papel que debe
jugar el mantenimiento en la empresa, cuya ejecución permite alcanzar un
mayor grado de confiabilidad de los equipos e instalaciones, garantizando el
desarrollo óptimo del proceso productivo además de la seguridad del
personal.

Beneficios del Mantenimiento

Toda empresa generadora de bienes que tenga un eficaz programa de

mantenimiento industrial, busca asegurar beneficios a nuestros clientes
mediante prácticas innovadoras, económicas y seguras, además con el
desarrollo tecnológico. Del mismo modo J. de Piño (2006), establece lo
siguiente:
1. Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.
2. Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.

14
3. Evitar detenciones inútiles o para de máquinas.
4. Evitar accidentes.
5. Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
6. Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y
preestablecidas de operación.
7. Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro
cesante.
Actualmente el mantenimiento no debe verse como un costo si no como
una inversión en la empresa ya que busca aumentar y confiabilizar la
producción, por lo tanto está enfocado a la mejora continua de los bienes y
prevención de fallas, mediante una organización que esta documenta la
misma que ayuda del personal, el cual debe estar perfectamente entrenado y
motivado para llevar a cabo la tarea, además de la preparación constante
para actuar cuando se presente la falla sin dejar caer la producción.

Relación Mantenimiento y Producción

Debido a que el ingreso siempre provino de la venta de un producto o

servicio, esta visión primaria llevó a centrar los esfuerzos de mejora, y con
ello los recursos, en la función de la producción. El mantenimiento fue un
problema que surgió al querer producir continuamente, de ahí que fue visto
como un mal necesario, una función subordinada a la producción cuya
finalidad era reparar los equipos utilizados en para la producción o los
desperfectos de estos en forma rápida y barata. En tal sentido Piño (2016),
indica lo siguiente

Existe una relación muy estrecha entre ambas funciones,

operaciones necesita de la función de mantenimiento para
mantener todos los equipos y sistemas de producción en óptimas
condiciones de operación evitando de así, las paradas imprevistas
de las operaciones, que a su vez pueden impactar en el logro de
objetivos de la empresa. En cuanto a mantenimiento, este debe

15
 preparar los planes y estrategias para ejecutar el mantenimiento
de acuerdo a las necesidades y lineamiento de las operaciones.
De allí implica que sea una estructura de relaciones practicas con
el fin de ayudar al logro de los objetivos de empresa.(p.7).

De acuerdo con lo anterior el mantenimiento dentro de la industria es un

eje fundamental para la conservación de los equipos e instalaciones lo que
permite maximizar producción, es decir que ambos son elementos
importantes en el proceso productivo para lograr los objetivos de la empresa,
igualmente la función del mantenimiento puede incidir en el costo de
producción, en la calidad del producto o servicio, capacidad operacional,
capacidad de respuesta ante variabilidad en el mercado, seguridad e higiene
hasta en la calidad de vida de los empleados todos necesarios para
garantizar el éxito.

Control de Mantenimiento

Se refiere al conjunto de actividades que permiten identificar y analizar

las desviaciones de los resultados, tanto de la gestión de mantenimiento
como del desempeño real del sistema productivo, versus las metas
operativas. El control es preventivo, se trata de anticipar para evitar los
eventos o circunstancia que pudieran afectar negativamente los resultados
del proceso. Se deben controlar los procesos, para asegurar así la calidad de
los resultados finales. Es la gran diferencia conceptual respecto al control de
calidad de los productos.

Indicadores de Mantenimiento

Indicadores Administrativos: Son los que permiten evaluar el desempeño en

cuanto a:

16
  Costos de mantenimiento por unidad de producción.
 Horas de sobre tiempo.
 Cumplimiento de mantenimiento por tipos.
 Porcentaje de re trabajo.
 Accidentes.
 Porcentaje de esfuerzos por tipos de mantenimiento.
 Horas hombre de adiestramiento, entre otros.
Indicadores Técnicos:Estos indicadores están orientados a medir las
acciones de mantenimiento y el comportamiento estadístico de los equipos,
entre ellos se pueden mencionar y definir según la NORMA COVENIN 3049-
93. (p. 5) los siguientes:

 Disponibilidad: Es la probabilidad de que un sistema productivo esté en

capacidad de cumplir su misión en un momento dado bajo condiciones
determinantes.
 Confiabilidad: Es la probabilidad de que un sistema productivo no falle
en un momento dado bajo condiciones establecidas.
 Mantenibilidad: Es la probabilidad de que un sistema productivo pueda
ser restaurado a condiciones normales de operación dentro de un
período de tiempo dado, cuando su mantenimiento ha sido realizado de
acuerdo a procedimientos preestablecidos.

Tipos de Mantenimientos

- Mantenimiento correctivo:Será aquel que se centra exclusivamente en la

corrección de los defectos que se aprecian en el funcionamiento e
instalaciones para a partir de ello repararlos y devolverle la funcionalidad
correcta. Eso sí, éste tipo puede tener dos modalidades, una que se conoce
como inmediata y que se efectuará de manera seguida a la observación de la
falla con los medios con los cuales se cuentan; mientras que la diferida,

17
implicará la paralización del equipo en cuestión para luego llevar a cabo su
arreglo.

- Mantenimiento preventivo:En éste caso el mantenimiento preventivo son

el conjunto de actividades y técnica destinadas a conservar un sistema
productivo con el fin de que este logre cumplir con la función para la cual fue
creado de una manera eficiente y eficaz. Para ésto se deben realizar
estudios de fallas para ver con que regularidad se pueden presentar las
mismas. Según la Norma COVENIN 3049-93 "El mantenimiento preventivo
es el que utiliza todos los medios disponibles, incluso los estadísticos para
determinar la frecuencia de las inspecciones, revisiones, sustitución de
piezas claves, portabilidad de aparición de averías, vida útil y otras. Su
objetivo es adelantarse a la aparición o predecir la presencia de las fallas.

Gestiónde Mantenimiento

Es importante entender por gestión, el arte, donde están implícitas las

actitudes y aptitudes de los individuos, para lograr que las cosas se hagan; y
por gestión del mantenimiento, según la Norma COVENIN 3049-93, a “la
efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales, económicos,
humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos del mantenimiento” (Pág.
1). Reconociendo lo antes expuesto, se deriva la importancia que tiene
dentro de una empresa, y por ello debe gestionarse bien desde el momento
de su concepción, hasta el último momento que es la entrega al cliente del
producto.

Objetivo de la Gestión de Mantenimiento

Para Amendola, L. (2004) “El objetivo de cualquier gestión de

mantenimiento, consiste en incrementar la disponibilidad de los activos, a

18
bajo costo, partiendo de la ejecución permitiendo que dichos activos
funcionen de manera eficiente y confiable dentro de un contexto
operacional”. (p. 11). En otras palabras, el mantenimiento debe asegurar que
los activos continúen cumpliendo las funciones para las cuales fueron
diseñados.

Criterios de la Gestión de Mantenimiento

Villamizar, S (2007) dice que “El grado de madurez de la organización,

se pueden medir de acuerdo a la puntuación obtenida por cada uno de los
elementos de juicio. La sumatoria de estos puntajes proporciona una
estimación de un nivel dentro de una escala entre 0 y 100” (p. 27). Esta
escala determina los criterios en cada nivel, clasificando la organización en
cinco etapas.
91-100% / Excelencia: Existe una gestión de mantenimiento clase
mundial con las mejores prácticas operacionales.

81-90% / Competencia: Existe una gestión de mantenimiento con

tendencia a clase mundial, pero existen pequeñas brechas por cerrar. Es un
sistema muy bueno con nivel de operaciones efectivas.

71-80% / Entendimiento: Existe una gestión de mantenimiento básico,

por encima del promedio, se aplican algunas de las mejores prácticas de
mantenimiento clase mundial.

51-70% / Conciencia: Existe una gestión de mantenimiento básico, pero

se desconocen las mejores prácticas de mantenimiento clase mundial o de
las filosofías de mantenimiento existente, en promedio y con oportunidades
para mejorar.

19
 0-50% / Inocencia: No existe una gestión de mantenimiento básico, por
debajo del promedio con muchas oportunidades para mejorar.
Propósito de la gestión de mantenimiento

Es el medio que tiene toda la empresa para conservar operable con el

debido grado de eficiente y eficacia su activo fijo. Engloba al número de
actividades necesarias para:
 Mantener una instalación o equipo en funcionamiento
 Reestablecer el funcionamiento del equipo en condiciones
predeterminadas.
El mantenimiento incide, por lo tanto, en la cantidad y calidad de la
producción. Con la finalidad de lograr una operación óptima y la correcta
utilización de los recursos, se hace imprescindible tomar en consideración un
conjunto de factores que permitirán consolidar la labor de la gestión de
mantenimiento, y por consiguiente.

Sistema de gestión de mantenimiento

Para evaluar el desempeño de la gestión del mantenimiento, es

necesario tener claramente definidos los objetivos. Estos objetivos se definen
en función de la empresa, de manera que estén alineados con las estrategias
del modelo de negocio de manera integral. La forma de determinar el grado
en el que se alcanzan los objetivos y cómo contribuyen a mejorar la
competitividad de la empresa, es mediante el establecimiento de indicadores,
que midan en términos cuantitativos la efectividad de los esfuerzos (Hill &
Jones, 2011).
Actualmente, las estrategias de mantenimiento están encaminadas a
garantizar la disponibilidad y eficacia requerida de los activos físicos,
asegurando la maximización de su vida útil y minimizando los costos de
sustentación, cumpliendo con las regulaciones y normatividades en el marco
de la calidad, seguridad, higiene y medio ambiente, según los requerimientos

20
de producción. Bajo esta concepción, el mantenimiento como actividad clave
de la competitividad, considera factores críticos de éxito de la gestión del
desempeño, la disponibilidad y la eficacia que indican la fracción de tiempo
en que los equipos están en condiciones de servicio (González, 2004).
La disponibilidad se tiene solo cuando se requiere, lo cual no quiere
decir que sea igual en todos los activos, ya que depende de la criticidad de
los mismos, y ésta varía según los requerimientos de producción y de
factores como la seguridad, el impacto en la restauración, entre otros. Una
disponibilidad sobre lo requerido solo ocasiona costos adicionales sin
agregar el valor correspondiente. Para medir este desempeño es necesario
definir algunos parámetros de tiempo relacionados con la producción (hsb,
2014).

 Tiempo de producción requerido. Es la diferencia entre el tiempo

calendario y la fracción de tiempo que no se emplea para la producción
por falta de demanda del cliente. Este último generalmente se emplea
para realizar el mantenimiento planificado de las instalaciones.

 Tiempo programado de producción. Es el tiempo de operación suficiente

para cubrir la demanda descontando la fracción de tiempo necesaria para
realizar el mantenimiento planificado que no se logra hacer en los tiempos
de parada por baja demanda.

 Tiempo disponible para la producción. Una parte del tiempo programado

para producción se pierde por averías de las instalaciones. Por lo tanto, el
tiempo que le queda a producción para realizar su trabajo es menor y se
denomina tiempo disponible para la producción.

21
 Tiempo real de producción. Es el tiempo que queda después de las
paradas de producción por otros motivos; ya sea por paros indirectos o
directos de las instalaciones.

Políticas Básicas del Mantenimiento

Son los lineamientos para lograr los objetivos de mantenimiento,

donde las políticas con respecto a la fuerza de trabajo: En este grupo de
políticas encontramos las relacionadas principalmente con la fuerza de
trabajo propio o contratistas externos y con el esquema de funcionamiento
organizacional (centralizado o descentralizado). El primer factor para
determinar esta política debe ser el costo relativo producido por:
 El tipo de trabajo implícito.
 La cantidad de trabajo involucrado.
 La experiencia para realizar este trabajo.

Las políticas con respecto a la ubicación del trabajo: La programación

del trabajo, es una de las herramientas más efectivas que pueden usarse en
el mejoramiento de cualquier departamento de mantenimiento.

 Unidad de trabajo: horas - hombre.

 Magnitud de los trabajos programados: pequeños, grandes.
 Porcentaje de la carga de trabajo programado: tipos de emergencia.
 Duración de la programación: diaria, semanal, mensual, anual.

Las políticas básicas del mantenimiento con respecto a las relaciones

con los demás departamentos: La autoridad de un departamento de
mantenimiento para dictar un paro de producción, por necesidad de
reparaciones, se presta a controversia y ha contribuido en gran forma a la
fricción que algunas veces existe entre los departamentos, producción
normal y preferiblemente la decisión se debe tomar en forma conjunta.

22
 Las políticas básicas con respecto al control: La necesidad
de integración de un grupo diverso en un esfuerzo conduce al departamento
de ingeniería a efectuar control en los siguientes campos:
 Control de costos: Algunos de los índices que se utilizan son los costos
de la mano de obra, horas-hombres utilizadas en reparaciones y tiempo
de ocio de los equipos, demoras, pérdidas.
 Comunicaciones: El grado de complejidad de los sistemas de
comunicaciones dependerá en gran parte del tamaño
y distribución geográfica de la planta.

Planificación de Mantenimiento

Cuando se habla de planificación se debe hablar de la respuesta a 5

preguntas.
 ¿Qué?: ¿Qué es lo que vamos a realizar?
 ¿Cómo? Cuales técnica y procedimientos se van a aplicar.
 ¿Cuándo? Programación en función de tiempo.
 ¿Con que? Recursos (Financieros, materiales, tecnológicos; que
necesitaremos para realizar las actividades.
 ¿Quién? Personal encargado de realizar las actividades.
Considerando los factores y dirigiéndolos hacia las actividades de
mantenimiento se puede definir la plantificación de mantenimiento, como el
diseño de programas de actividades de mantenimiento, distribuidas en el
tiempo, con una frecuencia específica y dinámica que permite mantener los
equipos en operación para cumplir con las metas de producción
preestablecidas por la organización. Si se analiza el mantenimiento como un
proceso gerencial observamos que la planeación constituye el punto de
partida de la gestión. Ella la necesidad de leva involucrada la necesidad de
visualizar y relacionar las probables actividades que habrán de cumplirse

23
para obtener los resultados y los objetivos planteados considerando los
recursos necesarios.
Uno de los graves problemas que aquejan a nuestra industria, sobre
todo a la pequeña y mediana, es la forma de programar el mantenimiento,
este error nos presenta una verdadera oportunidad de mejora si entendemos
las bases del cómo debe hacerse. En cinco empresas de cualquier tipo
investigue, cómo elaboran sus programas de mantenimiento, para comprobar
que las órdenes de trabajo nacen en producción y que éstas son sólo
peticiones de producción para el arreglo de falla, o en el mejor de los casos
de errores o defectos, además de que la forma de programarlas es a criterio
de quien elaboró las órdenes y la urgencia que se le asigna depende del
nivel, de mando e interés que tenga quien le expidió; no hay un concierto, no
hay racionalidad, sin embargo, el costo de estas acciones es muy elevado;
aquí tenemos una gran oportunidad de mejora.
Existe un par de acciones humanas que debemos procurar que
siempre forme una mancuerna, pues su relación es simbiótica. Una se
alimenta de la otra, y viceversa, y es la base del Kaisen de la mejora
continua; éstas son la estrategia y la táctica, y en nuestro casogeneralmente
las tenemos separadas en la mente del personal deProducción y de
Mantenimiento. Partamos de nuestras definiciones.
Acciones que se desarrollan en cualquier momento paraobtener
resultados futuros. Todo aquello que ve hacia resultados futuros y que ocupa
nuestro tiempo actual es una función estratégica. Estas actividades son
propias de la dirección de la empresa y se relacionan con el proceso
administrativo; su herramienta más importantees la planeación con sus
objetivos, políticas, procedimientos, programasy presupuestos; por ejemplo,
la planeación de nuevos productos, la expansión de la empresa, la conquista
de nuevos mercados, la compra de nuevas máquinas, etcétera.
Acciones que se desarrollan en cualquier momento para
obtenerresultados inmediatos. Aquellas actividades que al momento de

24
efectuarse obtengan un resultado positivo o negativo, se catalogarán dentro
de las actividades tácticas. Estas actividades son propias del personal
operativo de la empresa y se relacionan con el PDCA (Círculo Deming), al
cual frecuentemente se le llama en español PHVA (planificar, hacer, verificar
y actuar).

Figura 1. Circulo Deming.

Sistema de Información de Mantenimiento

Es un conjunto de procedimientos interrelacionados, formales e

informales, que permiten la captura, procesamiento y flujo de la información
requerida en cada uno de los niveles de la organización para la toma
posterior de decisiones. Los procedimientos que conforman el sistema de
información serán enumerados para luego ubicarlos según su uso en los
diferentes subsistemas y solo se describirá su objetivo, ya que su contenido
depende del sistema productivo en estudio.

Enfoque del Sistema de Gestión de Mantenimiento

Cada vez se hace mayor la necesidad de encontrar nuevos métodos

de mantenimiento y preservación de los activos de las empresas para

25
obtener de ellos un uso más eficiente y, a su vez, disminuir los gastos que
impone ese mantenimiento. Sin embargo, el Mantenimiento como actividad
no debe enfocarse únicamente en elevar la disponibilidad de los equipos sino
que también debe velar por una mejor organización (planificación,
preparación de trabajos), preparación de documentación técnica, rol de
costos y, control y seguimiento de la información.
Un sistema de gestión de mantenimiento nace a partir de una política
de mantenimiento en base a calidad, seguridad y mercado, el cual debe
adecuarse a cada máquina y sistema funcional. Para ello, debe realizarse
una diferenciación de los equipos con la finalidad de obtener una adecuada
relación entre productividad y costo de mantenimiento. Para ello se
establecen tres categorías:

 Categoría A: en esta categoría se debe buscar la máxima

disponibilidad de los equipos pues son los más críticos.
 Categoría B: en esta categoría se deben reducir los costos de
mantenimiento sin que ocurra una catástrofe pues son importantes.
 Categoría C: en esta categoría se deben reducir los costos de
mantenimiento al mínimo ya que son prescindibles.

Estrategias de mantenimiento

Las exigencias empresariales son cada vez mayor en estos tiempos

por lo que la búsqueda de competitividad en cuanto a tiempo, costo y calidad
se vuelve incesante. Por ello, las empresas se ven obligadas a cambiar sus
organizaciones, exigir más sus áreas productivas, aumentar el nivel de
utilización de los equipos lo más que se pueda y asegurar la disponibilidad
de sus equipos.
La función del mantenimiento debe verse como elemento estratégico
para asegurar y elevar la competitividad empresarial de manera que: se

26
asegura la disponibilidad de los equipos, mejorar los equipos e instalaciones
permanentemente. Así, se propone aplicar un método mixto de
mantenimiento adecuada a la realidad de cada empresa pues no todos los
equipos trabajan de la misma manera ni tienen la mismaimportancia.
Específicamente en este tipo de sistema de gestión, es adecuado tratar
acerca de estrategias de mantenimiento pues se pretende analizar si son las
más adecuadas para el rubro del negocio o, en todo caso, utilizarlas como
estrategias de optimización para alargar la vida útil de los equipos la cuales
deben ser apoyadas y enmarcadas en una planeación estratégica del
mantenimiento óptima.

AMFE

El análisis de los modos de fallo en mantenimiento, para evitar errores

en las fases o procesos preventivos o correctivos, se identifica con el
denominadoAMFE (Failure Modes and Effects Analysis), que, a su vez, se
fundamenta en los estudios de árboles de fallos y modos y repercusiones de
estos. Como se desarrolla en las técnicas organizativas de mantenimiento
denominadas RCM,este análisis trata de evitar fallos acaecidos en nuestros
procesos de mantenimiento, revisando de forma metodológica y sistemática
los mismos y la experiencia acumulada. Es un medio esencial para lograr
bucles de calidad, tanto a nivel de ingeniería de mantenimiento, aprendiendo
de fallos anteriores tras el análisis constructivo de los mismos, sin ánimo de
búsqueda de culpables sino de causas de fallos, definiendo medidas
correctoras y preventivas para que no se repitan.
Si bien el análisis AMFE, tienen muchas variantes según los sectores
de que se trate, en todos ellos su desarrollo e implantación se basa en
cuantificar y calificar los efectos inducidos por los fallos, priorizando las
acciones según los niveles de riesgo que tienen sus repercusiones. La
metodología AMFE es similar en todas sus variantes. Su génesis partió en la

27
segunda mitad de los años 80, en la industria del automóvil y en la industria
aeronáutica, y su objetivo fue analizar las fases de diseño o desarrollos de
nuevos productos, los procesos fabriles asociados y los sistemas de puesta
en marcha, venta y explotación. Es evidente que su aplicación en
mantenimiento precisa una cierta adecuación a las peculiaridades de esta
actividad.
La implantación y estudios de fallos, causas y medidas correctoras y
preventivas en AMFE, no pueden llevarse a cado desde un Departamento de
Ingeniería de Mantenimiento, ajeno a la realidad de la propia planta, de su
entorno, del contexto y de la manera en que Producción opera y explota los
sistemas mantenidos. Es necesaria la introducción de un método de
trabajobasado en grupos de estudio, que involucren a las diferentes áreas de
empresa, de forma que, tras la debida formación previa, trabajen
metodológicamente, y estructuren con detalle los problemas, el análisis de
las funciones y secuencias y la deducción de las medidas correctoras y
preventivas.(Ver Figura 2)

Figura 2. AMFE

28
 Costos en Mantenimiento

Al igual que ocurre en cualquier proceso productivo, el primer

aspectode desglose en la contabilidad de mantenimiento, debe referirse a
cuáles son los costos directos y cuales los indirectos de nuestra actividad.
Esta premisa no es siempre fácil en un Departamento de Mantenimiento.
Usualmente los insumos de materiales, o gastos en fungibles, más los costos
indirectos, serían los correspondientes a mandos intermedios, gastos de
administración, gastos informáticos y otros de carácter general, como los de
logística, limpieza, etc. Es, no obstante, importante detallar que cualquier
costo directo o sobre todo indirecto, depende de la base o unidad de costo
con la que se relaciona y del criterio contable establecido.
También, al igual que la Producción, en Mantenimiento hay que hablar
de costos variables y costos fijos. Costos variables son aquellos que tienden
a variar en proporción directa con el nivel de actividad de nuestro
Departamentode Mantenimiento; por ejemplo, los costes de consumos de
aceites, aunque estos costes variables serán fijos por unidad de producto.
Costos fijos serán aquellos que no varían con relación al nivel de producción
durante un determinado período; por ejemplo, el sueldo del jefe de
mantenimiento.

Figura 3. Costos en Mantenimiento.

29
 Riesgo

El riesgo es un término de naturaleza probabilística, representa la

posibilidad de que el peligro se convierta en daño. En la metodología de
Inspección Basada en Riesgo (IBR), el riesgo describe una combinación de
la consecuencia y la frecuencia de una pérdida. Los eventos de bajo riesgo
son aquellos con una probabilidad de ocurrencia muy baja y sin pérdidas
significativas. El comprender el aspecto bidimensional del riesgo permite una
nueva percepción del uso del riesgo como una herramienta para la
jerarquización de las actividades de inspección. Por lo tanto, para la
metodología de Inspección Basada en Riesgo (IBR) el riesgo será

Donde:

R = Riesgo (Consecuencias / Año).

F = Frecuencia de Ocurrencia de un Evento (Evento / Año).

C = Consecuencia del Evento (Consecuencias / Eventos).

El análisis de esta ecuación permite entender el poder de esta figura

de mérito ó indicador para el diagnóstico de situaciones y la toma de
decisiones. A través de este indicador, pueden compararse situaciones y
escenarios que bajo una perspectiva cotidiana resultaran disímiles, pero bajo
ciertas circunstancias deben evaluarse y considerarse en un proceso de
toma de decisiones. (Americam Petroleum I, 2000, p50)

Probabilidad defalla

Es la susceptibilidad de que un evento o falla llegue a ocurrir en un

equipo o componente en un determinado periodo de tiempo, basando su
determinación en las condiciones de operación, condiciones de diseño,

30
historial de falla, mecanismos de degradación. (Americam Petroleum I, 2000,
p51)

Consecuencia defalla

Es debido al impacto que tiene un evento o falla para la empresa,

desde el punto de vista operacional, económico, seguridad y ambiente.
(Americam Petroleum I, 2000, p53)

Inspección Basada en Riesgo(IBR)

La metodología de Inspección Basada en Riesgo (IBR), es un proceso

de evaluación y gerencia del riesgo Apoyado totalmente en las Normas API
580 y 581, que permite determinar la probabilidad de falla en equipos que
transportan y/o almacenan fluidos y las consecuencias que estas pudieran
generar en caso de una fuga al ambiente. Además, proporciona la base para
manejar el riesgo tomando una decisión en el mantenimiento e inspección, el
nivel del detalle, y lo tipos de ensayos no destructivos a aplicar. En la
mayoría de las plantas, un alto porcentaje de riesgo es asociado a pequeños
porcentajes de equipos. El IBR permite turnar las inspecciones y mantener
los recursos para proveer un alto nivel de mantenimiento e inspección en los
equipos de alto riesgo y una inspección apropiada en los equipos de bajo
riesgo. (Americam Petroleum I, 2000, p55). Los propósitos de la metodología
IBR son los siguientes:

1. Proporcionar la capacidad de definir y medir el riesgo, creando una

herramienta de gran alcance para manejar muchos de los elementos
importantes.

2. Reducir sistemáticamente la probabilidad de falla a través de un mejor

31
 uso de los recursos de mantenimiento einspección.

3. Identificar las áreas de alta consecuencia que se pueden utilizar para

las

4. modificaciones de la planta o instalación de sistemas de seguridad

que permitan reducir el riesgo (mitigación del riesgo).

Los riesgos son presentados en una matriz de 5 x 5, donde el eje vertical

representa la frecuencia de falla y el eje horizontal la consecuencia de falla.
Dentro de la Matriz se encuentra cuatro zonas de riesgo: bajo, medio, medio
alto y alto. (Ver figura 4)

.
CATEGORÍADE FRECUENCIA

Figura 4. Matriz de Riesgo IBR Fuente: Balda, A., Seijas; A. (2002).

Inspección Basada en Riesgo

La metodología de Inspección Basada en Riesgo (IBR) representa la

siguiente generación de enfoque de la inspección y sus intervalos,

32
reconociendo que el objetivo final de la inspección la seguridad y
confiabilidad de los equipos. Inspección Basada en Riesgo (IBR), como todo
enfoque basado en riesgo, enfoca la atención en aquellos equipos y sus
mecanismos de deterioro que representan el mayor riesgo para la instalación
donde operan. Al enfocar en riesgos y su mitigación, la metodología provee
de una conexión entre los mecanismos que conducen el equipo una falla y
las técnicas de inspección que efectivamente reducirán el riesgo. (Americam
Petroleum I, 2000, p.58)
En la metodología de Inspección Basada en Riesgo (IBR), una falla se
define como la pérdida de la función contenedora de un equipo. La Figura 3,
pág. 16 presenta una curva estilizada mostrando la reducción del riesgo que
puede obtenerse cuando se incrementa el grado y la frecuencia de
inspección. La curva superior de esta figura representa un programa de
inspección tradicional. Donde no se aplica inspección alguna existirá un
elevado nivel deriesgo.

Figura 5. Curva de reducción de Riesgo. Fuente: Publicación API P

581 Risk Based Inspection Resource Document. 2000.

33
 Como se observa en la curva inferior de la figura 3, el riesgo no se puede
mitigar o reducir solo con esfuerzos en inspección. Los factores que
introducen riesgo residual de una pérdida de la función contenedora son:
 ErroresHumanos.

 Desastresnaturales.

 Eventos externos (por ejemplo, colisiones o impactos deobjetos).

 Efectos secundarios de instalacionescercanas.

 Efectos por consecuencias de equipos asociados en la misma unidad

oplanta.

 Actos deliberados (por ejemplo,sabotaje).

 Limitaciones fundamentales de los métodos deinspección.

 Errores dediseño.

 Mecanismos de deterioro desconocidos.

Figura 6.Aplicación de la metodología IBR de API. Fuente: Balda, A., Seijas;

A. (2002). Inspección Basada en Riesgo – Guía de Aplicación. Los Teques.
PDVSA INTEVEP

34
 Estimación de Probabilidad deFalla

La probabilidad de falla se estima para cada tipo de equipo que

compone la unidad de proceso. El análisis para la estimación de probabilidad
de falla se fundamenta en una base de datos genérica de frecuencias de falla
para cada tipo de equipo, y se calcula una frecuencia de falla ajustada (FFA),
por medio de la modificación de la frecuencia genérica de falla (FGF), para
obtener una frecuencia de falla diferenciada y que es específica para cada
equipo dentro de la instalación. La frecuencia genérica de falla es modificada
por un factor (el factor de equipo FE) que es específico a la integridad
mecánica del equipo contenedor de presión en evaluación, y también por un
factor (el factor de gerencia FM) que es relativo a la calidad de la gerencia de
los sistemas de la instalación que afectan a la integridad mecánica. De allí
que la frecuencia de falla ajustada puede serexpresada:

Algunos de los aspectos que son evaluados cuantitativamente para

calcular el factor de modificación de equipo FE incluyen entre otrosa:

 Tipo y tasa de daño esperado (Por ejemplo, adelgazamiento de pared,

agrietamiento, entreotros).

 Alcance y calidad del programa de inspección (por ejemplo,

frecuencia, métodos, entreotros).

 Historial de equipos yprocesos.

 El factor de gerencia FG evalúa el impacto potencial en la integridad

mecánica de sistemas de gerencia tales como:

 Procedimientos de mantenimiento yentrenamiento.

35
  Información de seguridad deprocesos.

 Procedimientosoperacionales.

 Análisis de peligros de procesos.

Evaluación del deterioro del equipo

El núcleo del factor de equipo FE es la evaluación de los mecanismos

de degradación activos y potenciales (por ejemplo, corrosión localizada ó
agrietamiento ocasionado por H2S húmedo) y las tasas de daño (tasa de
corrosión o tasa de agrietamiento). Esta evaluación está incluida en los
módulos técnicos desarrollados para cada tipo de mecanismo de
degradación (incorporados en la publicación API P581) los cuales se utilizan
en el cálculo del factor de modificación de equipo. (Americam Petroleum I,
2000, p.59). Otro aspecto principal evaluado por los módulos técnicos es la
efectividad del programa de inspección aplicado actualmente en detectar y
hacer seguimiento (monitorear) a los mecanismos de degradación
identificados como activos.
Se han desarrollado módulos técnicos específicos para cada uno de
los diferentes tipos de mecanismos de daños identificados como activos en la
industria de procesamiento de hidrocarburos y petroquímica, como,
porejemplo:

 Mecanismos de corrosión general ylocalizada.

 Mecanismos de agrietamientos ocasionados por corrosión bajo
tensión (Stress Corrosión Cracking –SCC).
 Agrietamiento ocasionado por Ataque porHidrogeno.
 Daños ocasionados por Ataque por Hidrogeno a altatemperaturas
 Fractura Frágil y otros efectosTérmicos/Mecánicos.

Estos módulos técnicos cumplen cuatro funciones:

36
  Analizar las condiciones de operación para identificar los mecanismos
de degradación activos.
 Establecer la tasa dedaño.
 Cuantificar la efectividad del programa deinspección.
 Calcular el factor que modificara la frecuencia genérica de falla.

Estimación de las consecuencias de lafalla

Para la metodología de Inspección Basada en Riesgo (IBR), las

consecuencias están referidas a los efectos adversos en seres humanos,
equipos y medio ambiente como resultado de un evento de fuga de un
material peligroso. En la figura 5, pág. 20. Se presenta un diagrama de flujo
simplificado donde se indica como son evaluadas las consecuencias de las
fallas y los capítulos de la publicación API P-581 donde se encuentra la
información en detalle para la aplicación de cada uno de los pasos de la
estimación de las consecuencias. El tamaño del equipo y los dispositivos de
aislamiento instalados juegan un papel importante en la estimación del
inventario de fluido disponible para fuga en eventos potenciales. (Americam
Petroleum I, 2000, p59).
Las estimaciones de consecuencia para cuatro tamaños de agujeros
de fuga, desde 0,25 pulgadas hasta la ruptura total, son calculadas y
sumadas. Para eventos con fluidos inflamables se efectúan cálculos para
determinar de que el evento sea una explosión de una nube de vapor, un
fuego tipo llamarada (flash), un fuego tipo antorcha (jet), un incendio tipo
piscina (pool firme), o una dispersión segura (sin ignición). El efecto de la
interrupción del negocio (pérdida de dinero) se incluye cuando una cantidad
de activos de capital pueden perderse o estar fuera de servicio un periodo de
tiempo después de un evento. El costo de efectos ambientales catastróficos
puede ser incluido, especialmente en el evento de una potencial fuga de
líquido fuera de la instalación, por ejemplo, una fuga que contamine una

37
fuente de agua. También se evalúan potenciales eventos tóxicos a los seres
humanos, en el caso de que un fluido pudiera ser liberado.

Figura 7.Procedimiento para la aplicación de la metodología IBR de API.

Tomado de: Publicación API P 581 Risk Based Inspección Resource
Documento. 2000.

Variables de entrada al proceso de Inspección Basada en Riesgo(IBR).

Aislamiento

El aislamiento se refiere al recubrimiento aislador que permite

mantener a los equipos y tuberías en servicio caliente, así mismo los equipos

38
aislados pueden estar sujetos a corrosión externa debajo del aislamiento.
(Americam Petroleum I, 2000, p60)

Especificación de losMateriales

Cada material provee propiedades de resistencia propias a sus

elementos constituyentes, y cada material tendrá tendencia a mecanismos
de daños específicos, por esto, para un completo análisis de inspección
basada en riesgo el material debe ser registrado con su designación
completa, así como los tratamientos térmicos que disminuyen su tendencia a
la degradación.(Americam Petroleum I, 2000, p60)
Espesor

Se refiere al grosor original del material de construcción del equipo. En

caso de columnas de destilación deben considerarse todos los espesores y
dividir la columna en partes que permitan estudiar la degradación de cada
espesor por separado. (Americam Petroleum I, 2000, p61)

Espesoractual

Este permite calcular el estado de desgaste presente en el equipo al

compararlo con el espesor de diseño. Con este dato se calcula la tasa de
corrosión del equipo.

Grupo deInventario

Es un término usado para designar un grupo de equipos que pueden

estar lejanamente aislados de otras secciones de la planta en una situación
de emergencia. Este es usado para el cálculo de consecuencia, y asume que
el inventario total de un equipo dentro de un grupo de inventario esta

39
potencialmente disponible para fugar por cualquier equipo dentro del grupo
de inventario. (Americam Petroleum I, 2000, p62)

Historial de unequipo

Son los archivos o documentos que contienen información que permite

evaluar el comportamiento de un equipo a lo largo del tiempo, puesto que se
registran todas las actividades y procesos ocurridos. Con este se puede
identificar las fallas repetidas, evaluar el esfuerzo de mantenimiento
preventivo, y facilitar la proposición de mejoras en el equipo.

Presión dediseño

La presión de diseño de un equipo no debe ser mayor que la presión

en condiciones severas, es decir, esta presión representa el máximo valor de
presión al que se puede operar el equipo sin presentar consecuencias
negativas.

Planificación deMantenimiento

La planificación del mantenimiento consiste en diseñar programas con

actividades de mantenimiento, distribuidas en el tiempo con una frecuencia
específica y dinámica, que permitan mantener los equipos en operación para
cumplir con las metas de producción preestablecidas por la organización e
incluye la disponibilidad y distribución de recursos. (Americam Petroleum I,
2000, p63)

Peligro

Un peligro es la condición química o física de un sistema, planta o

proceso que tiene el potencial para causar daño a las personas, la propiedad

40
y/o el ambiente. Se debe entender como la combinación de una sustancia
peligrosa y un ambiente operacional.

Bases Legales

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.

Capítulo I

De los Deberes, Derechos Humanos y Garantías.

Artículo 19. El Estado garantizará a toda persona,

conforme al principio de progresividad y sin discriminación
alguna, el goce y ejercicio irrenunciable, indivisible e
interdependiente de los derechos humanos. Su respeto y
garantía son obligatorios para los órganos del Poder Público
de conformidad con la Constitución, los tratados sobre
derechos humanos suscritos y ratificados por la República y
las leyes que los desarrollen.
Artículo 20. Toda persona tiene derecho al libre
desenvolvimiento de su personalidad, sin más limitaciones
que las que derivan del derecho de las demás y del orden
público y social.
Artículo 46. Toda persona tiene derecho a que se
respete su integridad física, psíquica y moral, en
consecuencia:
1. Ninguna persona puede ser sometida a penas, torturas o
tratos crueles, inhumanos o degradantes. Toda víctima de
tortura o trato cruel, inhumano o degradante practicado o
tolerado por parte de agentes del Estado, tiene derecho a la
rehabilitación.
2. Toda persona privada de libertad será tratada con el respeto
debido a la dignidad inherente al ser humano.
3. Ninguna persona será sometida sin su libre consentimiento a
experimentos científicos, o a exámenes médicos o de
laboratorio, excepto cuando se encontrare en peligro su vida
o por otras circunstancias que determine la ley.

41
4. Todo funcionario público o funcionaria pública que, en razón
de su cargo, infiera maltratos o sufrimientos físicos o
mentales a cualquier persona, o que instigue o tolere este
tipo de tratos, será sancionado o sancionada de acuerdo con
la ley.
Artículo 51. Toda persona tiene el derecho de
representar o dirigir peticiones ante cualquier autoridad,
funcionario público o funcionaria pública sobre los asuntos
que sean de la competencia de éstos, y a obtener oportuna y
adecuada respuesta. Quienes violen este derecho serán
sancionados conforme a la ley, pudiendo ser destituidos del
cargo respectivo.
Artículo 85. El trabajo será objeto de protección
especial. La ley dispondrá lo necesario para mejorar las
condiciones materiales, morales e intelectuales de los
trabajadores. Son irrenunciables por el trabajador las
disposiciones que la ley establezca para favorecerlo o
protegerlo.

Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

(2005)

TÍTULO V

De La Higiene, La Seguridad y La Ergonomía

Artículo 59: A los efectos de la protección de los

trabajadores y trabajadoras, el trabajo deberá desarrollarse
en un ambiente y condiciones adecuadas de manera que:
1. Asegure a los trabajadores y trabajadoras el más alto grado
posible de salud física y mental, así como la protección
adecuada a los niños, niñas y adolescentes y a las personas
con discapacidad con necesidades especiales.
2. Adapte los aspectos organizativos y funcionales, y los
métodos, sistemas o procedimientos utilizados en la
ejecución de las tareas, así como las maquinarias, equipos,
herramientas y útiles de trabajo, a las características de los
trabajadores y trabajadoras, y cumpla con los requisitos
establecidos en las normas de salud, higiene, seguridad y
ergonomía.
3. Preste protección a la salud y a la vida de los trabajadores y
trabajadoras contra todas las condiciones peligrosas en el
trabajo.

42
4. Facilite la disponibilidad de tiempo y las comodidades
necesarias para la recreación, utilización del tiempo libre,
descanso, turismo social, consumo de alimentos, actividades
culturales, deportivas; así como para la capacitación técnica
y profesional. Impida cualquier tipo de discriminación.
5. Garantice el auxilio inmediato al trabajador o el trabajador
lesionado o enfermo.
6. Garantice todos los elementos del saneamiento básico en los
puestos de trabajo, en las empresas, establecimientos,
explotaciones o faenas, y en las áreas adyacentes a los
mismos.

43
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Modalidad de la Investigación

Todo trabajo de investigación que se realice en determinado

momento, tiene como prioridad fundamental su importancia en los hechos y
relaciones que den como validez los resultados obtenidos o descubrimientos
de nuevos conocimientos que alcancen un grado superior de exactitud y
confiabilidad. Es oportuno señalar que este proyecto se llevará a cabo para
el logro de la propuesta, esta investigación estará enmarcada bajo la
modalidad de proyecto factible la cual se fundamentará en el análisis que
conllevará a la solución de un problema de manera práctica, que permitirá
acceder a beneficios en diferentes áreas del día a día. A tal efecto, en el
Manual de Trabajo Especial de Grado del I.U.P.S.M. (2015), muestra lo
siguiente:

La modalidad de proyecto factible consiste en la propuesta

de un modelo funcional viable, o de una solución posible a un
problema de tipo práctico, con el objeto de satisfacer
necesidades de entes específicos (institución, comunidad,
grupo social, persona en particular, entre otros). (p.7)

Con base a lo anterior, a través de ésta modalidad se obtuvo un mejor

análisis de cada una de las partes que conforman el proceso a la gestión de
mantenimiento que presenta actualmente la empresa Suministros Marben
C.A., ubicada en Maturín estado Monagas. Se realizará en el ambiente
natural donde conviven las personas y las fuentes consultadas, de las cuales
se obtuvieron los datos relevantes; estos fueron analizados entre individuos,

44
grupos y coordinadores de los departamentos, pretendiendo cubrir las
necesidades en las áreas de organización, control de las actividades y
equipos de mantenimiento.

Diseño de la Investigación

Asimismo, el estudio se apoyó en una investigación de campo. Según

Arias (2006) expresa que: “La investigación de campo es aquella que
consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados
o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios) sin manipular o
controlar variable alguna”, (p. 26). Se dice que se fundamentó en ella debido
a que los datos fueron recaudados con distintas técnicas e instrumentos en
la propia organización objeto de estudio.

Tipo de Investigación

El tipo de investigación con la cual se identifica esta propuesta es de

nivel descriptivo. Según señala Hurtado (2010): “En la investigación
descriptiva el propósito es exponer el evento estudiado, haciendo una
enumeración detallada de sus características, de modo tal que en los
resultados se pueden obtener dos niveles, dependiendo del fenómeno y del
propósito del investigador” (p. 101). De acuerdo a lo antes mencionado, este
tipo de investigaciones busco lograr caracterizar un objeto de estudio o una
situación concreta, combinada con ciertos criterios de clasificación que le
permitan obtener un mayor nivel de profundidad en la indagación. En este
caso se consideró de este nivel ya que se realizó una detallada exposición
de la gestión de mantenimiento actual en la empresa Suministros Marben,
C.A., con el fin de conocer con claridad su desenvolvimiento.

45
 Unidad de Estudio

Representa el conjunto de unidades individuales de cosas que se

encuentran en una situación determinada. Landeau (2010), indica que: “en
cualquier investigación es necesario determinar los elementos finitos o
infinitos acerca de los que se va a hacer el estudio”. (p.50). En este sentido,
la unidad de estudio viene a ser en esta investigación la creación del sistema
de gestión de mantenimiento para la empresa Suministros Marben, C.A.,
además se manejó una población referencial conformada por una totalidad
de (8) trabajadores de la empresa.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Estas técnicas se conforman por un proceso que comprende varios

aspectos como la clasificación, la codificación, el análisis, la interpretación y
cálculo de la información recaudada. Con la finalidad de dar respuesta a los
factores y causas que se generan al momento de analizar e interpretar toda
la información recaudada. Con las técnicas de recolección de datos, se
adquiere la información acerca del fenómeno de estudio, donde para
alcanzar los objetivos planteados se recogieron los datos por medio de las
siguientes técnicas:

Observación Directa

Hurtado, J (2010), señala que: “Esta constituye un proceso de

atención, recopilación, selección y registro de información, para el cual el
investigador se apoya en sus sentidos Vista, oídos, sentidos, Kinestésicos y
cenestésicos, olfato, tacto”, (p.448). La observación sirvió para verificar el
desarrollo de las actividades directamente en el sitio donde se ejecutó, para
así identificar acciones sujetas a mejoras, se aplicará esta por medio e
inspección en campo teniendo como objetivo principal observar el estado en

46
que se encuentra la empresa, los equipos y maquinarias, lo cual permitirá
tener una mayor interrelación con los procesos, estilos y formas de trabajo
utilizados por el personal involucrado en las diversas actividades inherentes
al desarrollo de la propuesta.

Entrevista no Estructurada

Para esta propuesta de creación de un departamento de

mantenimiento en la empresa Suministros Marben, C.A., funciona de mejor
manera elaborando entrevistas no estructuradas con el personal que labora
en el lugar a estudiar, definiendo así una entrevista no estructurada a aquella
en la que se trabaja con preguntas abiertas, sin un orden preestablecido,
adquiriendo características de conversación. Esta técnica consiste en realizar
preguntas de acuerdo a las respuestas que vayan surgiendo durante la
entrevista. Hurtado, J (2010), señala que: “Esta consiste en formular
preguntas de manera libre, con base a las respuestas que va dando el
interrogado, no existe estandarización del formulario y las preguntas pueden
variar de un interrogado a otro”. (p.462). Esta característica indica que no
existen preguntas frecuentes, ni programadas, teniendo así un diálogo
abierto sobre las necesidades de la organización.

Revisión Documental

La revisión documental es una técnica que todo investigador debe

utilizar, ya que permite recurrir al acopio de libros, revistas, tesis, guías,
correo electrónico, internet y documentales para recolectar información
importante y requerida sobre el tema que se está estudiando, para obtener
un amplio conocimiento y variedad de soluciones, atacando así con bases
sólidas a la problemática. Con respecto a este tema, (Sabino, 2008) afirma
que “Es el proceso mediante el cual la aplicación de métodos científicos,
procura obtener información relevante, fidedigna e imparcial, para extender,

47
verificar, corregir o aplicar el conocimiento” (p.19). Explicando la importancia
de recaudar, recopilar y adjuntar información para así tener más
conocimiento al momento de aplicarla en la investigación y no dejar ninguna
interrogante a la deriva.

Técnicas de Análisis y Procesamiento de Datos

Hurtado, J (2010), establece con relación a las técnicas de análisis, “El

análisis, constituyó un proceso que involucra la clasificación, el
procedimiento y la interpretación de la información obtenida durante la
recolección de datos” (p.505). Esto básicamente con el fin de hacer
conclusiones a la investigación para de esta forma dar respuesta a los
factores y causas que se generan al momento de analizar e interpretar toda
la información.

Análisis de Contenido

El análisis de contenido viene dado por la revisión de libros, revistas,

publicaciones, entre otros, que tengan relación a la temática de estudio,
según Hurtado, J. (2010) Señala que: “el análisis de contenido integra
diversos recursos que permiten abordar el evento de estudio, hechos, textos,
autores, video, cine, con el interés de profundizar en su comprensión” (p.
506). En este orden de ideas, se usó la revisión de contenidos, cuya base se
encuentre dirigida o relacionada al tema propuesto, formando entre ese
compendio de información publicada, los diversos recursos bibliográficos que
la respalden para buscar aportes a la disertación, así también, la selección
se definió por los contenidos que en la actualidad sean representativos y
capaces de indagar en el tema profundamente.

48
 Diagrama de Flujo

“Es una representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan

para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o
bien una combinación de ambos”. [Documento en línea, (p. 2)]. En este punto
se puede decir que un diagrama de flujo será la representación diagramática
que muestra la serie de las operaciones y en que secuencia se deben
realizar para conseguir la solución del problema planteado anteriormente
ofreciendo una descripción visual de las actividades implicadas en el
proceso, mostrando la relación secuencial ente ellas, facilitando la rápida
comprensión de cada actividad y su relación con las demás.

49
 CAPÍTULO IV

RESULTADOS

Situación actual que presenta la empresa en relación a la gestión de

mantenimiento

La empresa SUMINISTROSMARBEN, C.A dedicada a la contratación

de las obras y servicios relacionados con el área de mantenimiento, en la
actualidad vienen presentando deficiencias en relación a la organización de
la gestión de mantenimiento, causado en la carencia del sistema de gestión
de mantenimiento, evidenciando, asimismo, carencias en la administración
de las órdenes de trabajo y de formatos para llevar la gestión de
mantenimiento; la carencia de un sistema de gestión de mantenimiento que
pueda encausar las funciones, el diseño documental y la metas de la
organización departamental, en concordancia con sus activos, equipos y
maquinarias, estos no poseen ningún tipo de sistema de gestión de
mantenimiento que ayuden a prevenir las fallas en estos.

Figura 8. Ubicación de la empresa

50
 Mediante la observación directa, visitas de campos, revisiones a los
procedimientos, libros de activos fijos, catálogos e instructivos empleados por
el personal de mantenimiento deSUMINISTROSMARBEN, C.A, se obtuvo la
información necesaria acerca de las características y capacidades de trabajo
de los equipos que intervienen en el área, además del conocimiento de
algunos aspectos relacionados con su funcionamiento dentro del proceso,
cuenta en su proceso productivo con equipos, los cuales son de vital
importancia, ya que si no se encuentran en condiciones óptimas para operar
puede detenerse el proceso y esto genera pérdidas a la empresa.

Figura 9. Área de vehículos Figura 10. Área de desarmado

Figura 11. Área de lavado Figura 12. Entrada de vehículos

51
 En este sentido la organización de mantenimiento, no está delimitada
dentro de la empresa, donde se definen algunas responsabilidades para
ésta. Se tiene documentación escrita de los roles y responsabilidades para
los diferentes puestos de trabajos requeridos en los departamentos que no
están a la vista de los trabajadores dentro de la organización de
mantenimiento.
Los recursos asignados no son adecuados, a fin de que la función
pueda cumplir con los objetivos planteados, las personas asignadas a
mantenimiento cuentan con poco apoyo, aun cuando poseen autoridad y
autonomía para el desarrollo, cumplimiento de las funciones y
responsabilidades establecidas. La Organización de mantenimiento no posee
un sistema de información que le permita manejar la información referente a
mantenimiento, para la toma de decisiones (registro de fallas, programación
de mantenimiento, estadísticas, horas hombre, costos, información sobre
equipos, entre otras).

Figura 13, Maquinarias dañadas por falta de mantenimiento

Las estrategias convencionales de la empresa son de reparar cuando se

produzca la avería, y. por ello, se plantea llevar a cabo procesos de
prevención de estas averías mediante un adecuado plan de mantenimiento
que contenga los aspectos esenciales para su implementación. Además no

52
se tiene registrado un pronóstico de la carga de mantenimiento, este es un
proceso que sirve para predecir la cantidad de trabajo para el mantenimiento,
la carga se da en función de la edad del equipo, el nivel de uso, la calidad del
mantenimiento, factores climáticos y las destrezas de los trabajadores del
mantenimiento, por lo que estos factores se vuelven esenciales para
alcanzar un nivel deseado de eficiencia y utilización de recursos.
La empresa requiere un organigrama por departamentos actualizado donde
se definan por escrito las descripciones de cargos con su correspondiente
asignación de responsabilidades. Esta necesita una estructura técnica
administrativa para la recolección, depuración, almacenamiento,
procesamiento y distribución de la información, debido a que la función de
mantenimiento no está definida dentro en un departamento específico; por lo
que no están establecidas por escrito las funciones y responsabilidades para
los diferentes componentes dentro de la organización de mantenimiento.
La carencia de la función de Planificación de mantenimiento: no permite
ejecutar los planes o programas de mantenimiento; establecer un orden de
prioridades para la ejecución de las acciones necesarias para llevarlo a cabo;
y a los sistemas solo se les repara cuando fallan (política de mantenimiento
correctivo o por avería, adoptado porSUMINISTROSMARBEN, C.A,). Con
relación al control y evaluación no se cuenta con un registro de información
del historial del equipo (datos estadísticosde tiempos de parada y de
reparación, registros de fallas y causas). Aunado a esto, no existe un sistema
de codificación lógica y secuencial que permita registrar información del
proceso, o de cada línea, maquinaria o equipo.
SUMINISTROSMARBEN, C.A, aplica el mantenimiento correctivo o por
avería, ya que los equipos se reparan cuando fallan. No existe un registro de
uso de materiales, equipos, repuestos y herramientas y en muchas
ocasiones el personal no se encuentra capacitado para afrontar cualquier
falla que se presente. La empresa no cuenta con un personal especializado
de mantenimiento para resolver problemas mayores que se presenten en los

53
equipos o instalaciones, y no existen planes de adiestramiento que les
permitan mejorar y adquirir nuevos conocimientos a los operadores de dichos
equipos. La organización de mantenimiento no posee todos los equipos,
herramientas e instrumentos necesarios para llevar a cabo las acciones de
mantenimiento. En la figura 15 se muestra el flujo de la empresa

Trabajos
preliminares

Rubro (tipo de
obra

Fabricados
Partidas Materiales
contractuales. Comprados
Insu

Propia Proceso
Insumos Mano de
obra Subcontratista

Propia Frentes

Equipos y
herramientas Comprados
Obra terminada

Alquilados

Figura 15. Flujo de Proceso Productivo

Como se puede observar en el diagrama anterior, Los Equipos y

Herramientas forman parte de los insumos que hacen posible laejecución de

54
la obra, nos centraremos en los Equipos y Maquinaria propia que tiene la
empresa, y de que forma la mantenibilidad de estos, puede hacer que
trabajemos con mayor Eficiencia y así obtener mayor rentabilidad.

Disponibilidad Actual de Equipos

A continuación se presenta un análisis de data histórica basado en 01 Año, el

periodo corresponde a Marzo del 2017 hasta Febrero del 2018.

Cuadro 1.
Registro Marzo 2017-Febrero 2018
Registro (Marzo 2017-Febrero 2018)
GRUPOS Unidades T. Programad T. Real T. parada Disponibilidad
(Horas) (Horas) (Horas) (%)
Equipos de 12 20,592.00 12,979.20 7,612.80 63.03%
Excavación
Minicargadores 8 13,513.50 10,356.30 3,157.20 76.64%
Rodillos 8 333.00 176.00 157.00 52.85%
Compactadores
Compresores 4 2,310.00 1,537.10 772.90 66.54%
Concrete Mixer 1 264.00 220.00 44.00 83.33%
TOTAL 33 37,012.50 25,268.60 11,743.90 68.27%

Como se observa en el cuadro, al analizar la data correspondiente a 01 año

podemos afirmar que la disponibilidad comparada al análisis de data de 06
meses es similar a la hallada en el análisis preliminar en la que se obtuvo
una disponibilidad general de 67.61%. Aun así se tiene Disponibilidad total
de 68.27% lo cual está muy por debajo del promedio aceptable el cual debe
ser mayor al 90%. El punto más alto es alcanzado por los Minicargadores
con 76.64% y los Rodillos compactadores con la Disponibilidad Actual más
baja con un valor de 52.85%.

55
Grafico 1. Disponibilidad Actual de Equipos

Los Equipos de excavación son los más importantes, debido a que de ellos
depende la ejecución de la primera partida contractual en la mayoría de
Obras de Movimiento de Tierras y Excavación. Su reemplazo por una parada
se ve reflejado en tiempo y muchas veces altos costos de alquiler de
maquinaria si los tiempos de reparación de las maquinas propias son
prolongados. Vemos que su valor de disponibilidad en los últimos 12 meses
es de 63.03% el cual con la presente propuesta se podría incrementar
sustancialmente. Los datos anteriormente presentados fueron obtenidos
directamente de la empresa, y evaluados por tipo de Equipos,
comenzaremos detallando la data de los Equipos de excavación los cuales
son presentados a continuación.

Disponibilidad de Equipos de Excavación

La empresa trabaja con diferentes marcas en sus equipos de excavación,
dentro de las cuales tenemos JCB, TEREX, CAT y JHON DEERE
Cuadro 2.

56
 Disponibilidad de Equipos de ExcavaciónMarzo 2017-Febrero 2018
TIEMPO PROGRAMADO
Marca Equipos Modelo Año T. Prog T. Real T.parada Disponib
(%)
JCB Retroexcavadora 3C 2013 1,930.5 1,772.2 158.3 91.80
JCB Retroexcavadora 3C 2013 1,930.5 1,566.7 363.8 81.16
JCB Retroexcavadora 3C 2010 1,287.0 581.8 705.2 45.20
JCB Retroexcavadora 3CX 2009 1,287.0 720.0 567.0 55.94
JCB Retroexcavadora 3CX 2011 1,930.5 1,488.0 442.5 77.08
JCB Retroexcavadora 3CX 2011 1,930.5 1,417.0 513.5 73.40
TEREX Retroexcavadora TX760b 2007 1,930.5 977.3 953.2 50.62
TEREX Retroexcavadora TX760b 2009 1,930.5 852.5 1,078.0 44.16
TEREX Retroexcavadora TX760b 2009 1,287.0 599.0 688.0 46.55
JHON Retroexcavadora 310 2001 1,287.0 737.3 549.7 57.29
DEERE
CAT Excavadora 320 2002 1,930.5 1,004.2 926.3 52.02
CAT Excavadora 330BL 2005 1,930.5 1,263.4 667.1 65.44
20,592.00 12,979.20 7,612.80 63.03

Como resultado del análisis de disponibilidad de los Equipos de excavación

que hemos agrupado se tiene un total de 63.03% la cual es una cifra
alarmante, ya que los equipos de excavación representan una gran cuota en
la mayor cantidad de obras, la gestión de su disponibilidad podría reducir
costos de una manera positiva en todo tipo de ejecución de obras. En el
cuadro de disponibilidad de Equipos de Excavación se observa que los
Equipos con menor antigüedad son los que presentan mayor disponibilidad,
esto se debe a que presentan menos fallas por ser relativamente nuevos,
conforme van pasando los años y las horas deuso, las paradas correctivas
disminuyen cada vez más la disponibilidad de los mismos.

57
Grafica 2. Disponibilidad de Equipos de Excavación (Marzo 2017 – Febrero
2018)

Disponibilidad de Minicargadores

Siguiendo con el análisis del estudio se presenta a continuación la data

correspondiente a los Minicargadores, los cuales son indispensables en todo
tipo de obra, ya que su versatilidad permite traslado y manejo de materiales
en espacios reducidos.En cuanto a marcas de Equipos Minicargadores,
SUMINISTROSMARBEN, C.A trabaja con las siguientes Marcas: JCB,
BOBCAT y CATERPILLAR.

58
Cuadro 3.
Disponibilidad de MinicargadoresMarzo 2017-Febrero 2018
TIEMPO PROGRAMADO
Marca Equipos Modelo Año T. Prog T. Real T.parada Disponib
(%)
JCB Minicargador 260 2013 1,930.5 1,583.6 346.9 82.03
JCB Minicargador 260 2011 1,930.5 1,476.3 454.2 76.47
JCB Minicargador 260 2012 1,930.5 1,287.6 642.9 66.70
BOBCAT Minicargador S630 2009 1,287.0 786.3 500.8 61.09
BOBCAT Minicargador S650 2008 1,287.0 947.2 339.8 73.60
JCB Minicargador 225 2011 1,287.0 1,102.6 184.4 85.67
CAT Minicargador 246C 2014 1,930.5 1,504.1 426.5 77.91
CAT Minicargador 246C 2013 1,930.5 1,668.7 261.8 86.44
13,513.50 10,356.30 3,157.20 76.64

Al analizar la data de disponibilidad de los 08 Mini-cargadores que tiene la

empresa, arroja una disponibilidad total de 76.64%, si bien es cierto es la
cifra más alta en cuanto a la agrupación de Equipos, siguen muy por debajo
de la Disponibilidad deseada. A modo de facilitar el análisis de Disponibilidad
de los Minicargadores, se presenta una gráfica de barras en la cual podemos
observar la disponibilidad individual de los 08 Equipos mencionados.

Grafica 3.Disponibilidad de Mini-cargadores (Marzo 2017 – Febrero 2018)

Análisis de las fallas presentes con el objeto de identificar las causas
que lo originan.

59
Luego de realizados los diversos análisis previos, análisis de data, análisis
de tiempo de parada, análisis de capital humano, a continuación se presenta
un diagrama donde se presentan las posibles causas de la mala gestión que
se viene llevando en el mantenimiento de los Equipos de la empresa
SUMINISTROSMARBEN

Mano de Métodos
obra

Falta de planes
de Mtto de Tercerización
equipos de correctivos Ausencia de histórico de Mtto
complejos
No se cumplen los planes de Mtto Falta de formatos
Operadores de
equipos Capacitación de operadores
nocalificados Variedad de
No se tiene frecuencia proveedores Deficiencias en
de Mtto preventivo la gestión de
Mtto de
Falta de engrase de No existe sistema de equipos críticos
equipos diagnóstico de
indicadores
Inexistencia de
herramientas
Repuestos adecuadas para Las condiciones de
críticos el Mtto obra no son adecuadas
para el Mtto
Stock de kit de
Mtto

Materiales Medio Equipos y

Ambiente Maquinarias

Figura 15. Diagrama de Ishikawa (Principales Problemas)

Como se observa en el diagrama anterior en base al método de las 5M se

identificaron las respectivas sub-causas de la mala gestión en el área de
mantenimiento, las cuales se analizaran más adelante.

60
Cuadro 4.
Sub causas
SUB-CAUSAS Puntuación Acumulado % Acum. 80-20
Falta de Planes de Mtto 9 15.8% 9 80%
No existen sist. De 8 29.8% 17 80%
diagnóstico de indicadores
de Mtto
No se cumplen los planes de 7 42.1% 24 80%
Mtto
Tercerización de correctivos 6 52.6% 30 80%
complejos
Operadores de Equipos no 6 63.2% 36 80%
calificados
Falta de formatos, registros, 5 71.9% 41 80%
OT
Repuestos críticos 3 77.2% 44 80%
Falta de engrase de Equipos 3 82.5% 47 80%
Inexistencia de herramientas 3 87.7% 50 80%
adecuadas
Stock de Kit de Mtto 3 93.0% 53 80%
Ausencia de histórico de 2 96.5% 55 80%
Mtto
Variedad de proveedores 1 98.2% 56 80%
Condiciones de obra no 1 100.0% 57 80%
aptas para trabajos de Mtto

Como se puede observar en el cuadro anterior, las puntuaciones elevadas

de algunas subcausas nos muestran ya con anticipación cuales son las más
importantes, igualmente se procedió a obtener los problemas que suman el
80% y cuales quedan fuera de ese porcentaje. A continuación se presenta el
Diagrama de Pareto Obtenido

61
Gráfica 4. Diagrama de Pareto

62
El diagrama de Pareto nos muestra las principales Sub-causas del problema
de mala gestión en el Área de Mantenimiento de la empresa
SUMINISTROSMARBEN, C.Alos cuales principalmente nacen por la falta de
un sistema de gestión de mantenimiento. Aparentemente con la solución de
este primer problema, se obtendría mayor control de las siguientes causantes
del problema.
Al hacer un análisis exhaustivo de cada uno de estos se obtiene que, para
el caso de la Mano de Obra, la falta de personal para realizar algunas
actividades de la unidad, como es el caso del mecánico el cual no se
encuentra como un personal fijo de la empresa, descuido del trabajador en el
momento de realizar sus labores y desconocimiento de alguna labor por
parte del personal. Estas pueden ser las subcausas de la problemática
planteada.
Por otro lado, la Maquinaria que estos utilizan para realizar su trabajo,
como son: SIMI (Sistema Integral de Mantenimiento Industrial) el cual es un
programa utilizado para realizar las actividades como son planificar y
programar las tareas de mantenimiento, se encuentra obsoleto y algunos de
sus módulos no están completamente activos; el vehículo automotriz utilizado
para el transporte y distribución de los materiales, resulta insuficiente para el
trabajo que se realiza en la unidad; al igual que las computadoras, que se
hallan limitadas para la cantidad de personas que allí labora. De igual
manera, estas circunstancias pueden ser el origen del inconveniente
presentado.
Por último, los Métodos utilizados para realizar las actividades en la
superintendencia, pueden ser el motivo más resaltantes para originar dicho
problema, donde en algunas oportunidades el personal debe realizar
actividades adicionales que no se precisan en su descripción de Cargo; De
igual forma existe cierto descontrol en la recepción de las solicitudes de
trabajo, porque no existe un personal encargado de tal actividad; el
procedimiento es transgredido, en algunos casos no se realizan, de acuerdo

63
al manual de normas y procedimientos; así mismo las reuniones, en ciertas
ocasiones, no se ejecutan, por indisponibilidad de los asistentes o por
paradas de la empresa; en algunos casos, los repuestos son adjudicados
inoportunamente al personal responsable de la ejecución de los trabajos, en
ciertas oportunidades.
La disponibilidad de equipos y maquinarias se ha visto afectada por el alto
índice de fallas que actualmente presentan los equipos, principalmente los
cargadores frontales, producto de la disminución del promedio de vida útil de
estos, la falta de seguimiento del programa de mantenimiento preventivo y de
las variables operacionales de funcionamiento.Los equipos Payloaders
deben tener una alta disponibilidad para asegurar la productividad en las
operaciones, para ello se obliga a disminuir las fallas considerando la mayor
mantenibilidad y fiabilidad de las máquinas.

Lineamientos a seguir en el sistema de gestión de mantenimiento

El Proyecto SIGEMA (Sistema de Gestión de Mantenimiento) es una

metodología desarrollada por ACCENTURE, “Compañía Global de Servicios
de Consultoría, Tecnología y Outsourcing” dedicada a convertir
organizaciones en negocios de alto desempeño. Esta metodología de gestión
de mantenimiento busca optimizar los procesos productivos, mejorar la
gestión del Departamento de Mantenimiento y alcanzar los objetivos
corporativos de rentabilidad, seguridad, calidad, confiabilidad y
disponibilidad, logrando la máxima eficiencia en la cadena productiva,
planteándose los siguientes objetivos:
Llevar el mantenimiento de las plantas a un Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad.
Concentrar los esfuerzos en el levantamiento de la información necesaria
para la planificación, ejecución y gestión del mantenimiento y suministros. 
Parametrización del Sistema.

64
 Lograr estabilidad y continuidad en los procesos, garantizando la calidad
de los productos, la seguridad del personal y protección ambiental.
Reducir costos operacionales de mantenimiento.
Identificar oportunidades de sustitución de repuestos de importación a
través del desarrollo de proveedores nacionales.
Capacitar personal para realizar las labores del Departamento de
Mantenimiento. La metodología se desarrolla en 6 fases, cada una de las
cuales se encargan de estudiar a detalle los equipos de las líneas de
producción, sus partes y modos de falla, y elaboración de planes de
mantenimiento que se adapten a las necesidades reales de la empresa. (Ver
figura 16) SIGEMA es en sí una guía para la realización de actividades y
cumplimiento de objetivos, por lo que fue utilizada como procedimiento
experimental para el desarrollo el trabajo aquí expuesto.

Figura 16. Fases de la Metodología SIGEMA

65
 Debido a la gran cantidad de información y nivel de detalles que se
maneja, la metodología utiliza diversas herramientas para la recolección de
datos y seguimiento de avance del proyecto. A continuación se presentan los
objetivos, pasos a seguir y las herramientas a utilizar en cada una de las
fases.

Cronograma y seguimiento de Actividades

Para llevar el seguimiento de las actividades realizadas y medir el avance

del proyecto, se utiliza un cronograma realizado en MS Project. En este
cronograma se especifican las líneas a trabajar, los responsables, las
actividades comprendidas en cada fase y el tiempo estipulado para su
realización. De esta manera, mensualmente un supervisor de
SUMINISTROSMARBEN, C.A tiene la posibilidad de medir el avance logrado
en ese período y verificar que no se genere ninguna brecha a lo largo de
todo el proyecto, tomando en cuenta las áreas de la empresa a las cuales
van a ser aplicada la metodología y el tiempo de duración del proyecto, estas
variables son definidas por la Coordinación. En este tiempo se distribuyen las
actividades a realizar en cada fase, de forma tal, que la metodología sea
aplicada a una línea de mantenimiento a la vez y esté concluida antes de
iniciar con la siguiente.
Adicionalmente, se cuenta con una herramienta de seguimiento de
mantenimiento, para medir los niveles de las fases que se encuentran
completamente finalizados. La herramienta está condicionada a no sumar
puntuaciones de las fases o actividades hasta no completar la fase o nivel
anterior. Ambas herramientas, proporcionan los datos necesarios para
alimentar los gráficos consolidados de avance de proyecto, cantidad de
trabajo y logro de metas, que mide el desempeño del equipo.

66
 Aplicación de la Metodología SIGEMA

De forma general, a lo largo de todas las fases, la metodología comprende

de cuatro actividades identificadas como: levantamiento de información,
llenado de la herramienta de la metodología, validación por el personal de
planta y actualización del sistema SAP.

Fase 1. Formación del Equipo de Trabajo.

Tiene como objetivo reunir todos los recursos necesarios para iniciar y
sustentar las actividades, tomando en cuenta los recursos humanos, técnicos
y el espacio físico. La fase comprende las siguientes actividades:
1. Designación del personal y/o contratado. Debe realizarse la
contratación del personal que formará parte del equipo SIGEMA, además
realizar la designación del Líder y Colíder del equipo del personal de planta.
El compromiso debe quedar reflejado en minuta y divulgado vía correo con
los involucrados.
2. Designación de especialistas. El Departamento de Mantenimiento debe
establecer en conjunto con los Jefes de Áreas (Mantenimiento, Planificación,
Calidad, Servicios Compartidos, Producción y Costos) y Equipo SIGEMA, el
grupo de especialistas que formaran parte del grupo multidisciplinario. El
compromiso debe quedar reflejado en minuta y divulgado vía correo con los
involucrados.
3. Plan de divulgación del proyecto. Disponer de un plan de trabajo
dinámico con estrategias de divulgación a todas las áreas operativas
involucradas en la implantación del cambio de Cultura de Mantenimiento
iniciado con SIGEMA.

67
 Fase 2. Levantamiento de línea productiva.

Esta fase comprende la actualización de diagramas de procesos y el

levantamiento de información de los equipos mantenibles que conforman las
líneas productivas. Para esto se establecen 4 actividades que se muestran a
continuación:
1. Levantamiento de Diagramas de Procesos
-Recopilación de información existente de los Diagramas de Procesos.
-Levantamiento en campo de los diagramas de procesos.
-Elaboración y/o actualización de los Diagramas de procesos.
-Validación de la data Obtenida.
2. Herramienta de Levantamiento de Equipos -Recopilación de
información de los equipos existentes en el sistema SAP.
-Levantamiento en campo de los equipos mantenibles.
-Comparación entre lo existente en físico y lo existente en el sistema, de
los equipos mantenibles.
-Levantamiento de información técnica de los equipos. Este punto abarca
la recopilación de las siguientes especificaciones:
- Ubicación técnica.
- Clase de Objeto.
- Clase de Equipo.
- Especificaciones del Equipo: Fabricante, modelo, serial y capacidad.
- ¿Es Mantenible?
- ¿Tiene Manual? -Llenado de la herramienta de Levantamiento de
equipos.
3. Validación del listado definitivo e información técnica de los equipos:-
Realizar cronograma de sesiones de trabajo, con los expertos de planta. -
Validación del listado definitivo de los equipos (Revisión y aprobación de los
equipos de la línea).
4. Actualización del sistema SAP R/3:

68
 -Creación y modificación de Equipos.
-Actualización de información técnica de los equipos en el sistema SAP.

Fase 3. Clasificación de Equipos.

Esta fase tiene el objetivo de clasificar los equipos según su criticidad de

mantenimiento, tomando en cuenta el impacto de sus fallas sobre la
seguridad, calidad y continuidad operativa de forma global. La asignación de
criticidad requiere el aporte del grupo multidisciplinario, el personal del
departamento de mantenimiento y del equipo SIGEMA, lo que la hace muy
dinámica. Debido a esto, es importante la planificación de sesiones de
trabajo, tanto para la asignación de criticidad como para la validación de los
resultados. Para la asignación de criticidad se toman en cuenta los criterios
definidos y evaluados en tres niveles. Para la jerarquización se utiliza un
modelo dicotómico del tipo cualitativo, En él son utilizadas las puntuaciones
asignadas en cada criterio para establecer la criticidad del equipo siguiendo
el modelo.

Figura 17. Modelo dicotómico para asignación de Criticidad de

Mantenimiento

69
 1. Criticidad de Equipo “A”: En esta clasificación se incluyen los equipos
cuyas fallas pueden producir una parada completa de las operaciones del
establecimiento o la línea productiva. De igual forma se consideran los
modos de falla, riesgos cuyas consecuencias pudieran causar más de una
fatalidad en un solo evento en su normal operación, resultar graves, muy
graves, mortales o catastróficas.
La falla del equipo tiene repercusiones significativas sobre la seguridad
pudiendo causar discapacidad total o absoluta en forma permanente en un
solo evento a mas de una persona; en calidad y el medio ambiente en donde
se genere un derrame, vertimiento o emisión de materiales peligrosos
(Corrosivos, reactivos, radiactivos, explosivos, tóxicos, inflamables, irritantes,
polimerizantes), cuya concentración se iguale o supere los límites máximos
permitidos por las normas legales y no pueda ser recolectado o confinado
con impacto severo en el ambiente y/o la comunidad.
2. Criticidad de Equipo “B”: En esta clasificación se incluyen los equipos
cuyas fallas pudieran causar una interrupción parcial del proceso productivo
en donde se genere pérdidas en días de producción y afecte las ventas en
alguna de las categorías. La falla del equipo pudiera comprometer la calidad o
cantidad producida. De igual forma se consideran los riesgos cuyas
consecuencias son de mediana intensidad. La falla del equipo tiene
repercusiones moderadas sobre la seguridad de las personas pudiendo
causar discapacidad temporal con pérdida de tiempo; en calidad y el medio
ambiente en donde la Contaminación sea reversible e interna a la planta y
cuya concentración se iguale o supere los límites máximos permitidos por las
normas legales pudiendo ser recolectado o confinado.
3. Criticidad de Equipo “C”: En esta clasificación se incluyen los equipos
cuyas fallas pudieran causar una interrupción parcial del proceso productivo
en donde se genere pérdidas en días de producción sin afectar las ventas en
ninguna de las categorías. La falla del equipo no trae consecuencias
relevantes para el proceso productivo. De igual forma se consideran los

70
riesgos cuyas consecuencias son Leves. La falla del equipo tiene
repercusiones leves sobre la seguridad de las personas pudiendo causar
incidentes sin pérdida de tiempo; en calidad y el medio ambiente en donde la
contaminación sea reversible e interna a la planta y cuya concentración no
esté por encima de los límites máximos permitidos por las normas pudiendo
ser recolectado o confinado. Las actividades comprendidas en la presente
fase son las siguientes:
1. Planificación y control de sesiones de trabajo con el Grupo
Multidisciplinario.
2. Llenado de la Herramienta de clasificación de los equipos: Se asigna la
criticidad de los equipos por parte del equipo multidisciplinario, donde se
evalúan cada uno de los criterios y se llena la herramienta.
La herramienta realiza la clasificación según el valor de criticidad y el
modelo dicotómico, obteniendo así la clasificación de los equipos.
3. Validación de la data obtenida.
4. Actualización del indicador ABC en SAP

Fase 4. Árbol de Componentes.

El objetivo de la presente fase es elaborar el despiece de los equipos y

conjuntos mantenibles de la línea de producción. Comprende el
levantamiento de información de los despieces de los equipos y su
actualización en el sistema. Incluye la creación y/o modificación de
materiales en el sistema, y la actualización de la inteligencia de materiales. A
continuación se presenta los pasos a seguir para la aplicación de la
metodología.
1. Levantamiento de información de equipos y conjuntos sujetos a lista de
materiales

71
 Recopilación de Información Existente de Despieces de Equipos y/o
Conjuntos Mantenibles en el Sistema SAP R3, Manuales, Catálogos, Internet
u otras plantas del grupo.
 Recopilación de Información Existente de Despieces de Equipos y/o
Conjuntos Mantenibles en Campo.
 Documentación del Levantamiento de las Listas de Materiales en Físico y
Electrónico de Equipos y/o Conjuntos Mantenibles
2. Herramienta árbol de componentes
 Definición de los Conjuntos y Materiales que pertenecen a cada equipo.

Figura 18.Representación de la Estructura técnica de los equipos

 Validación con los técnicos de la Data Obtenida

 Revisión de data maestra de materiales provenientes de despieces de
equipos.
 Llenado de la Herramienta Árbol de Componentes.
3. Validación y actualización de data maestra de planificación.  Llenado
de la Herramienta de Modelo de Inventario.
4. Actualización de materiales y lista de materiales en el sistema SAP.
 Creación de Nuevos Materiales en el Sistema SAP R3.

72
  Creación y/o Modificación de Listas de Materiales en SAP R3.
 Actualización de Vistas de Planificación de los materiales.
 Cargar las listas de materiales a los equipos en SAP R/3.

Fase 5. Clasificación de Fallas.

El objetivo de esta fase es definir, documentar y clasificar las fallas de los

equipos y conjuntos mantenibles de la línea, para conocer y asignar el tipo
de mantenimiento a aplicar. Esta fase se basa en la metodología MCC y
comprende la realización de un AMEF (Análisis de Modos y Efectos de
Fallas) y la actualización de los perfiles de catálogos en el sistema SAP. A
continuación se especifican los pasos a seguir para el cumplimiento de la
fase:
1. Levantamiento de Fallas El levantamiento de información se realiza
considerando manuales y catálogos, AMEF previamente realizados, avisos
B1 y B2 del sistema SAP, conocimiento de mecánicos, operadores,
supervisores y planificadores de mantenimiento. Se busca conocer las fallas
que han sucedido en algún momento, las que podrían ocurrir potencialmente
y las que se están previniendo actualmente en los planes y hojas de ruta
existentes.
2. Herramienta del levantamiento de las fallas. Esta herramienta tiene la
función de recopilar la información levantada y sugerir un mantenimiento
aplicar,en ella se describen las siguientes especificaciones:
Función.
Falla funcional.
Modo de Falla.
Efecto de falla.
Tipo de Falla: seleccionar si la falla es del tipo aleatoria o periódica.
Característica de la falla: a este nivel se clasifica la falla según su frecuencia
de aparición y dificultad de detección. (Ver Figura 16, p.73)

73
 Figura 19. Clasificación de falla según tipo y frecuencia de aparición.

Mantenimiento sugerido: La herramienta de levantamiento y clasificación

de fallas de la metodología, una vez señalado el tipo y las características de
la falla, de forma automática sugiere el tipo de mantenimiento a aplicar,
según los esquemas mostrados en las Figuras 17 y 18

Figura 20. Alternativas de Mantenimiento a Aplicar bajo Políticas de la

Empresa

74
  Mantenimiento Preventivo Basado en Condiciones (A): Planificación de
mantenimiento basado en el acompañamiento de la condición del
desempeño delequipo. Es utilizada cuando se dispone de un parámetro que
monitoree el deterioro. Permite maximizar la vida útil de los componentes y la
disponibilidad de los equipos.

Figura 21. Selección del Tipo de Mantenimiento a Aplicar

 Mantenimiento Preventivo Basado en Tiempo (B): Planificación de

Mantenimiento con intervenciones programadas con base en períodos de
tiempo predeterminados, definidos a partir de la probabilidad de ocurrencia
de la falla.
 Mantenimiento Correctivo Planificado (E): Política donde no son
tomadas en consideración acciones predeterminadas para evitar la falla.
Énfasis en la corrección eficiente del problema. Normalmente es utilizada con
base en la disponibilidad económica.
 Mejora (F): Política donde se enfatiza en actuar sobre el proceso de
falla, evitando su reincidencia. Enfoque en introducir facilidades para
monitoreo de parámetros, estabilización de procesos de ocurrencia y
aumentar el TMEF y el desempeño de los equipos.
Mantenimiento a aplicar: la herramienta propone el tipo de mantenimiento
a aplicar, pero queda a facultad del equipo SIGEMA establecer el tipo de

75
mantenimiento, tomando en cuenta la capacidad de mantenimiento de la
planta y opiniones de los expertos.
3. Validación de la data obtenida. 4. Revisión y modificación de los
catálogos de falla a ser cargados en SAP. Se actualizan los perfiles de
catálogos de fallas de los equipos. Los perfiles de catálogo son las fallas
cargadas en el sistema para el reporte de averías en los activos, se realiza
desglosando las partes, síntomas y causas de las fallas, para asociándoselas
en el sistema.
 Partes: son los materiales que fallan cuando se presenta una avería.
 Síntomas: son los indicios de la presencia de una falla en el activo
 Causas: motivo por el cual se presenta una falla.
5. Actualización de la data en SAP R/3 de los catálogos de fallas.

Fase 6. Planes de Mantenimiento.

La creación de los planes de mantenimiento es la parte de más atención

para la gestión de mantenimiento y consta de cuatro etapas: la definición de
actividades de mantenimiento, descripción de actividades, agrupación de
actividades y creación de planes de mantenimiento en SAP.
 Definición de actividades de mantenimiento. Esta actividad consiste en
establecer las actividades de mantenimiento concretas a ser aplicadas a los
equipos una vez determinadas sus fallas y el detalle del procedimiento para
ejecutarlas.
 Descripción de actividades. Se especifica toda la información necesaria
para la elaboración de los planes de mantenimiento como: Mantenimiento a
Aplicar (deducido y aprobado en fase 5), descripción del Mantenimiento
(correctivo, mejora, preventivo, etc.), nombre de la actividad, frecuencia (sólo
en los casos que aplica), parámetros de control (para los mantenimientos
preventivos basados en condiciones), repuestos requeridos, personal
necesario, herramientas especiales necesarias, duración de la actividad,

76
estado de la instalación (definición sobre el estado en el que debe estar el
equipo para la ejecución de la actividad).
 Agrupación de actividades. Se agruparlas las actividades tomando en
cuenta las frecuencias comunes para equipos de un mismo puesto
productivo.
 Creación de planes de mantenimiento en SAP. Una vez validada la
información generada en los pasos anteriores, se verifica que esté toda la
información requerida (Instrucciones de trabajo, materiales, tiempos y
personal necesario para la ejecución y reservas de capacidad de producción
de ser necesario.) y se cargan los planes de mantenimiento en el sistema.
Para la actualización de los planes de mantenimiento es necesario tomar
en cuenta toda la información recopilada en las fases anteriores y ser
realizada en conjunto al planificador y supervisores de mantenimiento. A
continuación se muestran los pasos a seguir de la metodología.
1. Levantar información de los planes de mantenimiento y hojas de rutas
vigentes Recopilar la información existente de Planes deMantenimiento,
Hojas de Ruta, Actividades y Tareas de Mantenimiento de equipos y
conjuntos Mantenibles del Sistema SAP R/3.
2. Herramienta de creación de planes de acción
 Llenar la Herramienta de creación de planes de acción.
 Validar la información obtenida.
3. Herramienta de Agrupación de Actividades.
4. Creación o modificación de planes de mantenimiento y hojas de ruta en
el sistema SAP
 Modificación y/o creación de Hojas de Rutas
 Modificación y/o creación de Planes de Mantenimiento
 Documentación de la fase de creación de planes de mantenimiento:
disponer de unarchivo con el listado definitivo de los planes de
mantenimiento.

77
 Fase Final

El objetivo de esta fase final es asegurar la actualización y completación

de las herramientas de recolección de datos de las fases anteriores, una vez
sea completada la fase 6. Se verifica la creación de los materiales,
capitalización de equipos, optimización de catálogos de falla, los datos de
planificación de materiales, etc. En generar, busca cerrar las brechas
dejadas en las fases anteriores y asegurar la calidad de información y
completa actualización del sistema

Sistema de Control y Gestión de Mantenimiento basado en la

Metodología SIGEMA

Antes de dar inicio a la aplicación de la metodología fue necesaria la

documentación respecto a ella. Fueron revisadas las herramientas y las
presentaciones disponibles para conocer los objetivos de cada fase y los
procedimientos involucrados. Fue fundamental el apoyo brindado por el resto
de los integrantes del Equipo SIGEMA, debido a que gran parte de los
conocimientos necesarios para la ejecución de la las labores fueron
transmitidos por ellos. En este sentido, no toda la información necesaria para
la realización de las actividades, señaladas por la metodología, están
documentadas, lo que implicó la familiarización a medida de que se fue
realizando el trabajo y fueron informados los procedimientos por el resto de
los integrantes del equipo.

Sistema de control de gestión

Ante la problemática expuesta se propuso diseñar y validar un Modelo De

Control de Gestión, utilizando la herramienta SIGEMA, para la administración

78
y seguimiento del sistema de gestión en la empresa
SUMINISTROSMARBEN, C.A,

Objetivo y Alcance.

El propósito de la implantación de un Sistema de Control de Gestión de

Mantenimiento en la empresa SUMINISTROSMARBEN, C.A, y proporcionar
una herramienta para optimizar la gestión, tomando en cuenta la calidad
requerida por los usuarios, a través de indicadores de gestión que expresen
las principalesfunciones de la empresa, la cual le proporcionará un mayor
control de las variables o factores más importantes que intervienen en los
procesos, tomando en cuenta lo que está ocurriendo en los mismos, así
como tomar decisiones cuando las variables se salgan de los límites
establecidos, evaluando las consecuencias en el menor tiempo posible,
definiendo cambios y mejoras que favorezcan a las labores de
mantenimiento de la empresa .
El alcance contiene en primer lugar, el desarrollo del tablero de control en
la empresa, el cual corresponde al instrumento utilizado para obtener los
objetivos planteados. En este se tomaran en cuenta todos los indicadores
que puedan afectar a la gestión, entre estos se encuentra el cumplimiento de
las solicitudes de trabajo, el cual es uno de los indicadores que evalúa la
eficacia del principal objetivo, que se refiere a la planificación y programación
de los trabajos de mantenimiento. Con la existencia de este indicador, se
logró estimar la eficacia del sistema, para luego emplear esta misma
metodología a los indicadores restantes que se encuentran en el Tablero de
Control.

Criterios de Diseño:

Entre los criterios de diseño que se tomaron en cuenta se encuentran los

siguientes:

79
 1. Los Indicadores de gestión que fueron determinados serán la base del
sistema realizado para la Superintendencia.
2. Todo el personal de la unidad debe involucrarse con el sistema, desde
la concepción hasta el manejo del mismo.
3. El sistema estará constituido en un Tablero de Control, donde se
presentará para cada indicador un valor anterior, actual y meta.
4. La información utilizada para los indicadores debe ser confiable,
objetiva, de fácil acceso y manejo.
5. Permite determinar los factores o variables que pueden afectar la
gestión de la unidad.
6. Proporciona la evaluación periódica del comportamiento de la gestión.
7. Para el montaje del sistema se utilizará un software existente
(Microsoft Office – Excel) el cual implica bajo costo de instalación.

El Sistema de Control de Gestión está compuesto principalmente por los

siguientes elementos:

Indicadores de Gestión:

Es un indicio expresado numéricamente o en forma de concepto, sobre el

grado de eficiencia o eficacia de las operaciones de una dependencia como
es el caso de la Superintendencia de Planificación y Programación de
Mantenimiento. Además, que permiten tomar decisiones acertadas y
oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la
evolución en el tiempo de las principales variables y procesos,

Formatos de Registro de Información:

En estos se presenta la información de los indicadores con mayor detalle,

debido a que son los formatos donde se registra la información necesaria
para efectuar los cálculos de cada indicador, en el cual se presenta la

80
información de forma específica, como por ejemplo: Fecha de Recepción de
las S/T, Numero de Solicitud, Tipo, Área donde se generó, responsable de la
Solicitud.

Formatos de Cálculos:

Corresponden a todas aquellas hojas de Excel, que llevan a cabo los

cálculos para así obtener los valores de un indicador determinado.

Puntos de Información:

Expresa la información del indicador, más detallada que en el Tablero de

Control, con su respectivo valor y color que señalan su status.

Punto de Control:

Representa la información de cada indicador de manera gráfica, donde se

puede observar la evolución a través del tiempo de un indicador
determinado, causa(s) de la desviación, impacto de dicha desviación,
correctivos o medidas a tomar para mejorar o mantener la desviación.
Realizar un análisis de costos beneficios para el sistema de gestión de
mantenimiento con el fin de conocer su factibilidad.

Desarrollo

Fase 1. Formación del Equipo de Trabajo.

Como parte del aprendizaje de la metodología se conoció que esta fase

comprende, en primer lugar, la formación del equipo de trabajo y definición
de roles y responsabilidades de cada uno de sus integrantes. El equipo de

81
trabajo está formado por el Equipo SIGEMA y un Grupo Multidisciplinario de
especialistas de, es el encargado de aplicar la metodología a lo largo de
todas sus fases y está constituido por un líder, un colíder, analistas y
pasantes como se observa en la figura 19

Figura 19. Estructura organizativa del Equipo SIGEMA.

El Grupo Multidisciplinario se forma por especialistas de los distintos

departamentos (Mantenimiento, Planificación, Calidad, R&CO, Servicios
Compartidos, Producción y Costos), y su función principal es evaluar la
criticidad de los equipos de planta a realizar en la tercera fase. El Jefe del
Departamento de Mantenimiento fue el líder del proyecto y el Planificador de
Repuestos el colíder.
La designación de los especialistas de área fue realizada entre los
integrantes del equipo SIGEMA y el Planificador de mantenimiento, donde se
seleccionaron los Jefes de cada uno de los departamentos de planta como
especialistas de área. Se informó y confirmó de su participación mediante el
plan de divulgación realizado vía correo. El plan de divulgación consistió en

82
distribuir una presentación a todo el equipo multidisciplinario de planta y
Jefes de todos los departamentos con información del Proyecto SIGEMA, los
objetivos planteados y la nueva estructura. Esta fase también incluyó la
designación de las áreas de trabajo del proyecto. En este sentido, se
definieron las líneas productivas de la planta a tratar y se realizó la
designación de responsabilidades a cada analista.
Las áreas abarcadas por el proyecto fueron: toda la Línea de
retroexcavadora, de laempresa SUMINISTROSMARBEN, C.A con el inicio
del presente y la incorporación al equipo fue necesario realizar algunas
actividades adicionales. Como nuevo integrante del equipo SIGEMA fueron
presentados todo los integrantes del Departamento de Mantenimiento y el
personal dela empresa
Esta fase incluyó la asignación del espacio físico y herramientas técnicas
necesarias para dar sustento a las actividades operativas y administrativas
dentro del proyecto. Fue asignada una computadora con usuario de red,
claves del sistema SAP y mobiliario. El procedimiento establecido por la
metodología considera los aspectos más importantes para la conformación
de un equipo de trabajo.
Durante todo el proyecto se evidenció el valor agregado de contar con la
participación de un equipo multidisciplinario, tanto en el grupo de especialista
de planta como del equipo SIGEMA. La participación de personal de
diferentes áreas nutrió el proyecto de manera significativa, debido a que se
toman en cuenta muchas variables que serían obviadas por personas de una
misma área. Sin embargo, la participación de muchas personas dificultó la
realización de las reuniones de validación y sesiones de trabajo. A pesar de
esto, la cercanía de los puestos de trabajo dentro de de laempresa
SUMINISTROSMARBEN, C.A y la buena disposición de las personas para
colaborar el proyecto, hicieron posible la consecución de las actividades
requeridas en cada fase.

83
 Fase 2. Levantamiento de la línea productiva.

Esta fase consistió en depurar y actualizar la data existente en el sistema

SAP relacionada con los equipos que constituyen las líneas productivas. La
fase comprendió la actualización de los diagramas de procesos y el
levantamiento de información sobre las características de los equipos, con el
fin de tener la estructura técnica del sistema tal como se encuentra la línea
en campo.
En la elaboración del diagrama de flujo se busca obtener un diagrama de
proceso actualizado donde se identifiquen los elementos básicos de cada
puesto productivo y se represente toda magnitud que permita ubicarse en el
plano. Al momento del inicio del presente proyecto, esta fase ya estaba
bastante avanzada por el resto de los integrantes del equipo SIGEMA, de
modo que los diagramas de procesos ya habían sido realizados, igual que la
mayoría de las herramientas de levantamiento de equipos.
Mucha información no está disponible. Esto se debe a que muchos
equipos de la empresa son muy antiguos, y no se cuenta con los registros
suficientes que permitieran obtener toda la información técnica requerida en
la herramienta. En otros casos, los equipos tratados fueron realizados por
contratistas que no asignaron en su momento ningún tipo de modelo o serial,
como es el caso de todos los equipos tratados en este emplazamiento. Estas
situaciones también se presentaron en muchos otros emplazamientos
tratados por el Equipo SIGEMA, siendo común en el caso de los equipos
“transportadores sin fin
La validación de la información se realizó con el supervisor de
mantenimiento mecánico, debido a su experiencia y conocimiento sobre los
equipos, sus capacidades y su existencia en físico en la línea de producción.
La información validada fue la encontrada en la herramienta de
levantamiento de equipos, esta información, al igual que el resto de las
herramientas tratadas en la metodología, por motivos de confidencialidad no

84
puede ser expuesta en el presente trabajo y están bajo dominio del gerente
en su base de datos.
Durante la validación hubo discrepancias en la interpretación de qué
representaban cada una de las capacidades (máxima y de operación). Se
observó que las capacidades de los equipos varían en función de la cantidad
de trabajo requerida en el momento, el tipo de mantenimiento, entre otros
factores, por lo que no es un valor constante en el tiempo. A pesar de esto,
las capacidades fueron corregidas a lo requerido por el supervisor, ya que los
valores se encontraban en el mismo orden de magnitud. Se concluyó que
para definir esta característica se tienen que señalar muchos otros factores
que actualmente no están siendo tomados en cuenta.
Al momento de la actualización de la información técnica de los equipos
en el sistema, no todas las características como capacidades o
especificaciones técnicas pudieron ser cargadas de forma regular, por no
tener los campos disponibles para su llenado; como solución, fueron
agregadas en la nota interna del equipo. En este sentido, se recomienda
habilitar los campos en el sistema para ingresar dichas capacidades y
especificaciones técnicas, ya que de esta manera se estarían aprovechando
todos los recursos que ofrece el sistema SAP.

Fase 3. Clasificación de Equipos.

La fase tuvo como objetivo clasificar los equipos de planta dependiendo de

su criticidad de mantenimiento. Incluyó la asignación de dicha criticidad por el
grupo multidisciplinario y su actualización en el sistema SAP por el equipo
SIGEMA. El análisis de criticidad se centró en ponderar el impacto que tiene
la falla de un equipo, por causa de mantenimiento, sobre la seguridad,
calidad y el proceso de trabajo de forma global.
La fase inició al realizar la convocatoria del equipo multidisciplinario vía
correo para el establecimiento de la criticidad. Cada integrante del equipo

85
SIGEMA se reunió con un jefe de área para transmitir el objetivo buscado en
la presente fase, además de guiar en la aplicación de la metodología y el
adecuado llenado de la herramienta. La criticidad fue asignada a los equipos
de todos los emplazamientos a la vez, resultando muy provechoso debido a
que fue necesaria una sola reunión para recopilar datos y otra para validar
los resultados.
Una vez establecida la criticidad por los jefes de áreas, se procedió a
establecer la criticidad por Costos, TMEF y TMPR. La criticidad de costos se
estableció en la mayoría de los casos utilizando precios de reposición
encontrados vía internet. Estos precios hacen referencia al costo que le
representaría a la empresa comprar nuevos estos equipos.
Por tal motivo se buscó en el sistema el precio de cada uno de los
componentes para poder determinar un valor aproximado de cada equipo y
poder clasificarlos. Los valores de TMEF y TMPR de los equipos se
obtuvieron del sistema, como se muestra en la Figura 20. Una vez
recopilados los valores se procedió a obtener los valores límites del criterio
de Clasificación.

Figura 20. Valores de TMEF y TMPR.

86
 En el caso de TMPR, se agruparon los valores de tiempo medido en Horas
de todos los equipos, y se calculó el 80 y 20% del valor máximo.
El valor de 20 y 80% representan los límitesdel criterio de clasificación. El
TMPR de los equipos que resultaron menor al valor del 20% fueron de
criticidad (3), entre 20 y 80% (2) y mayor a 80% (1).
En el caso de TMEF, de igual manera se agruparon los valores de todos
los equipos, se calculó el 80 y 20% al valor máximo, estableciendo así los
límites del criterio de clasificación.
Los equipos con un TMEF menor al 20% tuvieron criticidad (1), entre 20 y
80% criticidad (2) y mayor al 80% del máximo valor criticidad (3). Al concluir
la evaluación de criticidad inicial, se obtuvo la clasificación mostrada en el
cuadro 5 y la Figura 21, observando que hay un gran número de equipos con
criticidad “A”.

Cuadro 5.
Clasificación de Equipos obtenida en Fase 3.

Figura 21. Clasificación de equipos resultante de la Metodología.

87
 Recordando que la finalidad de esta fase es identificar los equipos que
resultan críticos para mantenimiento y realizarles en las siguientes fases un
análisis más profundo y detallado, el 55% de la población de los equipos
representa un grupo muy grande que no puede ser abarcado por el alcance
del presente proyecto
Debido a esto, surgió la necesidad de revisar estos equipos resultantes
con criticidad “A” para reconsiderar su criticidad y ser validada por el grupo
multidisciplinario. La validación se realizó a través de una reunión final, sin
embargo, la convocatoria no contó con la asistencia de los jefes de áreas por
motivos de disponibilidad y se realizó sólo con el equipo de mantenimiento.
Al sólo contar con la presencia del personal del departamento de
mantenimiento, se establecieron criterios propios del departamento para
modificar la criticidad, avalados por el Jefe de Mantenimiento, Supervisores y
Planificadores. Es importante resaltar que la modificación fue hecha sólo
para efectos internos y para la aplicación de la metodología en las siguientes
fases, sin afectar el indicador mostrado en el sistema. Al modificar los valores
de criticidad se obtuvo la clasificación mostrada en el cuadro 6 y Figura 22.
De los 32 equipos resultantes con Criticidad “A”, 16 fueron equipos
replicables, mayormente entre tableros eléctricos y transformadores, Se
observa que estos equipos debido a su complejidad

Cuadro 6.
Clasificación de Equipos Modificada.

88
Figura 22. Clasificación de Equipos Modificada

Al revisar los criterios para la asignación de criticidad mostrados

anteriormente, se observa que no se define bien el alcance de cada nivel.
Debido a que los criterios están sujetos a la interpretación del especialista, la
metodología no está guiando efectivamente a una jerarquización objetiva, por
lo que se requiere mayor descripción de cada uno de los niveles y su
alcance.
El significado de la clasificación muchas veces entró en duda por el grado de
importancia que se le da a criterios como seguridad y calidad sobre los
criterios de mantenimiento en el modelo dicotómico. Este aspecto está muy
relacionado con la misión, visión y valores de la empresa, y la forma en que
se desea manejar la gestión del departamento a niveles gerenciales. Por lo
tanto, indica que la toma de decisiones en el departamento de mantenimiento
debe ser tomada considerando la relación que tiene su gestión con el resto
de los departamentos.

Fase 4. Árbol de Componentes.

Como parte del aprendizaje de la metodología se obtuvo que el objetivo de la

presente fase es elaborar el despiece de los equipos y conjuntos mantenibles

89
de la línea de producción. Consiste en identificar los materiales necesarios
para el funcionamiento de los equipos y recopilar sus características
técnicas, para asegurar su aprovisionamiento en almacén y actualización en
el sistema SAP. En primer lugar, se define la estructura técnica de los
equipos identificando los conjuntos y materiales pertenecientes a los mismos.
Los niveles de la estructura se describen a continuación:
 Los Equipos, son objetos físicos e individuales con una función definida
dentro del proceso productivo, cuya estructura va a ser analizada y
mantenida de forma independiente.
 Los Conjuntos corresponden a un nivel intermedio. Pueden ser uno o varios
dispositivos de menor rango que cumplen funciones específicas dentro del
equipo y pueden tener o no piezas de recambio, por lo que no suelen tenerse
en almacén.
 Los Materiales, son las partes que conforman los equipos, en su nivel más
específico. No puede ser un conjunto de piezas sino sólo una de ellas. En un
árbol de componentes, pueden estar asociados a conjuntos o directamente al
equipo. No son mantenibles por lo que suelen tenerse en almacén. Ejemplo:
rodamientos, bujes, O rings, bocinas. Una vez realizada la estructura técnica
de los equipos se tiene una visión general del funcionamiento de cada parte
de la máquina, lo que permite identificar con más precisión los materiales que
la conforman.
Generar la lista de materiales es el siguiente paso, en ella se identifican de
forma precisa los componentes que forman parte del equipo y se
documentan todas sus características técnicas.Esta lista debe contener el
código que identifica los componentes en el sistema, su descripción, así
como su cantidad y unidad de medida, y adicionalmente poseer datos
utilizados en la gestión de repuestos.
La procedencia de la Información para generar la lista de materiales puede
ser de manuales o catálogos del fabricante del equipo, despieces en campo,
internet y lo existente en el Sistema SAP R/3. La información que debe

90
predominar es la encontrada en los catálogos y manuales del fabricante por
ser generalmente la más completa y confiable. En esta fase se verifica que
cada material esté creado en el sistema y tenga asociado un Código SAP.
Este código es el que permite ubicar el material en la estructura técnica del
equipo y así poder realizar la actualización del sistema. Además, es
fundamental para la gestión de repuestos, debido a que en esta fase se
asignan los datos de inteligencia de los materiales. Esto comprende la
definición de estrategias de aprovisionamiento, planificación de
requerimientos, stocks máximos y mínimos, entre otros; que aseguran la
disposición de los materiales en almacén al momento de realizar las labores
de mantenimiento.
Las características técnicas a recopilar varían de un material a otro, por lo
que de laempresa SUMINISTROSMARBEN, C.Adesarrollo una matriz de
descripción que especifica los requerimientos para cada caso. La información
se encuentra ubicada en el documento “Matrices de Descripción” de manejo
interno de la empresa. Gracias a esto se estandariza la descripción de los
materiales y así evitar duplicidades en el sistema, y se garantiza tener
documentados los requerimientos técnicos necesarios para la compra. (Ver
Figura 23)

Figura 23. Matriz de Descripción de la empresa SUMINISTROS MARBEN, C.A

91
La elaboración de los árboles de componentes fue una de las fases más
extensas y con mayor nivel de detalles que se manejó en la metodología. El
levantamiento de información se vio limitada por la continuidad de los
procesos, debido a que trabajan las 24 horas al día, los 5 díaslaborales de la
semana. En este sentido se tuvo que esperar a que se realizaran labores de
mantenimiento planificadas para obtener la información técnica de los
componentes.
Se utilizaron también las otras fuentes de información como catálogos,
internet y las listas de materiales asociadas al equipo en el sistema SAP.
Luego de hacer el levantamiento de información, se verificó la existencia de
los materiales en el sistema. En caso de no existir, fueron adaptados los
datos técnicos a la matriz de descripción de laempresa
SUMINISTROSMARBEN, C.Ay se enviaron al encargado de Materiales para
su creación o modificación en el sistema. A continuación se muestra la
gestión de materiales realizada.

Figura 24.Resultados Fase 4 - Gestión de Materiales

92
Figura 25. Estructura Técnica en SAP después de la aplicación de Fase 4

Una estructura IH01 actualizada como se observa en la figura anterior

permitirá tomar en cuenta todos los componentes que conforman los equipos
para la elaboración de los planes de mantenimiento, las actividades diarias
en el taller de mantenimiento y la planificación de los niveles de stock, para
los planes de recambio de piezas y disponibilidad en casos de paradas no
previstas.

Fase 5. Clasificación de Fallas.

Al inicio de la presente fase, se realizó una capacitación llamado “Análisis de

Modos y Efectos de Fallas (AMEF), como herramienta para diseñar planes
óptimos de mantenimiento, tuvo el objetivo de impartir los aspectos teóricos
relacionados con el AMEF y mencionar su importancia dentro del
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. Durante el taller se explicó cómo
aplicar los conceptos teóricos al llenado de la herramienta y se definieron los
lineamientos de la empresa para la aplicación de esta fase de la

93
metodología.En este sentido, a continuación se presentan los aspectos más
importantes tratados en el taller.
 Se estipuló que El AMEF se realiza sólo a los equipos obtenidos en la fase
de clasificación de equipos con criticidad A.
 Se incorporó la realización de un diagrama Entrada-Proceso-Salida (EPS)
del equipo a la metodología (Ver Figura 26). Este diagrama permitirá
visualizar fácilmente las funciones del equipo para su posterior análisis, y
busca establecer los estándares de desempeño esperados de la máquina,
tomando en cuenta producción, calidad y seguridad. Para esto se requiere
conocer las especificaciones técnicas de la materia prima, servicios, función
del equipo y salidas.

Figura 26. Ejemplo Diagrama Entrada-Proceso-Salida (EPS)

El AMEF será realizado a nivel de conjuntos, esto quiere decir que las
funciones son referidas a los diferentes conjuntos que conforma el equipo, y
el modo de falla hará referencia a los componentes que pertenecen a dichos
conjuntos.
 Para el llenado de la herramienta se definieron los siguientes conceptos:
 Función: es el desempeño esperado de un conjunto para cumplir con un
propósito específico dentro del activo, es decir, definir qué se necesita que
haga y de qué debe de ser capaz. Se toman en cuenta los estándares de

94
desempeño y el contexto de operación. Se formula con un “Verbo” seguido
del “Objeto” y el “Estándar de Desempeño”.
 Falla funcional: es la forma en que el activo deja de cumplir su función. La
falla funcional puede ser del tipo parcial o total. No siempre se presentan
fallas parciales pero si las totales.
 Modo de Falla: se define como la descripción del evento que causa falla
funcional, enfocándose en qué y no en quién causa la falla. Por ejemplo:
ruptura, erosión, operación incorrecta. Se deben incluir los modos de fallas
más probables, como los que ya han ocurrido antes, los que forman parte del
programa de mantenimiento y los que no han ocurrido pero son posibles.
Además de las fallas que son poco probables pero que generan
consecuencias graves.
 Efecto de falla: es la información de los eventos secuenciales que ocurren
cuando se presenta un modo de falla
Como se observó anteriormente, la herramienta propuso que 63 fallas de las
66 deben ser tratadas aplicado Mantenimiento Tipo “A”, y como segunda
opción 21 fallas del tipo “B”, 42 del tipo “E” y 3 del Tipo “F”. Estas opciones
sirvieron de guía para la definición del tipo de mantenimiento a aplicar.

Cuadro 7
Política de Mantenimiento sugerido por la Herramienta de
Levantamiento y Clasificación de Fallas

A pesar de los inconvenientes encontrados, fue necesario seleccionar algún

tipo de mantenimiento a aplicar. Los criterios que utilizamos fueron los tipos

95
de mantenimientos utilizados actualmente en la planta, como rutinas de
inspección y planes de recambio de piezas, traducidos en la herramienta
como “mantenimiento preventivo basado en tiempo”, y “correctivo planificado”
para algunas fallas por daño de componentes electrónicos. Como resultado,
en el cuadro 8 se muestran los Tipos de Mantenimiento seleccionados.

Cuadro 8.
Mantenimiento a Aplicar al equipo

En los casos en los que se sugiere mantenimiento Preventivo Basado en

Condiciones, es debido a que se están aplicando inspecciones al equipo,
para monitorear visualmente su funcionalidad y prevenir el deterioro de sus
componentes, haciendo limpieza y verificación de conexiones. Las fallas que
no tuvieron asignación de tipo de mantenimiento a aplicar fueron las fallas
relacionadas con desconfiguración del software y operación indebida.
Esta fase también comprendía la actualización de catálogos de fallas en el
sistema SAP. Durante el trabajo se actualizaron los Perfiles de catálogos de
7 Equipos. Para llevar a cabo esta actividad, debimos identificar los
catálogos de fallas asociados acada uno de ellos y luego hacer su descarga
del sistema.A continuación se muestra el catálogo de fallas creado durante la
aplicación de la metodología. Este catálogo corresponde al conjunto del
Sistema Neumático. Se observa que toma en cuenta todos los componentes

96
del equipo de forma genérica y las causas no están asociadas a un
componente específico, tal como indica la metodología.

Cuadro 9.
Catálogo de Fallas del Sistema Neumático

La actualización de estos catálogos de fallas permitirá una mayor trazabilidad

de las fallas presentadas por los equipos, debido a que facilitan un buen
llenado de los avisos de paradas técnicas no previstas. Esto supone una
mejor documentación de incidentes y una base de datos para futuros
estudios de optimización de planes de mantenimiento.

Fase 6. Planes de Mantenimiento.

Esta fase se inició con la revisión de los planes de mantenimientos

establecidos actualmente, el planificador de mantenimiento solicitó hacer una
depuración preliminar de los planes existentes en el sistema, como parte de
la actualización de las políticas de la empresa para la realización de las
intervenciones a los equipos. Para esto, se tomaron en cuenta los siguientes
aspectos:
 Cada plan debe tener las posiciones de mantenimiento con la misma
frecuencia
 Cada posición debe tener un paquete de mantenimiento asignado.

97
 Los planes de inspección eléctrica deben ser eliminados e incluidos como
posiciones en los planes generales.
 Identificar los planes inactivos y con petición de borrado. Los planes
revisados fueron los planes asociados a todos los equipos de un analista del
equipo SIGEMA. De esta depuración preliminar se obtuvieron los siguientes
resultados:

Cuadro 10.
Diagnóstico de Planes de Mantenimiento.

La fase comprende la definición y descripción de las actividades a realizar

para evitar fallas en los equipos. Para este equipo ya estaban definidas las
actividades de inspección mecánica y eléctrica, más el cambio de piezas a
dos distintas frecuencias, estas actividades estaban comprendidas en un
mismo plan. Durante la actualización del plan, fueron necesarias muy pocas
modificaciones, debido a que el departamento siempre ha buscado optimizar
las actividades como parte de su mejora continua.
6. Realizar un análisis de costos beneficios para el sistema de gestión de
mantenimiento con el fin de conocer su factibilidad.

98
 Análisis de costos beneficios para el sistema de gestión de
mantenimiento

Para realizar el análisis costo-beneficio de la propuesta se relacionan los

costos de inversión y los beneficios a obtener durante el horizonte temporal
del proyecto, el cual tendrá un plazo estimado de 4 años. Para esto se
realizó una estimación de cuanto será el beneficio esperado del proyecto. El
primer año será netamente de inversión, el segundo año se espera lograr un
90 % de recuperación, para luego aumentar 5% cada año hasta llegar al
100% los dos últimos años, cuando el proyecto esté dando los resultados
deseados. Se requiere una inversión de 6.320.000 para el primer año que
serán financiados directamente por la empresa. Este será comparado con las
pérdidas por mantenimiento que suman un monto de 25.500.000 en el año
2018 para el respectivo análisis financiero. (Ver cuadro 11)

Cuadro 11.
Beneficio estimado de la propuesta
Año % Ahorro Pérdidas Beneficio
Inversión 6.320.000
inicial
Año 1 90,00% 1.568.800.
Año 2 95,00% 2.344.000.
Año 3 100,00% 3.412.8000
Año 4 100,00% 3.412.8000
TOTAL 9.738.400

Este monto de 9.738.400.000 – 25.500.000 = 9.712.900. Bs es el beneficio

neto que se obtiene al llevar a cabo el plan de mantenimiento, también es
necesario conocer todos los costos en que se incurrirá en estos 4 años,
especificando se anota:

99
Beneficios = Costo actual de mantenimiento – Costo de la propuesta del
plan propuesto↔9.738.400 - 25.500.000 = 15.761.600.
Costos = Costos total de desarrollo de la propuesta de Plan = 9.738.400
B/C = Beneficio/Costo = 15.761.600. / 9.738.400 1.61

B/C = 1.61 ≥ 1

Estos costos están resumidos en el cuadro 12

Cuadro 12
Costos anuales de la propuesta
DESCRIPCION Inversión Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Total
inicial
Capacitación para el 410.400 205200 205200 205200 205200 7.200
personal de
mantenimiento
Levantamiento de hoja 112.000 2.000
de vida de máquinas
Indución al 300.000 12.000
Mantenimiento
Autónomo
Software para 180.000 6.000
mantenimiento
Depreciación 200.000 200.000 200.000 600.000
Capacitación operarios 316.000 316000
Costo total 1.318.000 405200 405200 405200 205200 2.929.800

Este cuadro indica que el costo total de la propuesta durante los cuatro
años es de 2.929.800 Bs y que la inversión inicial es 1.318.000 Bs. El
siguiente cuadro indica el movimiento de fondos de la inversión en todo el
horizonte del proyecto, muestra los flujos de efectivos generados anualmente
con sus respectivos costos. Una vez analizados los costos anuales se realiza
el respectivo análisis beneficio-costo de la propuesta para comprobar si
resulta factible para la empresa. (Ver cuadro 13)

100
Cuadro 13
Calculo del VAN
DESCRIPCIÓN Inversión Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
inicial
Flujo de efectivo 1.318.000 329.500 345975 363.273,75 381437.43
Tasa 25%
VAN 1.647.500, 18

Por ser el VAN > 0 indica que la propuesta de inversión es factible para
la empresa, por lo tanto se calculó el índice beneficio-costo. B/C = 1.61 ≥ 1

Esto indica que por cada bolívar invertido por la empresa en la propuesta
recibirá una utilidad de 1.61 bs. En este sentido, se mencionan los beneficios
tangibles e intangibles que generara la propuesta de gestión

Beneficios tangibles

1. Ahorro de recursos externos, consultoría, formación

2. Incremento de ventas o resultados, disminución de costos
3. Ahorro de gastos de mantenimiento del sistema actual
4. Incremento de la productividad

Beneficios intangibles

1. La mejora en la toma de decisiones

2. Mejora en el soporte informático.
3. Incremento de la calidad del producto o servicio,
4. Mejora de la imagen de la compañía,
5. Mejora en la atención al cliente
6. Apoyar el crecimiento estimado de la organización

101
 REFERENCIAS

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Caracas: Episteme.

Briones, M. (2016) “Propuesta para la creación de una coordinación de

mantenimiento para el consorcio Converpro RPLC, Puerto la Cruz
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Universitario Politécnico “Santiago Mariño” Extensión Maturín.

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para la Infraestructura y las Instalaciones Electromecánicas del
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presentado en la Universidad de Oriente – Núcleo Anzoátegui.
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Línea]. Disponible en: http://udep.edu.pe/ingenieria/gestion-de-
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Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”. (2015). Manual de

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J. de Piño (2006). Mantenimiento Industrial. [Documento en Línea].
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Piño (2016). Importancia del Mantenimiento. [Documento en Línea]
Disponible en: http://virtual.urbe.edu/tesispub/0094671/cap03.pdf

Sabino, 2008. El Proceso de la Investigación. Editorial Panapo. Caracas.

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para la División de Transmisión de la Empresa CADAFE en la Región
Oriental”.

Villalta (2008). Mantenimiento. [Documento en Línea]. Disponible en: http:

https://definicion.mx/mantenimiento/

103