Diseño de Estructuras y Procesos

Distinciones Básicas para el Análisis Organizacional

Objetivos
Identificar los componentes centrales de una organización
empresarial

Analizar e identificar dificultades en la estructura en una

organización empresarial

Identificar dificultades de diseño, operación o soporte de

procesos en una organización dada

Identificar el paradigma, los enfoques y las prácticas de control

de una organización

Identificar oportunidades de consultoría e intervención en el

ámbito tecnológico
Conceptos Básicos

Generando un Lenguaje Común

Concepto de Organización
Personas Interacción Resultados

entorno
Diseño
estratégico
Clientes
(orientación) Misión

Estructuras y
Implementar procesos
(hacer) (diseño de la
organización)

SOR
Límite de una Organización

Clientes

Competidores

Proveedores

Reguladores

Comunidades
Preguntas posibles
 Si la organización fuese una persona, ¿cómo la definirías?

 ¿Quiénes son los clientes de la organización?

 ¿De qué preocupaciones recurrentes de sus clientes se hace cargo la

organización?

 Esas preocupaciones ¿siguen siendo iguales o han cambiado?, ¿Cómo

seguirán cambiando?, ¿Qué nuevas preocupaciones aparecerán en el
entorno?

 ¿Cómo conoce la organización a sus clientes?, ¿qué sabe de ellos?

Preguntas posibles
 ¿Cuáles son las promesas funcionales de la organización?, ¿A través de
qué productos responde a sus promesas funcionales?

 ¿Cuáles son las promesas emocionales?, ¿Cómo responde a sus

promesas emocionales?

 Exceptuando a los clientes, ¿Cuál es el entorno relevante de la

organización?, ¿por qué?, ¿Cómo se relaciona con ese entorno?

 ¿Qué amenazas se pueden apreciar en el entorno?, ¿qué oportunidades?

Preguntas posibles
 ¿Cuáles son las orientaciones estratégicas formales?, ¿Existe alguna
diferencia o disonancia con la práctica organizacional?
 Misión – propósito
 Valores
 Visión – Objetivos – Metas
 Líneas de acción

 ¿Todos los directivos o gerentes responden lo mismo ante estas

interrogantes?

 Si le preguntamos a un administrativo, operario o secretaria, ¿qué

responderá?
Alineamiento de la organización

Diseño de la Diseño de los Observación

Estrategia
Estructura Procesos de Resultados
Estructura

Segmentación y Coordinación del Trabajo

Diseño de Estructura

Expresa el criterio de segmentación del trabajo

• Un diseño organizacional es adecuado cuando apoya la

materialización de la estrategia de modo eficientemente y
eficaz.
• Lo anterior se logra si la segmentación de responsabilidades y
los mecanismos de coordinación colaboran a una
organización eficiente del trabajo.
Diseño organizacional
Es el desarrollo formal de las estructuras organizativas
generales de manera sistematizada y homogénea para
el logro de la estrategia

Proporciona un marco referencial para la gestión de las

personas

Se construye sobre las premisas de:

•Racionalización organizativa
•Adaptación y evolución
•Facilitar la documentación formal y difusión de la Organización
Diseño organizacional

Desde fuera hacia dentro

•¿Cuáles son las necesidades y expectativas de

nuestros clientes?
•¿En qué medida esta estructura contribuye a
responder de manera efectiva y eficiente a tales
necesidades y expectativas?
•¿Cuál es la práctica de la industria?
•¿En qué sentido contribuye a generar un valor
agregado diferencial?
•¿En qué medida esta estructura agiliza nuestras
respuestas en este mercado?
Diseño de Estructura

El análisis interno

•Facilita el alineamiento con las declaraciones estratégicas de la

empresa
•Permite integrar todos los aspectos de la gestión
•Facilita el trabajo en equipo y la cooperación interdepartamental
•Permite la identificación y asignación de responsabilidades
•Potencia la actuación en el ciclo completo de gestión
•Permite la integración de cambios (operacional, tecnológico)
•Estimula la innovación
•Proporciona mayor eficiencia y disminuye los costos de coordinación
•Elimina o reduce actividades que no aportan valor
•Promueve la excelencia operacional
•Facilita la toma de decisiones
Criterios de Segmentación
Cuestiones a considerar

•Ambito de responsabilidad considerando un ciclo completo de gestión

•Capacidad de Supervisión sobre posiciones comunes
•Ambito de conocimiento
•Utilización de recursos compartidos
•Medición del desempeño

Diversos criterios

•Funcional
•Territorial
•Divisional (productos, clientes, procesos, mercados, tecnología, etc.)
•Procesos

Nunca deben aparecer mezclados en un mismo nivel

•Aumenta los costos de coordinación

•Dificulta la toma de decisiones
•Oscurece las responsabilidades
Estrategias de Coordinación
La coordinación integra personas e iniciativas a efectos de
perseguir las metas de la organización con eficiencia

Coordinación es un contrapeso a

• La especialización técnica
• Perspectiva propia
• Percepción diferente del tiempo
• Estilos personales
• Formalidad y normas departamentales

La demanda de coordinación suele provenir de

• Requerimientos no rutinarios o predecibles

• Desafíos asociados a factores cambiantes
• Logro de objetivos que implican interdependencia
• Iniciativas / organizaciones de altas exigencias o rendimiento
Estrategias de Coordinación

Existen diversos criterios y mecanismos

• Estructura de jerarquía
• Comités
• Fuerzas de tarea
• Formalización de roles y procesos
• Tradición no escrita

Dificultades de segmentación y coordinación

• «Tierras de nadie»
• Conflictos por definición de roles y responsabilidades «territorios en disputa»
• Altos costos de coordinación
• Deterioro de estándares en tareas interdepartamentales
• Pérdidas de recursos
• Indicadores deteriorados con respecto a la industria.
Representación de Estructuras

Organigramas

•Representación de Estructura Gruesa

Diagrama de Procesos

•Representación de Estructura fina

Mapa de Procesos

•Sistema de representación de Estructuras

Ejercicio

Para una organización dada

Identificar los criterios de Identificar síntomas que podrían

segmentación y mecanismos de indicar problemas en la estructura
Representar la estructura
coordinación privilegiados a un desde una perspectiva externa e
primer nivel interna
 Procesos

Actividades Necesarias para Generar los Productos para los Clientes o

Usuarios
Definición
Conjunto de tareas y actividades relacionadas cuyo
propósito es generar un producto para un cliente
interno o externo.

•Desde una perspectiva estructural es una cadena de actividades y tareas

•Desde la perspectiva de las personas constituye una serie de conductas,
competencias, conocimiento y disposiciones para necesarias para el
logro de la estrategia

Las actividades del proceso pueden distribuirse en

diferentes puntos de la estructura

•El examen de los procesos permite comprender la interacción entre

acciones y personas distantes en el tiempo y el espacio
•El concepto de proceso integra o puede integrar otras dimensiones de
interpretación y cambio de la organización
Proceso de Negocio y procesos de apoyo
Conjunto de tareas y actividades necesarias para poner
a disposición de los clientes o usuarios el o los
productos y/o servicios propios de la organización que
resultan de valor para ellos.

Los procesos de apoyo se hacen cargo de productos

internos relevantes

•Sus “clientes” son miembros de la organización

•La clave para su identificación es que no participan de la secuencia y/o
temporalidad necesaria para generar productos a los clientes
Cadena de Valor
Herramienta de análisis interno de la empresa presentada por
Michel Porter

• Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el
cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o
servicio
• Los pilares de una estrategia competitiva son: el análisis de la industria, la
estrategia competitiva genérica y la cadena de valor

La cadena de valor representa todas sus actividades

generadoras de valor agregado y por los márgenes que
aportan

• La empresa se descompone en sus partes constitutivas, buscando identificar

fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades que generan valor
• La empresa obtiene una ventaja competitiva cuando logra desarrollar e integrar
las actividades de su cadena de valor a menor costo y mejor diferenciada que sus
rivales
Cadena de Valor
Actividades primarias (proceso de negocio)

• Aquellas actividades que se vinculan directamente con el desarrollo del producto

y su valor
• Comprenden logística interna, operaciones, logística externa, comercialización y
ventas, y los servicios de post-venta

Actividades de secundarias o transversales (algunos procesos

de apoyo)

• Sustentan o apoyan las actividades primarias

• Comprenden el abastecimiento, la tecnología, gestión de personas e
infraestructura

El margen

• La diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa
para desempeñar las actividades generadoras de valor
Cadena de valor competitiva o proceso de negocio
viable
Costo de producción Precio Valor agregado
•Debe ser menor que •Debe ser menor que •Percibido por el cliente

Prestación
•Valor agregado al cliente a través del bien o servicio

Contraprestación
•Precio de Venta pagado por el cliente

Transacción prestación – contraprestación

•Captura la totalidad de costos y beneficios

Ingresos
•Provienen de la totalidad de transacciones

Margen
•Diferencia entre valor producido y valor percibido capturada en el precio
Precio y subsidio en el sector público

Organización
Mandante
(Estado)

Subsidio ($) :
Tributa Financiamiento de
gastos

Organización
Prestadora
Cliente usuario (Pública, semi-
pública o
Realiza privada)
prestación
Precio y subsidio en el sector público

Organización
Mandante
(Estado)

Rinde cuenta
Da cuenta / informa
pública

Organización
Prestadora
Cliente
(Pública,
usuario
semi-pública
Realiza contra
o privada)
prestación
parcial /
controla
Relación entre el cliente y el proceso de negocio

Producto
Proceso de
(bien o Cliente
Negocio
servicio)

Bienes
Fase de producción Fase de Distribución Fase de Consumo

Fase de producción Fase de Distribución

Servicios

Fase de Consumo
Soporte de un proceso
Conjunto de recursos (equipos, espacio físico,
sistemas, herramientas, etc.) que posibilitan que
las personas desarrollen las actividades del
proceso.

Tipos de soporte de un proceso

• Normativa
• Tecnología de la información y comunicaciones
• Tecnología de producción
• Máquinas y herramientas
• Infraestructura física
(Re)diseño y optimización de procesos
El (re)diseño de un proceso pone en cuestión el propósito y la
lógica del proceso. Requiere una mirada estratégico conceptual
sobre la organización y su cadena de valor

• ¿Cuál es el valor que genera el proceso?, ¿Para quién?

• ¿Es necesario un proceso?
• ¿Qué proceso es necesario?

El (re)diseño busca asegurar coherencia operativa entre las

declaraciones estratégicas, los productos y la satisfacción de
clientes.

La optimización o mejora de proceso, acepta el objetivo y

lógica del proceso

• ¿Qué mejoras es posible introducir en este proceso?

• Asegurar: calidad, producida satisfacción, eficiencia
 La tecnología como soporte del cambio
Las definiciones tecnológicas son posteriores al
diseño o mejora del proceso

La tecnología no es neutra en términos de

conductas

• Es un inductor de las conductas supuestas en su diseño

• Es fundamental prever las nuevas prácticas que impondrá la
nueva tecnología y como se ajustan (o desajustan) a la cultura
organizacional
• No hacer lo anterior, equivale exponerse al fracaso

La implantación de un cambio tecnológico

requiere que la persona pueda internalizar en su
“modelo de mundo” las conductas supuestas

5.12
Gestión de Procesos(BPM)

Forma sistemática de identificar, comprender y

aumentar el valor agregado de los procesos de la
empresa para cumplir con la estrategia y elevar la
satisfacción de los clientes

• Consiste en mantener, optimizar y rediseñar los procesos para

que sustenten de manera adecuada la estrategia y la
competitividad de la empresa o institución
• Los procesos de negocios constituyen el foco y la unidad
primaria de iniciativas de automatización e integración de
información
Algunos beneficios de BPM
Concentrar esfuerzos y recursos de forma sistemática en los objetivos
estratégicos.

Visibilizar los procesos de empresa

Mayor flexibilidad y agilidad para adaptarse al cambio

Integrar la información del negocio dispersa en diferentes sistemas

Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continuas

Reducir costos futuros de integración y mantenimiento al adquirir

tecnología
Un ejemplo metodológico

Identificar los actores implicados

• Identificar proceso a gestionar

• Identificar equipo de trabajo y responsable del proceso

Comprensión del proceso compartida del proceso

• Diseñar flujo del proceso

• Dar marco conceptual y validar proceso
• Generar versión actualizada del proceso.
Un ejemplo metodológico
Sistematizar prácticas de control o monitoreo

•Identificación de métricas existentes asociadas

•Definir indicadores y panel de control
•Visualizar sistemáticamente el panel de control

Sistematizar prácticas de estabilización

•Acciones correctivas
•Capacidad productiva
•Plan de estabilización

Administrar la mejora

•Centralizar requerimientos
•Definir estrategia de evolución del proceso
Práctica claves

Mejora continua Monitoreo

• Metodología que • Definir indicador
permita integrar
• Establecer criterios
los cambios
de aceptación
presentes y futuros
de procesos • Rangos para
estabilizados semáforos

Estabilización
• Objetivos de
estabilización
• Plan de
estabilización
Algunos elementos básicos de representación
Evento externo / evento interno

Proceso, etapa, actividad

Rol / Area

Resultado interno / externo

Conectores mandatorios, conectores opcionales

And / or

Salida / entrada, calculo de tiempos y costos entre

actividades
“Síntomas” de Problemas en los Procesos
Errores en los productos (bienes o servicios)

Insatisfacción de los clientes

Coordinaciones deficientes o altos costos de coordinación

Pérdidas de recursos

Indicadores deteriorados con respecto a la industria

• Eficiencia
• Calidad
• Satisfacción de clientes
Ejercicio
Identificar el o los procesos
de negocio

Identificar los procesos de

Identificar cadena de valor
soporte principales

Identificar los síntomas

que podrían indicar Identificar otros procesos
problemas en el diseño o claves en la cadena
gestión de los procesos
Para una organización
dada
Identificar síntomas que
podrían indicar problemas
en el soporte de los
procesos

Identifique la o las
prácticas de BPM a
introducir, fundamentando
su enfoque
 Sistema de Observación de los
Resultados
¿Cómo sabemos si estamos logrando los resultados que buscamos?
Historia: Enfoques de Control de Gestión

Desarrollo de la Función de Control de Gestión

• El control financiero
• El control de gestión asociado a la planificación
• El ámbito de las personas
• El ámbito de la calidad
• El rol de las jefaturas
• El Cuadro de Mando Integral
Control Financiero

Se privilegian indicadores de eficiencia (ratios) a

partir de la información de balance

Centrado en el control de asignación de recursos

vía gestión presupuestaria

La unidad de gestión financiera desarrolla las

labores de control de gestión.
Relación con la Contabilidad Financiera
La contabilidad es un registro histórico

De transacciones

Valoradas en términos monetarios

Universalmente aceptada para medir utilidades

y/o pérdidas

Sólida operacionalmente
Control de Gestión Asociado a Planificación

Se privilegia el seguimiento de las metas por

unidades organizacionales

Considera la coherencia entre estrategia y

medición explícitamente

La función de planificación y control de gestión

dependen de un mismo ejecutivo.
Recursos Humanos y Control de Gestión
Considera el cumplimiento de metas o los
resultados obtenidos de un área como indicador
de desempeño del Ejecutivo a cargo

El indicador tiene efecto en la remuneración del

ejecutivo

El área de Recursos Humanos participa en el

diseño de los instrumentos que materializan lo
anterior.
Rentas Variables

Mecanismo para premiar esfuerzo

o para alinear intereses
individuales y organizacionales

Son muy efectivos en la medida

que hay una percepción clara entre
esfuerzo, resultado y premio.
Calidad y Control de Gestión
Considera indicadores de calidad de
productos, procesos y de atención a
clientes

A través del concepto de cliente interno

incorpora indicadores de mayor nivel de
detalle

Genera una unidad independiente a cargo

del seguimiento de los resultados.
Control de Gestión y Rol de las Jefaturas

Asignar a la Jefatura responsabilidad de

monitorear su desempeño

Asignar a las Jefaturas la responsabilidad

de monitorear el desempeño de sus
colaboradores

Asignar a las Jefaturas responsabilidad en

la definición de información de gestión de
su área.
Convenios de Desempeño
Mecanismo para formalizar la
responsabilidad de un ejecutivo a cargo
de un área por el cumplimiento de metas

Corresponde a un proceso de negociación

entre las partes

Depende sustancialmente de la calidad de

los indicadores (diseño y cálculo)
El cuadro de Mando Integral

Un sistema de ordenamiento de la
información de gestión

Introduce el concepto de “perspectivas

de resultados” y la medición explícita de
la estrategia.

Una propuesta de utilización de la

información de gestión para la toma de
decisiones.
CMI: ámbitos de observación de resultados

La perspectiva del dueño / mandante (financiera)

La perspectiva de los clientes

La perspectiva interna

La perspectiva de futuro
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

¿Cómo nos ¿Cómo nos ven los

ven los Accionistas?
Perspectiva
Clientes? Financiera
objetivo medición

Perspectiva Perspectiva
del Cliente Interna /procesos
objetivo medición objetivo medición

P. de Innovación
y Aprendizaje /Futuro ¿En qué
¿Podemos seguir objetivo medición debemos
mejorando y sobresalir?
creando valor?
Paradigmas en el Control de la
Gestión
Paradigmas
Sistema de información

•Un Sistema de Control de Gestión es un sistema de Información que

entrega regularmente información sobre el desempeño de las personas y
unidades de una organización

Mecanismo de control

•Un Sistema de Control de Gestión es un mecanismo de control formal.

•Su objeto es apoyar el proceso de evaluación y retroalimentación del
desempeño

Gestión del cambio

•Un sistema de Control de Gestión corresponde a un diseño intencionado

para modificar las prácticas de observación de resultados en una
organización, apoyando procesos de cambio planificado.
Control de gestión y gestión del cambio
Debemos predecir el impacto de la medición en
conductas individuales, las prácticas organizacionales y
en la cultura de esa organización

Reforzamos la dirección estratégica global, colaborando

a sustentar los objetivos de cambio

Preguntas claves

•¿Quiénes van a utilizar la información generada?

•¿Cómo la van a utilizar?
Diseño de Sistemas de Control de Gestión
Relevamiento de la estrategia y estructura

Identificación de los centros de responsabilidad y la

naturaleza de sus relaciones

Ingeniería de medición: Ámbitos e Indicadores

Coherencia con las prácticas de observación de

resultados

Plan de cambios

Construcción del soporte tecnológico e implantación

Centros de Responsabilidad

Unidades de actividad

Unidades de costos

Unidades de ingresos

Unidades de negocios
Naturaleza de la Relación entre Unidades

Según reglas de mercado

Proveedores o clientes cautivos

Servicios o productos con

transferencia de costos

Servicios o productos sin

transferencia de costos.
Precios de Transferencia

Utilización de criterios de mercado

para determinar:

• Precio
• Comisión

Definición de una instancia de

“arbitraje”.
 Tipos de Indicadores

Actividad Eficiencia

Clientes Efectividad

Costos Rentabilidad

Ingresos Impacto

Resultados Calidad

5.10
Los errores más comunes
Sobredimensión del espejo
El carácter policial retrovisor (el peso de la
historia)

La brújula equivocada
(incoherencia con la Buscar la llave bajo el farol
estrategia)

El destinatario equivocado
La observación del
(incoherencia con la
ombligo
estructura)

El pecado capital:
El daño por la abundancia Incoherencia con las
prácticas de medición