MARIA PALACIOS NAVARRETE COMUNICACIÓN ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS

CASO SAS
1. Cual es la situacion en la que se encontraba SAS?

Luego de 17 años de constantes ganancias, SAS entró en crisis y comenzó a sufrir pérdidas
cercanas a los US$ 20 millones anuales, una cifra muy significativa para los estándares
escandinavos.

2. Que sectores internos y externos influían en la situación de crisis de SAS?

Internos: Mercado comercial estable con poca competencia, provocaba que la empresa
tuviera ingresos anuales fijos y costos altos, no había innovación en sus productos por que se
pensaba mas en su economía y no en las necesidades del cliente, se cambiaron las condiciones
internas de la empresa lo que desalentaba al personal en sus iniciativas.

Externos: la crisis petrolera que azotó al mundo en la década de los setenta, lo que provocó
que los transportadores de pasajeros y de carga empezaran a registrar pérdidas.

3. Identifique sus fortalezas y debilidades

Fortalezas: Nombrar en el cargo de Jefe de Operaciones a Jan Carlzon, un astuto administrador

que había logrado sacar a flote a dos grandes empresas como eran Vingresor y Linjeflyq. Se le
encomendó la misión de hacer que la aerolínea fuera rentable dentro de un mercado
estancado y sin buenas perspectivas a corto plazo.

Debilidades: en el período de descenso se comenzó a tratar de salvar a la empresa con las

fórmulas mas convencionales como reducir costos en todas las actividades y departamentos
haciendo caso omiso a las exigencias y demandas del mercado. De la misma manera se
eliminaron servicios que los clientes deseaban y sosteniendo otros servicios que los usuarios
no necesitaban. AL tener reducción de costos, el personal estaba desalentado en sus
iniciativas, por tanto todos estos tipos de acciones en lugar de fortalecer a la empresa se
convirtieron en sus mas grandes debilidades.

4. Que fue lo primero que hizo Jan Carlzon cuando llego a SAS?

Lo primero que hizo fue hacer que la compañía ofreciera el mejor servicio del mercado, así
esto representara altos costos.

5. Como definió su negocio?

La principal definición de negocio que se fijó Carlzon fue convertir a SAS en la “MEJOR
AEROLINEA DEL MUNDO PARA EL VIAJERO DE NEGOCIOS FRECUENTE”.
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6. Una vez definido el negocio, cuales fueron las estrategias que diseñó?. Como lo hizo?
 La principal meta que se fijó Carlzon fue hacer que SAS fuera rentable en sus operaciones
como aerolínea, aún estando en un mercado con un crecimiento de cero.
 La primera estrategia fue definir el segmento del mercado al cual se dirigían: Los
Ejecutivos viajeros. Estudiando este mercado se dieron cuenta que este grupo tiene que
viajar constantemente, en todas las épocas del año, bajo cualquier factor de clima, sin
importar temporadas vacacionales, ni descuentos u ofertas especiales. Este era un
mercado estable y mas rentable para SAS, además sus viajes son cortos y de ida y vuelta.
 Este tipo de usuarios por tanto permitía a SAS desarrollar una variedad de servicios
exclusivos que resultaran atractivos y eficientes para inclusive atraer más clientes.
 Carlzon propuso dejar de mirar los gastos como algo malo que había que reducir y
comenzar a mirarlos como recursos para mejorar la competitividad.

7. Cuales fueron los cambios organizacionales que impulsó?

 Se realizó una concienzuda selección de gastos, actividades, procedimientos y servicios
bajo la premisa que todo aquello que no le sirviera al asiduo viajero debía eliminarse, pero
aquello que le fuera agradable o necesario, además de conservarlo debía invertírsele más
dinero para mejorarlo.
 Proponer a la junta Directiva del SAS invertir US$ 45 millones adicionales y aumentar los
gastos operativos en US$ 12 millones al año.
 Lanzar una completa campaña de puntualidad, mejorar el centro de tráfico de
Copenhague, ofrecer capacitación y cursos de servicio a más de 12000 empleados y volver
a poner aceitunas en el Martini de sus clientes.
 Suprimir algunas POLITICAS y algunos PROCEDIMIENTOS que no contribuían a alcanzar la
META de servirles a algunos pasajeros de negocios.
 Se aplicó la estrategia de la pirámide invertida, donde primero está el CLIENTE y luego el
TRABAJADOR RASO, que es el que tiene el contacto directo y permanente con el cliente.
 Se descentralizó la responsabilidad y se desburocratizó la compañía, puestos de escritorio
y de papeles fueron redistribuidos para que entraran en contacto directo con el cliente o
pudieran tomar sus propias decisiones.

8. Logró vencer la resistencia al cambio?

Por supuesto, hubo un cambio favorable de actitud en los empleados, quienes comenzaron a
sentir como propia la empresa, a responsabilizarse de ella y trabajar con gusto por ella.

Se empezó a invertir en sus trabajadores, con entrenamientos y cursos sobre servicios.

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Se creó en los trabajadores una conciencia de servicio al cliente, se distribuyó entre todos los
miembros de la compañía el libro rojo donde estaba consignada la visión y metas de la
compañía de una manera clara y concisa.

9. Cuales fueron los resultados de su gestión?

 Aumento de ingresos.
 Mayor número de clientes satisfechos.
 Sólida imagen de servicio y eficiencia.
 Aumentar en US$ 80 millones los ingresos en el primer año, superando con creces las
metas fijadas de US$ 25 millones en el primer año, US$ 40 millones en el segundo y US$
45 millones en el tercero.

10. Enumere los factores claves del éxito de la gestión de Carlzon.

 Crear una conciencia de cultura de servicio entre todos los miembros de la compañía.
 Dar seminarios y talleres a sus empleados explicándoles los proyectos y programas de la
empresa, de esta manera generó lealtad y sentimientos de filiación con la empresa.
 Escoger adecuadamente la estrategia clave del negocio que fue escoger a los viajeros
frecuentes de negocios y entender sus necesidades.
 Aumentar los ingresos, y por encima de eso, tener millones de clientes satisfechos y miles
de empleados motivados.

11. Como describiría usted los elementos centrales de la Cultura Corporativa de SAS.
 Visión: CONVERTIR A SAS EN LA MEJOR AEROLINEA DEL MUNDO PARA EL VIAJERO DE
NEGOCIOS FRECUENTE.
 Valores: CULTURA DE SERVICIO AL CLIENTE, ENTENDER QUE EL VIAJERO DE NEGOCIOS ES
LO MAS IMPORTANTE EN SAS.
 Prácticas: PROPORCIONAR HERRAMIENTAS A EMPLEADOS, INCENTIVOS, POLITICAS Y
PROCEDIMIENTOS QUE PERMITAN CUMPLIR CON LAS METAS TRAZADAS.
 Gente: HACER QUE LA GENTE SEA PARTE DE LA CULTURA CORPORATIVA, QUE SE SIENTAN
PARTE DE ELLAS MEDIANTE SEMINARIOS, RESPOSANBILIDADES, DECISIONES PROPIAS DE
LOS EMPLEADOS.
 Lugar: AMBIENTE DE TRABAJO APROPIADO, CAMARADERIA ENTRE TODOS LOS
PARTICIPATES DE LA EMPRESA.