Modelo de Gestión Por Procesos en Logística Aplicado A Empresas Pequeñas de Medellín

Modelo de gestión por procesos en logística aplicado a empresas pequeñas de
Medellín
Carolina Giraldo Palacio, Liza María Moreno Patiño, Hernán Darío Cortés Pérez
Resumen
En este artículo se presentan los resultados de un trabajo de grado a nivel de pregrado realiza-
do en la Escuela de Ingeniería de Antioquia con el objetivo de proponer un modelo de gestión
que determine cuáles son los beneficios que trae en el proceso logístico la implementación de
la gestión por procesos en empresas pequeñas de Medellín. Para lograrlo, se diseñó y aplicó
una encuesta y una matriz de madurez del proceso logístico como resultado del estudio de los
fundamentos teóricos y la interacción con expertos. El análisis de los resultados indica que las
compañías pequeñas estudiadas tienen inexactitudes en cuanto al conocimiento de la gestión
por procesos; sin embargo, realizan actividades que se relacionan con la Gestión por Procesos en
la logística para lograr una excelente satisfacción al cliente y así obtener los ingresos necesarios
para subsistir en el mercado.
Palabras clave: Gestión por Procesos, Logística, Matriz de Madurez, Empresas Pequeñas.
MODEL OF LOGISTICS MANAGEMENT PROCESSES APPLIED TO SMALL BUSINESS IN MEDELLIN
Abstract
This article presents the results of an undergraduate thesis, which was carried out at the School of
Engineering of Antioquia with the objective to propose a management model which determines
the benefits that can be realized through the implementation of business process management
in logistical processes within small companies in Medellin. In order to achieve this, a survey and
a maturity matrix of the logistical processes, a result of the theoretical study and interaction with
experts, was designed and implemented. The analysis of the obtained results indicates that
the small companies which participated in the survey, have inaccuracies in their knowledge of
process management. However, they perform activities that are related to the management of
logistical processes in order to achieve excellent customer satisfaction and thus aim to obtain the
necessary income that allows the survival in the market.
Keywords: Process management, Logistics, Maturity Matrix, Small Business.
118
Modelo de gestión por procesos en
logística aplicado a empresas pequeñas
de Medellín
Recibido: 11 de noviembre de 2012. Aprobado: 20 de diciembre de 2012
Revista Soluciones de Postgrado EIA, Número 9. pp. 117-141. Medellín, julio-diciembre de 2012
1. Introducción to continuo de las organizaciones, gra-

cias a que, luego de ser implementado,
Según el Ministerio de Comercio, In- arroja resultados que podrían ser gran
dustria y Turismo (2009) las empresas soporte para la planeación de acciones
que se consideran pequeñas son orga- correctivas, preventivas o de mejora.
nizaciones con una planta de personal La matriz de madurez que se plantea
entre 11 y 50 personas; además deben es una herramienta que beneficia a las
poseer activos totales entre 501 y me- compañías al interrelacionar los proce-
nos de 5001 salarios mínimos mensua- sos, gestionar sus actividades logísticas,
les legales vigentes. Estas compañías se reducir costos de transporte, almace-
encuentran en proceso de desarrollo, lo namiento, entre otros aspectos que se
cual significa que normalmente no ten- consideran de gran importancia para el
drían muy bien estructurada la Gestión éxito empresarial en un futuro.
por Procesos. Sin embargo, dado a la
investigación realizada, estas empresas Lo que se pretende con este modelo es
ratifican que para ellas la satisfacción evaluar la madurez de las empresas pe-
del cliente es esencial. queñas en las características específicas
de Gestión por Procesos en logística;
Para profundizar en este concepto se adicionalmente se pretende cerrar las
presenta más adelante el diseño y apli- brechas existentes entre la realidad de
cación de un modelo que reúne varia- las empresas con los paradigmas; según
bles que ayudan a identificar los puntos estudios y análisis anteriores, las empre-
críticos de éxito o aspectos por mejorar sas pequeñas no tienen la capacidad de
y fortalecer para lograr una plena satis- implementar una buena Gestión por
facción del cliente; igualmente, éste es Procesos, y menos en áreas específicas
un esquema que apoya el mejoramien- como lo es la logística.
Escuela de Ingeniería de Antioquia

119
2. Marco conceptual calidad, se origina la concepción de la

organización como un conjunto de pro-
2.1 La Gestión por Procesos cesos que generan un bien o servicio de
El concepto de Gestión por Procesos es valor para el cliente.
un tema que se ha abarcado y ha teni- Las organizaciones se deben acomo-
do acogida en los últimos lustros en el dar a las nuevas circunstancias, lo cual
medio empresarial, debido a que traba- conlleva a orientar a las empresas ha-
ja conjuntamente con clientes internos, cia y desde el cliente, implementando
externos y proveedores, generándose la Gestión por Procesos; de esta forma
beneficios como la estandarización, la pueden diseñar procesos efectivos y
disminución de la variabilidad, más es- eficientes que permitan satisfacer las
pecíficamente la maximización de la ca- necesidades y las expectativas de éstos
lidad y la optimización de recursos. (Tobón & Escobar, 2007).
Este modelo de gestión ha conllevado En la actualidad, existen organizaciones
a un cambio de paradigmas en la forma de un sector que ofrecen los mismos
de realizar el trabajo en una organiza- productos y servicios, ya que no es la
ción. Tradicionalmente, las empresas se misma empresa la que elige qué pro-
han estructurado como organizaciones ducto lanzar al público, sino que éste
por departamentos funcionales o áreas mismo es el que exige los productos
especializadas que poco tienen que ver según sus necesidades. Por esta razón,
con las necesidades del cliente (Pérez- las empresas buscan ser competitivas,
Fernández, 1999). lo que significa no sólo tener un servicio
Daft (2000) comenta que las organiza- óptimo sino brindar un alto valor agre-
ciones modernas se alejan de las viejas gado con las propuestas válidas para el
estructuras formadas funcionalmente cliente.
y que dan prioridad a la alta dirección, Según Pérez-Fernández (1999), la esen-
hacia una forma que elimina la jerarquía cia de la gestión por procesos consiste
vertical y los antiguos límites departa- en definir por qué y para quién se hace el
mentales. Este tipo de organizaciones trabajo, y no se trata de pensar en cómo
se han denominado “horizontales” y desarrollar mejor lo que se está reali-
se caracterizan por una estructura por zando; para esto se requiere ver a la em-
procesos, jerarquía plana, trabajo con presa como un conjunto de procesos,
equipos autodirigidos y orientación al no como una serie de departamentos
cliente. con funciones especializadas.
De la misma forma, Mariño (2004) plan- De otro lado, los modelos de madurez
tea que dentro del movimiento de la son herramientas que permiten evaluar
120
Modelo de gestión por procesos en logística aplicado a empresas pequeñas de Medellín
el desarrollo y desempeño de cada uno también tiene su labor en la eliminación

de los procesos o igualmente valorar la concluyente de un producto, donde es-
empresa como un todo; esta matriz le tos se vuelven obsoletos, se dañan o de-
brinda sostenibilidad y dinamismo a los jan de funcionar (Ballou, 2004).
procesos, además de ser un mapa de
La Gestión de los Procesos de la cade-
ruta para el mejoramiento continuo de
na de suministro es una de las activida-
la organización.
des realizadas por el proceso logístico,
Según Lochmüller & Tabares (2010) un la cual se asocia con otras áreas y en
modelo de madurez de algún proceso las que cumple funciones específicas;
del negocio, compromete diferentes ni- más detalladamente en compras, al-
veles o fases de madurez que están ín- macenamiento, manejo de inventarios,
timamente relacionados con el diseño transporte y servicio al cliente. La rela-
específico, el alcance, la capacidad de ción de dichas funciones y la logística se
monitoreo y el control de los procesos. presenta porque ésta interactúa en las
entradas - salidas de información y de
2.2 El Proceso Logístico materiales, puesto que hace que sean
Dentro de la estructura de procesos de eficientes y cuanto más lo sean, más efi-
una empresa, la cadena de suministro ciente será la empresa generándose así
es un componente clave y está consti- una mayor competitividad.
tuido por el flujo de materiales dentro
Hoy en día se afirma que la logística de
de la misma organización o fuera de
las empresas se enfoca a una visión ho-
ella, como proveedor –mayorista – mi-
rizontal, lo que se denomina orientar la
norista – cliente. La logística, la cual
organización por procesos. Se puede
hace parte de ésta, es la encargada de
decir que la Gestión por Procesos es el
planear, implementar, controlar el flujo
modelo para implementar esta visión.
y almacenamiento de una forma eficaz
Para lograrlo, los procesos se asignan a
y eficiente, que va desde la entrada de
personas y no a los departamentos, con
materia prima hasta la salida del pro-
esto se trata de eliminar las ineficiencias
ducto o servicio con el fin de cumplir
desde las entradas hasta las salidas, ya
con los requerimientos del cliente o
que éstas suelen producir “roces” entre
consumidor.
los departamentos debido a la carencia
De manera específica, en la cadena de de una visión global de los procesos de
suministro los materiales y la informa- logística (Gualde, 2007).
ción fluyen de manera ascendente y
La Gestión por Procesos y la logística
descendente. Esta no sólo llega y ter-
tienen una estrecha relación, porque
mina su función hasta que el producto
la primera se encarga de visualizar la
se le entrega al consumidor final, sino

121
entrada (proveedores), la transforma- de investigación anteriores, bases

ción (procesos) y la salida (cliente o de datos, entre otros.
consumidor) de bienes o servicios con
b) Selección de población y muestra.
el propósito de suplir las necesidades
Se delimitó la población objetivo
de los clientes. En cuanto a la logística,
a evaluar según un muestreo no
su objetivo central se refiere al segui-
probabilístico, denominado mues-
miento confiable del desempeño de los
treo por juicio, compuesto por cri-
procesos de la empresa, que permita un
terios específicos definidos por el
mejor servicio, a precios competitivos y
investigador.
bajos costos. De esta forma, estos dos
conceptos pretenden planear, ejecutar, Posteriormente, se determinó un mues-
verificar y controlar el flujo de la orga- treo no probabilístico por medio de la
nización para optimizar los recursos de identificación de parámetros específi-
la empresa y lograr la satisfacción del cos para definir la muestra a investigar,
cliente. con base en los criterios situacionales
propuestos por Valles (1999) y Galeano
3. Metodología (2009).
La presente investigación tiene un en- • Accesibilidad y Disponibilidad. Facili-

foque cuantitativo–cualitativo y des- dad de acercamiento a las fuentes
criptivo, comúnmente llamada como de información primaria, en este
investigación mixta que utiliza recolec- caso, a los responsables de la im-
ción de datos con base en la medición plementación del modelo en las
numérica para establecer patrones de empresas pequeñas de Medellín.
comportamiento y, a su vez, puede re- • Conveniencia. Elección del lugar,
coger información sin medición numé- situación o evento que más per-
rica para hacer más agradable y amplio mita la labor de registro sin crear
el estudio. interferencias.
La investigación se realizó mediante • Aplicación de Sistemas de Calidad.
una metodología compuesta por las si- Empresas que están relacionadas
guientes fases: con los sistemas de calidad ISO
9001 o que están en proceso de
a) Investigación exploratoria. Se rea-
obtener alguna certificación de
lizó una búsqueda exhaustiva de
calidad, igualmente pueden conte-
información relacionada con el
ner otros sistemas que lleven a una
tema en fuentes secundarias como
continua satisfacción del cliente.
libros, revistas, artículos, trabajos
• Comprensión de la gestión por
procesos. Conocimientos básicos o
122
elementales sobre la administración d) Primer análisis de resultados. Se

de procesos de una organización. efectuó una evaluación de los re-
• Identificación del proceso logístico. sultados proyectados por las en-
Conocimiento y comprensión por cuestas diligenciadas y la valida-
parte de la empresa de las caracte- ción de tres expertos en el tema,
rísticas y componentes del proceso quienes recomendaron incluir una
logístico. nueva variable denominada desa-
rrollo sostenible.
c) Diseño y aplicación del instrumento.
Se continuó con la elaboración del e) Diseño de matriz de madurez. Se
formato estructurado de la encues- elaboró un modelo basado en
ta después de llevarse a cabo un Hammer (2007) compuesto por
brainstorming de algunos aspectos seis variables en donde cada una
que se consideraban pertinentes se divide en subvariables o carac-
según el material puesto en estu- terísticas que ayudan a evaluarlas;
dio con anterioridad. El propósito a su vez, estas subvariables tienen
del uso de este material consiste cinco niveles que son valorados se-
en obtener información específica gún la maduración de la empresa.
del funcionamiento actual de la or- Las variables y subvariables de la matriz
ganización en cuanto a la gestión construida se describen en la Tabla 1.
por procesos en la logística.
Tabla 1. Definición de las variables y subvariables de la matriz de madurez

VARIABLES DEFINICIÓN SUBVARIABLES
Velocidad de Respuesta
Prestación del Servicio
Satisfacción Es el estado de conformidad de un cliente luego de
Valor Percibido
del Cliente la compra de algún producto o servicio.
Entrega
Calidad
Recepción
Costo
Ejecución eficaz del flujo de materiales e información Almacenamiento
Gestión a través de las actividades logísticas, para así Abastecimiento
Logística obtener un excelente desempeño de la cadena de Distribución
suministro. Inventario
Sistema de Visibilidad y
Trazabilidad
Gestión del cambio
Cultura de Adaptación y comprensión de la gestión por
Liderazgo
Procesos procesos en la organización.
Trabajo en Equipo

123
VARIABLES DEFINICIÓN SUBVARIABLES

Apropiada administración, conservación, Confiabilidad
Gestión de la manipulación, acceso, difusión y colaboración de la Comunicación con
Información información obtenida por la organización por medio proveedores y clientes
de otras fuentes. Documentación
Competitividad
Mejoramiento Metodología que está enfocada en mejorar la Eficiencia
y productividad, reducir el tiempo de ciclo de los Indicadores
Normalización procesos y buscar la optimización y estandarización Lead Time
de Procesos de ciertas actividades. Estandarización de Procesos
Productividad
Combinación del buen manejo del ambiente, un Rentabilidad
excelente ambiente laboral y una sobresaliente Seguridad Industrial
Desarrollo
economía. Equivalente a un desarrollo capaz de
Sostenible Responsabilidad Social
satisfacer las necesidades sociales, económicas y
ambientales sin comprometer futuros recursos Eficiencia Energética
La escala de maduración del modelo está niar una matriz “espejo” la cual muestra
descrita, como se observa en la Tabla 2, se- claramente cuáles conceptos agregan
gún los colores de maduración de la uva, valor y cuáles están en proceso de madu-
en el inicio de su crecimiento es la etapa ración. La matriz espejo se apoya en “Ne-
Herbácea, cuyo color es verde a causa de gativos” y “Positivos”, para construcción
la clorofila, luego en la etapa que se cono- de ésta, se analizó cada nivel y se esta-
ce como Enveno, es donde el fruto realiza bleció un supuesto en el cual la empresa
su cambio de color, si es uva blanca del estuviera “De Acuerdo”; el propósito de
verde pasa al amarillo, y si es uva tinta del la matriz espejo es analizar si el nivel era
verde se convierte en rosa para luego pa- contraproducente para la organización
sar al morado intenso (Pasión Biba, 2001). mostrando un resultado negativo y vi-
La escala de colores representa la madu- ceversa. El espectro se forma a medida
ración de la empresa que refleja su nivel que la compañía va respondiendo las
de maduración con respecto a la Gestión preguntas de cada nivel, dando así los
por Procesos en la logística. colores automáticamente.
Luego de diseñarse la matriz de madurez f ) Segundo análisis de resultados. Se
general, en donde se encuentra la des- realizó finalmente una interpreta-
cripción de los diferentes niveles para ción de la información recopilada
cuestionar a la empresa y ésta responda como producto de la aplicación de
“De Acuerdo”, “Desacuerdo” o “Indeciso” la matriz de madurez en las empre-
respectivamente; y dado que la matriz se sas de la muestra, y se contrastó
elaboró para hacer preguntas negativas con el contenido del marco con-
y positivas se vio la necesidad de inge- ceptual desarrollado.
124
Tabla 2. Matriz de Madurez

ESCALA DE
NIVELES DE CALIFICACIÓN
SUB-VA- CALIFICACIÓN
VARIABLES
RIABLES
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5
N1 N2 N3 N4 N5
La organiza-
ción responde
La organiza-
correctamente
La organi- ción respon-
Existe una y en el tiempo
zación no Hay demora de correcta-
respuesta oportuno se-
logra ge- y no hay una mente y en
Veloci- para el clien- gún las exigen-
nerar una adecuada el tiempo
dad de te, pero so- cias y reque-
respuesta respuesta opor tuno,
Respuesta brepasa los rimientos del
adecuada a a las exi- según las
(Cliente) plazos pre- cliente, gene-
los requeri- gencias del exigencias
establecidos rando acciones
mientos del cliente. y requeri-
por este. que permitan
cliente. mientos del
al cliente man-
cliente.
tener altas sus
expectativas.
Existen méto-
dos y estrate-
gias para saber
Satisfac- Existen
si el cliente está
ción del métodos y
siendo bien
cliente: estrategias
La empresa atendido, ade-
para saber
presta un más de tener
La empresa si el cliente
La organi- buen servi- servicios extras
presta un está siendo
zación no cio al clien- que le generen
buen servi- bien atendi-
considera te, empieza valor agregado,
Presta- cio al cliente do, además
que el ser- a tener con- incitándolo a la
ción del pero no ge- de tener
vicio es un ciencia de lo compra en la
servicio nera ideas servicios
punto clave importante empresa. Gene-
para el cre- extra que
para llegar que es este ración de ideas
cimiento en le generen
al cliente. aspecto para que la em-
este campo. valor agre-
y genera presa está en el
gado, inci-
ideas. TOP OF MIND
tándolo a la
de los clientes,
compra en
enfocándose
la empresa.
en el servicio
prestado a
éstos.

125
ESCALA DE
VARIABLES
RIABLES
N1 N2 N3 N4 N5
Es el resultado
La organiza- La organiza- de la compara-
ción genera ción está en ción por parte
Es el resul-
conscien- pro de bus- del consumidor
tado de la
cia en sus car nuevas de los benefi-
compara-
La organi- empleados formas de cios percibidos
ción por
zación no para que fabricar sus y el sacrificio
parte del
es cons- haya mejor productos realizado para
consumi-
ciente que utilización u ofrecer la obtención
dor de los
Valor el cliente de recursos los servi- del producto
beneficios
Percibido necesita un y así haya cios, para o servicio. In-
percibidos y
producto de una mejora generar centiva a los
el sacrificio
buena cali- en los cos- un menor empleados a
realizado
dad al mejor tos, que a costo que generar pro-
para la ob-
precio. su vez se ve se verá re- yectos o méto-
tención del
reflejado en flejado en el dos para que el
producto o
el valor per- precio per- producto final
servicio.
cibido por el cibido por el sea el de mejor
Satisfac- cliente. cliente. calidad con el
ción del mejor precio.
cliente: La empresa
tiene cono-
La empresa La empresa
La empresa cimiento La empresa
tiene cono- cumple con
sabe que que debe responde opor-
cimiento de los tiempos
debe cumplir con tunamente con
que debe de entrega
responder a los plazos el plazo exigido
cumplir con preesta-
una buena de entrega y la calidad
los plazos blecidos y
calidad y y con una deseada por el
de entrega la calidad
que existen óptima cliente, dando
y una buena deseada;
Entrega plazos de calidad, po- ejecución a
calidad, logra mejo-
entrega al see planes sus planes
pero no ramiento de
cliente, pero de acción, de acción,
se han sus acciones
no son re- pero no son cumpliendo
desarrollado para que se
levantes, ni suficientes sus indicadores
planes de vean refle-
de estricto para lograr y generando
acción para jadas en la
cumpli- una entrega valor agregado
su cumpli- satisfacción
miento. oportuna y para el cliente.
miento. del cliente.
una calidad
deseada.
126
ESCALA DE
VARIABLES
RIABLES
N1 N2 N3 N4 N5
El producto
o servicio Se cumple con
La calidad
Se cumple que se le las exigencias,
no es un El producto
con la entrega expectativas
factor o servicio se
calidad re- al cliente y necesidades
Satisfac- importante encuentra
querida más cumple con del cliente.
ción del Calidad para la en el míni-
no alcanza a sus especifi- Existen ideas
cliente: organiza- mo rango
satisfacer las caciones, las de innovación
ción como de la calidad
expectativas expectativas y mejoramien-
lo son otros exigida.
del cliente. y las nece- to continuo de
aspectos.
sidades del la calidad.
cliente.
La empresa
recibe las mate-
rias primas y se
La empresa
cumple con las
recibe las
Existen polí- Se reciben característi-
materias
La organiza- ticas previas las materias cas técnicas,
primas y
ción recibe para recibir primas pero cantidad y ca-
cumple en
las materias las materias se cumple lidad definidas
su totalidad
primas sin primas pero parcial- previamente.
Recepción con las
establecer sin evaluar mente con Además existe
característi-
condiciones su calidad, la calidad, un sistema
cas técnicas,
ni políticas condiciones cantidad y especial entre
cantidad
previas. técnicas y característi- cliente y
y calidad
cantidad. cas técnicas. proveedor para
definidas
garantizar la
previamente.
conformidad
del producto
recibido.
Gestión Existen
Logística: métodos y
estrategias
Hay iniciati- para identificar
La empresa Los produc- va por parte Existen si el costo del
no tiene tos tienen de la empre- métodos y producto o
conocimien- sobrecostos sa para estrate- servicio que
to de cuál por mala establecer gias para establece la
debería ser utilización métodos y identificar si organización sí
el costo del de los recur- estrategias el costo del es el adecuado,
Costo
producto, sos, ya que para la iden- producto o siempre pen-
pues no tie- no existen tificación servicio que sando en que
ne definidos métodos ni del costo establece la el producto
los gastos estrategias adecua- organiza- cada vez puede
para la para dismi- do del ción sí es el ser mejor sin
producción. nuir costos. producto o adecuado. generarle más
servicio. costos que
pueden afectar
el precio del
producto.

127
ESCALA DE
VARIABLES
RIABLES
N1 N2 N3 N4 N5
Existe un lugar
específico,
La empresa
adecuado,
no ve la
Hay un debidamente
necesidad
lugar ordenado,
de tener
El lugar de específico, que permite la
un espacio
almacena- La empresa adecuado y optimización
adecuado
miento no considera debida- del espacio y
Almacena- y ordenado
se encuen- mejorar las mente un permanente
miento para el
tra en las instalacio- ordenado, mantenimiento
almacena-
mejores nes. que permite para que los
miento de
condiciones. la optimi- productos
materias
zación del y materias
primas y
espacio. primas no se
producto
dañen y po-
terminado.
Gestión sean excelente
Logística: calidad.
Existe un
Propor-
La empresa sistema que
cionar las
genera permite saber
materias
No existe ideas para Existe un dónde se en-
primas y
una manera empezar a abasteci- cuentran todas
productos
definida de tener una miento de las materias
en proceso
abasteci- manera las materias primas o los
Abasteci- en el mo-
miento de definida de primas y productos en
miento mento que
las materias abasteci- producto proceso en el
se necesiten
primas y miento de terminado momento que
y en un per-
productos las materias definido y se necesitan y
fecto estado
en proceso. primas y organizado. en un perfecto
para sus
productos estado para
actividades
en proceso. sus actividades
posteriores.
posteriores.
128
ESCALA DE
VARIABLES
RIABLES
N1 N2 N3 N4 N5
La organiza-
ción destina los
productos a los
consumidores y
La orga- usuarios finales
La empresa
nización con movilidad,
La empresa envía los La empresa
destina los pues sitúa los
no tiene la productos posiciona
productos productos don-
capacidad por encima los pro-
a los con- de el cliente los
ni facilidad del tiempo ductos de
sumidores requiere y en el
de enviar los previsto, no los clientes
y usuarios tiempo previs-
productos se asegura donde éste
Distribu- finales con to. Además la
de los fabri- que lleguen los requiere
ción movilidad, empresa tiene
cantes a los con la y con la
pues sitúa la capacidad
consumido- calidad calidad
los produc- de penetrar
res finales, esperada y esperada,
tos donde con facilidad a
no tiene que lleguen pero no en
el cliente los varios canales
una buena al punto el tiempo
requiere y de distribución.
movilidad. que el clien- requerido.
en el tiempo Posee la segu-
Gestión te requiere.
previsto. ridad necesaria
Logística:
para que los
productos
lleguen a su
destino.
La empresa La empresa
La empresa
tiene un tiene un
tiene un stock
stock justo stock justo
justo y nece-
y necesario, y necesario,
La empresa sario, que esté
que esté en que esté en
La empresa tiene un en constante
constante constante
tiene un stock y no rotación y man-
rotación y rotación y
sobre stock tiene una tenimiento,
Inventario manteni- manteni-
o insuficien- forma de con el fin que
miento, miento,
cia en el adminis- se encuentre
pero no teniendo
inventario. tración del en excelentes
cumple con una forma
inventario. condiciones,
una forma definida de
apuntando
de admi- admi-
siempre al JIT
nistrar el nistrar el
(Just In Time)
inventario. inventario.

129
ESCALA DE
VARIABLES
RIABLES
N1 N2 N3 N4 N5
Existe un siste-
ma (no manual)
que permita
ver en dónde
se encuentran
Existe un
las partes del
sistema (no
producto final
manual)
o en proceso,
que permite
La empresa o cómo están
ubicar las
Existe un se encuen- cargadas las
No existe un partes del
sistema ma- tra en de- etapas del pro-
sistema que producto
nual y poco sarrollo de ceso producti-
permita dar final o en
verídico que un sistema vo. El sistema
Sistema de a conocer proceso, o
permite ubi- (no manual) tiene la capa-
Gestión visibilidad los diferen- cómo están
car donde se que permita cidad de veri-
Logística: y trazabili- tes procesos cargadas
encuentra verificar la ficar en el flujo
dad o cambios las etapas
las partes ubicación de producción
que se le del proceso
del produc- de las partes y el producto
realizan al produc-
to final o en del produc- ya fabricado
producto. tivo. Pero
proceso. to final o en para detectar
esto sólo se
proceso. posibles erro-
encuentra
res e imper-
en algunas
fecciones para
etapas del
su corrección;
proceso.
igualmente la
oportunidad
de consultar el
histórico de la
empresa.
Los emplea-
dos están
No existe
Existen dispuestos
estrategia Los empleados
oportuni- al cam-
o metodo- son proactivos
No hay dades de bio y a un
logía para en momentos
oportunida- cambio y continuo
Cultura de Gestión de el cambio de cambio en
des de cam- aprendizaje aprendizaje,
Procesos: Cambio aunque los la organización,
bio ni de pero hay re- adoptando
empleados generando
aprendizaje sistencia por las estrate-
estén dis- oportunidades
parte de los gias esta-
puestos a de aprendizaje.
empleados. blecidas por
adoptarlo.
la organiza-
ción.
130
ESCALA DE
VARIABLES
RIABLES
N1 N2 N3 N4 N5
Los directivos
están dis-
Se realizan
puestos a dar
capacitacio-
autonomía y
nes y entre-
Los emplea- Existe moti- responsabi-
Carencia de n a m i e nto s
dos adoptan vación, se- lidades a los
personal por parte de
y aplican los guimiento empleados,
con aptitu- los directi-
conocimien- y apoyo por generando así
des de lide- vos hacia los
tos y las parte de los iniciativas por
razgo y no empleados
Liderazgo habilidades líderes en parte de éstos;
hay apoyo ni de las apti-
aprendidas las diferen- igualmente hay
motivación tudes y ca-
con apoyo tes activida- motivación,
por parte de racterísticas
de los líde- des realiza- seguimiento y
la organiza- del lideraz-
res de la or- das por los apoyo por par-
ción. go. Hay un
ganización. empleados. te de los líderes
apoyo leve
Cultura de en las diferen-
por parte de
Procesos: tes actividades
los líderes.
realizadas por
los empleados.
La empresa
tiene cono-
Se realiza el
cimiento La empresa
trabajo de Hay una inte-
que una incentiva a Existe inte-
una manera gración de los
Trabajo mejor forma los emplea- gración de
individual, procesos, ge-
en equipo de desa- dos a traba- las activida-
generando nerando un tra-
(integra- rrollar las jar en equi- des implica-
un cono- bajo en equipo
ción de actividades po en las das dentro
cimiento en las diferen-
procesos) es el trabajo d i f e r e n t e s del proceso
único por tes áreas de la
en equipo, actividades logístico.
parte del compañía.
sin embar- del área.
empleado.
go no la
implementa.
Existe un de-
sarrollo de tec-
La informa-
nologías que
La informa- ción es su- La informa- La informa-
aseguren que
ción que se ministrada ción es ve- ción es ve-
Gestión de la información
Confiabili- su m i n i st ra por varios rídica pero rídica entre
la Informa- sea verídica y
dad no es to- canales y es no llega a la compañía
ción: que no puede
talmente contradic- las personas y los grupos
ser asequible
verídica. toria entre implicadas. de interés.
a personas
ellos.
que no estén
autorizadas.

131
ESCALA DE
VARIABLES
RIABLES
N1 N2 N3 N4 N5
Hay flujo de
Existencia
información
de un flujo
constante
de informa-
entre provee-
No hay ca- ción ade-
Existen ca- dor - cliente
Comuni- nales de cuado entre
No hay sufi- nales de co- - organización,
cación de co m u n i c a - proveedor
cientes ca- municación con aportes y
provee- ción entre -cliente - or-
nales de co- pero hay sugerencias
dores y proveedor ganización
municación. un mínimo entre las partes,
clientes - cliente - or- para el exce-
contacto. contando con
ganización. lente funcio-
la implemen-
namiento
tación de va-
de todos los
rios medios de
Gestión de procesos.
comunicación.
la Informa-
Existe la docu-
ción:
mentación de
Existe la
todos los pro-
documen-
cesos y gracias
Existencia tación de
No hay do- a la obtención
Se proyecta de docu- todos los
cumenta- de éstos se
documentar mentación procesos y
Documen- ción de los establecen me-
los procesos de algunos gracias a la
tación diferentes joras y se logra
de la organi- procesos en obtención
procesos de la estandariza-
zación. la organiza- de éstos se
la empresa. ción de los pro-
ción. establecen
cesos para la
mejoras en
mejor visualiza-
los procesos
ción de futuros
problemas.
La empresa Existe la capaci-
tiene capa- dad de mante-
La empresa cidad mo- ner una ventaja
La empre-
considera netaria para competitiva y
sa tiene la
necesario el desarrollar alcanzar, soste-
No hay co- capacidad
conocimien- estrategias ner y mejorar
nocimiento para man-
Mejora- to sobre la de compe- la posición el
sobre la tener una
miento y competi- titividad y mercado; igual-
Competiti- co m p e t i t i - ventaja
Normali- tividad y posiciona- mente se ac-
vidad vidad y el competitiva
zación de posiciona- miento en tualizan las es-
posiciona- y alcanzar,
Procesos: miento en el mercado, trategias para ir
miento en el sostener y
el mercado pero no cree a la vanguardia
mercado. mejorar la
pero no hay que sea el de los constan-
posición en
capacidad momento tes cambios. El
el mercado.
monetaria. adecuado benchmarking
para consi- es un método a
derarlas. utilizar.
132
ESCALA DE
VARIABLES
RIABLES
N1 N2 N3 N4 N5
Se utilizan de
Se aplica el Se utilizan manera racio-
Se descono- Se utilizan
concepto de manera nal los medios
ce el con- los medios
de eficien- racional los con los que se
cepto de de manera
cia pero no medios con cuenta para
eficiencia en racional;
hay un uso los que se alcanzar un
Eficiencia la empresa y igualmente
racional de cuenta para objetivo prede-
no hay una hay entrena-
los recursos alcanzar un terminado, lo-
utilización miento en el
para el lo- objetivo grando una alta
racional de tema para
gro de los predetermi- optimizac ión
los recursos. mejorar.
objetivos. nado de los recursos
empleados.
Existen indica-
La organiza-
Existe co- dores de medi-
ción se está
nocimiento ción y control
capacitando
No hay indi- de los indi- Existen indi- del proceso.
para adop-
cadores de cadores de cadores de Además hay
Indicado - tar y esta-
medición y medición medición y un seguimien-
res blecer los
control del y control, control del to continuo de
indicadores
Mejora- proceso. pero no son proceso. éstos para ana-
de medición
miento y aplicados al lizar y plantear
y control del
Normali- proceso. oportunidades
proceso.
zación de de mejora.
Procesos: Se conoce con
claridad cuáles
Existe un son los LEAD
LEAD TIME TIMES del pro-
pero no ducto, para la
Existe LEAD
se maneja llegada de las
TIME reque-
completa- materias pri-
rido para
La empresa mente y es mas, fabricar
No existe realizar un
tiene la ini- muy varia- el producto y
conocimien- proceso o
ciativa para ble, ya sea hacerlo llegar
Lead Time to sobre el un conjunto
conocer los por los pedi- a los clientes.
LEAD TIME de activida-
LEAD TIME dos tarde de Existen acuer-
del proceso. des. Analiza
del proceso. la empresa o dos entre los
la rapidez
el mal envío proveedores y
del flujo de
de los pro- la empresa para
materiales.
ductos por la llegada de
parte de los los productos,
proveedores. puesto que se
tienen tiempos
estándar.

133
ESCALA DE
VARIABLES
RIABLES
N1 N2 N3 N4 N5
La empresa Existen mé- La gran ma-
tiene cono- La empresa todos que yoría de las
cimiento so- realiza ca- le permiten a c t i v i d a d e s
bre los mé- pacitaciones a la empresa están alineadas
todos para para cono- cumplir con y estandariza-
No hay co-
estandarizar cer sobre los los objetivos das para lograr
nocimiento
algunas métodos de y activida- cumplir con
Estandari- sobre los
actividades estandariza- des de un los objetivos.
zación de m é t o d o s
del proceso, ción de las proceso de Existe un se-
procesos de alinea-
pero la or- actividades la misma guimiento con-
ción de las
ganización del proceso. forma, de tinuo de dichas
actividades.
considera Conside- acuerdo con actividades
que no es raque es un linea- para realizar
necesario importante miento pre- mejoras a las
implemen- aplicarlo. viamente actividades
tarlos. establecido. estandarizadas.
Mejora-
La empresa
miento y
identifica que
Normali-
La empresa la relación de
zación de
identifica los productos
Procesos: Existen ca-
que la rela- obtenidos con
La empresa pacitaciones
ción de los respecto a los
no consi- o talleres de
productos recursos utili-
No hay co- dera nece- aprendiza-
obtenidos zados durante
nocimiento sario tener je sobre la
con res- su proceso de
sobre el en mente importancia
Prod uc t i - pecto a los producción se
significado la relación de tener
vidad recursos encuentra en
de produc- de los pro- una relación
utilizados un porcenta-
tividad en la ductos ob- entre los
durante su je adecuado.
empresa. tenidos con productos
proceso Adicionalmen-
los recursos obtenidos y
de produc- te se trata de
utilizados. los recursos
ción está mejorar si hay
utilizados.
en el punto alguna falencia
adecuado. en la fase del
proceso que lo
requiera.
134
ESCALA DE
VARIABLES
RIABLES
N1 N2 N3 N4 N5
Existe una
buena rela-
Además de
ción entre
La empresa tener una rela-
La empresa la utilidad y
realiza ca- ción equivalen-
no tiene co- La empresa la inversión
pacitaciones te entre la uti-
nocimiento tiene cono- necesaria,
y entrena al lidad generada
del capital cimiento sola cual mide
personal so- por las ventas
que requie- bre la renta- la efectivi-
bre el tema y la inversión
Rentabili- re producir bilidad pero dad de la
de rentabili- necesaria para
dad (Costo para luego no alcanza gerencia de
dad, para así producir, la
- Beneficio) ser utiliza- a producir el la empresa,
poder gene- empresa de-
do; no es capital a uti- demostrada
rar el capital muestra tener
consciente lizar (en un por las uti-
a utilizar en un control
del signifi- determina- lidades ob-
un tiempo en el flujo de
Desarrollo cado de la do tiempo). tenidas de
determina- efectivo, gene-
Sostenible rentabilidad. las ventas
do. rando buenas
y la utiliza-
ganancias.
ción de las
inversiones.
Hay capaci-
Insuficiencia Existen meca-
tación del Existen
de mecanismos para
personal mecanis-
No existen nismos para proteger a los
para la im- mos para
mecanismos la protec- empleados
plemen- proteger a
Seguridad de protec- ción de los de los efectos
tación de los emplea-
Industrial ción para los emplea- de los riesgos
mecanismos dos de los
accidentes dos de los industriales y
de protec- efectos de
industriales. efectos de supervisión del
ción de los riesgos
los riesgos cumplimiento
los riesgos industriales.
industriales. del reglamento.
industriales.

135
ESCALA DE
VARIABLES
RIABLES
N1 N2 N3 N4 N5
Existe una Existe una
obligación obligación y
y compro- c o m p r o m i s o
miso por por parte de
parte de los los miembros
miembros de la empresa
de la em- para tener una
presa para producción
tener una más limpia a
producción través de la
más limpia a fabricación
Hay capa-
No existe Existe apli- través de la de productos
Respon- citación o
conocimien- cación en un fabricación amigables con
sabilidad foros sobre
to sobre el nivel básico de produc- el medio am-
Social el tema del
RSE. del RSE. tos amiga- biente, además
RSE.
bles con el tener excelen-
medio am- tes condiciones
biente, ade- laborales y ac-
Desarrollo
más tener tividades bené-
Sostenible
excelentes ficas entre las
condiciones comunidades;
laborales y investigación
actividades y actualización
benéficas continua sobre
entre las co- la modalidad
munidades. ECO.
Hay aplica-
Se realizan Existe co-
No existen ción de los
investiga- nocimiento Hay aplica-
mecanismos mecanismos
ciones sobre sobre me- ción de los
alternati- alternativos
los diferen- canismos mecanismos
vos para el para el ahorro
Eficiencia tes mecanis- alternativos alternativos
ahorro y la y generación
Energética mos alterna- que apor- para el aho-
generación de energía, con
tivos para el ten para el rro y gene-
de energía, incentivos para
ahorro y la ahorro y ge- ración de
ni planes en la investiga-
generación neración de energía.
el futuro. ción de nuevos
de energía. energía.
métodos.
4. Resultados y Tabla 3. Resultados cuantitativos de la

encuesta
discusión VARIABLE CALIFICACIÓN
Los resultados obtenidos de las en- Satisfacción del Cliente 3,63
cuestas, se diligenciaron, se tabularon y Gestión Logística 3,57
Cultura de Procesos 4,39
triangularon con información secunda-
Gestión de la Información 3,23
ria. Los principales resultados arrojados Mejoramiento de Procesos 3,63
se presentan a continuación:
136
En la Tabla 3 se puede observar que la • La implementación de la herra-

variable más significativa es la cultura de mienta administrativa a las em-
procesos, debido a que en las empresas presas implicadas, evidenció que
encuestadas se evidenció que las subva- desarrollo sostenible es la variable
riables Gestión de Cambio y Liderazgo que le falta por madurar significa-
están altamente posicionadas; esto se tivamente, puesto que las subva-
ve claramente reflejado en los trabaja- riables como eficiencia energética
dores líderes que procuran mantener la y responsabilidad social son carac-
motivación de los empleados y a su vez terísticas de poca ejecución en una
cultivar un ambiente de adaptación a empresa pequeña. El desarrollo
cambios futuros. La variable Gestión de sostenible es una variable que se va
la Información fue la que adquirió menor madurando con el tiempo de creci-
puntaje debido a que la subvariable Do- miento de la compañía, puesto que
cumentación tiene un estado deficiente requiere de una alta inversión, lo
en las diferentes compañías encuesta- cual una empresa pequeña no tie-
das, dado que algunas están en proceso ne la capacidad de afrontar.
de documentación o carecen de ésta.
• Cultura de procesos es la variable
Los principales resultados encontrados que se ve reflejada en un mayor
a partir de la aplicación del modelo de porcentaje en las empresas selec-
gestión a las empresas seleccionadas se cionadas, ya que son organiza-
describen a continuación: ciones que están conscientes de
implementar el trabajo en equipo,
• Las empresas pequeñas tienen in-
apoyar y motivar el liderazgo y ges-
exactitudes en cuanto al conoci-
tionar a diario el cambio, puesto
miento de la Gestión por Procesos,
que son empresas con una mentali-
puesto que la prioridad de éstas
dad moderna y con ganas de sobre-
es generar ingresos y crecer en el
salir en el futuro.
mercado, en vez de implementar
modelos de gestión. Sin embargo, 4.1 Paradigmas identificados
el modelo aplicado evidencia que,
A partir del trabajo de campo desarro-
así la empresa no sea consciente
llado, se han determinado una serie de
del conocimiento teórico, realiza
paradigmas que se describen a conti-
actividades que se relacionan con
nuación y están íntimamente relaciona-
la Gestión por Procesos en la logís-
dos con la implementación de la Ges-
tica para lograr una excelente satis-
tión por Procesos aplicada en logística.
facción al cliente y así obtener los
ingresos necesarios para subsistir La reducción de inventario consiste en
en el mercado. manejar lo justo y necesario para la

137
realización de tareas, ya que almacenar ción de ideas y eficiencia en el trabajo

un stock elevado no se considera hoy propuesto, siempre y cuando sea un
en día lo más rentable, puesto que el trabajo colaborativo entre las personas.
almacenamiento de materias primas Con esta percepción, la capacidad de
y productos terminados disminuye incrementar el éxito del proyecto au-
la calidad del producto y genera menta y el conocimiento no queda en
pérdidas relevantes a la organización, una sola persona, puesto que es distri-
además de aumentar los costos por el buido entre varios. Por último, se evi-
mantenimiento de éste en el tiempo. denció que la producción más limpia es
hoy en día un tema que es primordial,
La reducción de los costos, para lo cual
puesto que la sociedad está exigiendo
las acciones más usuales dentro de las
conciencia con el ambiente y cuidado
empresas son hacer un recorte de per-
de la naturaleza.
sonal; esto implica la pérdida de cono-
cimiento y potencial creativo, la reduc- 4.2 Factores críticos de éxito
ción de los recursos, la eliminación de
En la fase final, se identificaron los fac-
los despilfarros y desperdicios.
tores críticos de éxito mediante un
El enfoque en el cliente, con lo cual la análisis minucioso de la información
organización busca incrementar sus primaria que se obtuvo previamente y,
ingresos mensuales, obliga a satisfacer a la vez, con datos secundarios de otras
sus necesidades con una plena calidad investigaciones. Algunas características
del producto y buen servicio lo que per- exitosas que fueron evidenciadas en las
mite la fidelización y un flujo constante. organizaciones estudiadas se relacio-
La cultura de cambio es un factor inevi- nan a continuación:
table para la transformación y creci- La cultura de cambio es un factor crítico
miento de las organizaciones, debido a de éxito para las empresas estudiadas al
que sin ésta, los paradigmas, miedos y momento de implementar nuevas me-
bloqueos de la organización no son so- todologías o diseñar herramientas con
lucionados y las perspectivas de los em- conceptos actualizados y estrategias
pleados no son atendidas, con lo cual es diferentes a las que se han utilizado en
difícil tener un crecimiento sostenible. el pasado. Sin este factor se genera des-
Otro paradigma destacado es la inte- motivación o pensamientos negativos
gración y administración exitosa de los por parte del personal de la organiza-
procesos pues permite identificar clara- ción. Gestionar el cambio con capacita-
mente las fallas y se da una excelente ciones, motivaciones, entre otros, desde
comunicación entre las áreas existen- un comienzo podría arrojar reacciones
tes. El trabajo en equipo implica genera- positivas por parte del personal.
138
Igualmente, enfocarse claramente al triz de madurez en los procesos logísti-

cliente y en su plena satisfacción busca cos de las organizaciones.
generar un flujo constante de ingresos
La matriz de madurez que se desarrolló
debido a que el cliente es un actor clave
es una herramienta que le facilita a las
que permite a una empresa subsistir y
diferentes empresas evaluar y realizar
permanecer en el tiempo, por lo tanto,
una interrelación de los procesos, mejo-
precisar este concepto desde el inicio
rar la gestión en cuanto a las actividades
de la operación de la empresa pequeña,
logísticas, reducir costos de transporte
puede asegurar una durabilidad y creci-
para disminuir el precio del producto/
miento de la organización.
servicio y almacenamiento óptimo, en-
Adoptar el conocimiento de la gestión tre otros factores.
por procesos es un punto crítico para
El enfoque por procesos del modelo le
la implementación del modelo y la
permite a una organización tener una
conceptualización del tema en el área
visión estructurada de la relación de
logística, de otro modo sería un pro-
cada una de las áreas, con el fin de que
ceso errado para las empresas y no se
éstas estén alineadas hacia un mismo
evidenciarían resultados exitosos, sino
objetivo y con esto lograr la satisfacción
incoherencias y valores no aceptados.
del cliente. En este caso en particular, la
De la misma manera se considera que matriz diseñada abarca varias caracte-
un punto exitoso se refiere a la volun- rísticas que ayudan a que se implemen-
tad de madurar y evaluar la empresa en te una buena gestión por procesos en
el tema de Gestión por Procesos en la lo- la logística.
gística, puesto que de esta forma sería
El valor agregado que se presenta al
un valor agregado para la organización.
elaborar esta investigación, se genera
El uso de la matriz evidenciaría de una
cuando cada una de las pequeñas com-
forma coherente dónde se encuentran
pañías se dan cuenta que la Gestión
estos puntos clave que requieren mejo-
por Procesos en el vector logístico es
rar para generar una integración y satis-
de gran utilidad, pues permite una ma-
facción de las características básicas de
yor rentabilidad, retención de clientes y
las cuales se compone el modelo.
mejora continua de los procesos, lo cual
4.3 Beneficios e genera un gran salto en el crecimiento
inconvenientes de la de las organizaciones. Por lo tanto, si es-
tas empresas desde pequeñas comien-
implementación
zan a utilizar el modelo, será de gran
De la misma forma, se establecieron as- facilidad su adaptación a medida que
pectos favorables y desfavorables que vayan progresando.
presenta la implementación de la ma-

139
Para las empresas es beneficiosa la im- presenta un desarrollo para el área lo-
plementación del modelo porque per- gística, si las empresas desean aplicar
mite realizar un diagnóstico detallado la matriz a las demás áreas es necesario
acerca de las diferentes variables que ampliar la gama de variables para anali-
afectan a la logística y que son claves al zar la madurez de éstas y el impacto que
momento de definir el precio y el valor generan.
que percibe el cliente.
Sin embargo, existen también inconve-
5. Conclusiones
nientes, pues éste no puede no ser un • Incorporar un modelo de Gestión
modelo adecuado por sus característi- por Procesos involucra un desafío
cas para todas las empresas o debido estratégico organizacional que im-
a que las circunstancias particulares de plica tomar conciencia en qué pun-
ésta no permiten realizar las acciones to se encuentra la empresa, dónde
sugeridas por este modelo. se ve en un futuro y cómo desarro-
El mayor inconveniente es la falta de co- llan sus actividades para alcanzar
nocimiento e inexactitudes de las em- los objetivos establecidos.
presas pequeñas en los conocimientos • La matriz de madurez diseñada
de la Gestión por Procesos, esto debido podría aplicarse tanto a empresas
al escaso recurso humano con los con- pequeñas como medianas y gran-
ceptos teóricos y prácticos actualizados des, puesto que a medida que la
y requeridos, a la resistencia al cambio compañía se fortalezca, lo ideal es
de adquirir nuevas metodologías y al fidelizar a sus clientes, incentivar al
enfoque apresurado de creación de di- personal, reducir costos y tiempos
nero, con el cual comienza una empresa. perdidos, entre otras actividades,
La falta de disponibilidad del personal hasta llegar a un rango de madurez
es considerada igualmente como un sostenible. La aplicación del mode-
inconveniente, puesto que en algunos lo podrá ayudar a la empresa a evi-
casos el trabajo operativo es más nece- denciar fácil y gráficamente en qué
sario y requerido que análisis estratégi- nivel se encuentra para así mejorar
co como es la Gestión por Procesos en cuando sea posible.
la logística, puesto que las empresas • La herramienta de madurez pro-
pequeñas consideran que esta gestión puesta puede ser útil para empre-
requiere de una planeación anticipada sas productoras o prestadoras de
y dedicación de tiempo. servicios, pues los resultados arro-
Adicionalmente, otra debilidad consiste jados por las empresas encuestadas
en que en la actualidad el modelo sólo fueron coherentes y positivos en
140
cuanto a la mentalidad de mejorar lasprovincias.es/ prensa/20070121/

y crecer en el trascurrir del tiempo. economia/gestion-procesos-ambito-
logistica_20070121.html>
• Las empresas pequeñas son com-
Hammer, Michael (2007), “La auditoría de
pañías con ambiciones de progre- Procesos”. Harvard Business Review, pp.
sar y llegar a ser grandes empresas, 114-127.
por lo que usualmente responden Lochmüller, C., & Tabares, M. (2010). Modelos
desde la perspectiva emotiva y no de madurez para el mejoramiento de las
exactamente desde la realidad. Por empresas colombianas. Jornadas de In-
ello, normalmente piensan en lo vestigación. (Escuela de Ingeniería de
que deberían ser y no lo que son en Antioquia, Editor, & Dirección General
la actualidad. de Investigación y Proyectos, Produc-
tor) Recuperado el 24 de mayo de
• Tener en mente la Gestión por 2011,de http://www.eia.edu.co/SITE/
Procesos tanto en el área logística LinkClick.aspx?fileticket=ntrvvNNZyIw
como en la organización global, al %3D&tabid=656
igual que definir desde un princi- Mariño, H. (2004). Gerencia de Procesos. Bo-
pio la meta de satisfacer al cliente gotá: Alfaomega.
con todas sus necesidades y crear Ministerio de Comercio, Industria y Turis-
una fidelización con éste, es la clave mo. Política del Gobierno Nacional
para el éxito y la energía de querer para el apoyo a la MIPYMES. Manual
trabajar con entusiasmo cada día de creación de empresa. [en línea] 2009:
[consultado el 30 de agosto de 2010]
en una empresa.
Disponible en: <http://www.minco-
mercio.gov.co/econtent/documentos/
Referencias mipymes/MiPymes/manual_3.htm>
Ballou, Ronald H. Logística Administración de Pasión Biba. Maduración de la uva. Pasión
la cadena de suministro. México: Pear- Biba. [En línea] 2001: [consultado el 29
son Educación, 2004. de julio de 2011] Disponible en: <http://
Daft, R. (2000). Teoría y Diseño Organiza- www.pasionbiba.com/?page_id=147>
cional (Sexta ed.). México: Thomson Pérez-Fernández, J. A. (1999). Gestión por
Editores. Procesos. Madrid: ESIC.
Galeano, M. E. (2009). Diseño de Proyectos Tobón, Luis F. y Escobar, Jorge. Gestión por
de Investigación Cualitativa. Medellín: Procesos. Colombia: Panamérica, 2007.
Fondo Editorial Universidad EAFIT. Valles, M. (1999). Técnicas Cualitativas de In-
Gualde, Guillermo G. Gestión Proceso en el vestigación Social. Reflexión metodo-
ámbito logístico. Las Provincias. [en lí- lógica y práctica profesional. Madrid:
nea] 2007: [consultado el 13 de agosto Editorial Síntesis S.A.
de 2010] Disponible en: <http://www.

141
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Modelo de Gestión Por Procesos en Logística Aplicado A Empresas Pequeñas de Medellín

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MODEL OF LOGISTICS MANAGEMENT PROCESSES APPLIED TO SMALL BUSINESS IN MEDELLIN

Keywords: Process management, Logistics, Maturity Matrix, Small Business.

1. Introducción to continuo de las organizaciones, gra-

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elementales sobre la administración d) Primer análisis de resultados. Se

Tabla 1. Definición de las variables y subvariables de la matriz de madurez

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VARIABLES DEFINICIÓN SUBVARIABLES

Tabla 2. Matriz de Madurez

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4. Resultados y Tabla 3. Resultados cuantitativos de la

En la Tabla 3 se puede observar que la • La implementación de la herra-

Escuela de Ingeniería de Antioquia

realización de tareas, ya que almacenar ción de ideas y eficiencia en el trabajo

Igualmente, enfocarse claramente al triz de madurez en los procesos logísti-

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cuanto a la mentalidad de mejorar lasprovincias.es/ prensa/20070121/

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