GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

A Gestão de Pessoas por Competências tem como objetivo identificar as competências

organizacionais que afetam a conformidade do serviço e a promoção de aprimoramento destas.

Adotamos o Modelo Unimed baseado em Competências, Trajetórias de Carreira e Níveis de

Complexidade. O Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS) foi revisado As descrições de
cargos foram atualizadas e são revisadas de acordo com a necessidade de adaptação dos
processos e atividades pelos gestores e RH.

Fatores de Avaliação de Competência

No âmbito do modelo de gestão de pessoas proposto, entende-se por competência o

conjunto de contribuições ou entregas do profissional para a organização, resultante da
mobilização do repertório individual de qualificações (como conhecimentos, habilidades e
experiências) em determinado contexto, considerando as diretrizes estratégicas e competências
da empresa.
As competências estruturadas para a Avaliação de Desempenho na Unimed Oeste do
Pará levaram em consideração as Trajetórias de Carreira, que classificam os cargos de acordo
com o perfil ou natureza das atividades. A definição de cada trajetória de carreira está descrita
com maiores detalhes no Plano de Cargos, Carreiras e Salários.

CICLO CONTÍNUO DA AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Podemos considerar a Gestão por Competências como um ciclo contínuo de desenvolvimento,

que deve responder as seguintes perguntas:

✓ O que uma pessoa deve conhecer e ser capaz de demonstrar?

✓ Avaliação das Competências: A pessoa entende e aplica isso? Se não, que tipos de
treinamentos podem preencher esse gap?
✓ Como podemos demonstrar as competências para uma pessoa preencher requisitos
específicos?

✓ O processo, visando garantir o corpo de competências, permanece relevante? Qual a

qualificação que a pessoa necessita?

Esses questionamentos nos ajudaram a definir as fases do ciclo de avaliação.

1-Definição do
Corpo das
Competências

2-Avaliação das
4-Manutenção
Competêencias

3-Plano de Ação
1-Definição do Corpo de Competências: esse rol é composto pelos Conhecimentos, Habilidades
e Atitudes necessários para a boa execução das atividades no cargo.

2-Avaliação das Competências: a avaliação deve ser realizada levando em conta o conjunto
padrão de competências definido para cada cargo, utilizado-se um conjunto de níveis de
proficiência que permitirá atribuir um grau de maturidade para a pessoa em cada competências
associadas ao cargo que ela exerce.

3-Plano de Ação: Os tipos de treinamentos (por exemplo, leitura de um livro, palestra, ensino à
distância, etc.) devem estar de acordo com o Corpo de Competências atual, isto é, adequado
para o seu propósito, visando alcançar os conhecimentos necessários e o nível de proficiência
exigido para o cargo.

4-Manutenção: É necessário manter o Corpo de Competências atualizado periodicamente e

revisado, quando requisitos significativos mudam dentro de um cargo. Além disso, é necessário
manter a qualificação das pessoas, isto é, pessoas qualificadas precisam atualizar
continuamente suas competências com foco no Corpo de Competências exigido pela empresa.

Foram identificadas dentro de cada função as competências técnicas, conceituais e as

interpessoais, descritas na tabela a seguir:

ÁREAS DE COMPETÊNCIA
GESTORES NÃO GESTORES
Capacidade de Gestão
Preparo e Qualificação Preparo e Qualificação
Capacidade de Trabalho em Equipe Capacidade de Trabalho em Equipe
Compromisso com Resultados Compromisso com Resultados
Visão Institucional Visão Institucional
Características Comportamentais Características Comportamentais

Para cada competência foram escolhidos indicadores que refletem fundamentalmente a

responsabilidade associada a cada cargo.

Indicadores de Potencial

Além dos indicadores de competência a avaliação do potencial dos colaboradores de uma

empresa permite revelar as capacidades originais estruturadas e evolutivas que eles têm em
reserva. Cada colaborador tem hábitos, atitudes e competências que podem determinar não
apenas seu desempenho, mas, principalmente, seu potencial. A avaliação do potencial de
evolução de cada colaborador, gestor ou não, permite determinar a sua capacidade para
assumir maiores responsabilidades a curto, médio e longo prazos.
 A partir dos seus resultados é possível gerar uma matriz de orientação do desempenho
geral do colaborador (competência + potencial de evolução) e orientar uma possível decisão de
acordo com o resultado.

MATRIZ DE ORIENTAÇÃO DE DESEMPENHO E POTENCIAL

Verificar Outras Aumentar Verificar Nova

Alto
Atividades Desafios Posição
Potencial
de
Verificar Outras Desenvolver Aumentar
evolução Médio
Atividades (Treinamento) Desafios

Colocar em Desenvolver Desenvolver

Baixo
Observação (Treinamento) (Treinamento)

Baixo Médio Alto

Desempenho na competência

OPERACIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO

O processo de avaliação segue as seguintes etapas:

1ª Etapa: Autoavaliação
O colaborador e o gestor fazem sua autoavaliação. Essa autorreflexão ajuda o profissional a
conhecer melhor o próprio desempenho, permitindo que ele e seu gestor identifiquem o que
deve ser aperfeiçoado, ajudando a melhorar a produtividade e favorecendo o desenvolvimento
pessoal .

2ª Etapa: Gestor avalia seus Colaboradores (Potencial)

O gestor analisa a performance de cada membro de sua equipe, proporcionando ao colaborador
a possibilidade de saber o que se espera de seu desempenho e através da identificação de falhas
e procedimentos inadequados serão implementadas ações no sentido de corrigir as falhas
existentes e prevenir a recorrência delas.

3ª Etapa: Feedback
Ao final de todo ciclo de avaliação de desempenho, independente dos critérios avaliados
(metas, competências técnicas, comportamentais, atividades, etc.) é de extrema importância
que os resultados e os conceitos da avaliação sejam abertos para o funcionário. Explicar para o
funcionário as pontuações recebidas é importante pois assim ele terá ciência de como foi
avaliado e de quais são as mudanças esperadas para a nova etapa após a análise. O objetivo não
é julgar, mas mostrar e entender como sua atuação afeta o outro e é percebida por ele.
Elaboração do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)

Após a Avaliação de Desempenho os colaboradores e gestores conjuntamente

constroem o PDI que irá conter ações de aperfeiçoamento formais (métodos convencionais,
como treinamentos, capacitações, palestras, seminários e simulações) e não formais
(oportunidades de desenvolvimento no contexto do próprio ambiente de trabalho) que
auxiliarão na melhoria da performance do colaborador dentro da empresa. É uma ferramenta
que ajuda a facilitar o desenvolvimento dos colaboradores. É um compromisso bidirecional
entre um funcionário e seu gerente sobre o que eles vão fazer para crescer.
Os PDIs são frequentemente usados como uma forma de impulsionar o
desenvolvimento da liderança, objetivando o desenvolvimento das competências e das
habilidades intrapessoais e interpessoais dos seus colaboradores, permitindo comparar os
resultados de cada avaliação e avaliar o progresso nos seus desempenhos.

Os gestores devem:

✓ Identificar as necessidades de desenvolvimento do colaborador e o resultado esperado

ao final do processo.
✓ Implementar ações para apoiar o desenvolvimento do colaborador nesse processo.
Os colaboradores devem:

✓ Identificar os seus pontos fortes e os pontos a desenvolver.

✓ Priorizar os pontos a serem desenvolvidos.
✓ Escolher as alternativas mais eficazes para o seu desenvolvimento.
✓ Descrever claramente os resultados que espera alcançar ao final do processo.

Para cada competência existem vários aspectos a serem mensurados. Embora a competência
seja ampla é importante focar no desenvolvimento de aspectos com desempenho abaixo do
desejado.