Regresion Linal

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA EFICIENCIA EN LA PLANTA DE CONFECCIONES DE

LA EMPRESA MANUFACTURAS PACOR
LINA MARÍA BONILLA CORREA
MAURICIO VIDAL CASTRO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL CALI

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2016
1
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA EFICIENCIA EN LA PLANTA DE CONFECCIONES DE
LA EMPRESA MANUFACTURAS PACOR
LINA MARÍA BONILLA CORREA
MAURICIO VIDAL CASTRO
Presentado a:
Ing. José Alberto Rojas López
Magíster Administración de empresas
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2016
NOTA DE ACEPTACIÓN
FIRMA DEL PRESIDENTE DEL JURADO
FIRMA DEL JURADO
FIRMA DEL JURADO
Santiago de Cali, 2016

1 Contenido
1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA................................................................... 6
6.6.2. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ........................................................ 6
2. OBJETIVOS .................................................................................................... 7
2.1. OBJETIVO GENERAL.............................................................................. 7
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................... 7
3. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................. 8
3.1. ALCANCE ................................................................................................ 8
4. MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 9
4.1. MARCO CONTEXTUAL ........................................................................... 9
4.2. ANTECEDENTES ................................................................................... 10
4.3. MARCO CONCEPTUAL ......................................................................... 13
4.4. MARCO TEÓRICO ................................................................................. 14
4.5. MARCO LEGAL ..................................................................................... 24
5. METODOLOGÍA ........................................................................................... 25
5.1. ENFOQUE .............................................................................................. 25
5.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN ..................................................................... 25
5.3. POBLACIÓN .......................................................................................... 25
5.4. MUESTRA .............................................................................................. 25
5.5. FUENTES DE INFORMACIÓN ............................................................... 26
5.5.1. Fuentes Primarias........................................................................... 26
5.5.2. Fuentes Secundarias ...................................................................... 26
5.6. FASES DEL PROYECTO ....................................................................... 26
1.1.1 .............................................................................................................. 26
5.6.1. ETAPA DEFINIR .............................................................................. 26
5.6.2. ETAPA MEDIR ................................................................................. 29
6.6.3. ETAPA ANALIZAR .......................................................................... 34
6.6.4. ETAPA MEJORAR........................................................................... 40
6.6.5 ETAPA CONTROLAR ...................................................................... 47
6. RESULTADOS POR ETAPAS ...................................................................... 53
6.1. ETAPA DEFINIR .............................................................................. 53
6.2. ETAPA MEDIR ................................................................................. 53
6.3. ETAPA ANALIZAR .......................................................................... 54
6.4. ETAPA MEJORAR........................................................................... 54
6.5. ETAPA CONTROLAR ...................................................................... 54
7. CONCLUSIONES ......................................................................................... 55
7.1. ETAPA DEFINIR .............................................................................. 55
7.2. ETAPA MEDIR ................................................................................. 55
7.3. ETAPA ANALIZAR .......................................................................... 55
7.4. ETAPA MEJORAR........................................................................... 56
7.5. ETAPA CONTROLAR ...................................................................... 56
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 57
ANEXOS: ............................................................................................................. 59
TÍTULO DEL PROYECTO
Mejoramiento de la eficiencia en la planta de confecciones en la empresa

manufacturas PACOR.
1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Manufacturas PACOR es una empresa caleña dedicada a la producción y

comercialización de prendas de vestir para dama y caballero. Su principal canal de
distribución es la venta directa a través de catálogos. Cuenta con personal
capacitado para la ejecución de las diferentes actividades de la compañía y es
reconocida por la calidad y diseño de sus productos.
A lo largo de las observaciones y seguimientos en los reportes de producción

realizados durante el año 2014 y 2015 se ha identificado que la eficiencia de la
planta de confecciones se encuentra muy por debajo de lo esperado, teniendo como
resultado un 40% promedio de eficiencia mensual. Lo anterior se traduce en
pérdidas monetarias por concepto de mano obra, incumplimiento en los tiempos de
entrega y el aumento de la insatisfacción de los clientes que esperan cumplimiento
por parte dela compañía, razón por la cual se ha detectado la necesidad de aplicar
herramientas Lean y la metodología six sigma para el mejoramiento de dicho
proceso contribuyendo con la empresa para mejorar la calidad del proceso y
cumplimiento con los clientes.
6.6.2. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
¿Cómo mejorar la eficiencia en la planta de confecciones en la empresa

manufacturas PACOR?
6
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Mejorar la productividad de la planta de confecciones de la empresa Manufacturas

PACOR.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Realizar un diagnóstico del proceso productivo de la planta de confecciones

en la empresa Manufacturas PACOR.
 Diseñar un Plan de acción Aplicando herramientas Lean – Six Sigma
 Implementar las acciones propuestas para el mejoramiento de la eficiencia
de la planta.
 Controlar y normalizar los resultados del proceso de confecciones mejorado.
7
3. JUSTIFICACIÓN
La empresa Manufacturas PACOR busca ser cada vez más competitiva con la
innovación en sus diseños, la calidad de sus productos y el cumplimiento con los
tiempos de entrega, es por esto que el resultado del desarrollo de esta
implementación mantendrá la innovación en los diseños y la calidad de los
productos intacta, pero mejorará la calidad del proceso y eficiencia logrando reducir
los Lead Time establecidos en compañía.
La propuesta es aumentar la eficiencia de la planta de confecciones a través de la

implementación de herramientas Lean – Six sigma, ya que logrando el aumento de
la eficiencia en un 21% se estaría reduciendo totalmente el sobre costo que está
asumiendo la empresa por concepto de mano de obra, aumentando las utilidades
de la compañía. En ese mismo hilo conductor, más eficiencia traduce más producto
en menos tiempo, por lo que los tiempos de entrega también se reducirían
notablemente dando la oportunidad a la empresa de aumentar la satisfacción del
cliente.
3.1. ALCANCE
Este proyecto, se desarrollará en la empresa manufacturas PACOR, que se

encuentra ubicada en la ciudad de Santiago de Cali, teniendo en cuenta todas las
áreas involucradas con la confección de las prendas de vestir, los procesos y el
personal que hace parte de la compañía.
El trabajo incluirá desde el diagnóstico, diseño y la implementación parcial de un

nuevo método de trabajo sugerido bajo la utilización de las herramientas Lean para
todos los procesos de la empresa en donde se intervenga.
8
4. MARCO REFERENCIAL
4.1. MARCO CONTEXTUAL
La empresa Manufacturas PACOR se encuentra ubicada actualmente en la carrera

11 D # 51 – 65 Barrio La Base en la ciudad de Santiago de Cali, Cuenta con un área
de alrededor de 900mts2 en la cual se encuentra distribuida la planta de confección,
corte, diseño, oficinas administrativas y bodega. La planta de confecciones cuenta
con 30 máquinas de las cuales actualmente se usan 26 máquinas manejadas por
17 Operarios de planta.
La empresa cuenta con dos tipos de canales de distribución, el de venta directa por
catálogo (Linger´My) que abarca el 80% de las ventas anuales y el de venta a
mayoristas contando con 2 grandes clientes a los que se les ofrece paquete
completo, estos 2 clientes son Almacenes Sí con su marca Zahira y Comervic S.A.
con su marca Viche. También cuenta con una marca propia como lo es LI&ES, estas
3 marcas nombradas abarcan el otro 20% de las ventas anuales de la empresa.
Para Linger´My (venta por catálogo), se fabrican lotes de mínimo 70Unds por
referencia. Es necesario tener la producción en bodega antes del lanzamiento del
catálogo, ya que uno de los pilares del mercado es recibir el 100% del pedido
durante el lanzamiento de la campaña. Se fabrica en su mayoría prendas de vestir
para dama. La variedad en diseños, colores y bases textiles hacen que el catálogo
no caiga en monotonía, por lo que es necesario que las prendas no conserven una
línea de diseño y que las bases sean diferentes. Para éste mercado se maneja un
inventario del 30% por colección.
Para Zahira (Almacenes Sí) Se fabrican lotes de mínimo 200unds por referencia,
Estos lotes se fabrican bajo pedido, por lo cual no se maneja inventario. El 100%
9
de los pedidos son prendas de vestir para dama y a diferencia del mercado de
Linger´My se maneja solo una base textil (100% rayón).
Para LI&ES y Viche, se fabrican lotes de mínimo 100unds por referencia, al igual
que con Zahira estos lotes se fabrican bajo pedido por lo que no se maneja
inventario. El 100% de los pedidos son prendas de vestir para caballero.
La planta de confecciones de la empresa Manufacturas PACOR, cuenta con una

capacidad instalada actual de aproximadamente 1.700 Unidades mensuales y
cuenta con una demanda aproximada de 2.000 unidades al mes, por lo que en
ocasiones, la compañía se ve en la obligación de contratar servicios de maquila con
talleres satélite. Para la empresa es fundamental contar con una alta calidad y bajos
tiempos de entrega, razón por la cual se trata de enviar la menor cantidad posible a
terceros.
4.2. ANTECEDENTES
En la búsqueda para determinar el estado de proyectos enfocados a la mejora en

procesos de confecciones, se encontró un documento elaborado por los autores
Juan Gregorio Arrieta, Victoria Eugenia Botero y Maria Jimena Romano, titulado:
“Benchmarking sobre manufactura esbelta (lean manufacturing) en el sector de la
confección en la ciudad de Medellín, Colombia”. Básicamente este artículo es un
estudio del benchmarking entre diferentes empresas del sector de la confección en
la ciudad de Medellín. El segmento estudiado, son talleres que trabajan
específicamente tejido de punto y blue jean, ya que este tipo de talleres de
confección, son los que se encuentran más desarrollados. Lo que busca realmente
este estudio es analizar y evaluar el grado de implementación de las herramientas
del Lean Manufacturing para el mejoramiento de los procesos de confección en la
ciudad de Medellín y para éste tipo de talleres (Juan Gregorio Arrieta, 2010). El
documento menciona las herramientas de ingeniería 5s, SMED, Poka Yoke,
Administración Visual, Kaizen, Six sigma, Manufactura Celular y TPM, como puntos
clave para el desarrollo de un procedimiento de mejora en las empresas
10
productivas. A través del método Spendolini se encontró que las 30 empresas
estudiadas muestran una calificación general del 61.17% y aunque el resultado se
encuentra por encima del mínimo aceptable, representa una cifra deficiente para la
empresas de clase mundial. Ninguna de las empresas evaluadas tiene una
calificación por encima del 80%. Según la calificación, las empresas tienen
implementadas técnicas de mejoramiento pero aún se encuentran a la espera de
resultados de mejora. (Juan Gregorio Arrieta, 2010)
En un trabajo de grado de la facultad de ingeniería física y mecánica de la

Universidad Industrial de Santander en Bucaramanga, elaborado en el año 2011,
se encontró que los autores Diana Angélica Lozano y Heidy Jhoanna Pinzón
realizaron el diseño e implementación de un plan de mejoramiento en el sistema
productivo de confecciones MARACURARIO Ltda. Dónde utilizaron 5 etapas para
el desarrollo del proyecto, explícitamente estas etapa están comprendidas por el
conocimiento de la empresa, diagnóstico de la compañía, Detección de los puntos
críticos, análisis e implementación de mejoras y capacitación al personal (Lozano &
Pinzón, 2011). Estos autores, aplicaron la metodología del PHVA para el desarrollo
general de proyecto, y la metodología para la identificación y resolución de cuellos
de botella que usaron fue TOC o teoría de restricciones. En general, se usaron
cursogramas, flujogramas, balanceo en línea, estudio de puestos de trabajo, estudio
de métodos y tiempo para la resolución de los problemas encontrados dentro de la
planta de confecciones de MARACUARIO Ltda. A través de capacitaciones al
personal e implementación de controles para la producción (productividad diaria) se
detectó que los operarios estaban trabajando con una eficiencia por debajo de la
esperada. Generando pérdidas para la empresa por concepto de mano de obra. Se
implementó el balanceo en línea dentro de la empresa, (Lozano & Pinzón, 2011)lo
que generó una notable mejora como se muestra a continuación:
11
Fuente: (Lozano & Pinzón, 2011)
Teniendo en cuenta las investigaciones realizadas acerca del mejoramiento de los
procesos de producción, calidad y logística aplicando herramientas de diseño,
estandarización y control de procesos, se ha encontrado una revista virtual enfocada
a los procesos industriales. En la publicación de dicha revista llamada
VIRTUALPRO edición número 132 realizada en enero de 2013 acerca de la gestión
estratégica, se mencionan la manufactura esbelta, el seis sigma, lean six sigma, y
la teoría de restricciones como herramientas de la ingeniería industrial que están
enfocadas al mejoramiento de los procesos productivos. Esta publicación fue
realizada por el ingeniero Javier Arévalo Jiménez dónde expone claramente que la
información de dicho artículo es un relato de su experiencia profesional y personal,
la cual nace en los fundamentos de calidad total y las herramientas de mejora
continua que forman parte del cuerpo de conocimiento durante su formación
industrial y empresarial (Jiménez, 2013).
Dentro de la misma publicación se encontró otro artículo publicado por Juan

Gregorio Arrieta, Juan David Muñoz, Andrea Salcedo y Steven Sossa. En esta
sección se menciona el crecimiento de la competitividad empresarial en Colombia
lo cual ha impulsado a la aplicación e implementación de herramientas de ingeniería
(JUST IN TIME, POKA YOKE, SMED, 5S´S Y SEIS SIGMA) que mejoren la
productividad de las compañías garantizando la calidad de los producto y/o servicios
que ofrecen las empresas. Para la selección de las herramientas mencionadas, los
autores tuvieron en cuenta la recopilación de proyectos de grado (pregrado y
posgrado) de las principales universidades del país. (Arrieta, 2011)
12
4.3. MARCO CONCEPTUAL
Diagnóstico: Identificación e interpretación de las variables encontradas en un

problema.
Balanceo en Línea: Distribución de operaciones por operario en un proceso

productivo de acuerdo con el tiempo promedio usado en cada una de las
operaciones, con el fin de dar una equivalencia a la carga de trabajo entre los
operarios.
Meta: Son las unidades que debe de producir un módulo de confección, se

presupuestan utilizando los tiempos normales tomados a las operarias de
confección.
Módulo: Conjunto de máquinas y operarias distribuido espacial y

estratégicamente para producir un lote de prendas de vestir. Su correcta
distribución disminuye la cantidad de tiempos improductivos ya que procura que
las operarias no se paren de su puesto de trabajo para generar una cadena
productiva.
Eficiencia: Indicador por el cual se mide la productividad de la planta, se calcula

tomando como base la meta vs. Las unidades reales producidas. Para la
empresa Manufacturas PACOR, la eficiencia debe superar el 60% para estar
dentro del punto de equilibrio.
Estudio de Métodos: Es un análisis detallado del método de trabajo que se

emplea para determinar cuellos de botella e implementar mejoras sin necesidad
de incurrir en un estudio de tiempos o reestructuraciones que signifiquen alta
inversión económica.
Estudio de Tiempos: Es la medición de cada uno de los métodos de trabajo. Se

realiza a través de la observación de las operaciones y comparándolas con los
tiempos teóricos y los tiempos reales tomados.
Flujograma: Representación gráfica de la forma en que se ejecuta un

procedimiento de forma detallada.
Listado Operacional: Documento realizado por la persona encargada de la

distribución del trabajo, donde se describen todas las operaciones necesarias
para la elaboración de un producto.
13
Operador Polivalente: Colaborador con la experiencia suficiente en el ámbito de
confecciones, capaz de manejar todas las máquinas y de realizar todas las
operaciones requeridas por una prenda.
Productividad: Es el número de prendas de vestir producidas por la planta en un

tiempo determinado. En este caso, diaria y mensualmente.
Tiempo de Ciclo: es el tiempo que se halla teniendo en cuenta el tiempo

observado, la valoración y el tiempo suplementario.
Tiempo Normal: es el tiempo que se obtiene del tiempo observado y la valoración

observada
Tiempo Observado: Es el tiempo obtenido a través del uso del cronómetro
Tiempo Teórico: Se determina con la medida de la operación y multiplicándola

por un número asignado dependiendo de la máquina en que se ejecute la
operación:
 Plana: 0.018 cuando es una medida menor a 70cm y 0.014 cuando es

una medida mayor a 70cm (Rosas, 2013)
 Fileteadora: 0.01 Cuando es una medida menor a 150cm y 0.008 cuando

es una medida mayor a 150cm (Rosas, 2013)
 Collarín: 0.012 sin importar la medida. (Rosas, 2013)
Valoración Observada: Comparación de la velocidad de trabajo por cada uno de

los operarios estudiados.
Cuello de Botella: Subproceso que genera cola o para de producción haciendo

que disminuya la eficiencia de la planta de confecciones.
4.4. MARCO TEÓRICO
Actualmente las empresas se enfrentan al reto de buscar e implementar nuevas

técnicas organizativas y de producción que les permitan competir en un mercado
global.
Lean Six Sigma (LSS) es una metodología que en la actualidad tiene un impacto
importante en la mejora de procesos para hacer frente a los problemas que
enfrentan las empresas y organizaciones. Por tal motivo, la aplicación de esta
metodología ha incluido tanto compañías multinacionales, como pequeñas
14
medianas empresas, con el objetivo de optimizar sus recursos, agregar valor y
reducir los tiempos y costos de las actividades propias de cada organización y
compañía para incrementar la satisfacción del cliente. (J. H. Felizzola, 2014) Este
tipo de metodología tienen gran impacto en la calidad y la productividad de la
compañía llevándola hacer mayor competitiva en el mercado y mejorar los procesos
para disminuir costos de producción.
5.4.1 Lean Manufacturing
El objetivo principal del lean es eliminar el despilfarro o el desperdicio en los

procesos productivos, mediante la utilización de herramientas de mejoramiento
(TPM, SMED, 5S, etc) que nos permitan cumplir con estos objetivos. Lean es una
filosofía de mejora un estilo de vida para las organizaciones, desde que inicia el
proceso hasta que sale. Para (Manuel Rajadell Carreras, 2010) lean manufacturing
la define como “producción ajustada “,y es la persecución de una mejora del sistema
de fabricación mediante la eliminación del desperdicio, y resalta que el desperdicio
son todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el
cliente no está dispuesto a pagar .
Para (Juan Carlos Hernandez, 2013) Lean supone un cambio cultural en la

organización empresarial con un alto compromiso de la dirección de la compañía
que decida implementarlo, resalta las principales herramientas que se utilizan en la
implementación de esta filosofía en las empresas
Fuente: Juan Carlos Hernandez, A. V. (2013). Lean Manufacturing. Madrid:

Fundación eoi
15
Según un artículo de la Universidad de las Américas Puebla (1605) lean
manufacturing tiene como base 5 elementos primarios:
 Flujo de manufactura: cambios físicos y diseños estándares que son

desarrollados como parte de la célula de trabajo
 Organización: se enfoca en la identificación de personas, funciones,
entrenamiento en nuevas formas de trabajo y comunicación
 Control de proceso: está dirigido a la supervisión, control estabilización para

mejorar proceso
 Métricos: los resultados basados en el aspecto de funcionamiento de la

medidas, enfoca en mejoramiento y reconocimiento de los equipos
 Logística. Define los roles y mecanismos para la planeación y control del

flujo de materiales
Los 5 principios de lean manufactturing (Curto, 2013)
 Especificar valor
 Identificar los pasos en la cadena de valor
 Crear un flujo
 El principio pull( producir lo que el cliente requiera)
 Buscar la perfección
5.4.2 SIX SIGMA
Hace casi tres décadas un grupo de técnicos de la empresa Motorola dieron forma
a lo que sería el embrión de la metodología más potente concebida hasta ahora
para mejorar los procesos. A lo largo de los años Six Sigma ha ido ampliando su
campo de aplicación al pasar de los procesos de producción en serie que constituían
su parcela inicial a otros de servicio y transaccionales, cualitativamente diferentes
de los anteriores pero que, en última instancia, presentan similitudes básicas entre
si y que esta metodología permite analizar. (Prieto, 2010). Para (Manivannan) Seis
Sigma es una técnica para monitorear defectos y mejorar la calidad, asi como una
metodología para reducir el nivel de defectos por debajo de los 3.4 defectos por
millón de oportunidades (DPMO). Seis Sigma proporciona un método para
administrar las variaciones de proceso que causan defectos, definidos como
desviaciones inaceptables del objetivo o media, sistemáticamente trabajan hacia el
manejo de las variaciones para eliminar esos defectos. El objetivo primordial es
proporcionar procesos de clase mundial, confiables y con valor para el cliente final.
16
Ventajas de la filosofía Six Sigma (Rivera, 2007)
Entender claramente a la empresa como un sistema interrelacionado o procesos y

clientes.
Que el ciclo de mejora sea más corto, gracias a la calidad de los datos recabados
para una buena toma de decisiones en la creación y ejecución de los proyectos que
aseguren dicho ciclo y al personal que hace uso de ellos para sacarles provecho en
la mejora de los procesos.
Establecer un sistema que sea capaz de generar mayores ingresos, satisfacer
clientes internos y externos que aseguren una mejor competitividad para obtener
beneficios tangibles en menor tiempo
Una infraestructura y cultura del personal cada vez más fuerte, para apoyar cambios
y sostener resultaos
De acuerdo con Polesky (García), existen varias metodologías utilizadas para

alcanzar los objetivos que se plantean en la aplicación de Seis Sigma.
 DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control). Se utiliza para

mejorar procesos ya existentes
 DMADV (Define-Measure-Analyze-Design-Verify): se usa en el

rediseño de procesos que no alcanzan la mejora aun siendo
mejorados
 IDOV (Identify-Design-Oprtimize-Validate). Se aplica para nuevos

procesos o productos y no existe medición alguna disponible.
 CQDFSS (Commercial-Quality-Design-For-Six Sigma), se utiliza para

la búsqueda y aseguramiento en introducción de productos o servicios
al mercado.
5.4.3 DMAIC
La metodología más común es DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve,

Control), que tiene como objetivo la mejora de los procesos que ya existen. Esta
última metodología, han sido utilizada por diversos autores debido a que en las
empresas, uno de los problemas con los que se enfrentan es precisamente con
procesos ya existentes que ameritan una mejora debido a que los resultados no
cumplen con las expectativas del cliente.
17
Definir
Es la primera fase de la metodología DMAIC, donde se identifica el producto o

proceso a ser mejorado y asegura que los recursos estén en lugar para el proyecto
de mejora. Esta fase establece la expectativa para el proyecto y mantiene el enfoque
de la estrategia Seis sigma a los requerimientos del cliente. (udlap)
Pasos:
 Definir los requerimientos del cliente

 Desarrollar enunciado del problema, metas y beneficios
 Identificar al Champion, dueño del proceso (Process owner) y al
equipo
 Definir los recursos
 Evaluar apoyo organizacional clave
 Desarrollar en plan del proyecto
 Desarrollar mapeo del proceso a nivel alto
Según (Jared R. Ocampo, 2012) Los entregables claves a completarse en esta fase
para responder a estas preguntas son:
 El Charter del Proyecto
 Mapa de Proceso SIPOC
 Voz del Cliente
 Árbol Crítico para la Calidad (CTQ)
Medir
La etapa de Medición establece técnicas para recolectar datos sobre el desempeño

actual y que tan bien se cumplen las expectativas del cliente. Al terminar esta etapa,
el equipo de trabajo tendrá un plan de recopilación de información, un sistema válido
de medición que asegure exactitud y consistencia en la recolección de datos,
frecuencia de los defectos y datos suficientes para el análisis del problema
(Manivannan)
Pasos:
 Definición de unidad, oportunidad, defecto y métrica
 Mapa del proceso detallado de las áreas apropiadas
 Desarrollar plan de recolección de datos
 Validar el sistema de medición
 Recolectar los datos
 Comenzar a desarrollar la relación Y= f(X)
 Determinar la capacidad del proceso y nivel sigma
18
En esta etapa se utilizan ciertas herramientas y técnicas de recolección y análisis
de datos. Como son los estudios de benchmarking (comparación de los procesos
de negocios líderes, a fin de identificar oportunidades para mejorar el desempeño),
de capacidad de proceso, correlación entre defectos y confiabilidad, además el uso
de herramientas como (Paola Alderete):
Diagrama de Flujo de Procesos: con los cuales se conocen etapas del proceso
por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas
Histogramas: proveen la forma de distribución de los datos, así la tendencia central

y la variabilidad se pueden estimar fácilmente. Los límites inferior y superior se
pueden sobreponer para estimar la capacidad del proceso
Diagramas de Tendencias: son utilizados para representar datos gráficamente con

respecto a un tiempo, lo que permite observar y seguir los defectos en un proceso
Analizar
La etapa de Análisis permite al equipo de trabajo establecer las oportunidades de

mejora al tener todos los datos. A través de esta etapa, el equipo determina por qué,
cuándo y cómo ocurren los defectos; selecciona las herramientas de análisis gráfico
adecuadas y las aplica a los datos recolectados y; plantea un conjunto de mejoras
potenciales para aplicarse en la siguiente etapa: Mejorar. Después de analizar, el
equipo puede entregar un mapa del proceso detallado, un enunciado refinado del
problema y estimados de la posibilidad de defectos. Las preguntas a realizar en la
etapa de Analizar incluyen (Manivannan):
 ¿Qué variables del proceso afectan más la calidad y hasta qué punto?
 ¿Si cambio una variable del proceso realmente cambio los indicadores
resultantes?
 ¿Cuantas observaciones necesito para sacar conclusiones?
 ¿Qué nivel de confianza tengo con respecto a mis conclusiones?
 Pasos
 Definir los objetivos de desempeño
 Identificar pasos de valor agregado y de no valor agregado del proceso
 Identificar fuentes de variación
 Determinar las causas raíz
 Determinar las X`s vitales en la relación Y= f(x)
19
Las herramientas habituales en esta etapa son.
Diagrama de Pareto
Se aplica para identificarlas causa principales de los problemas en los procesos de
mayor a menor, y con ello reducirlas o eliminarlas de una en una, empezando con
la que provoca un problema mayor y después con las posteriores
Diagrama de Causa –Efecto

Utilizados como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los
problemas en los procesos
Diagrama de Dispersión
Con los cuales se pueden relacionar dos variables permiten hacer estimaciones a
primera vista e identificar puntos extraordinarios.
Mejorar
En la etapa de Mejorar, el equipo de trabajo desarrolla, implementa y valida

alternativas de mejora que rectifican el proceso. Esto consiste en hacer una lluvia
de ideas para generar alternativas de mejora, probar las soluciones propuestas
usando corridas piloto y validando la mejora. Con esto viene la creación de un nuevo
mapa del proceso para ilustrar el nuevo flujo del proceso, seguido de un análisis de
costo beneficio para asegurar que la mejora potencial es viable y redituable. Por
medio de la recopilación y análisis de los datos del nuevo proceso, el equipo puede
demostrar la validez de las mejoras. Esta etapa entrega soluciones al problema y
validación de las soluciones así como planes de implementación y comunicación.
Las preguntas para la etapa de Implementar incluyen: Una vez que sé con seguridad
que variables del proceso afectan mis indicadores, (Manivannan)
 ¿Cómo implemento los cambios?
 ¿Cuántas pruebas necesito correr para encontrar y confirmar las
mejoras del procedimiento o ajuste para estas variables clave del
proceso?
Pasos
 Generar diferentes solucione para cada una de las causa raíz
 Con base en una matriz de prioridades elegir la mejor solución
 Definir tolerancias operacionales del sistema potencial
 Evaluar los modos de falla de la solución potencial
 Validar mejoras potenciales mediante estudios piloto
 Corregir o revaluar solución potencial
20
Control
La etapa de Control institucionaliza las mejoras del proceso y el producto y,

monitorea el desempeño actual a fin de obtener las ganancias logradas en la etapa
de Mejorar. Durante esta etapa el equipo de trabajo desarrolla una estrategia de
control basada en los resultados de las cuatro etapas previas, un plan de control
que incorpora los cambios en el proceso cronológicamente y un enunciado de
calidad de desempeño actualizado y un plan de entrenamiento para documentar los
cambios y mejoras. Las preguntas a realizar en la etapa de Control incluyen: Una
vez reducidos los defectos, (Manivannan)
 ¿Cómo pueden los equipos de trabajo y yo mantener los defectos

controlados?
 ¿Qué se debe preparar para mantener el desempeño satisfactorio aun
cuando las cosas cambien (gente, tecnología y clientes)?
Pasos
 Estandarizar el proceso
 Documentar el plan de control
 Monitorea el proceso
 Cerrar y difundir el proyecto
5.4.4 Capacitación
El sistema se sustenta en un entrenamiento de todas las personas que intervienen

en el proceso para que posean los conocimientos y características para dirigir la
implementación.se capacita primero a un grupo pequeño de líderes para que
alcancen un alto nivel en estas técnicas y logren el objetivo fijado. La capacitación
es de arriba hacia abajo en herramientas y técnicas de mejoramiento de sistemas.
Las personas encargadas de ponerlo en práctica son clasificadas de la siguiente
categoría (Paola Alderete)
Champion( líderes o paladines) : son líderes de alta gerencia quienes sugieren y

apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos y eliminan obstáculos
Master Black Belt (maestro de cinta negra) : son expertos de tiempo completo,
capacitados con herramientas de Six sigma, son responsables del desarrollo e
implementación de la metodología, representan el nivel más alto de idoneidad
técnica. Deben poseer los conocimientos de los Blck Belts, pero su carácter de
maestros deben entender la teoría matemática que sustenta los métodos
estadísticos. La capacitación en estadística debe estar a cargo de ellos.
21
Black Belt (Cinta negra): son líderes de equipos con capacidad técnica,
responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la
satisfacción del cliente. Pueden provenir de una amplia variedad de disciplinas sin
necesidad de contar con estudios formales de estadística o ingeniería. Deben
manejar sistemas de computación y utilizar software avanzado de análisis
estadístico para poder extraer información de los sistemas de la empresa.
Greeiz Belt (Cinta verde): son ayudantes de un cinta negra, son capaces de formar
equipos, colaborar con ellos y manejar proyectos. Reciben capacitación en gestión
de proyectos, herramientas de gestión y control de calidad, resolución de problemas
y análisis de datos.
5.4.5 Layout
El Layout es el proceso de ordenación física de los elementos de una planta de

producción de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los
objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible.
El Layout se ha constituido en uno los pilares de la industria debido a que es uno

que los factores que determina la eficiencia de la empresa; en algunos casos ha
logrado la supervivencia de la empresa, puesto que disminuye los costos de
fabricación al tener una clara decisión de la ubicación de los departamentos, de las
estaciones de trabajo, de las máquinas y de los puntos de almacenamiento de la
instalación productiva. (VAUGHN, 1990)
Principios Básicos de Layout
 Principio de la satisfacción y de la seguridad: a igualdad de condiciones,

será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más
satisfactorio y seguro para los trabajadores (David Garcia)
 Principio de la integración de conjunto: la mejor distribución es la que
integra a los hombres, materiales, maquinaria, actividades auxiliares y
cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso mejor entre todas
estas partes.
 Principio de la mínima distancia recorrida: a igualdad de condiciones, será
siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer por el
material sea la menor posible.
 Principio de la circulación o flujo de materiales: en igualdad de
condiciones, en mejor aquella distribución que ordene las áreas de trabajo
de modo que cada operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia
en que se transformen, tratan o montan los materiales.
22

 Principio del espacio cúbico: la economía se obtiene utilizando de un modo
efectivo todo el espacio disponible, tanto en horizontal como en vertical.
 Principio de la flexibilidad: a igualdad de condiciones será siempre más
efectiva la distribución que puede ser ajustada o reordenada con menos
costos e inconvenientes.
5.4.6 Balanceo de Líneas
Los autores (Suñé Torrents, 2004), señalan que el aspecto más interesante en el
diseño de una línea de producción o montaje consiste en repartir las tareas de modo
que los recursos productivos estén utilizados de la forma más ajustada posible, a lo
largo de todo el proceso. El problema del equilibrado de líneas de producción
consiste en subdividir todo el proceso en estaciones de producción o puestos de
trabajo donde se realizaran un conjunto de tareas, de modo que la carga de trabajo
de cada puesto se encuentre lo más ajustada y equilibrada posible a un tiempo de
ciclo. Se dirá que una cadena está bien equilibrada cuando no hay tiempos de
espera entre una estación y otra. Los pasos para iniciar el estudio de equilibrado o
balanceo de líneas es el mismo que en cualquier otro tipo de proceso productivo
que consiste en:
1. Definir e identificar las tareas que componen al proceso productivo.

2. Tiempo necesario para desarrollar cada tarea.
3. Los recursos necesarios.
4. El orden lógico de ejecución.
Así mismo, el autor (Meyers, 2000), señala que los propósitos de la técnica de
balanceo de líneas de ensamble son las siguientes:
 Igualar la carga de trabajo entre los ensambladores

 Identificar la operación cuello de botella.
 Determinar el número de estaciones de trabajo.
 Reducir el costo de producción.
 Establecer el tiempo estándar.
5.4.7 Tiempo de Ciclo
Según (Lee J. Krajewski, 2000) define el tiempo de ciclo como el tiempo máximo
permitido para trabajar en la elaboración de una unidad en cada estación. Si el
tiempo requerido para trabajar con los elementos de una estación es mayor que el
tiempo del ciclo de la línea, entonces seguramente habrá cuellos de botella en la
estación, los cuales impedirán que la línea alcance su tasa de producción deseada
23
.el tiempo de ciclo establecido como objetivo es el reciproco de la tasa de producción
por hora que se desea alcanzar:
1
𝑐=
𝑟
Donde c = tiempo del ciclo en horas por unidad

r= tasa de producción deseada en unidades hora
4.5. MARCO LEGAL
Ley 590 de 2000: Se entiende como Microempresa, pequeña y mediana empresa a

todo el capital capaz de generar una persona natural o jurídica, teniendo como base
actividades industriales, comerciales agrícolas y empresariales, sea en terreno rural
o urbano. Para este sector denominado PYME se deben cumplir las siguientes
condiciones: (Bogotá, 2010)
Microempresas: Activos inferiores a 501SMMV – Máximo 10 Empleados.
Pequeña Empresa: Activos entre 501 y 5.000 SMMV – Entre 11 y 50 Empleados.
Mediana Empresa: Activos Totales entre 5.001 y 15.000 SMMV – Entre 51 y 200
Empleados.
La ley 590 de 2000 instituye que se tendrán en cuenta dentro de la clasificación de

los activos las combinaciones entre los criterios de la planta del personal y el valor
total de activos para establecer la clasificación a la que pertenece la empresa.
(Bogotá, 2010)
24
5. METODOLOGÍA
5.1. ENFOQUE
El estudio tiene un enfoque cuantitativo ya que a través de la implementación de

herramientas lean y la revisión de indicadores de productividad se hará el
seguimiento del proceso para identificación de cuellos de botella y determinación e
implementación de la mejora que se realizará en la empresa Manufacturas PACOR
para aumentar la eficiencia en la planta de confecciones.
5.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Para la etapa de investigación de éste proyecto, se empleara un tipo de estudio

descriptivo y explicativo ya que son los más indicados para evaluar la forma en la
que se lleva a cabo el proceso de confección en la planta productiva de la empresa
Manufacturas PACOR. con una descripción real y precisa de los datos para obtener
las siguientes ventajas:
 Establecer las características del proceso de confección (número de

personas, prendas trabajadas, máquinas utilizadas, balanceo de línea, entre
otras)
 Identificar las principales variables que afectan la productividad (tiempo

estándar, tiempo real, eficiencias, tipo de prenda, unidades producidas, entre
otros)
 Identificar los factores que afectan la productividad (puesto de trabajo,

dificultad de operación, capacitación del personal, factores ambientales,
entre otros)
5.3. POBLACIÓN
La población a estudiar será todo el personal operativo de la planta de confección

de la empresa Manufacturas PACOR Actualmente la empresa cuenta con alrededor
de 14 personas operativas en la planta de confección.
5.4. MUESTRA
Debido al Número de personas al que corresponde la población se estudiará el

100% de la población.
25
5.5. FUENTES DE INFORMACIÓN
5.5.1. Fuentes Primarias

Información recolectada directamente en la empresa Manufacturas PACOR a
través de preguntas formuladas María Patricia Correa (Gerente administrativa),
Estefanía Bonilla (Directora nacional de Ventas), Martha Lida Giraldo
(Supervisora de Producción), y Sonia Benjumea (Diseñadora).
5.5.2. Fuentes Secundarias

Investigaciones adicionales concernientes al tema que sean utilizadas en el
marco teórico y/o en la metodología de trabajo para el desarrollo del proyecto.
5.6. FASES DEL PROYECTO
Se utilizó la metodología DMAIC para el desarrollo del proyecto, a continuación se

describe las acciones tomadas en cada una de las etapas:
1.1.1
5.6.1. ETAPA DEFINIR
5.6.1.1. Project Charter
Se realizó el diligenciamiento del Project Charter (Ver Anexo 1.) dónde se describe
claramente el objetivo del proyecto, nombre, alcance y se especifica el proceso a
mejorar, ahorro esperado, condición actual del proceso, responsables de proyecto,
integrantes del grupo de trabajo, etapas a presentar y sus respectivas fechas de
presentación.
El proyecto tiene un enfoque hacia el aumento de la eficiencia de la planta de

confecciones en un 21% de eficiencia, teniendo como resultado el histórico de 40%
y proponiendo como meta un 61%. Dicho aumento de eficiencia, ahorrará a la
empresa aproximadamente $41.700.000 por concepto de mano de obra.
26
5.6.1.2. Flujograma de Procesos
Se identificaron cuáles eran los procesos llevados a cabo dentro de la compañía

que estuvieran involucrados con la afectación de la eficiencia de la planta de
confecciones y se mostraron de manera gráfica en el flujograma de procesos (Ver
Anexo 2)
5.6.1.3. SIPOC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas,

Clientes)
Esta herramienta muestra el panorama general del flujo del proceso y los
movimientos dentro de él. Al utilizar esta herramienta (Ver anexo 3) se identifica que
existen 2 procesos críticos de la empresa que van relacionados con los resultados
de la eficiencia, estos 2 procesos son diseño y confección.
También se identificó que la materia prima son entradas importantes debido a su

variabilidad dentro del proceso, Las herramientas como: fichas técnicas,
programación de la producción, cantidad de unidades programadas por lote y
listados operacionales; son de vitan de importancia dentro del proceso ya que son
características fijas de la etapa de confecciones y la elaboración completa y
coherente de cada una de ellas determinará el éxito de la manipulación distribución
y elaboración del trabajo.
5.6.1.4. VOC (Voz del cliente)
Esta herramienta identifica las necesidades reales del cliente partiendo desde el
requerimiento principal para el desarrollo del proyecto, con la elaboración del
diagrama VOC (Ver Anexo 4) se puede identificar factores críticos del proceso y
obtener las características que deben de ser medidas y mejoradas para satisfacer
los requerimientos de la empresa.
27
De esta herramienta se identificaron factores claves como:
 La distribución del trabajo
 La distribución física de la planta
 La programación de la planta
 Calidad del trabajo de los operarios
 Estado de las máquinas
5.6.1.5. IPO (matriz de selección de variables) y evaluación de

variables
A partir de la identificación (Ver Anexo 5) de las variables y factores críticos del

proceso de confección, se clasificaron en 3 tipos de variables (variables de entrada,
variables del proceso y variables de salida), una vez tipificadas las variables se
procedió a diseñar y diligenciar una matriz de evaluación de variables (Ver Anexo
6) dónde participaron miembros activos durante el proceso de diseño, confección y
calidad, cada una de las personas que participo dio una calificación de 1 a 10
(siendo 1 la más baja y 10 la más alta) a cada una de las variables de acuerdo al
criterio y grado de importancia que representa para cada uno de ellos. De dicha
matriz de evaluación se cuantifico el impacto de cada una de las variables y se
determinaron cuáles serían las principales variables a tratar dentro del desarrollo
del proyecto Lean. Las variables críticas encontradas fueron:
 Tiempo teórico de la prenda
 Listado operacional
 Distribución del trabajo
 Distribución física de la planta
 Conocimiento de las especificaciones
5.6.1.6. Ahorros del proyecto
El ahorro estimado del proyecto se concluyó tomando como base los reportes
diarios de producción de los años 2014 y 2015 y cuantificando la utilidad/pérdida
28
que existió dentro del proceso de confecciones. Teniendo como resultado pérdidas
de $47.099.933 COP y $39.033.550 COP respectivamente por concepto mano de
obra en el proceso de confecciones de la empresa Manufacturas PACOR.
Se tomó el año inmediatamente anterior para tener una base del comportamiento
que tendría la planta para el año 2016 y aplicándole la inflación para este año, se
obtuvo una pérdida estimada de $41.756.899 COP por concepto de Mano de obra
en la planta de confecciones de la empresa Manufacturas PACOR.
5.6.2. ETAPA MEDIR
Se recolectaron los datos necesarios para desarrollar la medición del proceso en

sus diferentes aspectos identificando los principales factores que afectan la
productividad de la planta de confecciones. Dichos datos se recolectaron desde el
día 12 de enero de 2016 hasta el 14 de abril del mismo año. Se obtuvieron 67
registros dónde se incluyeron características como: Número de operarios, tiempo
teórico de la prenda, tipo de prenda, Unidades esperadas, unidades producidas, %
de minutos improductivos, eficiencia técnica, eficiencia real, entre otros
6.6.2.1. VSM (Value Stream Mapping)
Se realizó el diagrama VSM (Ver Anexo 7) para identificar con mayor claridad el
flujo del proceso que se desarrolla en la empresa. Adicional al flujograma de
procesos, el VSM muestra información relevante del proceso que nos indica el
estado actual del mismo.
6.6.2.2. Prueba de Normalidad de Datos
Se realizó una prueba de normalidad de datos para identificar si se debe rechazar

o no la hipótesis de que los datos son de una población que se encuentra distribuida
normalmente (Minitab 17).
29
Grafico 1. Prueba de Normalidad de la variable Eficiencia
Fuente: Elaboración propia (Minitab)
Se evidencia que los datos están dentro de los parámetros normales, Donde p es
0,194 y es mayor a 0.05 lo que indica que los datos se ajustan a la distribución
normal con media 45,71 % y una desviación estándar de 14,45 %
6.6.2.3. Histograma
Se desarrolló un histograma para observar de una forma gráfica la frecuencia de los

valores del % de eficiencia obtenido en los reportes
30
Grafico 2. Histograma de la variable Eficiencia
Se observa una gráfica de distribución sesgada donde la curva presenta forma

asimétrica y se inclina hacia la izquierda de la gráfica, teniendo como media 45,71
% de eficiencia.
6.6.2.4. Capacidad de proceso
Se calculó la capacidad del proceso para identificar si el proceso de confecciones

de la empresa Manufacturas PACOR es capaz o no de cumplir con las
especificaciones del cliente.
31
Grafico 3. Capacidad del Proceso
Se estipula un rango superior de 80 % y un inferior de 59 % de porcentaje de

eficiencia. Se evidencia que no se esta cumpliendo con las especificaciones
requeridas debido a que el Cpk es negativo y que la mediana esta fuera de las
especificaciones del mismo.
6.6.2.5. Diagrama de Cajas
Se realizó un diagrama de cajas por tipo de prenda para identificar las

características del proceso y observar de manera gráfica cuales son las prendas
con mayor variabilidad de eficiencia según la recolección de la información
32
Grafico 4. Diagrama de Cajas
PERIODO ENERO - ABRIL 2016

TIPO PRENDA - % EFICIENCIA
80
70
60
50
EFICIENCIA
40
30
20
10
Blusa Camisa Enterizo Vestido

PRENDA
Se observa que la media es diferente en las prendas, la camisa y el enterizo tienen

mayor variabilidad en el proceso.
6.6.2.6. Comportamiento de la variable
Se realizó un gráfico que muestra el comportamiento de la variable eficiencia a lo

largo del periodo Enero-Abril del año 2016
33
Grafico 5. Comportamiento de la variable
La línea negra representa el comportamiento de la variable de unidades esperadas

a producir y la línea roja representa las unidades producidas realmente por la planta,
dónde se evidencia que el proceso no produce las unidades programadas,
ocasionando sobrecosto por concepto de mano de obra, retrasos en la
programación y afectando las políticas de cumplimiento de la empresa.
6.6.3. ETAPA ANALIZAR
Una vez efectuada la medición de los datos actualizados, se aplicaron herramientas

de análisis para identificar las variables en las que se debería trabajar para el
mejoramiento de la eficiencia en la planta de confecciones de la empresa
Manufacturas PACOR.
34
6.6.3.1. Diagrama de Ishikawa (Causa – Efecto)
Se identificaron las posibles causas de la ineficiencia que se presenta en la planta

de confecciones y se distribuyeron en el diagrama según su tipo: Medición, Material,
Personal, Máquina, Método y medio ambiente.
Grafico 6. Diagrama de Ishikawa
ISHIKAWA: MANUFACTURAS PACOR

Measurements Material Personnel
AUSENTISMO LABORAL DE
12%
DIFERENTES
PROVEEDORES PERSONAL NUEVO (2
TIEMPO TEÓRICO DE LA PERSONAS)
PRENDA EDAD DE PERSONAL (PROM
COMPOSICIÓN 50AÑOS)
CAMBIANTE
CONOCIMIENTO DE
INEFICIENCIA
ESPECIFICACIONES
EN LA
PLANTA
(46%)
LOTES PEQUEÑOS
TEMPERATURA ESTADO DE LAS MÁQUINAS

TIPO DE PRENDA
ERRORES EN LISTADO
DISTRIBUCIÓN FÍSICA OPERACIONAL DISPONIBILIDAD DE
MÁQUINAS
DISTRIBUCIÓN DE
TRABAJO (BALANCEO)
Environment Methods Machines
Se encontraron 15 causas raíces de la ineficiencia que presenta en la planta, y se

realizó un análisis para identificar cuáles de ellas se puede controlar (C) y cuales
son no controlables (NC). Se concluyó que 6 de 15 causas se pueden controlar y
que 9 de 15 causas son no controlables por las características propias del proceso
(Ver Anexo 8)
35
6.6.3.2. Pareto: Causas No controlables
De acuerdo a la información obtenida en la etapa medir, se identificó la frecuencia

con que ocurre cada una de las causas no controlables y se aplicó la herramienta
Pareto para el análisis de las variables que más impactan la eficiencia de la planta.
Grafico 7. Diagrama de Pareto de Causas No controlables
Se puede evidenciar que el ausentismo, el tipo de prenda, los lotes pequeños y el

tiempo teórico de la prenda generan mayor impacto afectando en un 85.5% el
proceso.
36
6.6.3.3. Impacto en la disminución de la causa: Ausentismo
Laboral
De las causas nombradas anteriormente, la única variable no controlable en la que

se podría trabajar para disminuir su impacto es el ausentismo laboral, razón por la
cual se realizó una simulación del comportamiento de la eficiencia en caso de
reducir la frecuencia de ocurrencia de dicha causa.
Grafico 8. Gráfica del Impacto en la disminución de la causa: Ausentismo

Laboral
La línea azul representa la eficiencia real de la planta que arroja una eficiencia
media de 45.71%, y la línea roja representa la eficiencia simulando la disminución
del ausentismo laboral que arroja una eficiencia media de 47.74%. Se evidencia que
al reducir el ausentismo laboral, la eficiencia aumentaría un 1.83%.
37
6.6.3.4. Pareto: Causas Controlables
La separación de los tipos de causas se realizó para efectos de tener mayor

precisión en el análisis de las causas que se pueden mejorar para aumentar la
eficiencia en la planta de confecciones.
Grafico 9. Diagrama de Pareto de Causas controlables
Se puede evidenciar que la distribución de trabajo (balanceo), distribución física y

los errores en el listado operacional, generan mayor impacto afectando en un 80.2%
el proceso.
38
6.6.3.5. Impacto en la disminución de la causa: Ausentismo
Laboral
De las causas nombradas anteriormente, Se conoce información del tiempo teórico

arrojado por los listados operacionales durante la programación de la producción y
los cambios que se efectuaron en algunos listados ya que durante la elaboración de
determinado lote de producción se descubrió que se omitieron operaciones. Razón
por la cual se realizó una simulación del comportamiento de la eficiencia en caso de
reducir la frecuencia de ocurrencia de dicha causa.
1.1.1.1.1 Grafico 10. Gráfica del Impacto en la disminución de la causa:

Ausentismo Laboral
Fuente: Elaboración propia (Minitab
39
La línea azul representa la eficiencia real de la planta que arroja una eficiencia
media de 45.71%, y la línea roja representa la eficiencia simulando la disminución
del ausentismo laboral que arroja una eficiencia media de 48.01%. Se evidencia que
al reducir los errores en la elaboración de los listados operacionales, la eficiencia
aumentaría un 2.3%.
6.6.3.6. Matriz de los 5 Porqués
Se seleccionaron 3 de las causas principales arrojadas en el Pareto y se desarrolló

la técnica que los 5 porqués (Ver Anexo 9) para identificar la causa raíz en cada uno
de los problemas identificados con la finalidad de tomar decisiones para desarrollar
planes de mejora.
6.6.3.7. AMEF
Se seleccionaron 3 procesos críticos de la empresa y se aplicó la herramienta AMEF

(Ver Anexo 10) para identificar errores potenciales durante el proceso y diseñar
soluciones preventivas para dichos errores.
6.6.4. ETAPA MEJORAR
En la etapa anterior se identificaron las principales causas potenciales que afectan

la eficiencia en el proceso de la empresa Manufactura Pacor. Para atacar estos
factores como lo son la distribución de trabajo (balanceo), distribución física y los
errores en el listado operacional.
Para abordar y contribuir con la mejora del proceso de la compañía, se decidió a la
implementación de herramientas Lean como lo son Control visual, 5`s, SMED,
Estandarización.
40
Formatos Implementados y/o Mejorados:
 Secuencia de operaciones – Balanceo(Antes – Después) (anexo 11 -12)

 Formato de Toma de tiempo (Anexo 13)
 Formato de estudio de tiempos (Anexo 14)
 Formato de observaciones a diseño (Anexo 15)
6.6.4.1. Layout
Para tener una mejor visualización de los movimientos y distancias que deben
incurrir las operarias en la labor productiva se realiza un diseño de layout.
Antes
Layout anterior (ver Anexo 16) donde se evidencia que las operarias tienen un
desplazamiento 14 metros y una distancia total de 17,4 metros. En este proceso
las operarias cuando finalizan la producción deben realizar un recorrido de 5 metros
para llevar el producto terminado a calidad. Además de las ubicaciones de las
maquinas que no se encuentran de una manera secuencial.
Distancia Total
Recorrida: 17,4mts
Desplazamientos: 14mts
Máquinas: 3,4mts
Después
Layout actual (ver Anexo 16), se realizan mejoras de ubicación de máquinas para
tener un proceso más continuo. Además se incluye el proceso de calidad a lo largo
del proceso de producción, esto conlleva a que la distancias recorridas sean mucho
menor a la anterior. La distancia total recorrida paso de 17,4 metros a 8,2 metros
con una diferencia de 9,2 metros, además los desplazamientos de las operarias se
redujeron a 4,5 metros.
41
Distancia Total
Recorrida: 8,2mts
Desplazamientos: 4,5mts
Máquinas: 3,7mts
6.6.4.2. SMED
En el SMED se busca reducir los tiempos de alistamiento por referencia para tener
un menor tiempo y poder tener mayores unidades producidas en un turno.
Figura 1. Alistamiento para cambio de referencia (Antes)
42
Anteriormente en el alistamiento para cambio de referencia se tenía una demora de
3 a 4 horas y media. También las operarias esperaban a que se terminara la última
prenda en el proceso productivo para que todas al mismo tiempo empezaran alistar
la nueva referencia Además cabe resaltar que en ocasiones se presenta más de
tres cambios de referencia en el día afectando considerablemente la eficiencia del
turno.
Figura 2. Alistamiento para cambio de referencia (Después)
43
Se sugiere a las operarias que en la última prenda que se realice en su respectiva
maquina se realice el cambio de referencia inmediatamente, teniendo un proceso
más continuo y reduciendo los tiempos de alistamiento donde anteriormente se
demoraban de 3 a 4 horas y media, actualmente estos tiempos se redujeron a dos
horas
6.6.4.3. 5`S
Con el fin de mejorar las condiciones de trabajo de las operarias y mejorar la

eficiencia de producción de la compañía, se procede a mejorar la ubicación de la
principal materia prima del proceso de confección.
Se observó una desorganización en la ubicación de colores y referencia de hilos en

la utilización de las confecciones de las prendas, además de eso es evidente que la
ubicación de la estantería no era la adecuada, esto se debe a que se encontraba
en el segundo piso de la planta, y la línea de producción se encuentra en el tercer
piso. Esto lleva a que los operarios tengan que movilizarse de su puesto de trabajo.
Figura 3. Ubicación de los hilos en el puesto de trabajo (Antes)
45
Figura 4. Ubicación de los hilos en la estantería (Antes)
Figura 5. Ubicación de los hilos en la estantería (Después)
46
Se procede a la organización y reubicación de la estantería cerca de la línea de
producción, donde las operarias tienen una mayor facilidad de acceso al material.
Además se realiza la clasificación de los hilos por tamaño y color.
6.6.5 ETAPA CONTROLAR
En esta última fase con el fin que se sostenga el proceso de mejoramiento a través
del tiempo se realizan modificaciones en el proceso, Como la implementación de un
instructivo para supervisor de producción evaluaciones de personal para tener un
control del desempeño de los operarios de la empresa.
Además se realizan reuniones semanales entre las áreas implicadas en el proceso
de confección (Diseño- Corte –producción)
Con el fin de mejorar y dar a conocer las implementaciones realizadas se crearon

dos métodos para que la llevar un control de las implementaciones.
 Formato de evaluación de desempeño (Anexo 17)
 Formato de acta de reuniones (Anexo 19)
47
6.6.5.1 Prueba de normalidad final
Grafica 14. Prueba de normalidad
Los datos son tomados desde el 2 de mayo hasta el 31 de mayo del 2016, se
observa que los datos no presentan una normalidad donde el Valor P <0,005 ,se
debe realizar una transformación de estos para poder hallar el análisis de
capacidad.
48
Grafica 14. Prueba de normalidad

Se procede a realizar la transformación por el método de Johnson donde el
El valor P es de 0,427 y es mayor que 0.005, señalando que los datos fueron
transformados y son normales para proceder con el cálculo de la capacidad del
proceso.
49
Estadísticos descriptivos: EFICIENCIA ABRIL
Variable N N* Media Desv.Est. Mínimo Máximo

EFICIENCIA ABRIL 21 10 0,4852 0,1029 0,2663 0,708
Grafica 15. Comportamiento Abril
COMPORTAMIENTO DE LA EFICIENCIA
MES DE ABRIL
0,7
0,6
Eficiencia
0,5
0,4
0,3
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Index
En el mes de abril la variable eficiencia presento una media del 48.52% con una
desviación estándar del 0,1029. Se evidencia que la variable eficiencia es muy
variable.
50
Estadísticos descriptivos: EFICIENCIA MAYO
Variable N N* Media Desv.Est. Mínimo Máximo

EFICIENCIA MAYO 20 0 0,5615 0,0554 0,4682 0,6382
Grafica 16. Comportamiento Mayo
COMPORTAMIENTO EFICIENCIA MAYO

0,65
0,60
EFICIENCIA MAYO
0,55
0,50
0,45
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Índice
Con respecto al mes de abril se observa una mejor donde la variable eficiencia del
mes de mayo presenta una media del 56,15% incrementando la eficiencia de la
planta. Las acciones tomadas se deben seguir su implementación para poder
alcanzar la meta y mejorar el proceso constantemente
51
Grafica 17. Gráfica I-MR de la variable Eficiencia
Se observa que en el año 2016 hay una variabilidad en el proceso, se evidencia que
la media en el mes de Mayo es 56,15 % teniendo una mejoría con respecto a los
meses anteriores, cabe resaltar que las implementaciones se ejecutaron a finales
del mes de abril.
6.6.5.2 Calculo del ahorro
Para el cálculo del ahorro se tuvo cuenta los reportes de producción generados
durante el periodo comprendido entre febrero y mayo y se realizó una comparación
con los datos de los reportes diarios de producción generados durante el año 2015
(Ver anexo 18)
Se encontró que al 31 de mayo de 2015, la empresa tenía una pérdida total de
$14.451.118 por concepto de mano de obra mientras que en la información
52
analizada entre el periodo febrero - Mayo 2016 la empresa solo registra un pérdida
total de $1.934.430 por concepto de mano de obra.
6. RESULTADOS POR ETAPAS
6.1. ETAPA DEFINIR

 Se obtuvo el diagnóstico de la planta de confecciones usando la información
de los años 2014 y 2015
 Se definieron metas del proyecto
 Se definieron ahorros del proyecto
 Se conformó el grupo de trabajo para el desarrollo del proyecto
 Se aplicaron herramientas para la definición del proyecto (VOC-SIPOC)
 Se identificó el proceso de la empresa
6.2. ETAPA MEDIR

 Se recolectó información actualizada de la planta de confecciones (año 2016)
 Se desarrolló el VSM de la compañía
 Se calculó la capacidad de cumplimiento del proceso de la confecciones de
la empresa respecto a las especificaciones del cliente
 Se obtuvo el comportamiento de la variable hasta la fecha
6.3. ETAPA ANALIZAR
 Se identificaron las principales causas que afectan la eficiencia en un
diagrama de Ishikawa
 Se diseñó y desarrolló el diagrama de los 5 porqués
 Se diseñó y desarrolló la matriz AMEF
 Se identificaron las principales causas que deben ser atacadas para el
mejoramiento de la eficiencia en la planta
6.4. ETAPA MEJORAR
 Se comienzan atacar las principales causas evidenciadas en la etapa de

analizar.
 Se diseña la implementación de herramientas de calidad como el SMED con
el fin de reducir los tiempos de alistamiento de referencia.
 Las 5`s para mejorar la organización de los hilos para que el proceso sea
más continuo.
 Se diseñó un layout con las condiciones actuales, para poder identificar las
distancias que se recorren.
 Se realiza una mejora en los formatos de listado operacional y balanceo
separando los tiempos utilizados por maquina en cada proceso
 Se diseñó un formato de tiempos donde se estudia el método actual en el
cual se está confeccionando la prenda, con el fin de realizar mejoras en el
.proceso.
6.5. ETAPA CONTROLAR

 Se observaron los resultados de las implementaciones realizadas y se pudo
evidenciar el mejoramiento de la eficiencia ya que en el mes de Abril esta
variable se encontraba en el 48.52% y en el mes de Mayo se tuvo un
resultado para la misma variable del 56.15%
 Se obtuvieron resultados del ahorro esperado para el final del 2016
54
 Se programaron reuniones de producción semanales que se implementarán
a partir del 17 de Junio. Estas reuniones incluyen las siguientes Áreas:
Confección, Corte y Diseño.
7. CONCLUSIONES
7.1. ETAPA DEFINIR
 El ahorro que se espera realizar se aplica con base a los años 2014 y 2015,
teniendo en cuenta los indicadores de eficiencias presentados en estos años.
 Se busca mejorar la eficiencia con el fin de que la planta sea mayor
productiva, esto conlleva a que los precios del producto sean más asequibles
para los clientes
7.2. ETAPA MEDIR
 La variabilidad de las unidades producidas y del tipo de prenda nos conlleva

a una medición por eficiencia.
 Se observa un proceso con variabilidad de datos de eficiencia por prenda.
7.3. ETAPA ANALIZAR
 Es evidente que una de las principales causas es la distribución de trabajo

ya que va ligado a errores que se presentan dentro del proceso de
programación y producción
 El ausentismo laboral impacta en el proceso productivo, este ausentismo se
debe a que son señoras son de edad y madres cabeza de hogar, afectando
el balanceo de proceso.
55
 Se debe realizar mejoras en la distribución física de la planta específicamente
en la parte eléctrica para mejorar la secuencia del proceso y disminuir los
tiempos muertos por desplazamiento
7.4. ETAPA MEJORAR

 No se logró alcanzar el objetivo debido al corto plazo que tuvo la
implementación, pero se pronostica un mejoramiento de la eficiencia de tal
forma que se alcance el resultado esperado si se sigue con la normalización
del proceso.
 Con la implementación de las herramientas lean utilizadas para el
mejoramiento de la eficiencia de la planta, se observa el impacto positivo
sobre la variable.
 Se evidencia que unos de los factores que generan ahorros en tiempo y
desplazamientos es la nueva distribución (layout) de la planta.
7.5. ETAPA CONTROLAR
 De acuerdo con los resultados obtenidos se observa que en la empresa no

se contaba con procesos estandarizados ni orden en los insumos utilizados
durante el proceso.
 Es necesario dejar plasmada la documentación correspondiente a todos los
procesos para tener una garantía que el proceso seguirá rigiendo bajo los
parámetros implementados.
 Las reuniones de producción son necesarias, ya que se encontró que las
áreas de diseño y corte influyen en el comportamiento de la eficiencia en la
planta de confecciones.
56
BIBLIOGRAFÍA
 (s.f.). Recuperado el 02 de 05 de 2016, de

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lmnf/rasgado_g_a/capitulo
5.pdf
 Arrieta, M. S. (3 de Agosto de 2011). VIRTUALPRO. Recuperado el 22 de
Junio de 2015, de http://www.laccei.org/LACCEI2011-
Medellin/published/PE298_Arrieta.pdf
 Bogotá, A. d. (10 de Jul de 2010). www.alcaldiadebogota.gov.co. Obtenido
de http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=12672
 Curto, J. R. (2013). BPM (Business Process Management).
 David Garcia, F. Q. (s.f.). Distribución en la planta.
 García, S. P. (s.f.). Aplicación de la metodología Lean Six Sigma en la mejora
continua de procesos:. Recuperado el 16 de 05 de 2016, de http://pmi-
mad.org/dmdocuments/leansixsigma.pdf
 J. H. Felizzola, C. A. (2014). Lean Six Sigma en pequeñas y medianas
empresas.
 Jared R. Ocampo, A. E. (27 de 07 de 2012). LACCEI Latin American and
Caribbean Conference for Engineering and Technology . Recuperado el 16
de 05 de 2016, de http://www.laccei.org/LACCEI2012-
Panama/RefereedPapers/RP147.pdf
 Jiménez, J. A. (Enero de 2013). VIRTUALPRO. Recuperado el 22 de Junio
de 2015, de http://www.revistavirtualpro.com/revista/gestion-estrategica
 Juan Carlos Hernandez, A. V. (2013). Lean Manufacturing. Madrid:
Fundación eoi.
 Juan Gregorio Arrieta, V. E. (Junio de 2010). ESAN Bussines. Recuperado el
24 de Junio de 2015, de
http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2010/06/04/07.pdf
 Lee J. Krajewski, L. P. (2000). Administración de operaciones: estrategia y
análisis. Pearson.
 Lozano, D. A., & Pinzón, H. J. (2011). Universidad Industrial de Santander.
Recuperado el 24 de Junio de 2015, de
http://tangara.uis.edu.co/biblioweb/tesis/2011/141068.pdf
 Manivannan, r. S. (s.f.). Recuperado el 16 de 05 de 2016, de
http://mexico.pma.org/magazine/aug07/pdf/seis_sigma.pdf
 Manuel Rajadell Carreras, J. L. (2010). Lean Manufacturing. La evidencia de
una necesidad. Diaz de Santos.
 Meyers, F. E. (2000). Estudios de tiempos y movimientos. Pearson.
 Minitab 17. (s.f.). Minitab.com. Recuperado el 13 de Mayo de 2017, de
http://support.minitab.com/es-mx/minitab/17/topic-library/basic-statistics-
and-graphs/introductory-concepts/normality/test-for-normality/
57
 Paola Alderete, A. C. (s.f.). Recuperado el 16 de 05 de 2016, de
http://200.16.86.50/digital/33/revistas/cse/sixsigma-six.pdf
 Prieto, M. (2010). Seis Sigma Un antídoto para la crisis. Madrid: AEC.
 Rivera, L. N. (2007). Six Sigma: Guia Para Principiantes. Mexico: Panorama.
 Rosas, J. J. (2013). Montaje de planta de producción Manufacturas PACOR.
Cali.
 Suñé Torrents, A. P. (2004). Manual práctico de diseño de sistemas
productivos. Díaz de Santos.
 udlap. (s.f.). Recuperado el 16 de 05 de 2016, de
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lmnf/elizondo_c_a/capitul
o2.pdf
 VAUGHN, R. C. (1990). Introducción a la ingeniería industrial. Barcelona:
Reverte.
ANEXOS:
ANEXO N.1 PROJECT CHARTER
Fuente: Elaboración propia

ANEXO N.2 FLUJOGRAMA DE PROCESO
ANEXO N.3 SIPOC

ANEXO N.4 VOC

ANEXO N.5 MATRIZ DE SELECCIÓN DE VARIABLES

ANEXO N.6 PONDERACIÓN MATRIZ DE SELECCIÓN DE VARIABLES

ANEXO N.7 MAPA DE CADENA DE VALOR

ANEXO N.8 VARIABLES CONTROLABLES Y NO CONTOLABLES

ANEXO N.9 MATRIZ DE 5 PORQUES

ANEXO N.10 AMEF

ANEXO N.11 LISTADO OPERACIONAL (ANTES)
ANEXO N.12 LISTADO OPERACIONAL (MEJORADO)

ANEXO N.13 FORMATO DE TOMA DE TIEMPOS

ANEXO N.14 FORMATO DE ESTUDIO DE TIEMPO

ANEXO N.15
FORMATO DE OBSERVACIONES DE DISEÑO

ANEXO N.16
LAYOUT

ANEXO N.17
FORMATO DE EVALUCION DE DESEMPEÑO LABORAL

ANEXO N.18 REPORTES DEL AÑO 2015-2016
ANEXO N.19
FORMATO DE ACTA DE REUNIONES

ANEXO N.20 INSTRUCTIVO PARA EL SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN: MÓDULO
DE CONFECCIONES
MANUFACTURAS PACOR
INSTRUCTIVO PARA EL SUPERVISOR DE

PRODUCCIÓN: MÓDULO DE
CONFECCIONES
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
OBJETIVOS
MANUAL DE FUNCIONES DEL SUPERVISOR
PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
La programación de la producción del módulo de confecciones de la empresa
manufacturas PACOR se realiza semanalmente de acuerdo a las necesidades de
la demanda por lo que es totalmente flexible, en algunas ocasiones se verá
interrumpida cuando sea necesario realizar reposiciones de algún tipo. El jefe de
producción entregará todos los días viernes un formato interno de programación
para la planta dónde especificará tipo de prenda, referencia, cantidad programada,
tiempo teórico de la prenda, día de la semana estimado en que deberá comenzar a
confeccionar el lote producción, día de la semana estimado que deberá terminar el
respectivo lote, y descripción de la prenda. A continuación se presenta dicho
formato:
En caso de que la empresa requiera la interrupción y cambio de la programación,

se informará con 2 días de anticipación para disminuir el impacto que genera la
alteración del orden propuesto.
LISTADO OPERACIONAL
Dentro de la empresa manufacturas PACOR se denomina listado operacional a una
secuencia de operaciones que se deben realizar para la confección total de una
prenda específica, para su desarrollo debe diligenciarse el siguiente formato a
mano. Formato 1 de listado operacional
El Supervisor de producción deberá especificar la referencia y fecha de elaboración

del listado operacional. Teniendo como base la muestra física, deberá diligenciar la
columna llamada “DESCRIPCIÓN OPERACIÓN” dónde debería indicar el nombre
de cada operación que se debe realizar, una a una deberá llenar toda la columna
con todas las operaciones necesarias para la confección de la prenda observada.
En la columna llamada “TIPO DE MÁQUINA”, el supervisor de producción deberá
marcar en qué tipo de máquina se elabora la operación correspondiente (plana,
fileteadora, multi aguja, collarín, entre otros) poniendo las iniciales de cada máquina
como se indica en la siguiente tabla.
Tipo de Máquina Iniciales
Plana PL1
Plana 2 Agujas PL2
Collarín COLL.DOBL
Corrarín con folder COLL.FOLD
Fileteadora 4 Hilos F4H
MultiAguja MULT
Manualidad Mn
En la columna llamada “MEDIDAS COSTURAS”, el supervisor de producción

deberá indicar cuál es la medida en cm de la costura correspondiente a la
elaboración de la respectiva operación.
En la columna de observaciones se deberá indicar si la operación correspondiente
tiene algún grado de dificultad, algún tiempo estandarizado, o alguna restricción
para su elaboración (ejemplo, que tenga como pre-requisito alguna otra operación),
en caso de no presentar ninguna observación deberá dejar el espacio en blanco.
El listado operacional deberá desarrollarse una vez una referencia está aprobada
por el departamento comercial para garantizar que existe el tiempo suficiente para
evaluar si es viable confeccionar un lote de dicha referencia dentro de la planta de
confecciones de la empresa Manufacturas PACOR.
Se recomienda hacer el listado operacional mientras se desarrolla la contra muestra
para evitar errores.
DEFINICIÓN DEL TIEMPO TEÓRICO POR PRENDA
Con la información anterior, el jefe de producción diligenciará el siguiente formato:

Formato 2: Cálculo de tiempo teórico
En la columna llamada “Descripción Operación” usted encontrará las operaciones

correspondientes al Formato 1 de listado operacional. En la matriz llamada “tipo de
máquina”, usted encontrará un número debajo de la sigla correspondiente a la
máquina en la que se efectuará la respectiva operación, ese número representa el
tiempo teórico en minutos que debe tardar la realización de la operación para la
cantidad asignada según la “tarea” o “meta” propuesta.
Al final de cada columna de la matriz, encontrará la necesidad de maquinaria para
cada una de las operaciones, el inventario actual de las máquinas y el faltante o
sobrante de cada una de ellas. En caso de que algún valor de la fila llamada
“FALTANTE O SOBRANTE” tenga un número negativo, no se programará el lote de
producción para confeccionarlo dentro de la empresa.
En la columna llamada “TST” usted encontrará el tiempo teórico que debería tardar
cada operación de solo una unidad a confeccionar. Lo anterior con la finalidad de
evaluar el tiempo teórico vs el tiempo observado para ajustar o estandarizar los
tiempos por operación. Al final de la columna usted encontrará el tiempo total teórico
de la prenda (la sumatoria de todos los valores de la columna “TST”) con el cual se
asignará la “tarea” o “meta”
En la empresa Manufacturas PACOR, el tiempo teórico de la prenda representa el
tiempo con el cual será asignada la “tarea” o “meta” diaria del módulo de confección,
de acuerdo a esto, se medirá la eficiencia teniendo como base las unidades
esperadas y las unidades producidas.
En la columna “Medidas” usted encontrará las medidas en metros correspondientes
al Formato 1 de listado operacional. En la columna “TST*CM” usted encontrará el
valor asignado de acuerdo a las condiciones de la operación (máquina, grado de
dificultad, tiempo estándar). Ese tiempo se asigna de acuerdo a la siguiente tabla.
Tipo de Máquina Iniciales Base Observación Asignación
Rayón - Chiffón -
Plana - 2 Agujas PL1 - PL2 Menor a 1 0,023
Creppe
Rayón - Chiffón -
Plana - 2 Agujas PL1 - PL2 Mayor a 1 0,018
Creppe
Plana - 2 Agujas PL1 - PL2 Lino - Índigo - Algodón Menor a 1 0,018
Plana - 2 Agujas PL1 - PL2 Lino - Índigo - Algodón Mayor a 1 0,014
Plana - 2 Agujas PL1 - PL2 Todas las bases Dificultad 0,036
Todas las
Collarín COLL.DOBL Todas las bases 0,012
medidas
Corrarín con Todas las
COLL.FOLD Todas las bases 0,012
folder medidas
Fileteadora 4
F4H Todas las bases Menor a 1 0,01
Hilos
Fileteadora 4
F4H Todas las bases Mayor a 1 0,007
Hilos
Fileteadora 3
Hilos
Fileteadora 3
Hilos
Fileteadora 5
Hilos
Fileteadora 5
Hilos
MultiAguja MULT Todas las bases Por vuelta 1
Manualidad Mn Todas las bases Por manualidad 0,25
Manualidad Mn Todas las bases Pulido conjunto 2,5
Manualidad Mn Todas las bases Pulido Blusa 1,5
Manualidad Mn Todas las bases Pulido Pantalón 1
En la columna “Nesc Pers.” Usted encontrará el tiempo teórico en minutos que debe
tardar la realización de la operación para la cantidad asignada según la “tarea” o
“meta” propuesta.
CÁLCULO DE “TAREA” O “META”
Una vez obtenido el tiempo teórico de la prenda, se deberá asignar una tarea hora
a hora y diaria, con la finalidad de medir la eficiencia del módulo de confección en
la empresa Manufacturas PACOR.
La fórmula para el cálculo de las unidades esperadas es la siguiente:
# 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠 ∗ 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠
𝑇𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑜 𝑀𝑒𝑡𝑎 (𝑈𝑛𝑑𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠) =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑜 𝑒𝑛 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
Cada hora de la jornada laboral se deberá comparar las unidades esperadas vs.
Las unidades producidas con la finalidad de llevar un seguimiento y control de la
producción. Esta información deberá estar visible para todas las operarias en un
tablero que se encuentra en la planta.
Los valores cambian de color según la siguiente tabla:

Color Significado
Negro Unidades esperadas
Rojo Eficiencia por debajo del 60%
Azul Eficiencia entre el 60% y el 79%
Verde Eficiencia superior al 80%
Fórmula para el cálculo de la eficiencia:

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = ∗ 100
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
BALANCEO DE LÍNEA
Tomando como base el Formato 1 de listado operacional y el Formato 2: Cálculo de
tiempo teórico, el supervisor de producción y el jefe de producción deberán reunirse
para distribuir las operaciones a cada una de las operarias y realizar el balanceo de
línea.
El supervisor de producción juega un papel indispensable ya que él es quien conoce
la agilidad de cada una de las operarias, es por esto que el primer factor a tener en
cuenta para la distribución de las operaciones por operaria es la destreza que tiene
cada una de ellas con cada una de las operaciones. El segundo factor a tener en
cuenta es el tiempo disponible vs el tiempo necesario para la elaboración de las
prendas.
Pasos para desarrollar el Balanceo:
1. Identificar la agilidad de las operarias para cada una de las operaciones
2. Distribuir las operaciones a cada una de las operarias priorizando según la
agilidad de cada una de ellas y teniendo la restricción que, el tiempo total
empleado para las operaciones no exceda los 60 minutos.
3. Se debe ubicar a cada una de las operarias según la secuencia de las
operaciones para evitar recorridos innecesarios. La operaria que está
desarrollando una operación con restricción de secuencia debe estar al
frente, diagonal o al lado de la operaria que está desarrollando la operación
restrictiva.
4. Si alguna operaria termina su “meta” antes del tiempo estimado, deberá
colaborar con la operación “cuello de botella” mientras se completan los
60mins
5. Al final del lote de cada referencia, la operaria que termina su operación
deberá iniciar con la operación asignada de la siguiente referencia.
6.
TOMA DE TIEMPOS:
En la empresa Manufacturas PACOR, esta actividad puede ser desarrollada por el
supervisor, el tecnólogo o el jefe de producción. Para ello se necesitará un
cronómetro, el formato de tiempos y potenciales, y una calculadora.
Esta actividad consiste en identificar la operación y operaria que la está ejecutando
respectivamente, tomar 5 ciclos de tiempo por separado y apuntar cada ciclo en el
formato de tiempos y movimientos. Una vez ejecutada esta acción, se calculará el
tiempo observado promedio de cada operación (los resultados que no son normales
se omiten).
Pasos para calcular la Eficiencia por operaria
1. Recálcular la “tarea” (unidades esperadas) teniendo como base el tiempo
observado promedio
2. Aplicar la fórmula de la eficiencia teniendo como base la “tarea” recalculada
y las unidades esperadas
3. Si la eficiencia por operaria es menor al 60% se debe analizar los factores
que la afectan (método, grado de dificultad, agilidad de la operaria ente
otros.)
Al identificar una operaria u operación con una eficiencia menor al 60% se deberá
diligenciar el siguiente formato de ESTUDIO DE TIEMPOS, con la finalidad de
obtener un histórico por operación y operaria y llegar a la estandarización de
tiempos por operación.

Regresion Linal

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Regresion Linal

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA EL

MEJORAMIENTO DE LA EFICIENCIA EN LA PLANTA DE CONFECCIONES DE

LINA MARÍA BONILLA CORREA

MAURICIO VIDAL CASTRO

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL CALI

LINA MARÍA BONILLA CORREA

MAURICIO VIDAL CASTRO

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

FIRMA DEL PRESIDENTE DEL JURADO

FIRMA DEL JURADO

FIRMA DEL JURADO

Santiago de Cali, 2016

Mejoramiento de la eficiencia en la planta de confecciones en la empresa

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Manufacturas PACOR es una empresa caleña dedicada a la producción y

A lo largo de las observaciones y seguimientos en los reportes de producción

6.6.2. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

¿Cómo mejorar la eficiencia en la planta de confecciones en la empresa

2.1. OBJETIVO GENERAL

Mejorar la productividad de la planta de confecciones de la empresa Manufacturas

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Realizar un diagnóstico del proceso productivo de la planta de confecciones

La propuesta es aumentar la eficiencia de la planta de confecciones a través de la

Este proyecto, se desarrollará en la empresa manufacturas PACOR, que se

El trabajo incluirá desde el diagnóstico, diseño y la implementación parcial de un

4.1. MARCO CONTEXTUAL

La empresa Manufacturas PACOR se encuentra ubicada actualmente en la carrera

La planta de confecciones de la empresa Manufacturas PACOR, cuenta con una

En la búsqueda para determinar el estado de proyectos enfocados a la mejora en

En un trabajo de grado de la facultad de ingeniería física y mecánica de la

Dentro de la misma publicación se encontró otro artículo publicado por Juan

Diagnóstico: Identificación e interpretación de las variables encontradas en un

Balanceo en Línea: Distribución de operaciones por operario en un proceso

Meta: Son las unidades que debe de producir un módulo de confección, se

Módulo: Conjunto de máquinas y operarias distribuido espacial y

Eficiencia: Indicador por el cual se mide la productividad de la planta, se calcula

Estudio de Métodos: Es un análisis detallado del método de trabajo que se

Estudio de Tiempos: Es la medición de cada uno de los métodos de trabajo. Se

Flujograma: Representación gráfica de la forma en que se ejecuta un

Listado Operacional: Documento realizado por la persona encargada de la

Productividad: Es el número de prendas de vestir producidas por la planta en un

Tiempo de Ciclo: es el tiempo que se halla teniendo en cuenta el tiempo

Tiempo Normal: es el tiempo que se obtiene del tiempo observado y la valoración

Tiempo Observado: Es el tiempo obtenido a través del uso del cronómetro

Tiempo Teórico: Se determina con la medida de la operación y multiplicándola

 Plana: 0.018 cuando es una medida menor a 70cm y 0.014 cuando es

 Fileteadora: 0.01 Cuando es una medida menor a 150cm y 0.008 cuando

 Collarín: 0.012 sin importar la medida. (Rosas, 2013)

Valoración Observada: Comparación de la velocidad de trabajo por cada uno de

Cuello de Botella: Subproceso que genera cola o para de producción haciendo

4.4. MARCO TEÓRICO

Actualmente las empresas se enfrentan al reto de buscar e implementar nuevas

5.4.1 Lean Manufacturing

El objetivo principal del lean es eliminar el despilfarro o el desperdicio en los

Para (Juan Carlos Hernandez, 2013) Lean supone un cambio cultural en la

Fuente: Juan Carlos Hernandez, A. V. (2013). Lean Manufacturing. Madrid:

 Flujo de manufactura: cambios físicos y diseños estándares que son

 Control de proceso: está dirigido a la supervisión, control estabilización para

 Métricos: los resultados basados en el aspecto de funcionamiento de la

 Logística. Define los roles y mecanismos para la planeación y control del

Los 5 principios de lean manufactturing (Curto, 2013)

5.4.2 SIX SIGMA

Entender claramente a la empresa como un sistema interrelacionado o procesos y