BLOQUES DE CONSTRUCCION

1. Segmentos de clientes

Los Segmentos de Clientes definen los diferentes grupos de personas u organizaciones

que una empresa pretende alcanzar y servir. Los clientes constituyen el corazón de
cualquier modelo de negocio. Sin los clientes, ninguna empresa puede sobrevivir por
mucho tiempo. A fin de satisfacer mejor a los clientes, una empresa puede agruparlos en
distintos segmentos con necesidades comunes, comportamientos comunes, u otros
atributos. Un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de clientes
grandes o pequeños. Una organización debe tomar una decisión consciente sobre qué
segmentos de servir y qué segmentos ignorar. Una vez que se toma esta decisión, un
modelo de negocio puede ser cuidadosamente diseñado en torno a una sólida
comprensión de las necesidades específicas del cliente.

Los segmentos de clientes representan grupos separados si:

- Sus necesidades requieren y justifican una oferta distinta

- Se llega a ellos a través de diferentes canales de distribución
- Se requieren diferentes tipos de relaciones
- Ofrecen rentabilidades diferentes
- Están dispuestos a pagar por los diferentes aspectos de la oferta

La identificación de los segmentos de clientes responde a los siguientes interrogantes:

- ¿Para quién estamos creando valor?

- ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

Hay diferentes tipos de segmentos de clientes. He aquí algunos ejemplos:

- Mercado Masivo. Los Modelos de Negocio centrados en los mercados de masas, no

distinguen entre distintos segmentos de clientes. Las propuestas de valor, canales de
distribución, y relaciones con los clientes se centran en un grupo grande de clientes con
necesidades similares y problemas. Este tipo de modelo de negocio se encuentra a
menudo en el sector de la electrónica.

- Nicho de Mercado. Los Modelos de Negocio dirigidos a mercados nicho se orientan a

atender segmentos específicos, satisfacen una necesidad especializada para el
consumidor. Las propuestas de valor, canales de distribución, y relaciones con los clientes,
se orientan a las necesidades específicas del nicho de mercado. Estos modelos de negocio
se encuentran a menudo en las relaciones entre proveedores y compradores. Por
ejemplo, muchos fabricantes de piezas de automóviles dependen en gran medida en las
compras a los principales fabricantes de automóviles.

- Segmentados o fraccionados. Algunos modelos de negocio distinguen entre segmentos

de clientes con necesidades y problemas ligeramente diferentes. El brazo comercial de un
banco, por ejemplo, puede distinguir entre sus clientes, un gran grupo con patrimonio
neto de hasta un determinado valor, y un pequeño grupo de clientes ricos, cada uno de
cuyo patrimonio supera dicho valor. Ambos segmentos tienen similares, pero diferentes
necesidades y problemas. Esto tiene implicaciones en la construcción del modelo de
negocio, en los bloques relacionados con la propuesta de valor, canales de distribución,
relaciones con los clientes, y flujos de ingresos. El negocio de Micro Sistemas de precisión,
que se especializa en el diseño y fabricación de soluciones subcontratadas de
micromecánica responde a tres distintos segmentos de clientes: la industria relojera, la
industria médica, y el sector de automatización industrial; y ofrece a cada uno
ligeramente diferentes propuestas de valor.

- Diversificado. Una organización tiene un modelo de negocio con un segmento

diversificado cuando posee dos segmentos de clientes no relacionados, con necesidades y
problemas muy diferentes. Por ejemplo, en 2006 Amazon.com decidió diversificar su
negocio al por menor mediante la venta del servicio "cloud computing": espacio de
almacenamiento en línea. Así comenzó la atención de un cliente totalmente diferente, el
segmento de empresas de Internet - con una diferente Propuesta de Valor. La lógica
estratégica de esta diversificación se puede encontrar en Amazon.com's potente
infraestructura de TI, que pueden ser compartidos por sus operaciones de ventas al por
menor y la unidad de cloud computing nuevo servicio.

- Plataformas de múltiples caras (o los mercados de varios lados). Algunas

organizaciones tienen dos o más segmentos de clientes interdependientes. Una compañía
de tarjetas de crédito, por ejemplo, necesita una gran base de los titulares de tarjetas de
crédito y una gran base de comerciantes que aceptan las tarjetas de crédito. Del mismo
modo, una empresa que ofrece un periódico gratuito necesita una base de lectores para
atraer a grandes anunciantes. Por otra parte, también necesita los anunciantes para
financiar la producción y distribución. Ambos segmentos tienen la obligación de hacer que
el modelo de negocio funcione.
2. PROPUESTA DE VALOR

La propuesta de valor describe el paquete de productos y servicios que crean valor para
un segmento específico de clientes. La propuesta de valor es la razón por la cual los
clientes prefieren a una determinada empresa y no a otra. Resuelve un problema o
satisface una necesidad del cliente. Cada propuesta de valor consiste en un conjunto
seleccionado de productos y/o servicios que abastece a las necesidades de un segmento
de clientes específicos. En este sentido, la propuesta de valor es una agregación, o
conjunto, de los beneficios que una empresa ofrece a los clientes.

Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y representan una nueva oferta.
Otros pueden ser similares a las ofertas existentes en el mercado, pero con más funciones
y atributos orientados a una mayor satisfacción de una necesidad.

La estructuración de una propuesta de valor responde a los siguientes interrogantes:

¿Qué valor entregamos a los clientes?

¿Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver?
¿Cuáles son las necesidades del cliente no satisfechas?
¿Qué paquetes de productos y/o servicios se ofrece a cada segmento de clientes?

Una propuesta de valor crea valor para un segmento de clientes a través de una
combinación distinta de los elementos que atienden sus necesidades. Los valores pueden
ser cuantitativos (por ejemplo, el precio, la rapidez del servicio) o cualitativo (por ejemplo,
el diseño, la experiencia del cliente). Los elementos de valor corresponden a una lista, no
exhaustiva, que pueden contribuir a la reacción del cliente.

La propuesta de valor puede estar enfocada en uno o más de los siguientes aspectos.

- Novedad. Algunas propuestas de valor satisfacen un conjunto totalmente nuevo de

necesidades que los clientes antes no percibían porque no había ninguna oferta similar. A
menudo, pero no siempre, involucra el desarrollo de la tecnología relacionada. La
telefonía Celular, por ejemplo, creó todo un nuevo sector de telecomunicaciones móviles.

- Rendimiento. Mejorar el rendimiento del producto o servicio ha sido tradicionalmente

una forma común de crear valor. El sector de las computadoras personales se ha basado
tradicionalmente en este factor al traer equipos cada vez más poderosos. Pero un mejor
desempeño tiene sus límites, en los últimos años, la mayor rapidez del PC, no ha
producido un crecimiento correspondiente en la demanda de los clientes. El modelo de
negocio está cambiando y la competencia se centra en ofrecer una mayor satisfacción en
el consumo con propuestas como el IPAD.
- Personalización. Adaptación de productos y servicios a las necesidades específicas de
clientes individuales o segmentos de clientes. En los últimos años, los conceptos de la
personalización masiva de los clientes y co-creación han ganado importancia. Este
enfoque permite a los productos y servicios personalizados, al mismo tiempo el
aprovechamiento de economías de escala.

- "Conseguir el trabajo hecho". El valor puede ser creada simplemente por ayudar a un
cliente obtener determinados puestos de trabajo por hacer. Rolls-Royce entiende esto
muy bien: sus aerolíneas clientes dependen completamente de Rolls-Royce para fabricar y
reparar sus motores a reacción. Este acuerdo permite a los clientes a centrarse en la
gestión de sus compañías aéreas. A cambio, las compañías aéreas abonan Rolls-Royce una
tarifa por cada hora un motor de carreras.

- Diseño. El diseño es un elemento importante, pero difícil de medir. Un producto puede

destacarse por un diseño superior. En la moda y la electrónica de consumo, el diseño
puede ser una parte muy importante de la propuesta de valor. Los usuarios pueden
encontrar valor en el simple acto de usar y exhibir una marca específica. Usar un reloj
Rolex representa la riqueza, por ejemplo. En el otro extremo del espectro, los patinadores
pueden usar las últimas "underground" para demostrar que las marcas que están "in"

- Precio. Ofrecer un precio inferior es una manera común de satisfacer las necesidades de
los segmentos de clientes sensibles al precio. No obstante, el bajo precio en la propuesta
de valor tiene importantes implicaciones para el resto de un modelo de negocio. Hay
compañías aéreas, como Southwest, easyJet, Ryanair, que han diseñado modelos de
negocio completos específicamente para permitir viajes de bajo costo.
Otro ejemplo de un precio basado en propuesta de valor se puede ver en el Tata Nano, un
vehículo diseñado y fabricado por el conglomerado indio. Su precio sorprendentemente
bajo hace que el automóvil asequible a un segmento completamente nuevo de la
población india. Cada vez más, se ofrecen servicios gratuitos que están empezando a
permear diversas industrias.

- Reducción de costos. Ayudar a los clientes a reducir los costos es una forma importante
de crear valor. Los servicios de computación a través de internet alivian a los
compradores el gasto y la molestia de tener que comprar, instalar y administrar el
software por sí mismos. Los beneficios también se traducen en la reducción del riesgo, los
clientes valoran la reducción de los riesgos en que incurren al comprar productos o
servicios. Para el comprador de un coche usado, una garantía de servicio de un año
disminuye el riesgo de averías y reparaciones posteriores a la compra. Una garantía de
nivel de servicio reduce parcialmente el riesgo asumido por el comprador.
- Accesibilidad. Fabricación de productos y prestación de servicios disponibles para los
clientes que anteriormente no tenían acceso a ellos, es otra manera de crear valor. Esto
puede deberse a la innovación de modelos de negocio, nuevas tecnologías, o una
combinación de ambos. NetJets, por ejemplo, popularizó el concepto de propiedad
fraccionada jet privado. Utilizando un modelo de negocio innovador, NetJets ofrece a las
personas y el acceso a las empresas a los jets privados, un servicio previamente
inasequibles para la mayoría de los clientes. Los fondos de inversión constituyen otro
ejemplo de creación de valor a través de una mayor accesibilidad. Este producto
financiero innovador hizo posible incluso para aquellas personas con un patrimonio
modesto, construir carteras de inversión diversificadas.

- Comodidad / usabilidad. Hacer las cosas más conveniente o más fácil de usar puede
crear un valor sustancial. Con el iPod e iTunes, Apple ofrecía a sus clientes la comodidad
sin precedentes en la búsqueda, compra, descarga y escucha de música digital. Ahora
domina el mercado.

3. CANALES

Los Canales describen cómo una compañía se comunica y llega a sus segmentos de
clientes para ofrecer una propuesta de valor. La Comunicación, la distribución y los
canales de venta incluyen la interfaz de una empresa con los clientes.

Canales cumplen varias funciones, incluyendo:

- Sensibilizar a los clientes sobre los bienes y/o servicios de la empresa

- Ayudar a los clientes evaluar una empresa Propuesta de Valor
- Permitir a los clientes comprar productos y servicios específicos
- Entregar una propuesta de valor para los clientes
- Proporcionar atención al cliente posterior a la compra

La identificación y descripción de los canales de distribución y comunicación responde a

los siguientes interrogantes:

¿A través de qué canales de distribución vamos a llevar nuestros productos a los

segmentos de clientes que queremos llegar?
¿Cómo vamos a llegar ahora?
¿Cómo son nuestros canales?
¿Cuáles funcionan mejor?
¿Cuáles son los más rentables?
¿Cómo nos vamos a integrar con las tradiciones de los clientes?
Los canales tienen cinco fases diferentes. Cada canal puede cubrir parte o la totalidad de
estas fases. Los canales se diferencian entre directos e indirectos, así como
entre canales propios y canales socios.

Encontrar la combinación adecuada de canales para establecer como se pretende alcanzar

los clientes es fundamental para llevar una propuesta de valor al mercado. Una
organización puede llegar a los clientes a través de sus propios canales, a través de canales
socios, o mediante una combinación de ambos. Los canales propios pueden ser directos,
como una fuerza en el local de ventas o un sitio Web, o pueden ser indirectos, tales como
tiendas al por menor de propiedad u operados por la organización. Los canales socios son
indirectos y abarcan una amplia gama de opciones, tales como la distribución al por
mayor, al por menor, o sitios web de propiedad de socios.

Los canales socios pueden conducir a menores márgenes, pero permiten a una
organización ampliar su alcance y beneficiarse de ventajas asociadas. Los canales propios
y en particular los directos tienen mayores márgenes, pero puede ser costosos en su
implementación, puesta en marcha y funcionamiento. Un organización debe encontrar el
equilibrio adecuado entre los diferentes tipos de canales y maximizar los ingresos.

Tipo y fases de canales de comercialización

Tipos de canal Fases de canal
Fuerza de
2. 3. Compra.
Directos

ventas
1. Conocimiento Evaluación. ¿Cómo 4. Entrega.
5. Después de la
Propio

Ventas web ¿Cómo podemos ¿Cómo permitir a ¿Cómo

venta.
aumentar el podemos los clientes podemos
¿Cómo
Tiendas conocimiento ayudar a los la compra ofrecer
proporcionamos
propias acerca de nuestra clientes a específica nuestra
apoyo a los
Indirectos

empresa evaluar de propuesta de

Tiendas clientes posterior
productos y nuestra nuestros valor a los
socios a la compra?
Socios

servicios? Propuesta productos clientes?

Mayoristas de Valor? y servicios?

4. RELACIONES CON LOS CLIENTES

Las relaciones con los clientes describe los tipos de relaciones que una empresa establece
con determinados segmentos de clientes. Una empresa debe aclarar el tipo de relación
que quiere establecer con cada segmento de clientes. Las relaciones pueden ir desde lo
personal hasta un sistema automatizado. Las relaciones con los clientes pueden ser
impulsadas los siguientes motivos: adquisición de clientes, la retención del cliente,
aumento de las ventas.

En los inicios de la telefonía celular, las relaciones con los clientes de los operadores de
red móvil fueron impulsadas por las estrategias agresivas de adquisición de clientes.
Cuando el mercado se saturó, los operadores pasaron a centrarse en la retención de
clientes y el aumento de los ingresos medios por cliente.

Las relaciones con los clientes en un modelo de negocio responde a los siguientes
interrogantes:

¿Qué tipo de relaciones esperamos establecer y mantener con nuestros segmentos de

clientes?
¿Cual será su costo?
¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio?

Se puede distinguir entre varias categorías de relaciones con los clientes, que pueden
coexistir en la relación de una empresa con un determinado segmento de clientes:

- La asistencia personal. Esta relación se basa en la interacción humana. El cliente puede

comunicarse para obtener ayuda durante el proceso de venta o después que la compra se
ha realizado. Esto puede ocurrir en el sitio de venta, por medio de centros de atención
telefónica, por correo electrónico o por otros medios.

- Asistencia con personal dedicado. Esta relación implica dedicar a un representante

determinado a un cliente individual. Representa el tipo más íntimo y profundo de la
relación con el cliente y normalmente se desarrolla durante un largo período de tiempo.
Este tipo de relación se utiliza, por ejemplo, en los servicios de banca privada, los
banqueros se dedican a servir a individuos con un alto patrimonio. Relaciones similares se
pueden encontrar en otros negocios en la forma de gestores de cuentas clave que
mantienen relaciones personales con los clientes importantes.

- Autoservicio. En este tipo de relación, una empresa no mantiene relación directa con los
clientes. Proporciona todos los medios necesarios para que los clientes puedan ayudarse a
sí mismos. Una forma más sofisticada de autoservicio de clientes son aquellos que se
realizan con procesos automatizados. Por ejemplo, los perfiles personales en línea ofrecen
a los clientes el acceso a los servicios personalizados. Los servicios automatizados pueden
reconocer a los clientes individuales y sus características, y ofrecer información
relacionada con los pedidos o transacciones. En el mejor de los casos, los servicios
automatizados pueden estimular una relación personal ofreciendo recomendaciones
acerca de los bienes o servicios que se ofrecen.
- Comunidades. Cada vez más, las empresas están utilizando las comunidades de usuarios
a involucrarse más con los clientes y facilitar las conexiones entre los miembros de la
comunidad. Muchas compañías mantienen comunidades en línea que permiten a los
usuarios intercambiar conocimientos y resolver cada uno de los problemas del otro. Las
comunidades también pueden ayudar a las empresas a entender mejor a sus clientes.

- La co-creación. Las empresas van más allá de la relación tradicional entre cliente y
proveedor mediante la co-creación valor con los clientes. Hay empresas que cautivan a
los clientes para ayudar en el diseño de productos nuevos e innovadores. Otros, como
YouTube.com, solicitan a los clientes crear contenidos para el consumo público

5. FLUJOS DE INGRESOS

Si los clientes constituyen el corazón de un modelo de negocio, los flujos de ingresos son
sus arterias. Una empresa debe preguntarse, ¿Cuál es el precio que cada segmento de
clientes está dispuesto a pagar por sus productos? Responder a esta cuestión con éxito
permite a la empresa generar flujos de ingresos de cada segmento de clientes. Cada flujo
de ingresos puede tener diferentes mecanismos de fijación de precios, como precios de
lista fija, de negociación, subasta, etc., ello depende del mercado, el volumen de ventas o
de gestión de la rentabilidad.

Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos:

- Los ingresos derivados de transacciones de pagos de los clientes por una sola vez

- Los ingresos resultantes de pagos periódicos

¿Cuánto están dispuestos a pagar los clientes por nuestra propuesta de valor?
¿Cuánto se paga en la actualidad?
¿Cómo prefieren pagar?
¿Cómo contribuye cada flujo de ingresos a los ingresos totales?

Hay varias maneras de generar flujos de ingresos:

- Venta de activos. El flujo de ingresos más común se deriva de la venta de derechos de

propiedad de un producto físico. Amazon.com vende libros, música, electrónica de
consumo, y más en línea. Fiat vende automóviles, que los compradores tienen la libertad
de conducir, revender, o incluso destruir.
- Uso de tarifa. Esta fuente de ingresos es generada por el uso de un servicio en particular.
Cuanto más se usa un servicio, más paga el cliente. El operador de telecomunicaciones
cobra a sus clientes por el número de minutos empleados en su teléfono. Un hotel cobra a
sus clientes por el número de noches habitaciones se utilizan.

- Cuotas de suscripción. Este flujo de ingresos es generado por la venta de un acceso

continuo a un servicio. Un gimnasio vende suscripciones a sus miembros mensuales o
anuales a cambio del acceso a las instalaciones de ejercicio. World of Warcraft Online, un
juego de ordenador basado en Web, permite a los usuarios a jugar su juego en línea a
cambio de una cuota de suscripción mensual. Nokia da servicio a los usuarios acceso a una
biblioteca de música por una cuota de suscripción.

- Préstamo, alquiler, arrendamiento. Este flujo de ingresos se crea con carácter temporal,
consiste en la concesión a alguien del derecho exclusivo a utilizar un determinado activo
por un determinado período de tiempo a cambio de una cuota. Para el prestamista esto
proporciona la ventaja de los ingresos recurrentes; y para los inquilinos o arrendatarios el
gozar de los beneficios de incurrir en gastos por un tiempo limitado en lugar de soportar
todo el costo de la propiedad. Zipcar.com es un buen ejemplo. La compañía permite a los
clientes alquilar coches por hora en las ciudades norteamericanas. El servicio Zipcar.com 's
ha llevado a muchas personas a decidir alquilar en vez de comprar automóviles.

- Licencias. Esta fuente de ingresos es generada por dar a los clientes el permiso para
utilizar propiedad intelectual protegida a cambio de derechos de licencia. Las licencias
permiten a los titulares de derechos generar ingresos de propiedad sin tener que fabricar
un producto o comercializar un servicio. La concesión de licencias es común en la
industria de los medios de comunicación, los propietarios que poseen los derechos de
autor realizan la venta de licencias de uso a terceros. Del mismo modo, en sectores de
tecnología se presenta la concesión a otras empresas del derecho a utilizar una tecnología
patentada, a cambio de un canon.

- Honorarios de corretaje. Esta fuente de ingresos proviene de servicios de intermediación

realizadas en nombre de dos o más partes. Los proveedores de tarjetas de crédito, por
ejemplo, obtienen ingresos mediante la adopción de un porcentaje del valor de cada
operación de venta celebrada entre comerciantes y clientes de tarjeta de crédito. Agentes
y corredores de bienes raíces ganan una comisión cada vez que coincide con éxito un
comprador y un vendedor.

- Publicidad. Este flujo de ingresos resulta de tarifas para la publicidad de un determinado

producto, servicio o marca. Tradicionalmente, la industria de los medios de comunicación
y organizadores de eventos basan en gran medida sus ingresos en la publicidad. En los
últimos años otros sectores, incluyendo software, han comenzado a confiar más
fuertemente en los ingresos por publicidad.

Cada flujo de ingresos podría tener diferentes mecanismos de fijación de precios. El tipo de
fijación de precios mecanismo elegido puede hacer una gran diferencia en términos de ingresos
generados.

Hay dos tipos principales de mecanismo de fijación de precios: precios fijos y precios
dinámicos.

Fijo "Menú" Precios Dinámica de precios

precios predefinidos se basan en variables
estáticas
Lista de precios de precios fijos para
distintos productos, servicios, u otras
propuestas de valor
Producto dependientes función
El precio depende de la cantidad o la
calidad de Propuesta de Valor
características
Los precios cambian según las condiciones
del mercado
Negociación
(La negociación)
Precio negociado entre dos o más socios en
función de poder de negociación y / o
técnicas de negociación
Yield Management
El precio depende de inventario y el tiempo
de compra (normalmente utilizado por los
recursos perecederos, tales como
habitaciones de hotel o billetes de avión)

Cliente depende del segmento En tiempo real de mercado

El precio depende del tipo y característica
de un segmento de clientes
Precio de volumen dependiente como una
función de la cantidad comprada
El precio es establecido dinámicamente
basado en la oferta y la demanda
Subastas
Precio determinado por el resultado de la
licitación

6. RECURSOS CLAVE

Los recursos clave describen los activos más importantes que se requieren para la
implementación de un modelo de negocio. Estos recursos permiten a la empresa crear y
ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, mantener relaciones con los
segmentos de clientes, y obtener ingresos. Diferentes recursos clave son necesarios en
función del tipo de modelo de negocio. Un fabricante de microchips requiere instalaciones
de producción intensivas en capital, mientras que un diseñador de microchips se centra
más en los recursos humanos. Los recursos clave pueden ser físicos, financieros,
intelectuales o humanos. Los recursos clave puede ser de propiedad o arrendados por la
empresa.

La identificación de los recursos clave responde a los siguientes interrogantes:

¿Qué recursos clave se requieren para crear nuestra propuesta valor?

¿Qué recursos clave se requieren para desarrollar nuestros canales de distribución y
comunicación?
¿Qué recursos clave se requieren para desarrollar las relaciones con los Clientes?
¿Qué recursos clave se requieren para generar los flujos de ingresos?

Los recursos clave se pueden clasificar de la siguiente manera:

- Infraestructura física. Esta categoría incluye los activos físicos tales como instalaciones
de producción, edificios, vehículos, máquinas, sistemas, sistemas de punto de venta y de
redes de distribución.

- De propiedad Intelectual. Los recursos de propiedad intelectual son tales como marcas,
conocimiento de su propiedad, patentes y derechos de autor. Estos elementos son cada
vez más importantes de un modelo de negocio dinámico. Los recursos intelectuales son
difíciles de desarrollar, pero cuando se ha creado correctamente puede ofrecer un valor
sustancial. Los bienes de consumo de empresas como Nike y Sony dependen en gran
medida de la marca como un recurso clave. Microsoft y SAP dependen del desarrollo
software y la propiedad intelectual relacionada. Qualcomm, un diseñador
y proveedor de chipsets de banda ancha para dispositivos móviles, ha construido su
modelo de negocio en torno a diseños patentados de microchip que reportan a la
empresa los derechos de licencia.

- Humanos. Toda empresa requiere de recursos humanos, pero las personas tienen
especial importancia en determinados modelos de negocio. Por ejemplo, los recursos
humanos son cruciales en las industrias de conocimiento intensivo y creativo. Una
compañía farmacéutica Novartis, por ejemplo, depende en gran medida en los recursos
humanos: su modelo de negocio se basa en un ejército de científicos con experiencia y
una importante fuerza de venta cualificada.

- Financieros. Algunos modelos de negocio requieren recursos financieros y/o de garantía

financiera, tales como fondos, líneas de crédito, o de un conjunto de opciones sobre
acciones para contratar empleados clave. Ericsson, el fabricante de telecomunicaciones,
constituye un ejemplo de apalancamiento de recursos financieros dentro de un modelo de
negocio. Ericsson utiliza la opción de pedir fondos a los bancos y los mercados de capitales
para proporcionar financiación a los clientes de proveedores de equipos, garantizando así
que los pedidos se hacen con Ericsson en vez de competidores.
ACTIVIDADES CLAVE

Las actividades clave describen los procesos, procedimientos o acciones más importantes
que una compañía debe hacer para que su modelo de negocio opere exitosamente. De
manera similar a los recursos clave, estas actividades varían de acuerdo al modelo de negocio y se
requieren para que la compañía pueda crear y ofrecer su propuesta de valor, llegar a los
mercados, mantener relaciones con los clientes y obtener ingresos. Las actividades clave
dependen del tipo de modelo de negocio. Para el fabricante de software Microsoft, las
actividades principales incluyen el desarrollo de software. Para el fabricante de PC Dell,
las actividades clave incluyen la gestión de la cadena de suministro.

¿Qué actividades clave se requieren para generara nuestra propuesta de valor requiere?
¿Qué actividades clave se requieren para desarrollar nuestros canales de distribución y
comunicación?
¿Qué actividades clave se requieren para desarrollar las relaciones con los Clientes?
¿Qué actividades clave se requieren para generar los flujos de ingresos?

Actividades principales se pueden clasificar de la siguiente manera:

- Producción. Estas actividades están relacionadas con el diseño, la fabricación, y la

entrega de un producto en cantidades significativas y de calidad superior. La actividad de
producción domina los modelos de negocio de las empresas manufactureras.

- La resolución de problemas. Las actividades principales de este tipo se refieren a

encontrar soluciones nuevas a problemas individuales de los clientes. Las operaciones de
las consultorías, los servicios de salud, el desarrollo de software a la medida y otras
organizaciones de servicio suelen ser dominados por las actividades de resolución de
problemas. Sus modelos de negocio consideran actividades tales como la gestión del
conocimiento y la formación continua.

- Plataforma / red. Modelos de Negocio diseñados con una plataforma como un recurso
clave. Las redes, plataformas de contactos, software y marcas, incluso puede funcionar
como una plataforma. El modelo de negocio de eBay requiere que la empresa
continuamente desarrolle y mantenga su plataforma: el sitio de Internet eBay.com. El
modelo de negocio de Visa requiere actividades relacionadas con su plataforma de Visa ®
para permitir las transacciones de tarjeta de crédito para los comerciantes, clientes y
bancos. El modelo de negocio de Microsoft requiere la gestión de la interfaz entre el
software de otros proveedores y su plataforma Windows del sistema operativo. Las
actividades clave en esta categoría se refieren a la gestión de la plataforma, la provisión
de servicios, y la promoción de la plataforma.
ASOCIACIONES CLAVE

Las asociaciones clave describen la red de proveedores y socios que hacen que el modelo
de negocio funcione. Las alianzas o asociaciones buscan establecer mecanismos que
garanticen una rápida inserción al mercado o favorezcan el desarrollo operacional del
negocio. Las empresas forjan alianzas por muchas razones y se están convirtiendo en una
piedra angular de muchos modelos de negocio. Las empresas crean alianzas para
optimizar sus modelos de negocio, reducir el riesgo, o adquirir los recursos.

Podemos distinguir entre cuatro diferentes tipos de asociaciones:

- Alianzas estratégicas entre no competidores

- Alianzas estratégicas entre competidores
- Participación accionaria para desarrollar nuevos negocios
- Las relaciones comprador-proveedor para asegurar un suministro fiable

¿Quiénes son nuestros socios clave?

¿Quiénes son nuestros principales proveedores?
¿Cuáles son recursos clave que se pueden adquirir a través de los socios estratégicos?

Se distinguen entre tres motivaciones para la creación de asociaciones:

- Optimización y economía de escala. La forma más básica de asociación comprador-

proveedor está planteada para optimizar la asignación de recursos y actividades. Este tipo
de asociación se establece para reducir costes, y a menudo implica la contratación externa
o la compartición de infraestructura.

- Reducción del riesgo y la incertidumbre. Las alianzas pueden ayudar a reducir el riesgo
en un entorno competitivo caracterizado por la incertidumbre. No es inusual para los
competidores para formar una alianza estratégica en una zona al tiempo que compite en
otra. Blu-ray, por ejemplo, es un formato de disco óptico desarrollado conjuntamente por
un grupo de la electrónica de consumo del mundo líderes, ordenador personal, y los
fabricantes de medios de comunicación. El grupo colaboró para llevar la tecnología Blu-ray
al mercado, sin embargo, los miembros individuales compiten para vender sus propios
productos Blu-ray.

- Adquisición de recursos y actividades concretas. Pocas compañías son propietarios de

todos los recursos o realizar todas las actividades descritas por sus modelos de negocio.
Por el contrario, ampliar sus propias capacidades, apoyándose en otras empresas para
proporcionar recursos particulares o realizar ciertas actividades. Estas asociaciones
pueden ser motivados por las necesidades de adquirir conocimientos, licencias, o el
acceso a los clientes. Un fabricante de teléfonos móviles,
por ejemplo, podrá dar licencia a un sistema operativo para sus teléfonos en lugar de
desarrollar una in-house. El asegurador podrá optar por confiar en corredores
independientes para vender sus políticas en lugar de desarrollar su propia fuerza de
ventas.

ESTRUCTURA DE COSTOS

La Estructura de costos se describen todos los gastos efectuados para operar un modelo
de negocio Este elemento describe los costos más importantes realizados durante la
operación bajo un modelo de negocio en particular. La creación y la entrega de valor,
manteniendo las relaciones con los clientes, y generar todos los ingresos frente a costes.
Estos costes se pueden calcular con relativa facilidad después de definir los recursos clave,
las actividades clave y alianzas clave.
Algunos modelos de negocio, sin embargo, son más costo-impulsado que otros. Los
llamados "de bajo coste" las compañías aéreas, por ejemplo, han construido modelos de
negocio completamente alrededor de la estructura de costes bajos.

¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio?
¿Cuáles son los recursos más costosos?
¿Qué acciones se pueden realizar para reducir los costos?
¿Cuáles actividades clave son más costosas?

Los costos deben reducirse al mínimo en todos los modelos de negocio. Pero las
estructuras de costos bajos son más importantes para algunos modelos de negocios que
para otros. Se distinguen dos grandes clases de costes de las empresas: los costos
inducidos y los costos basados en el valor. Muchos modelos de negocios se ubican entre
estos dos extremos.

Costos inducidos. Los costos inducidos en un modelo de negocios se centran en minimizar

los costes siempre que sea posible. Este enfoque tiene por objeto la creación y el
mantenimiento de la estructura de costos más baja posible. Algunos modelos de negocio
logran este propósito mediante la automatización máxima y la contratación externa.

Basados en el valor. Algunas empresas están menos preocupados por las consecuencias
financieras de un diseño de modelo de negocio particular, y en su lugar se centran en la
creación de valor. Propuestas con un alto grado de servicio personalizado suelen
caracterizar los modelos de negocio impulsados por el valor. Hoteles de lujo, con
instalaciones de lujo y servicios exclusivos, caen en esta categoría.

Estructuras de costes puede tener las siguientes características:

Los costos fijos: Los costos que siguen siendo los mismos a pesar del volumen de bienes o
servicios producidos. Los ejemplos incluyen los sueldos, alquileres, y las instalaciones
físicas de fabricación. Algunas empresas, como las compañías de fabricación, se
caracterizan por una elevada proporción de costes fijos.

Los costos variables: Los costos que varían proporcionalmente con el volumen de bienes o
servicios producidos. Algunas empresas, como festivales de música, se caracteriza por una
alta proporción de los costes variables.

Las economías de escala: ventajas de costes que una empresa disfruta como su
producción se expande. Las empresas más grandes, por ejemplo, se benefician de
menores tasas de compra en grandes cantidades. Este y otros factores causan costo
promedio por unidad a caer a medida que aumenta la producción.

Las economías de alcance: ventajas de costes que una empresa disfruta debido a un
contexto más amplio de las operaciones. En una empresa grande, por ejemplo, canales de
las actividades de comercialización o distribución mismo puede apoyar múltiples
productos.