UNIVERSIDAD MARCELINO CHAMPAGNAT

ESCUELA DE POST GRADO

PROGRAMA DE MAESTRÍA

LIDERAZGO DIRECTIVO Y MOTIVACIÓN LABORAL DOCENTE EN

TRES INSTITUCIONES EDUCATIVAS PARROQUIALES DE LIMA

AUTORA

Lourdes Otazú Quispe

Proyecto de Tesis para obtener el Grado Académico de

Maestro en Educación

Con mención en Gestión Educativa

Asesora

Dr. Doris Elizabeth Montoya Farro

LIMA – PERÚ

2018
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Contenido 4

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………………….………………. 5

1.1 Descripción del problema……………………………….………………... 5

1.2 Formulación del problema………………...……..….………….….……… 7

1.2.1 Problema general ……………………………………………………… 7

1.2.2 Problema específico…………………………………………………… 7

1.3 Justificación de la investigación………………………………………….. 7

II. MARCO TEÓRICO..………………..…………………………..…….………. 8

2.1 Antecedentes……………………………….…………………………..…. 8

2.2 Bases teóricas……………………………………………….. ………….. 12

2.3 Definición de términos básicos……………….…………………………. 25

III. OBJETIVOS………………………………………………………………. 26

3.1 Objetivo General…………………………………………….………….. .. 26

3.2 Objetivo Específicos………………………………………….………… ..26

IV. HIPÓTESIS……………………………………………………………….26

4.1 Hipótesis General………………………………………………………... 26

4.2 Hipótesis específicas…………………………………………………….. 26

V. MÉTODO………………………………………………………………… .27.

5.1 Tipo de investigación…….……………………………………………….27

5.2 Diseño de investigación……………………………………… …………..27

5.3 Variables atribuidas……………………………………………………….28

5.4 Población y muestra……………………………………………………….29

5.4.1 Instrumentos…………………………………………………… …… 31

5.4.2 Procedimientos………………………………………………………..34

VI. CRONOGRAMA ……………………………………………………..38

VII. PRESUPUESTO………………………………………………………37

REFERENCIAS……………………………………………………………….38
 3

APENDICES…………………………………………………………………..41

Apéndice A………………………………………………………….41

Apéndice B………………………………………………………….42

Apéndice C…………………………………………………………..44

Los apéndices no se enumeran

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Operacionalización de las variables de estudio………………………… 28

Tabla 2 Distribución de la población .…………………………………………. 30

Tabla 3 Baremo del Cuestionario de Liderazgo Directivo……………………… 31

Tabla 4 Baremo del Cuestionario de Motivación laboral ……………………… 34

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I. Planteamiento del problema

1.1. Descripción del problema

En la actualidad, el liderazgo directivo ha sido estudiado ampliamente por diversos

autores, no sólo se ha convertido en uno de los principales argumentos de la literatura

empresarial, sino también en una de las mayores preocupaciones del sector educativo.

(Arana y Coronado, 2017)

Según Alfonso, (2001) “se necesita directores líderes que armonicen adecuadamente los

factores de calidad con los procesos de aprendizaje y sean movilizadores del cambio,

quienes no se esfuercen por cambiar su estructura mental, jamás podrán optimizar sus

logros de gestión y acción educativa” (p.13).

Por ello en las instituciones educativas existe hoy un gran interés por el liderazgo

directivo, porque es una necesidad el conducir eficaz y eficientemente los colegios,

para poder lograr que sus docentes se comprometan con el logro de los objetivos y

misión de la institución.

Al respecto Kountz y Wehrith (2013) postula que “ la principal función del líder es

aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta

para el cumplimiento de esa meta y eliminar obstáculos” (p. 218)

También Chiavenato (2009) sostiene que: “El liderazgo es la influencia interpersonal

ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la

consecución de uno o diversos objetivos específicos” (p.18). Por ello el liderazgo es un

aspecto central en el modelo de gestión educativa y el motor de cualquier organización.

Sin embargo, el problema de las organizaciones de educación en nuestro país es el de

adolecer de líderes directivos que cuenten con características que los lleven a realizar y

alcanzar sus metas. De este modo, se considera que el liderazgo es importante porque
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no todos los directivos asumen un liderazgo de relevancia que oriente, lidere y dirija a

sus docentes, sino por el contrario se preocupan más en los resultados que en los

propios docentes, sino se debe buscar que los docentes estén motivados, se sientan

tomados en cuenta, que se les escuche para que den respuestas oportunas y eficaces.

A lo expuesto McClellan (2002), señala que: “Una elevada motivación al logros es

necesaria para tener ejecutantes excepcionales” (p. 89). Por tanto, para una buena

gerencia educativa es necesario fomentar en los docentes, la motivación, porque la

función del director no es ejecutar directamente las tareas, sino dirigir a su personal

para que ellos realicen las acciones con determinados objetivos y consiga que los

docentes sean conscientes de lo primordial de su labor educativa para el logro de los

objetivos previstos. Entonces, la motivación laboral docente es otro elemento clave para

impedir o promover cambios en las instituciones educativas.

En las tres instituciones educativas parroquiales sujetas a estudio se pueden identificar

situaciones que provocan la desmotivación de los docentes, generando poca

participación voluntaria de los docentes, falta de identidad de los docentes con la

institución, poca iniciativa para innovar, resistencias a realizar actividades

extracurriculares, poca apertura a los cambios y a asumir responsabilidades fuera de su

trabajo en aula. Del mismo modo, algunos de ellos expresan su malestar hacia las

políticas institucionales basándose en las aparentes diferencias entre niveles educativos

y económicos. Los factores que podrían determinar para que esto suceda estarían

referidos al liderazgo directivo, y en que este ejerce poca incidencia en las

motivaciones, habilidades y condiciones del trabajo de los docentes.

Por lo anteriormente descrito, se busca determinar la relación que existe entre el

liderazgo directivo y la motivación laboral docente de las tres Instituciones Educativas

Parroquiales de Lima.
 7

1.2. Formulación del problema

1.2.1. Problema general

¿Qué relación existe entre el liderazgo directivo y la motivación laboral docente en tres

instituciones educativas parroquiales de Lima?

1.2.2. Problemas específicos

 ¿Cómo es el liderazgo directivo y sus tipos en tres instituciones educativas

parroquiales de Lima?

 ¿Cuál es el nivel de motivación y sus dimensiones que presenta los docentes

en las tres instituciones educativas parroquiales de Lima?

 ¿Qué relación existe entre los tipos de liderazgo directivo y las dimensiones

de la motivación que presentan los docentes en las tres instituciones

educativas parroquiales de Lima?

1.3.Justificación

1.3.1. Justificación teórica

La presente investigación permitirá generar un mayor conocimiento sobre cómo en la

actualidad el liderazgo directivo se relaciona con la motivación laboral docente. Ambas

variables generan investigaciones en las líneas de investigación de la Gestión Educativa

incrementando información teórica en estas líneas. Así también el estudio servirá de

referencia para futuras investigaciones relacionadas con el liderazgo directivo y la

motivación laboral en tres instituciones parroquiales de Lima, la cual servirá de

referencia para futuras investigaciones en que se relacionen estas variables como son el

liderazgo directivo y la motivación laboral en este tipo de instituciones, puesto que

aportará importantes datos para la reflexión y el debate sobre cómo se relacionan en la

realidad del estudio en este tipo de institución educativa parroquial.

 8

1.3.2. Justificación práctica

El presente trabajo se justifica dentro de un marco práctico - empírico ayudará a

resolver la incertidumbre sobre si las competencias y liderazgo del director poseen

alguna relación con la motivación de los docentes. Además, servirá de apoyo o guía

para obtener mejores resultados a través de posteriores trabajos o programas

educativos. Es importante puesto que al determinar la relación del liderazgo directivo

con el nivel de motivación laboral se podrán implementar programas de capacitación

para potenciar las habilidades del director gerente, así como talleres en los cuales los

trabajadores desarrollen estrategias para la satisfacción de sus necesidades de logro y

afiliación, el manejo óptimo de la necesidad de poder. Ello podría favorecer el contar

con un personal altamente motivado en estas instituciones educativas parroquiales.

1.3.2. Justificación metodológica

La investigación permitirá dar información sobre las evidencias de la validez y

confiabilidad de los instrumentos utilizados para medir las variables de estudio como el

Cuestionario multifactorial de liderazgo (MLQ-5S) y el Cuestionario de la escala de

motivación (Steers y Braunstein 1976) que se aplicarán en tres instituciones educativas

parroquiales de Lima la que servirá de referencia en futuros estudios con poblaciones o

muestras similares. No se encuentra en referencias

 9

II. MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes

2.2.1. A nivel nacional

Se obtuvo información de Google Academics, y repositorios de: Universidad César

Vallejo, Universidad Nacional de Trujillo, Universidad de Piura, Universidad

Marcelino Champagnat en un periodo de búsqueda del periodo comprendido del 2009

al 2018.

López (2017) desarrolló la investigación Motivación laboral a docentes de la I.E Dos

de Mayo de Villa Paccha – distrito de Chulucanas en Piura, con el objetivo de

caracterizar la motivación laboral de los docentes de la Institución educativa, el diseño

que asumió para el estudio corresponde al grupo no experimental, que se denomina

diseño transversal o transaccional descriptivo simple. La muestra quedó conformada

por 24 personas entre 13 docentes contratados y 11 nombrados que laboraron en la

institución durante el año 2016 en el nivel secundario. Para medir la motivación laboral

se empleó una Cuestionario para medir los factores motivacionales de Herzberg,

adaptada y contextualizado por López. Los resultados mostraron que la motivación que

predominaba en los docentes era la trascendente seguida de la intrínseca. Esto significa

que los valores como la amistad, la solidaridad o el servicio, son la fuerza que motiva a

los profesores en beneficio de los demás.

Arana y Coronado (2017) desarrollo la investigación Liderazgo directivo y desempeño

docente en una Institución Educativa Parroquial del distrito de San Isidro que tuvo

como objetivo determinar la relación entre los estilos de liderazgo directivo y el

 10

desempeño docente en una Institución Educativa Parroquial del distrito de San Isidro.

El diseño utilizado fue correlacional, la muestra fue censal para efectos de la

investigación no se obtuvo muestra debido a que se trabajó con todos los sujetos de la

población, cuyo número es de 48 docentes en los tres niveles educativos de los cuales el

45.83% corresponden al nivel de educación inicial, el 29.17% corresponden al nivel de

educación primario y el 25% corresponden al nivel de educación secundario, también

se hizo la distribución según género y edad por lo que está conformada por 41 docentes

de género femenino y 7 docentes de género masculino, clasificado en un rango de

edades de 20 a 70 años. Los instrumentos utilizados fueron El instrumento empleado

fue el Cuestionario de liderazgo directivo elaborado por Paz y Zamora C. (2014) y para

medir el desempeño docente se tomaron en cuenta las evaluaciones que fueron

obtenidas del Dpto. de Dirección Académica de la institución. Los resultados

demostraron que existe una relación directa y significativa entre estas dos variables,

señalando que el estilo que más predomina es el Liderazgo Transformacional y un alto

nivel de desempeño de los docentes en la institución educativa.

Pachas (2017) en la investigación Liderazgo directivo y la motivación en las

instituciones públicas- UGEL 7 de San Luis, tuvo como objetivo determinar que existe

relación entre el liderazgo directivo y la motivación en los docentes de dichas

instituciones públicas, desarrollo una investigación que tuvo un enfoque cuantitativo de

tipo correlacional. La población estuvo conformada por 111 docentes y la muestra fue

de tipo censal con 86 docentes con un muestreo probabilístico que permitió la elección

de los docentes que formarían parte de la muestra, la cual se determinó utilizando la

fórmula del muestreo aleatorio simple para estimar proporciones, propuesta por Sierra

(2003). Como instrumento se usó Cuestionario de liderazgo directivo y Cuestionario de

motivación Concluyo como resultado de la investigación, que existe una correlación

positiva (r = 0,344) según el coeficiente de correlación Rho de Spearman con un grado

 11

de significancia estadística (0,001 < 0,05) entre las variables de estudio. El autor no

figura en referencias.

Changanakí y Huapaya (2017) en la investigación Estilos de liderazgo directivo y la

calidad de gestión educativa desde la percepción docente de cuatro instituciones

educativas públicas, tuvo como objetivo general determinar la relación entre los estilos

de liderazgo directivo y el nivel de calidad de gestión educativa desde la percepción

docente de cuatro instituciones educativas públicas de la UGEL 01, el diseño que se

utilizó fue no experimental, transversal, correlacional. La muestra estuvo conformada

por 174 docentes de sexo masculino y femenino, entre 20 y 50 años de edad, de los

niveles Primaria y Secundaria, de cuatro instituciones educativas públicas de la UGEL

1. Se utilizó el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo y la Encuesta de opinión a

docentes sobre calidad de la gestión educativa. Los resultados obtenidos demostraron

que existe relación significativa entre la calidad de gestión educativa y los estilos de

liderazgo directivo (p=0.00). Se concluyó que los docentes consideran que el tipo de

liderazgo que predomina en sus directores es el Transformacional, sin embargo

perciben mayor relación entre un líder correctivo/evitador y la calidad de gestión

educativa. El autor no figura en referencias.

Castillo (2015) desarrolló la investigación El estilo de liderazgo autocrático del gerente

y la motivación laboral en la Institución Educativa de acción conjunta “Santísimo

Sacramento” del distrito de La Esperanza, provincia de Trujillo, La Libertad, con el

objetivo de determinar la relación entre el estilo de liderazgo autocrático del gerente y

la motivación laboral, desarrolló una investigación no experimental. Trabajó con una

población de 36 personas, teniendo en cuenta a los trabajadores de cada estrato como 2

directivos, 2 de personal docente jerárquico, 4 docentes del nivel inicial, 12 docentes

del nivel primario, 11 docentes del nivel secundario y 5 administrativos, debido al

 12

tamaño de la población para la muestra se ha tomado a la totalidad del personal, esto es

36 personas. Para determinar el estilo de liderazgo del gerente de la institución se aplicó

la Encuesta de Campoverde y para determinar el nivel de motivación laboral del

personal se aplicó una encuesta de Motivación de Steers y Braunstein validado en 1976.

Se concluyó que existe una relación significativa entre el estilo de liderazgo autocrático

del gerente y la motivación laboral en la Institución Educativa de Acción Conjunta

“Santísimo Sacramento” región en el año 2014 con un p-valor = -0,080 < 0,05 El autor

no figura en referencias.

Antecedentes internacionales

Se obtuvo información de Google Academics, Educare, ResearchGate repositorios de:

en un periodo de búsqueda del periodo comprendido del 2009 al 2018.

Febles (2016) desarrolló la siguiente investigación Relación de la motivación de los

docentes y su percepción del liderazgo de los directores de las escuelas públicas

puertorriqueñas, tuvo como objetivo identificar los factores que dificultan el logro de

los objetivos y las metas de los docentes de las instituciones educativas. La muestra de

la población la proveyó el Distrito Escolar de Ponce, Puerto Rico y de acuerdo a

Krejcie y Morgan (1970) se determinó la misma y se realizó doble estratificación.

Primero, el de las escuelas por niveles: elemental, intermedio y superior, para un total

de cincuenta y uno (51); Segundo: el segundo muestreo, fueron los docentes y de los

1,355 se seleccionaron 297. El muestreo fue aleatorio estratificado y se llevó a cabo con

el procedimiento de distribución proporcional utilizando la fórmula sugerida de

Neyman citado en (Lehmann, 2011). Se determinó el nivel de motivación extrínseca e

intrínseca y la percepción del liderazgo transformativo según la percepción de los

docentes en las escuelas públicas del Distrito Escolar de Ponce, Puerto Rico. Falta el

nombre de los instrumentos utilizados y El autor no figura en referencias.

 13

Emelis (2011) en la investigación Liderazgo del director y motivación del docente en

educación básica primaria en Venezuela, tuvo como objetivo determinar la relación

entre el liderazgo del director y la motivación del docente en educación básica primaria

en el Municipio de San Francisco del Estado de Zulia. Desarrolló una investigación

descriptiva no experimental transeccional, la población estuvo conformada por 6

directores y 78 docentes. Emplearon un cuestionario de 42 ítems y respuestas Likert,

validado por 5 expertos y cuya confiabilidad de 0,9308 para la variable liderazgo

director y 0,9002 para la motivación de docente. Concluyendo que existía una relación

directa y moderada entre las variables de estudio (Rho = 0.461), es decir, que a medida

que aumente el valor de la variable liderazgo del director aumentará de forma media o

moderada los valores de la variable motivación del docente en las instituciones

educativas de estudio o viceversa.

Salas (2011) en la investigación Motivación y liderazgo: una visión gerencial desde la

perspectiva de los liceos bolivarianos de la Comunidad del Cercado - Estado Lara-

Venezuela. Tuvo como objetivo general, determinar la motivación y el liderazgo del

personal directivo en dicha institución, la cual fue bajo una investigación de campo, de

carácter descriptivo. La población estuvo constituido por cuarenta (40) docentes de aula

y tres (03) directivos, conformando un total de cuarenta y tres (43) profesionales de la

docencia que laboran en la institución, representando el 100 % de la población objeto

de estudio. El instrumento utilizado fue un Cuestionario con escala tipo Lickert. A

partir de los hallazgos encontrados se determinó que la motivación expresada por parte

de los directivos hacia el personal docente, pudiera ser fortalecida. Por cuanto se

manifestó en el estudio pocas acciones de estímulos hacia los educadores que prestan

sus servicios en dicha institución. El autor no figura en referencias.

 14

No corresponde al tipo de población en estudio ( el estudio es en docentes de EBR)

Gonzales y Juliannys (2010) en la investigación Análisis de la influencia del liderazgo

gerencial en la motivación del personal de la división de recursos humanos en el

Instituto Nacional de Capacitación y Educación Socialista (INCES) en Sucre;

Venezuela, analizaron como el liderazgo influía en la motivación de las personas.

Desarrollaron una investigación de tipo descriptiva y trabajaron con una población de

10 trabajadores. Los resultados evidenciaron que en dicha institución se desarrollaba un

liderazgo liberal y que los trabajadores presentaron una escasa motivación (1,53).

Concluyeron que el liderazgo influía negativamente en la motivación de los

trabajadores. Asimismo reportaron que las herramientas motivacionales efectivas

fueron: (a) la asignación de labores que faciliten a los que laboran el sentir agrado en

sus obligaciones, (b) conceder autonomía a los que laboran en el trabajo, (c) dar

trabajos a los que laboran según sus afinidades y (d) ofrecer a los que laboran

ambientes que sean de su agrado para la mejora del trabajo.

2.2. Bases teóricas Hay muchas citas con más de 10 años de antigüedad Formatted: Justified, Space After: 12 pt, Line spacing:
Double

2.2.1. Liderazgo directivo

2.2.1.1. Conceptualización

Respecto al liderazgo del directivo existen muchas definiciones, a continuación,

citaremos algunas:

Manes (2004) indicó que: El autor no figura en referencias.

 15

“El liderazgo directivo es el proceso de guiar a un grupo de individuos hacia un

determinado horizonte mediante el uso de formas adecuadas. Este tipo de

liderazgo implica la consecución de las metas en mérito al trabajo de los

colaboradores quienes, al mismo tiempo, permiten que el líder influya en ellos si

este logra satisfacer sus necesidades”. (p. 57) No va comillas son más de 40

palabras.

Al respecto resaltó que “en las instituciones educativas, el liderazgo directivo es la

clave para compatibilizar los objetivos institucionales con los objetivos personales del

cuerpo docente y aquellos de los padres y los alumnos” (Manes, 2004, p. 57). También

Nochez (2004) lo define como: La eficiencia y eficacia del director o directora para

lograr que las actividades de gestión institucional, organizativas, curriculares y de

recursos humanos, puedan estar orientadas hacia el objetivo de garantizar buenas

prácticas pedagógicas. El autor no figura en referencias.

En otras palabras, liderazgo directivo significa tener las características tanto personales

y profesionales para poder orientar, guiar a un conjunto de personas hacia una meta.

Un concepto moderno de liderazgo directivo responde a las actuales tendencias que

mueven al mundo globalizado o mundializado; el control de calidad o mejora continua

es una novísima forma de garantizar la optimización del proceso educativo, toda vez

que responde al criterio de mejoramiento del servicio que presta las instituciones

educativas. (Arias y Cantón, 2006, p.92). No se ven las comillas para las 40 palabras

según como se está citando. El autor no figura en referencias.

Como último concepto, en un artículo de investigación, Anderson (2010) señala que el

“liderazgo directivo (…) consiste esencialmente en comprometerse y ejecutar prácticas

que promueven el desarrollo de estas tres variables mediadoras: las motivaciones de los
 16

maestros, sus habilidades y capacidades profesionales, y las condiciones de trabajo en

las cuales realizan sus labores” (párr.14). El autor no figura en referencias.

En otras palabras, liderazgo directivo significa tener las características personales y

profesionales para poder orientar, guiar a la comunidad escolar hacia una meta en

común o concretización de un objetivo. Para ello, debe existir un planeamiento

estratégico para el logro de metas en cumplimiento de la misión y visión educativa

institucional, para poder brindar un servicio de calidad que responda a la realidad y a

las exigencias de la sociedad actual, altamente competitiva y tecnificada. (Pachas,

2017) El autor no figura en referencias.

Dimensiones del liderazgo directivo.

En la presente investigación, se optó por las dimensiones del enfoque transformacional

desarrolladas por Bass & Avolio (1994): liderazgo transformacional, liderazgo

transaccional y liderazgo correctivo. Los autores mencionados se han basado, a su vez,

en los planteamientos originales del liderazgo transformacional de Burns (1978) y del

liderazgo carismático de House (1977). Los autores no figuran en referencias.

El liderazgo transformacional

Cardona (2002) considera que: “El líder transformacional tiene amplia visión de los

objetivos a lograr, motiva a la gente con actitud positiva y flexible, es emprendedor e

innovador” (p. 26). En otras palabras, la principal característica de un líder

transformacional es tener una extensa perspectiva de las metas a alcanzar, es proactivo

y empuja a los demás al cambio positivo; es flexible y concibe a la calidad como un

 17

proceso innovador permanente y que facilita el emprendimiento. El autor no figura en

referencias.

Gorrochotegui (1997) nos explica: “El liderazgo transformacional se caracteriza por el

intercambio que se da entre los líderes, colegas y seguidores, para conocer las

necesidades del grupo y lograr así alcanzar las metas propuestas” (p. 59). Como se

menciona, el autor manifiesta que el líder transformacional tiene por cualidad

imprescindible la compensación que debe existir entre los directivos, y los miembros de

la comunidad educativa para conocer las deficiencias, potencialidades y necesidades de

los miembros de la comunidad educativa. El líder es parte de una pirámide donde cada

pieza es imprescindible e importante para el logro de las metas trazadas. El autor no

figura en referencias.

Según Pirela (2010), destaca la importancia de “Los líderes transformacionales e

instituciones de educación básica, a partir de sus propios valores, creencias y rasgos de

comportamiento que apuntan hacia la búsqueda de la excelencia” (p. 11). Para el autor

lo más importante de un líder transformacional por los valores que tiene, su prestigio,

su actuar transparente e integridad, así el líder directivo transformacional guiará a la

institución educativa hacia la excelencia del servicio educativo; y a toda la comunidad

educativa. El autor no figura en referencias.

Según Bernal (2000), nos sustenta que el carisma es la capacidad de entusiasmas, de

transmitir confianza y respeto, demostrando autoconfianza, generando lealtad y

compromiso, comportándose de forma honesto y coherente, para ser respetado por lo

que hace y producir satisfacción en sus seguidores. El autor no figura en referencias.

Asimismo, Bass (1985) sustenta: “El líder es respetado, admirado y tiene la confianza

de quienes le siguen; es modelos de identificación e imitación. Pero por sí mismo este

 18

factor no es suficiente para dar cuenta del proceso transformacional” (p.37). El autor no

figura en referencias.

Un directivo líder transformacional busca la reciprocidad del empoderamiento, también

en sus seguidores, ya que este considera que todos son una pieza indispensable para

garantizar la optimización de las relaciones humanas, resaltando en la comunidad

educativa la lealtad, la solidaridad, el compromiso y la identificación con la IE. Para

luego trascender como ideales que son considerados en la misión y visión del centro.

(Pachas, 2017) El autor no figura en referencias.

Referente a las características de los líderes carismáticos transformacionales, Bass

(1990) señala lo siguiente: El autor no figura en referencias.

Poseen elevada autoestima; reflejan completa distinción de cada una de sus

capacidades, competencias, doctrinas y potencialidades que hacen de él una persona

que por el alto voltaje de su personalidad inspire confianza, credibilidad, sapiencia e

inteligencia, etc. las mismas que lo hacen un apersona confiable, empoderada de

activismo y seguridad, así como un empoderamiento natural para delegar tareas sin

tener necesidad de mandar ni ordenar. El poder en este tipo de líder directivo emana de

su cualidad carismática.

La locuacidad en este tipo de líder es una cita a diario con la palabra, reflejan cada una

de sus palabras caricias al oído humano, expresiones consonantes y bien pulidas que

reflejan elegancia, placer en servir, naturalidad, simplicidad a la hora de delegar

funciones, autenticidad en señalar virtudes o limitaciones del personal, expresiones

metafóricas a la hora de corregir posibles faltas en el personal, expresiones discursivas

que nacen del alma, su tono de voz adecuado a cada situación o lugar, su imagen de
 19

orador es comprometida y atrayente; conserva un contacto visual con su público que lo

admira, se muestra sosegado y siempre emotivo ante los temas institucionales y

humanos. Emplea sus recursos extralingüísticos para complementar lo que está

diciendo en palabras. Juega con la entonación de su voz para irradiar claridad y énfasis

en lo que está diciendo; ayudando con los recursos faciales.

Este tipo de líder directivo tiene un marcado sentido de la responsabilidad frente a sus

quehaceres administrativos en la IE. Además, está decidido a autogestionarse a sí

mismo con los mismos parámetros que indica a otros. Él no pide que otros hagan lo que

él no puede hacer.

Este líder observa y comprende las escaseces, valores y limitaciones de sus adeptos, y

son capaces para, a través de su verbo y actitudes conmovedoras y persuasivas,

armonizar y lograr objetivos recíprocos entre sus congéneres; Señala una

estructuración, entendible por todos, a los problemas más saltantes de la IE. Y exhorta a

que todos se sientan cómplices en el trabajo por optimizar el servicio educativo.

Shamir et al. (1998) nos dice: Agrega a las características del líder carismáticos su gran

involucración en la tarea; la realización de auto-sacrificios para demorar coraje y

compromiso con la misión, y el transformarse en un ejemplo personal con su estilo de

vida. El autor no figura en referencias.

Ello aumenta la identificación y admiración por él y las probabilidades de ser emulado

en sus creencias y valores por los seguidores.

Liderazgo transaccional No hay cita

Este tipo de liderazgo se basa en transacciones, es decir, en procesos de intercambio

entre los líderes y sus seguidores. Los seguidores reciben premios por su desempeño

laboral y el líder se beneficia porque ellos cumplen con las tareas. El liderazgo

transaccional está encaminado hacia los logros y, por lo tanto, los adeptos después de
 20

demostrar sus logros son estimulados con galardones u homenajes. Este se basa en los

organigramas estructurales y tiene una visión clara de los estamentos y mando de cada

trabajador. Es consciente que para saber mandar es necesario saber obedecer.

Los líderes transaccionales se centran en lo actual; invierten sus fuerzas para que las

instituciones funcionen sin dificultades y con efectividad. No obstante, a sabiendas que

este liderazgo transaccional ha permitido a muchas empresas u organizaciones lograr su

estabilidad, somos sabedores que existen compañías y organizaciones cuyo éxito

depende, en gran medida, de los procesos naturales de cambio que se dan en su

contexto. Este liderazgo funciona eficientemente en circunstancias estables. No hay cita

El liderazgo correctivo/evitador.

Bass identificó además un tercer tipo o una tercera dimensión en los estilos de liderazgo

que pueden ser adoptados por los líderes, el cual consta de dos subdimensiones:

dirección por excepción pasiva y laissez faire (Bass, 1990, como según se citó en Pérez

et al., 2015, p.47). El autor no figura en referencias.

Según Reymundo (2017) menciona las siguientes características del líder correctivo/evitador:

El autor no figura en referencias.

Dirección por excepción pasiva.

Este tipo es de dirección pasiva, cuando el directivo con pasivamente aguarda el

surgimiento de las dificultades y luego toma una acción correctiva. Bass y sus colegas,

llegaron a la conclusión de que si la actuación de los líderes recae fuertemente en una

dirección por excepción pasiva, podría guiar a la mediocridad. No obstante, este tipo de

dirección puede ser necesaria cuando los líderes necesitan supervisar un gran número

de subordinados, quienes le reportan directamente al líder. Por otro lado, si es

 21

adecuadamente diligente, puede producir consecuencias beneficiosas en el logro y

provecho de los adeptos.

Laissez faire (Dejar hacer).

Bass incluyó dentro de su teoría a la ausencia de liderazgo o evasión al liderazgo, en el

cual no se ejerce autoridad y las obligaciones inherentes al líder son olvidadas. En

oposición al liderazgo transaccional, el laissez faire (dejar hacer) representa la ausencia

de transacción. Este tipo de líderes evitan intentar influenciar y eluden sus deberes de

supervisión. Ellos priorizan la parte de documentación y evitan situaciones de

confrontación. Estos líderes no asumen responsabilidades, no fijan metas claras.

Tienden a dejar las cosas a la deriva, debido a que su principal objetivo es mantenerse

en buenos términos con todos. No hay cita

2.2.2 Bases teóricas de la Motivación laboral Formatted: Justified, Space After: 12 pt, Line spacing:
Double

2.2.2.1 Conceptualización

Uno de los primeros investigadores en plantear una conceptualización de motivación

laboral fue Hezberg (1959), quien estableció que todo hombre estaba presidio por

diferentes factores motivacionales estableciendo que la motivación es la percepción del

hombre, basada en la confianza, responsabilidad y el deseo de participar en la toma de

decisiones y actuaciones que asume cada organización. Posteriormente, Richards

(como se citó en García, Gómez y Londoño, 2009) sostuvo que los factores

motivacionales eran aquellos aspectos que determinan el desempeño laboral, por lo que

está mediado por su capacidad para tomar decisiones, creatividad, entusiasmo y la

satisfacción ante el cumplimiento de metas. Los autores no figuran en referencias.

Por su parte, Meyer y Allen (1991) sostuvieron que los factores motivacionales estaban

directamente relacionados con los aspectos psicológicos propios de los trabajadores,

 22

por lo determinaban si la persona continuaba o no en la organización. A estos factores

motivacionales, Robbins (1999) también los denominó como la voluntad y esfuerzo que

ponen los trabajadores para alcanzar las metas organizacionales que se condiciona por

la necesidad de complacer necesidades individuales, considerando así la teoría de las

necesidades de Maslow. Faltan datos a Meyer para referenciar y Robbins no figura en

referencias.

Por lo expuesto la motivación es un aspecto de suma importancia en todo momento, si

nos enfocamos en la parte educativa y en lo laboral es mucha más influyente, ya que

direcciona las acciones logrando conducir a la persona en su manera de realizar los

trabajos y hacia qué objetivos se dirige. De acuerdo con Santrock (2002), la

motivación es “el conjunto de razones por las que las personas se comportan de las

formas en que lo hacen. El comportamiento motivado es vigoroso, dirigido y sostenido”

(p. 432). En el sector educativo, la motivación debe ser considerada como una

disposición positiva que ayuda a poder aprender y seguir aprendiendo de una forma

autónoma (Ajello, 2003).

Para Chóliz (2004) la motivación es “cualquier condición que explica por qué se ha Formatted: Space Before: 0 pt, After: 12 pt, Line spacing:
Double, Don't adjust space between Latin and Asian text,
Don't adjust space between Asian text and numbers
efectuado una determinada conducta, o por qué estaba en disposición de realizarse”

(p.13). Así el el término motivación actualmente es una palabra muy usada por las

organizaciones y también en la misma vida diaria de las personas, en esta investigación

se considera la propuesta de McClelland (1989) acerca de la motivación, para él “toda

motivación que pueda tener las personas se basa en la emoción y consiste en una

expectativa de cambio en la condición afectiva. “Cuando hay un motivo habrá un

aprendizaje significativo llegando a tener un cambio de una situación afectiva” (p.

531).es decir, siempre la motivación influirá en un aprendizaje logrando obtener una

 23

actitud diferente en todos los ámbitos de nuestras vidas, y así llegar a tener un

crecimiento personal.

McClelland (1989) afirmó además que “todos los motivos sociales son aprendidos,

siendo el afecto la base para los motivos” (p.531).

Así todos los individuos se muestran con una motivación que varía con la intensidad

de su deseo en su desempeño, por lo tanto, bajo esta perspectiva, se podrá considerar

que la motivación laboral de los docentes es el deseo por hacer las cosas cada vez mejor

y que este deseo es el que regula su motivación laboral.

2.2.2.2 Modelos teóricos de la motivación Formatted: Justified, Space After: 12 pt, Line spacing:
Double

Teoría de Maslow

Llamada la Teoría de Maslow, este modelo considera necesidades que el individuo

persevera por alcanzar su satisfacción. Estas necesidades escalonadas están organizadas

en una pirámide donde lo primero son las necesidades primarias como la respiración,

alimentación y otras necesidades, subiendo de escalón se encuentran las necesidades de

autorrealización como la creatividad, la moralidad, adaptación al cambio, etc. (Maslow,

1997). Nos da a entender que el individuo es un ser con deseos, aspiraciones y

objetivos. Y como el ser humano posee necesidades, estas van por niveles desde las

esenciales que son las fisiológicas, luego seguridad, afiliación, estima y por último

actualización.

Teoría ERC de Alderfer (1969) El autor no figura en referencias.

 24

Esta teoría se sustenta también en las necesidades de los individuos, propuesta en la Formatted: Justified, Space After: 12 pt, Line spacing:
Double

pirámide de las necesidades de Maslow, sin embargo las necesidades son reducidas

sólo a tres grupos: (a) existencia, describe los satisfactores básicos de la existencia

material; (b) relaciones, relacionado al requerimiento de mantener relaciones

importantes y (c) crecimiento, que alude al deseo de desarrollo personal. Cabe resaltar

que a las iniciales de estas tres necesidades se debe el nombre de la teoría descrita. La

teoría expone de manera similar a la de Maslow, que una vez que las necesidades de

orden inferior son cumplidas llevan al deseo de satisfacer las de orden superior.

Teoría Antropológica (Teoría de la acción humana)

Formatted: Justified, Space After: 12 pt, Line spacing:

Double

Gordon (2002) planteo que los modelos de Maslow como de Herzberg tienen sus

limitaciones pero no se les puede quitar el mérito de introducir la variable intrínseca

dentro de la motivación humana, sin embargo, dejaron de lado que el hombre no se

mueve solo por poder, sino que también persigue el aprendizaje, el sentido de

pertenencia y ayuda hacia los demás, es decir, se olvidaron de dar un enfoque más

humanista a sus teorías. Bajo esta teoría, Pérez, plantea un enfoque antropológico para

medir la motivación de los individuos, esta teoría permite comprender cuáles son las

motivaciones que impulsan a los trabajadores que forman parte de una organización. El

autor no figura en referencias.

Para Pérez (como se citó en Alcázar, 2014) el ser humano es libre y éste aprende Formatted: Space After: 12 pt, Line spacing: Double

constantemente de sus aciertos y errores, cuyas acciones responden a la fuerza de su

interior. Este modelo antropológico intenta explicar que las personas tienen motivos

muy personales o internos para actuar, pero este accionar no se queda en ella, sino que

se dirige a otras personas. Bajo estos principios se definen tres tipos de motivaciones:

(a) la motivación extrínseca, constituida por los incentivos que esperamos del entorno
 25

al actuar, (b) la motivación intrínseca, resultado que esperamos experimentar

internamente al actuar y 8(c) la motivación trascendente, resultados que provoca la

acción realizada sobre los demás.

Teoría de McClelland Formatted: Justified, Space After: 12 pt, Line spacing:

Double

Para esta investigación se considerará la propuesta de l Psicólogo Mc Clealland (como se citó

en Castillo y Pedreros 2013) sostiene que hay tres motivaciones en las personas: (a)

necesidades de logro, (b) necesidades de poder y (b) necesidades de afiliación. Los autores

no figuran en referencias.

Esta teoría se sostiene:

Que la persona con una alta necesidad de logro buscan ser el centro de atención y distinguirse

de las demás personas y les agrada el poder tomar responsabilidades. Por otro lado, la persona

que poseen una alta necesidad de poder busca que las otras personas puedan subordinarse y así

poder controlar a su manera. Las personas que tienen una alta necesidad de afiliación tienden a

interesarse por la calidad de interacción con las demás personas (Castillo y Pedreros 2013,

p.48). Los autores no figuran en referencias.

En esta investigación se considerará la teoría de Mc Clelland ya que basa en el

crecimiento personal de los seres humanos, logrando realizar mejor las cosas y

buscando soluciones a los problemas.

Como también se aprecia que las tres necesidades están en cada persona, estas son

formadas y adquiridas conforme vaya avanzando el tiempo y el modo de vida del

individuo. Por otro lado a diferencia de Maslow, Mc Clelland no tiene ninguna

transición en sus tres etapas solo depende del trabajo del cual se ocupa.

2.2.2.3 Dimensiones Formatted: Justified, Space After: 12 pt, Line spacing:

Double
 26

En el presente estudio se asume los aportes de McClelland (1989), bajo esta teoría la Formatted: Justified, Add space between paragraphs of the
same style, Line spacing: Double

motivación está determinada básicamente en tres necesidades.

Primera dimensión: Necesidades de Logro. Formatted: Justified, Line spacing: Double

La mayoría de personas poseen un impulso de conocer el triunfo, luchando por su

realización personal más que cualquier recompensa. Estas personas realizan su trabajo

eficientemente y cada mejor que el trabajo anterior, sobresalen ya que luchan por

alcanzar el éxito (McCleland, 1989).

Segunda dimensión: Necesidad de Poder.

En esta necesidad logran influenciar en las demás personas para que ellos tengan una Formatted: Line spacing: Double

posición de competencia y así poder tener control de las otras personas, ellos se

interesan más por el prestigio (McCleland, 1989).

Tercera dimensión: Necesidad de Afiliación. Formatted: Justified, Line spacing: Double

En ésta dimensión se encuentran las personas que se esfuerzan por la amistad, el apoyo

continuo hacia cada persona, tener comprensión con los trabajadores, se fundamenta en

las relaciones personales (McClelland, 1989).

2.2.2.4. Importancia Formatted: Justified, Space After: 12 pt, Line spacing:

Double

Para Martínez (2012) uno de los pilares fundamentales de una organización es tener

personal altamente competitivo:

Todo directivo maximiza la eficacia y la productividad del personal, y este se

focaliza en su esfuerzo para cubrir sus necesidades. Si la motivación del

personal es favorable y exitosa quiere decir que ha coincidido en los intereses

personales y los intereses empresariales. El objetivo es lograr que el personal

tenga entusiasmo, realice bien el trabajo, este motivado en sus labores para todo
 27

ello es necesario que se integre los objetivos de la empresa con los

individuales del empleador. (p.23)

Martinez (2012) sostiene que el “empleado al realizar y satisfacer las necesidades de la

empresa se integrará cada vez más si es que la empresa también se preocupa de

satisfacer sus necesidades, no solamente en el salario sino en todo el ámbito”.(p.24). Es

decir, si una persona no está interesada en su trabajo, trabajará con desganas, mientras

los otros trabajadores identificados con la empresa trabajaran con alegría, energía e

ilusión.

Por lo tanto, para poder lograr una buena motivación laboral lo primero es conocer las

necesidades humanas y con ello poder conectar, una vez que estén conectados en la

motivación solo florecerá un mejor clima organizacional.

2.3. Definición de términos básicos

Faltaría Instituciones Educativas Parroquiales (Se citan al final y deben ser

parafraseadas)

Docentes

Profesional especializado en la enseñanza y el aprendizaje sobre determinado

conocimiento del campo de la ciencia, la humanística o el arte. Como especialista de un

determinado conocimiento y en el ejercicio del saber que lo capacita para relacionar

conocimientos, diseña contenidos de la enseñanza de la mejor manera posible, ya sea

empleando los instrumentos mediadores de la palabra o estrategias icónicas que incidan

en el aprendizaje del estudiante, configurando un proceso denominado de enseñanza-

aprendizaje (Orellana, 2003). El autor no figura en referencias.

 28

Institución……………..

Liderazgo directivo

Se define como “una característica relativamente permanente que define el ambiente

interno de cualquier empresa, el cual lo experimentan todos los miembros de la

organización e influencia su comportamiento”. (Litwin y Stringer, 1968). Muy antigua

la fuente.

Motivación laboral.

“Es el conjunto de razones por las que las personas se comportan de las formas en que

lo hacen. El comportamiento motivado es vigoroso, dirigido y sostenido” (Santrock,

2002, p. 432) viene a ser los estímulos recibidos que ayudaran a desempeñarse en el

entorno de la empresa.

III. OBJETIVOS

3.1. Objetivo general

Determinar la relación entre el liderazgo directivo y la motivación laboral docente en

tres instituciones educativas parroquiales de Lima.

3.2. Objetivos específicos

 Describir el liderazgo directivo y sus tipos en tres instituciones educativas

parroquiales.
 29

 Describir el nivel de motivación y sus dimensiones que presenta los docentes

en tres instituciones educativas parroquiales.

 Determinar qué relación existe entre los tipos de liderazgo directivo y las

dimensiones de la motivación que presentan los docentes en tres

instituciones educativas parroquiales de Lima.

IV: Hipótesis

3.1. Hipótesis general

H1: Existe relación significativa entre el los tipos de liderazgo directivo y las

dimensiones de la motivación laboral que presentan los docente en tres instituciones

educativas parroquiales de Lima.

 30

V: Método

5.1 Tipo de investigación

Según el grado de abstracción, la investigación será pura pues se incrementará la teoría

respecto a las variables de estudio y la relación existente entre ellas, sin pretender

estudiar la aplicación práctica que de ellas derive (Bisquerra, como se citó en Salgado,

2017).
 31

Según la manipulación y dimensión cronológica, corresponde a una investigación

descriptiva pues se limita a la medición y descripción de los fenómenos tal cual

aparecen en la realidad actual y según el enfoque de método correlacional pues no se

manipulará ninguna variable independiente pues, se basa fundamental en la observación

(Bisquerra, como se citó en Salgado, 2017).

5.2. Diseño de investigación

La investigación seguirá un tipo no experimental pues no se manipularán las variables

de estudio, solo se medirán. Asimismo es transversal pues buscará describir las

variables y analizar su incidencia en un momento determinado así como se utilizara un

diseño correlacional no causal porque se medirá el grado de relación entre dos variables

en los mismos participantes con el fin de establecer si existe correlación de que tipo es

y cuál es su grado o intensidad. (Hernández, Fernández y Baptista, 2014)

Este estudio permitirá establecer la relación entre liderazgo directivo y motivación

laboral en docentes de tres colegios parroquiales de Lima, siendo el esquema a trabajar

el siguiente:

Dónde:

M= muestra

Ox1= Liderazgo directivo

r= relación

Ox2= Motivación laboral

Figura N° 1. Esquema de diseño de investigación

5.4.Variables

Debido a que la investigación propuesta es no experimental correlacional, las variables

de estudio liderazgo directivo y motivación laboral son consideradas como variables

atributivas, pues representan características propias de las personas que participarán de

 32

la investigación, las mismas que serán medidas y no manipuladas (Kerlinger, como se

citó en Salgado (2017).

Definición operacional

La operacionalización de las variables se muestra en la Tabla 1.

Tabla 1

Operacionalización de las variables de estudio

Variable Definición operacional de medida

Liderazgo directivo
Cuestionario Multifactorial de Liderazgo, versión corta -MLQ 5X. para
docentes de Bruce Avolio y Bernard Bass en el año 2004, adaptado por
Reymundo Pujay en el año 2016, las cuales considera las dimensiones,
liderazgo transformacional, liderazgo transaccional y liderazgo
correctivo/evitador. Cada ítem presenta una escala tipo Likert del 1 al 5, los
puntajes permiten determinar lo que predomina y el grado de liderazgo
directivo.

Motivación laboral Manifiesto de Necesidades - Cuestionario de Steers y Braunstein, (1976).

Este instrumento es una escala con 15 ítems, distribuidos en tres
dimensiones, considerando la teoría de la motivación de McCleland:
necesidad logro, de afiliación y de poder. Cada ítem presenta una escala
tipo Likert del 1 al 5, Los puntajes permiten determinar la necesidad
predominante y el grado de motivación (alto, medio o bajo).
Fuente: Elaboración propia

Variables de control

 Sexo: femenino y masculino

 Edad: De 25 a 67 años

 Nivel en el que trabaja: Inicial, primaria, secundaria

Variables a controlar

 Condiciones medioambientales, se realizará en ambientes con iluminación y

ventilación adecuada, así como en espacio libre de ruidos para facilitar la

aplicación de estos, evitando la existencia de elementos distractores durante la

aplicación.
 33

Deseabilidad social, se controlará por medio de la aplicación del instrumento de forma

anónima, asumiendo la honestidad en las respuestas de los docentes. Siendo el

anonimato uno de los métodos más usados para disminuir la deseabilidad social

(Suárez, Pedrosa, y García-Cueto, 2010). Los autores no figuran en referencias.

 Fatiga mental, se controlará debido a los instrumentos serán aplicados en las

primeras horas de trabajo, sin asistencia de alumnado

5.5. Población y muestra.

Población.

La población de la presente investigación está constituida por 114 docentes de tres

Instituciones Educativas Parroquiales de Lima, de los cuales el 41.22 % son del nivel

de educación inicial, el 39.70 % del nivel de educación primario y el 28.08 %

corresponden al nivel de educación secundario, en su mayoría docentes del género

femenino (75.42 %) y docentes de género masculino (24.56 %), clasificados en un

rango de edades de 25 a 68 años de los cuales 22.81% se encuentran en la edad de 25 a

35 años, el 35,96% está en la edad de 36 a 46 años, el 31,58% están entre 47 a 57 años

y el 9,65% se encuentran entre los 58 a 68 años. Para efectos de la investigación se

trabajó con todos los sujetos de la población de los tres niveles educativos.

Tabla 2

Distribución de la población.

Niveles Total Género Total

Inicial Primaria Secundaría F % Masculino Femenino F %
f % f % F % f % f %
Institución 01 15 31,92% 18 51,43% 20 62,50% 53 46,49 16 57,15% 36 42,35% 53 46,49
Institución 02 8 17,02% 17 48,57% 12 37,50% 37 32,46 12 42,85% 26 29,41% 37 32,46
Institución 03 24 51,06% 0 0,00% 0 0,00% 24 21,05 0 0,00% 24 28,24% 24 21,05
47 100.% 35 100% 32 100% 114 100% 28 100% 86 100% 114 100%
Fuente: Elaboración propia

Muestra
 34

Para la presente investigación no se obtuvo muestra porque se va a trabajar con todos los

sujetos de la población, cuyo número es de 114 docentes en los tres niveles educativos de los

cuales el 41.22 % son del nivel de educación inicial, el 39.70 % del nivel de educación primario

y el 28.08 % corresponden al nivel de educación secundario . Considerar muestra censal y

citar autor y año.

Criterios de inclusión:

 Población: docentes de ambos sexos.

 Edad entre 25 y 68 años

 Con permanencia laboral en alguno de los niveles de inicial, primaria o

secundaria.

 Que firmen el consentimiento informado.

Criterios de exclusión:

 Que respondan con errores los instrumentos.

 Que se encuentren con permiso, de licencia o de vacaciones

5.6. Instrumentos

Para la reciente investigación se utilizarán los siguientes instrumentos:

Cuestionario de liderazgo directivo

La escala para medir el liderazgo directivo es a través del Cuestionario Multifactorial

de Liderazgo, versión corta -MLQ 5X. que tiene como autores a Bruce Avolio y

Bernard Bass (2004) y adaptado para determinar los estilos de liderazgo de los

directivos pedagógicos de instituciones educativas de Carmen de la Legua desde el

punto de vista de los evaluadores por Raymundo (2016) y estaba conformada por 3

dimensiones, (a) liderazgo transformacional, (b)liderazgo transaccional, ( c) liderazgo

correctivo/evitador.
 35

El autor no figura en referencias.

Consta de 36 reactivos redactados en forma positiva: 20 reactivos para la dimensión

liderazgo transformacional, 8 liderazgo transaccional y 8 liderazgo correctivo/evitador.

Las posibles respuestas de todos los reactivos fueron: nunca, raras veces, algunas veces,

bastante a menudo y siempre

Respecto a la calificación, todos los reactivos se califican sobre la base de una escala

tipo Likert de cinco puntos donde 1 representa Nunca y 5 Siempre. (Apéndice A)

Se repite la información de validez en el párrafo sub siguiente por lo que debe quitarse

y poner más bien en este párrafo los números de ítems, forma de aplicación,

calificación entre otros (características del instrumento).

A nivel nacional este instrumento fueron halladas las evidencias de validez validado por

Reymundo (2016) en la tesis para obtener el grado de Doctor en Gestión Pública Y

Gobernabilidad en la Universidad César Vallejo. Considero las dimensiones y reactivos

planteados por Bruce Avolio y Bernard Bass (2004) consignando además la siguiente

baremación en la Tabla 3.. Los autores no figuran en referencias.

Tabla 3

Baremo del cuestionario de Liderazgo directivo

Dimensión Baremo Número de Puntaje Puntaje

Items mínimo máximo
Nivel Rango
Liderazgo Alto 73-100 20 20 100
transformacional Medio 46-72
Bajo 20-45
Liderazgo Alto 29-40 8 8 40
transaccional Medio 18-28
Bajo 8-17
Liderazgo Alto 29-40 8 8 40
correctivo/evitador Medio 18-28
Bajo 8-17
Liderazgo directivo Alto 134 – 180 36 36 180
Medio 85 – 133
Bajo 36 – 84
Fuente: Elaboración propia

Falta validez y confiabilidad en el instrumento original

 36

Validez y confiabilidad en el Perú

En la presente investigación, se encontró que Raymundo (2016) quien determino la

validez y confiabilidad del instrumento en docentes de las instituciones educativas de
Carmen de la Legua en la región Callao. No habla de la muestra con la que hizo la
validación. Qué pruebas se emplearon para la validez y cuales fueron los valores de la
validez.

La validez fue determinada a través del juicio de expertos: recurrió a la opinión de 3

jueces especialistas de la escuela de Post grado de la Universidad César Vallejo.

La confiabilidad fue hallada por el método de consistencia interna de Alfa de Cronbach

de 0.929 que indicaría que el grado de confiabilidad del instrumento es muy buena.

Los resultados obtenidos acerca de la confiabilidad y validez para docentes de las

instituciones educativas de Carmen de la Legua en la región Callao mostraron que era
válido y confiable por lo que podría ser empleado para medir el liderazgo directivo en
el contexto educativo nacional.

Falta evidencias de validez y confiabilidad en la población de estudio. (Ya se puso)

Para obtener la evidencia de la validez del instrumento en la población de estudio se realizará

un análisis factorial confirmatorio con el software estadístico R.

Se determinará la evidencia de confiabilidad del cuestionario mediante el Coeficiente de Alfa

de Cronbach.

Para medir la variable motivación se utilizará ………………………………

Manifiesto de Necesidades - Cuestionario de Steers y Braunstein, (1976)

Se aplicará el Cuestionario de Motivación Laboral, tomado del Manifiesto de

Necesidades Cuestionario elaborado por Steers y Braunstein, (1976). Este instrumento

en un principio medía cuatro necesidades en la persona: necesidad de logro, de

afiliación, autonomía y dominio en función de una escala base conductual. Constaba de

20 ítems que fueron validados en un grupo de 96 personas. Posteriormente, tomando en

cuenta la Teoría de la motivación de McCleland, la escala fue reducida a 15 ítems,

 37

distribuidos en tres dimensiones: necesidad logro (ítems 1, 4, 7, 10, 13), de afiliación

(3, 6, 9, 12, 15) y de poder (2, 5, 8, 11, 14). El autor no figura en referencias.

Cada ítem posee una escala tipo Likert del 1 al 5, considerando una mayor puntuación

según el nivel de acuerdo. Los puntajes permiten saber la necesidad predominante y el

grado de motivación (alto, medio o bajo). (Apéndice B)

Tabla 4

Baremo del cuestionario de Motivación Laboral

Dimensión Baremo Número de Puntaje mínimo Puntaje máximo

Items
Nivel Rango
Necesidad de Alto 19-25 5 5 25
Logro Medio 12-18
Bajo 5-11
Necesidad de Alto 19-25 5 5 25
afiliación Medio 12-18
Bajo 5-11
Necesidad de poder Alto 19-25 5 5 25
Medio 12-18
Bajo 5-11
Motivación Laboral Alto 55-75 15 15 75
Medio 35-54
Bajo 15-34
Fuente: Elaboración propia

Validez y confiabilidad de la versión original:

En la elaboración del primer instrumento se analizó la validez convergente y

discriminante en comparación con otros cuestionarios que miden necesidades similares,

pasando por la calificación de 4 jueces que concluyeron en su juicio una correlación

interna de entre 0.74 y 0.85. El alfa de Cronbach para cada dimensión reportó los

siguientes valores: 0.66 para logro, 0.56 para afiliación, 0.61 para autonomía y 0.83

para dominio, lo que indica una aceptable consistencia en el instrumento.

En cuanto a la confiabilidad se aplicó el test-retest en una muestra de 41 sujetos en un

lapso de 2 semanas luego de la primera prueba, dando como resultado los siguientes

valores en las correlaciones: 0.72, 0.75, 0.77 y 0.86.

 38

Validez y confiabilidad en el Perú:

La escala adaptada por Negrón y Pérez (2012) fue empleada por Bisetti (2015)

considerando las 3 dimensiones de la necesidad propuestas por McClelland y tomadas

por Steers y Braunstein: Logro, Afiliación y Poder. Cada una de ellas con 5 ítems para

ser evaluados en una escala tipo Likert. La prueba fue aplicada en una muestra de 151

empleados de una institución de la armada peruana. La interpretación del puntaje total

se obtiene mediante rango de resultados. Para ello se suman los ítems correspondientes

a cada dimensión y se considera el grado de motivación en función de los rangos,

siendo: Alta (de 50 a 70 puntos). Media (de 25 a 49 puntos) y Baja (menos de 25

puntos).

Los resultados obtenidos presentan una confiabilidad de 0,943 puntos y una

consistencia muy alta. El autor no figura en referencias.

Falta las evidencias de validez y confiabilidad en la población de estudio (Ya se puso)

Para obtener la evidencia de la validez del instrumento en la población de estudio se realizará

un análisis factorial confirmatorio con el software estadístico R.

Se determinará la evidencia de confiabilidad del cuestionario mediante el Coeficiente de Alfa

de Cronbach.

5.7. Procedimiento

Coordinaciones previas

Se realizarán las coordinaciones respectivas con los directivos de las tres instituciones

educativas parroquiales de Lima, con el fin de dar a conocer la información del estudio,

aclarando los términos de la participación y pedir el apoyo para dicha encuestas.

Presentación

Se realizará la presentación de la siguiente manera: “Muy buenos días, me llamo

Lourdes Otazú Quispe, estudiante de la Maestría en Educación, mención Gestión

 39

Educativa en la escuela de Posgrado de la Universidad Marcelino Champagnat. Con la

intención de desarrollar la tesis de Maestría, se ha planteado una investigación para

establecer la relación que existe entre el liderazgo directivo y la motivación laboral

docente en tres instituciones educativas parroquiales de Lima, por lo que solicitó su

autorización y apoyo para aplicar los instrumentos que permitirán la medición de las

variables antes mencionadas.

Conocedora de su espíritu colaborador y constante apoyo al desarrollo de su personal e

institución, agradezco de antemano su autorización y apoyo.

Consentimiento informado

Se aplicará el consentimiento informado a los docentes, en el que se detallaran los datos

más importantes de la investigación: objetivo de estudio, nombre del investigador

responsable. Además, se les informará que la encuesta es anónima y la información

será privada. (Ver Apéndice C)

Condiciones de Aplicación

La aplicación de los instrumentos se llevará a cabo en las instalaciones de las tres

instituciones educativas parroquiales de Lima y será administrada por la investigadora.
La aplicación se hará de modo colectivo, aplicando en primer lugar el Cuestionario
Multifactorial De Liderazgo (MLQ-5S) el cual antes de consignar los ítems para medir
la variable liderazgo directivo presenta una ligera se explicará de cómo responder a
cada uno de los reactivos. De igual manera el instrumento Manifiesto de Necesidades,
presentará la explicación de cómo responder a cada uno de los reactivos. Estos
instrumentos serán aplicados en las primeras horas de la jornada académica, con un
tiempo de 30 minutos. El periodo de aplicación de los instrumentos comprenderá un
lapso de una semana.
Las instrucciones serán dadas acorde a lo establecido por cada autor (ver apéndices A y

B).

Plan de análisis
 40

Para el análisis de los datos se aplicará el software estadístico IBM SPSS Statistics 25, el

cual nos permitirá realizar los siguientes análisis.

Para realizar el análisis descriptivo:

Se realizará el análisis descriptivo de las variables, especificando los valores obtenidos

de la media, la desviación típica, el coeficiente de variación, así mismo los puntajes

mínimo y máximo obtenidos.

Para realizar el análisis inferencial:

Dado que la muestra a estudiarse es mayor a 50, se utilizará la prueba de Shapiro - Wilk

para decidir si se llevará a cabo un análisis inferencial paramétrico o no paramétrico.

Se realizara la prueba de normalidad de Shapiro Wilk para decidir si serán aplicados

estadísticos paramétricos o estadísticos no paramétricos:

o Si los datos tuvieran distribución normal se empleará el estadístico paramétrico de

correlación de Pearson.

o Si los datos no tuvieran distribución normal se usará el estadístico de correlación

de Spearman.

El nivel de significación aplicado será de 0,05.

VI Cronograma

Rehacer el cronograma actualizando

 41

En este cronograma se observará las actividades y a la vez la duración de cada una con
detallada precisión.

2018 2019
ACTIVIDADES S O N D E F M A
et ct ov ic n eb ar br
1. Planteamiento inicial del problema.
X
2. Revisión de la literatura científica y elaboración del X
marco teórico.

3. Formulación del problema general y específicos. X

4. Planteamiento de la justificación del problema. X

5. Formulación de los objetivos y las hipótesis. X

6. Elaboración del método. X

7. Aplicación de los instrumentos X

8. Procesamiento estadístico de los resultados. X

9. Elaboración de la discusión. X

10. Elaboración de las conclusiones y recomendaciones. X

11. Redacción de aspectos complementarios (Resumen/ X

abstract, introducción y apéndices).

12. Entrega del Informe de Tesis. X

 42

VII. Presupuesto

Recursos Precio unitario / Por horas Costo

total

I. Recursos Humanos

Asesor estadístico S/. 150/ 1 x 5 horas S/. 750

Subtotal S/. 750

II. Recursos Materiales

Papel bond S/. 15/ 1 x 6 paquetes S/. 90

Tinta para imprimir S/. 60 / 1 x 1 paquete de 4 S/. 240
Grapas S/. 5 por caja x 3 S/. 15
Software SPSS S/. 400 / unidad S/. 400

Subtotal S/.745

III. Otros Gastos

Cuáles?
S/. 20 / 3 unidades S/. 60
S/. 30 / 3 unidades S/. 90
S/. 30 x 15 días S/. 450
S/. 0.10/1 x 3100 S/. 310
S/. 5000 S/. 5000

Total S/. 7,450

 43

Referencias

Alcázar, M. (2014). Juan Antonio Pérez López. Teoría de la acción humana en las Formatted: Font: Italic
Formatted: Justified, Indent: Left: 0", Hanging: 0.49", Line
organizaciones. Lima, Perú: PAD, Escuela de Dirección de la UDEP.,R spacing: 1.5 lines

recuperado de Formatted: Font: Italic

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 46

Apéndice A

Instrumentos
CUESTIONARIO MULTIFACTORIAL DE LIDERAZGO (MLQ-5S)
FORMULARIO PARA PROFESORES

Nombre de la institución educativa:

____________________________________________________
Distrito: ________________ Fecha: _______________________
Estimado profesor (a), el objetivo de este cuestionario es proporcionar una
descripción del Liderazgo del Director/a actual de su centro. Por favor, responda
todos los ítems y de forma anónima. Sus respuestas son absolutamente
confidenciales; se analizará la información de tal manera que nadie podrá ser
identificado/a.
La información proporcionada tiene una finalidad netamente académica y será
utilizada en una investigación sobre la relación de liderazgo directivo en
Chorrillos
Agradecemos de antemano su colaboración..
Instrucciones: Aparecen a continuación treinta y seis afirmaciones. Juzgue la
frecuencia en que cada situación es realizada por su Director/a. Use la siguiente
escala de puntuación y marque con una “X” la alternativa seleccionada:

Nunca Raras veces Algunas veces Bastante a menudo Siempre

1 2 3 4 5

MI DIRECTOR/A…

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
1. Me hace sentir orgulloso/a de trabajar con él/ella 1 2 3 4 5
2. Va más allá de su propio interés por el bien del grupo 1 2 3 4 5
3. Se ha ganado mi respeto por su forma de actuar 1 2 3 4 5
4. Demuestra un sentido de autoridad y confianza 1 2 3 4 5
5. Da a conocer cuáles son sus valores y principios más importantes 1 2 3 4 5
6. Enfatiza la importancia de tener un fuerte sentido del deber 1 2 3 4 5
7. Considera los aspectos morales y éticos en las decisiones que toma 1 2 3 4 5
8. Enfatiza la importancia de una misión común 1 2 3 4 5
9. Habla de forma optimista sobre el futuro 1 2 3 4 5
10. Habla entusiastamente acerca de qué necesidades deben ser 1 2 3 4 5
satisfechas
11. Presenta una convincente visión del futuro 1 2 3 4 5
12. Expresa confianza en que las metas serán cumplidas 1 2 3 4 5
13. 14. Me proporciona formas nuevas de enfocar problemas 1 2 3 4 5
14. Considera diferentes perspectivas cuando intenta solucionar los 1 2 3 4 5
problemas
15. Me hace ver los problemas desde muy distintos ángulos 1 2 3 4 5
16. Sugiere nuevas formas de completar el trabajo 1 2 3 4 5
17. Dedica tiempo a enseñar y capacitar al equipo de profesores 1 2 3 4 5
18. Me trata como persona individual más que como miembro de un 1 2 3 4 5
grupo
19. Considera que tengo necesidades y habilidades diferentes de los 1 2 3 4 5
otros
20. Me ayuda a mejorar mis capacidades 1 2 3 4 5
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
 47

21. Me presta ayuda cuando observa mis esfuerzos 1 2 3 4 5

22. Personaliza las responsabilidades cuando se fijan los objetivos 1 2 3 4 5
23. Establece los incentivos relacionados con la consecución de 1 2 3 4 5
objetivo s
24. Expresa su satisfacción cuando yo cumplo las expectativas 1 2 3 4 5
25. Centra su atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo 1 2 3 4 5
previsto (irregularidades, errores o desviaciones de los estándares)
26. Concentra toda su atención cuando resuelve problemas, errores o 1 2 3 4 5
quejas
27. Hace un seguimiento de los errores detectados 1 2 3 4 5
28. Comunica regularmente los fracasos con el fin de superarlos 1 2 3 4 5
LIDERAZGO CORRECTIVO/EVITADOR
29. No interviene hasta que los problemas se agravan 1 2 3 4 5
30. Espera a que las cosas vayan mal antes de intervenir 1 2 3 4 5
31. Muestra que es partidario de “si yo no lo he roto, yo no arreglo” 1 2 3 4 5
32. Demuestra que los problemas deben ser crónicos antes de actuar 1 2 3 4 5
33. Evita involucrase cuando surgen temas importantes 1 2 3 4 5
34. Está ausente cuando se le necesita 1 2 3 4 5
35. Evita tomar decisiones 1 2 3 4 5
36. Se demora en responder los temas urgentes 1 2 3 4 5

Apéndice B

Escala de motivación (Steers y Braunstein 1976)

 48

A continuación, va a encontrar una serie de proposiciones relacionadas a los motivos por los que usted se
desempeña en su trabajo.

Marque con una equis (X) la casilla que refleje mejor su respuesta en relación a cada una de las
proposiciones.

Por favor no dejar ninguna pregunta sin contestar. No es necesario que anote su nombre.

Indique si (1) Absolutamente en desacuerdo; (2) Desacuerdo; (3) Indiferente; (4) De acuerdo; (5)
Absolutamente de acuerdo

Nº ENUNCIADOS 1 2 3 4 5
01 Intento mejorar mi desempeño laboral.
02 Me gustaría trabajar en competición y ganar.
A menudo me encuentro hablando con otras personas en la
03
institución sobre temas que no forman parte del trabajo.
04 Me gusta trabajar en situaciones difíciles y desafiantes.
05 Me gusta trabajar en situaciones de estrés y presión.
Me gusta estar en compañía de otras personas que laboran que
06
laboran en la institución.
07 Me gusta ser programado en tareas complejas.
08 Confronto a la gente con quien estoy en desacuerdo.
Tiendo a construir relaciones cercanas con los compañeros de
09
trabajo.
10 Me gusta fijar y alcanzar metas realistas
11 Me gusta influenciar a la gente para conseguir mi objetivo
12 Me gusta pertenecer a los grupos y organizaciones
13 Disfruto con la satisfacción de terminar una tarea difícil
Frecuentemente me esfuerzo por tener más control sobre los
14
acontecimientos o hechos que me rodean
15 Prefiero trabajar con otras personas más que trabajar solo(a)

Agradecemos anticipadamente su colaboración y sinceridad al responder.

 Apéndice C

CONSENTIMIENTO INFORMADO PARA MAYORES DE 14 AÑOS

El propósito de esta ficha de consentimiento es dar a los participantes de esta investigación una clara
explicación de la naturaleza de la misma, así como su rol en ella como participante.

La presente investigación es conducida por Lourdes Otazú Quispe , estudiante de la escuela de Post
Grado de la Universidad Marcelino Champagnat. La meta de este estudio es determinar la relación que
existe entre el liderazgo directivo y la motivación laboral docente en tres instituciones educativas
parroquiales de Lima.

Si usted accede a participar en este estudio, se le pedirá responder dos cuestionaros de 36 y 15 preguntas
respectivamente. Esto tomará aproximadamente 30 minutos de su tiempo.

La participación en este estudio es estrictamente voluntaria. La información que se recoja será

confidencial y no se usará para ningún otro propósito fuera de los de esta investigación. Sus respuestas a
los cuestionarios serán codificadas usando un número de identificación y por lo tanto, serán anónimas.
Una vez transcritas las respuestas, las pruebas se destruirán.

Si tiene alguna duda sobre esta investigación, puede hacer preguntas en cualquier momento durante su
participación en ella. Igualmente, puede retirarse de la investigación en cualquier momento sin que eso lo
perjudique de alguna forma. Si alguna de las preguntas durante el cuestionario le parecen incómodas,
tiene usted el derecho de hacerlo saber al investigador.

De tener alguna pregunta sobre su participación en este estudio, puede contactar a Lourdes Otazú Quispe
al teléfono 995506659 Desde ya agradecemos de antemano su participación.

__________________________
Lourdes Otazú Quispe
_____________________________________________________________________________

Acepto participar voluntariamente de esta investigación, conducida por Lourdes Otazú Quispe.
He sido informado(a) que la meta de este estudio es determinar la relación que existe entre el liderazgo
directivo y la motivación laboral en los docentes de en tres instituciones educativas parroquiales de
Lima. .

Me han indicado también que tendré que responder dos cuestionarios de 36 y 15 preguntas
respectivamente. Esto tomará aproximadamente 30 minutos de su tiempo.

Reconozco que la información que yo brinde en esta investigación es estrictamente confidencial y no será
utilizada para ningún otro propósito fuera de los de este estudio sin mi consentimiento. He sido
informado(a) de que puedo hacer preguntas sobre la investigación en cualquier momento y que puedo
retirarme de la misma cuando así lo decida, sin que esto genere perjuicio alguno para mi persona.
Entiendo que puedo pedir información sobre esta investigación, para lo cual puedo contactar a Lourdes
Otazú Quispe al teléfono 995506659.

_________________________ _________________ _____________

Nombre del participante Firma del participante Fecha