Las 8 teorías más importantes sobre la motivación

Enviado por Manuel Gross el 06/07/2009 a las 3:29

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Teorías más relevantes sobre la motivación

Algunas de las teorías o modelos más

destacados que han intentado explicar la motivación humana son:

1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.

2. Teoría del factor dual de Herzberg.
3. Teoría de los tres factores de MacClelland.
4. Teoría X y Teoría Y de McGregor.
5. Teoría de las Expectativas.
6. Teoría ERC de Alderfer.
7. Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke.
8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.

1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)[10]

Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente. Este autor identificó cinco
niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las
necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba.
(Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización). Para Maslow, estas
categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las
necesidades sólo se activa después que el nivel inferior esta satisfecho. Únicamente
cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las
necesidades superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas.

Autoexpresión, independencia, competencia,

Autorrealización
oportunidad.
Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de
Estima
cumplimiento, prestigio.
Compañerismo, aceptación, pertenencia, trabajo en
Sociales
equipo.
Seguridad, estabilidad, evitar los daños físicos, evitar los
Seguridad
riesgos.
Fisiológicas Alimento, vestido, confort, instinto de conservación.

2. Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)[11]

Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de encuestas observo que

cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta
situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: los
logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En
cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las
condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc. De
este modo, comprobó que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos
que los que desmotivan, por eso divide los factores en:

- Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina la

insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía
hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan
insatisfacción.
- Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya presencia
o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.

Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica
de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden
con los niveles mas altos (consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall, 1989)
[12].

Factores Higiénicos Factores motivadores

- Factores económicos: Sueldos, salarios, - Tareas estimulantes: Posibilidad de
 prestaciones.
- Condiciones físicas del trabajo:
Iluminación y temperatura adecuadas,
entorno físico seguro.
- Seguridad: Privilegios de antigüedad,
procedimientos sobre quejas, reglas de
trabajo justas, políticas y procedimientos
de la organización.
- Factores Sociales: Oportunidades para
relacionarse con los de más compañeros.
- Status: Títulos de los puestos, oficinas
propias, privilegios.
- Control técnico.
manifestar la propia personalidad y de
desarrollarse plenamente.
- Sentimiento de autorrealización: Certeza
de contribuir en la realización de algo de
valor.
- Reconocimiento de una labor bien hecha:
La confirmación de que se ha realizado un
trabajo importante.
- Logro o cumplimiento: La oportunidad
de realizar cosas interesantes.
- Mayor responsabilidad: El logro de
nuevas tareas y labores que amplíen el
puesto y brinden un mayor control del
mismo.

Tomado de Keith Davis, “Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational Behavior”, New York, McGraw Hill,
1979

De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del

trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que permita
satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes
principios (Engel y Redmann, 1987)[13]:

- Suprimir controles.
- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
- Delegar áreas de trabajo completas.
- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
- Informar sobre los avances y retrocesos.
- Asignar tareas nuevas y más difíciles.
- Facilitar tareas que permitan mejorar.

3. Teoría de McClelland (McClelland, 1989)[14]

McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder
y afiliación:

- Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a

imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran
necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las
personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo
bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su
actuación
- Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener
reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta
que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status.
Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad
“política”.
- Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar
parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás,
no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a
otra gente.

4. Teoría X y Teoría Y de McGregor (McGregor, 1966)[15]

Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. La teoría X supone que los
seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que evitan
las responsabilidades. La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y
que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos
tienden a buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teoría Z que hace
incidencia en la participación en la organización (Grensing, 1989)[16]

Hipótesis X
- La gente no quiere trabajar.
- La gente no quiere responsabilidad,
prefiere ser dirigida.
- La gente tiene poca creatividad.
- La motivación funciona solo a los
niveles fisiológicos y de seguridad.
- La gente debe ser controlada y a veces
obligada a trabajar.
Hipótesis Y
- Bajo condiciones correctas el trabajo
surge naturalmente.
- La gente prefiere autonomía.
- Todos somos creativos en potencia
- La motivación ocurre en todos los niveles
- Gente Motivada puede autodirigirse

5. Teoría de las Expectativas.

El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero ha sido
completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta teoría sostiene que
los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y
expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de
elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes.
El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor”
(Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas
metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la
probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivación, se requiere
conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los
puntos más destacados de la teoría son (Galbraith, 1977)[21]:

- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.

- El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas
consecuencias para él. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de
consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado
valencia.
- La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el
producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué
consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?
- La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades
del sujeto y su percepción del puesto.
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar
en la tarea.
- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores
recompensas.
- La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al
producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su
posible logro.

Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:

- La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales.

Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas
expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.

Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son
justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un
desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

Otros conceptos de la teoría de las expectativas

Incentivo Definición Consecuencias

Normas que regulan la conducta Contribuyen a que se
Las normas de los miembros de la cumpla estrictamente con la
organización tarea.
Sueldos y Salarios Son aliciente para la
Inventivos Generales incorporación y
permanencia
Incentivos individuales Fomentar el esfuerzo por
y de grupo encima del mínimo.
“Iniciación a la estructura” Puede influir en la
(orientar definir y organizar el permanencia en la
trabajo). organización
Liderazgo
“Consideración” (Apreciar el
trabajo, relaciones personales,
etc.)
Aceptación del grupo Se deben tener en cuenta: Influye en el cumplimiento
estricto, en el esfuerzo por
La cohesión. encima del mínimo

Coincidencia con las normas del

grupo.
 Valoración del grupo
Implicación: Identificación con Influye en la permanencia,
el trabajo. esfuerzo por encima del
Implicación en la tarea
mínimo
e identificación con los
Identificación: Grado en que la
objetivos
persona a interiorizado los
objetivos de la organización.

Adaptado a partir de Rodríguez Porras, José María: “El factor humano en la empresa”, Ediciones Deusto, Bilbao 2000

6. Teoría ERC de Alderfer.

Esta muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres

motivaciones básicas:

- Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de

seguridad.
- Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional,
reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
- Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

7. Teoría de Fijación de metas de Locke (Locke, 1969)[22]

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la
intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas son
importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos
impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y
Latham, 1985)[23]:

- Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.

- Movilizan la energía y el esfuerzo.
- Aumentan la persistencia.
- Ayuda a la elaboración de estrategias.

Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: especificas, difíciles y
desafiantes, pero posibles de lograr. Además existe un elemento importante el
feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros
(Becker, 1978)[24].

8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con
los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier
injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la
equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y
motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones
aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.
Consecuencias para el voluntariado.

¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea? Se trata de que la

tarea en sí produzca más motivación, haciendo la tarea más interesante para la persona.
Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985)[25]:

- El equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el

material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atracción del voluntarios
hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren
de un equipamiento muy especializado.
- La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener componentes con
diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para
tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos.
- La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo
final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos
complementarios más motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a
largo plazo se deben tener previstas la consecución de objetivos parciales que puedan
dar la sensación de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre
todo información constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre
la consecución de los objetivos parciales.

Un aspecto fundamental, es la definición de los objetivos de la organización y como

pueden contribuir a su consecución los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto
los objetivos de la organización, pero sin embargo estos no son conocidos por los
voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro. Por eso,
necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluación y seguimiento existen
y fácil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.

Las recompensas y el adecuado reconocimiento también son un importante elemento

motivador. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto. Si
los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden
provocar rápidamente desmotivación en los grupos.

El feedback sobre el trabajo desarrollado, también se configura como un importante

elemento motivador. Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta
haciendo mal, como se podría mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores
que producen mas desmotivación es no conocer si es están haciendo bien o mal las
cosas y si estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que
hacerse.

Factores que favorecen la motivación Factores que dificultan la motivación

- Clara comprensión y conocimiento del
trabajo a desarrollar.
- Proporcionar recompensas y alabanzas.
- Facilitar tareas que incrementan el
desafío, la responsabilidad y la libertad.
- Animar y favorecer la creatividad.
- Fuerte critica hacia el trabajo.
- Escasa definición del trabajo a desarrollar
y de sus objetivos.
- Supervisón de las tareas no adecuada.
- No dar respuesta sincera a las cuestiones
planteadas.
 - Involucrar a los voluntarios en la
solución de los problemas.
- Ayudar al desarrollo de habilidades
personales.
- Indicar como el trabajo de los
voluntarios contribuye al logro de los
objetivos de la organización.
- Mediar en los conflictos que dificultan el - Falta explicita de reconocimientos.
desarrollo del trabajo.
- Tener los medios adecuados para
desarrollar las tareas eficazmente.
- Adoptar decisiones unilaterales.
- No estar dispuesto a aceptar nuevas
ideas.
- Ocultar la verdad.
- No dar elogios por el trabajo bien
realizado.
- Asignar trabajos aburridos o tediosos.
- Ausencia de comunicación entre los
diferentes niveles.
- Sentimiento de no formar parte del
equipo..

Adaptado de Oldham, G: “The motivational strategies used by supervisors:

Relationships to effectiveness indicators”. Organizational Behaviour and Human
Perfomance, nº 15, 1976

Notas

[10] MASLOW, A. H. "Motivación y personalidad", Sagitario 1954

[11] HERZBERG, F, MAUSNER, B Y SNYDERMAN, B.: "The motivation to work",
John Wiley, Nueva York, 1967
[12] LEIDECKER, JOEL K. Y HALL, JAMES J.: "Motivación: buena teoría, pobre
aplicación" en A. Dale Timpe <> Plaza y Janes, Barcelona 1989.
[13] ENGEL, P. Y RIEDMANN, W. "Casos sobre motivación y dirección de
personal". Deusto, Bilbao 1987.
[14] McCLELLAN, D.C.: "Estudio de la motivación Humana", Madrid Narcea 1989.
[15] McGREGOR, DOUGLAS, "The human side of Enterprise" en <> MIT Press,
Cambridge, 1966
[16] GRENSING, LING: "Motivar sin dinero: Mas fácil de lo que parece", en A. Dale
Timpe <>, Plaza y Janes. Barcelona 1989.
[17] VROOM, V: "Work and Motivation" John Wiley and Sons, Nueva York, 1964
[18] PORTER, LYMAN W y LAWLER, EDUARD E: "Managerial Attitudes and
Perfomance" Richard D. Irwin, Hommewood, 1968.
[19] PINDER, CRAIG C.: "Beliefs, expected values, and volunteer work behavior" en
Larry F More <> Vancouver Volunteer Centre, Canada 1985.
[20] LAREDO: "Motivación y Satisfacción",
http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/unidad2.htm
[21] GALBRAITH, J.: "Organization Design" Addison-Wesley Mass 1977.
[22] LOCKE, E. A.: “Purpose without consciousness: A contradiction” . Psycgological
Reports 1969, 21, 991-1009.
[23] LOCKE, E. A. Y LATHAM, G. P.;”The application of goal setting to sports” en
Journal of Sport Psychology, 1985 7, 205-222.
[24] BECKER, L. J.: “Joint effect of feedback and goal setting on performance” A field
study of residential energy conservation” 1978, Journal of Applied Psychology, 63,
428-433
......................

Fuente: Iniciativa Social

Ilustración: Stick and carrot

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Theory X and Theory YMostrar comentario

Theory X and Theory Y

Enviado por Manuel Gross el 30/06/2010 a las 16:48

Douglas McGregor's Theory X and Theory Y

Douglas McGregor, an American social psychologist, proposed his famous X-Y
theory in his 1960 book 'The Human Side Of Enterprise'. Theory x and theory y are
still referred to commonly in the field of management and motivation, and whilst
more recent studies have questioned the rigidity of the model, Mcgregor's X-Y
Theory remains a valid basic principle from which to develop positive management
style and techniques.

McGregor's XY Theory remains central to organizational development, and

to improving organizational culture.

McGregor's X-Y theory is a salutary and simple reminder of the natural rules for
managing people, which under the pressure of day-to-day business are all too
easily forgotten.
McGregor maintained that there are two fundamental approaches to managing
people. Many managers tend towards theory x, and generally get poor results.
Enlightened managers use theory y, which produces better performance and
results, and allows people to grow and develop.

Theory x ('authoritarian management' style)

• The average person dislikes work and will avoid it he/she can.
• Therefore most people must be forced with the threat of punishment to work
towards organisational objectives.
• The average person prefers to be directed; to avoid responsibility; is
relatively unambitious, and wants security above all else.

Theory y ('participative management' style)

• Effort in work is as natural as work and play.

• People will apply self-control and self-direction in the pursuit of
organisational objectives, without external control or the threat of
punishment.
• Commitment to objectives is a function of rewards associated with their
achievement.
• People usually accept and often seek responsibility.
• The capacity to use a high degree of imagination, ingenuity and creativity in
solving organisational problems is widely, not narrowly, distributed in the
population.
• In industry the intellectual potential of the average person is only partly
utilised.
Characteristics of The x Theory Manager

• What are the characteristics of a Theory X manager? Typically some, most

or all of these:
• results-driven and deadline-driven, to the exclusion of everything else
• intolerant
• issues deadlines and ultimatums
• distant and detached
• aloof and arrogant
• elitist
• short temper
• shouts
• issues instructions, directions, edicts
• issues threats to make people follow instructions
• demands, never asks
• does not participate
• does not team-build
• unconcerned about staff welfare, or morale
• proud, sometimes to the point of self-destruction
• one-way communicator
• poor listener
• fundamentally insecure and possibly neurotic
• anti-social
• vengeful and recriminatory
 • does not thank or praise
• withholds rewards, and suppresses pay and remunerations levels
• scrutinises expenditure to the point of false economy
• seeks culprits for failures or shortfalls
• seeks to apportion blame instead of focusing on learning from the
experience and preventing recurrence
• does not invite or welcome suggestions
• takes criticism badly and likely to retaliate if from below or peer group
• poor at proper delegating - but believes they delegate well
• thinks giving orders is delegating
• holds on to responsibility but shifts accountability to subordinates
• relatively unconcerned with investing in anything to gain future
improvements
• unhappy

How you can manage upwards your X theory boss:

Working for an X theory boss isn't easy - some extreme X theory managers make
extremely unpleasant managers, but there are ways of managing these people
upwards. Avoiding confrontation (unless you are genuinely being bullied, which is a
different matter) and delivering results are the key tactics.

• Theory X managers (or indeed theory Y managers displaying theory X

behaviour) are primarily results oriented - so orientate your your own
discussions and dealings with them around results - ie what you can deliver
and when.
• Theory X managers are facts and figures oriented - so cut out the
incidentals, be able to measure and substantiate anything you say and do
for them, especially reporting on results and activities.
• Theory X managers generally don't understand or have an interest in the
human issues, so don't try to appeal to their sense of humanity or morality.
Set your own objectives to meet their organisational aims and agree these
with the managers; be seen to be self-starting, self-motivating, self-
disciplined and well-organised - the more the X theory manager sees you
are managing yourself and producing results, the less they'll feel the need to
do it for you.
• Always deliver your commitments and promises. If you are given an
unrealistic task and/or deadline state the reasons why it's not realistic, but
be very sure of your ground, don't be negative; be constructive as to how
the overall aim can be achieved in a way that you know you can deliver.
• Stand up for yourself, but constructively - avoid confrontation. Never
threaten or go over their heads if you are dissatisfied or you'll be in big
trouble afterwards and life will be a lot more difficult.
• If an X theory boss tells you how to do things in ways that are not
comfortable or right for you, then don't questioning the process, simply
confirm the end-result that is required, and check that it's okay to
'streamline the process' or 'get things done more efficiently' if the chance
arises - they'll normally agree to this, which effectively gives you control
over the 'how', provided you deliver the 'what' and 'when'.

And this is really the essence of managing upwards X theory managers - focus and
get agreement on the results and deadlines - if you consistently deliver, you'll
increasingly be given more leeway on how you go about the tasks, which amounts
to more freedom. Be aware also that many X theory managers are forced to be X
theory by the short-term demands of the organisation and their own superiors - an
X theory manager is usually someone with their own problems, so try not to give
them any more.

Comments on Theory X and Theory Y Assumptions

These assumptions are based on social science research which has been carried
out, and demonstrate the potential which is present in man and which organizations
should recognize in order to become more effective.

McGregor sees these two theories as two quite separate attitudes. Theory Y is
difficult to put into practice on the shop floor in large mass production operations,
but it can be used initially in the managing of managers and professionals.

In "The Human Side of Enterprise" McGregor shows how Theory Y affects the
management of promotions and salaries and the development of effective
managers. McGregor also sees Theory Y as conducive to participative problem
solving.

It is part of the manager's job to exercise authority, and there are cases in which
this is the only method of achieving the desired results because subordinates do not
agree that the ends are desirable.

However, in situations where it is possible to obtain commitment to objectives, it is

better to explain the matter fully so that employees grasp the purpose of an action.
They will then exert self-direction and control to do better work - quite possibly by
better methods - than if they had simply been carrying out an order which the y did
not fully understand.

The situation in which employees can be consulted is one where the individuals are
emotionally mature, and positively motivated towards their work; where the work is
sufficiently responsible to allow for flexibility and where the employee can see her
or his own position in the management hierarchy. If these conditions are present,
managers will find that the participative approach to problem solving leads to much
improved results compared with the alternative approach of handing out
authoritarian orders.

Once management becomes persuaded that it is under estimating the potential of

its human resources, and accepts the knowledge given by social science
researchers and displayed in Theory Y assumptions, then it can invest time, money
and effort in developing improved applications of the theory.

McGregor realizes that some of the theories he has put forward are unrealizable in
practice, but wants managers to put into operation the basic assumption that:

* Staff will contribute more to the organization if they are treated as responsible
and valued employees.

Theory z - William Ouchi

First things first - Theory Z is not a Mcgregor idea and as such is not Mcgregor's
extension of his XY theory.
Theory Z was developed not by McGregor, but by William Ouchi, in his book 1981
'Theory Z: How American management can Meet the Japanese Challenge'. William
Ouchi is professor of management at UCLA, Los Angeles, and a board member of
several large US organisations.

Theory Z is often referred to as the 'Japanese' management style, which is

essentially what it is. It's interesting that Ouchi chose to name his model 'Theory
Z', which apart from anything else tends to give the impression that it's a Mcgregor
idea. One wonders if the idea was not considered strong enough to stand alone with
a completely new name... Nevertheless, Theory Z essentially advocates a
combination of all that's best about theory Y and modern Japanese management,
which places a large amount of freedom and trust with workers, and assumes that
workers have a strong loyalty and interest in team-working and the organisation.

Theory Z also places more reliance on the attitude and responsibilities of the
workers, whereas Mcgregor's XY theory is mainly focused on management and
motivation from the manager's and organisation's perspective. There is no doubt
that Ouchi's Theory Z model offers excellent ideas, albeit it lacking the simple
elegance of Mcgregor's model, which let's face it, thousands of organisations and
managers around the world have still yet to embrace. For this reason, Theory Z
may for some be like trying to manage the kitchen at the Ritz before mastering the
ability to cook a decent fried breakfast. Learn more about Theory Z

References:

www.businessballs.com

http://www.accel-team.com/human_relations/hrels_03_mcgregor.html

VectorStudy.com is a free management and marketing portal for management

researchers and business people. It provides information about popular
management theories, management gurus, management schools and management
topics. All services are totally free.

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and everybody who is interested in management theories for free. If you think
there should be more information about MMM please contact us.

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La motivación secuestradaMostrar comentario

La motivación secuestrada
Enviado por Manuel Gross el 03/06/2010 a las 23:24
viernes 5 de junio de 2009
La motivación secuestrada

De acuerdo en que la motivación la traes de casa, pero seguro que más de

un@ coincidirá conmigo en que, a veces, hay quien la tiene secuestrada y sin
posibilidad de rescate alguno...

A lo largo de los años que vengo haciendo tripijuegos en este ámbito, me he

dado cuenta de que cualquier teoría sobre la motivación quizás sirva para
explicar de qué se trata, pero pocas veces sirve para motivar a aquella
determinada persona en la que cada un@ piensa cuando se saca el tema.

Y es que hay quien milita en la insatisfacción y el enroque obteniendo de ello

vete a saber tú qué placer. Es mucho más fácil quejarse que proponer
alternativas. De hecho, si no recuerdo mal, la primera posición corresponde a
un estadio evolutivo anterior a la otra. Alerta, no digo que siempre se trate
de eso, pero a veces SI que se sólo se trata de eso.

No siempre recae todo en la falta de habilidades directivas. A cada uno le

toca lo suyo, a un@s facilitar y abrir canales, pero a otr@s les toca
aprovecharlos o proponerlos orientándolos claramente a beneficios para todas
las partes implicadas.

No se nos escapa [creo] a nadie que entre tanto colaborador/a y proveedor/a

interno también hay mucho palo que busca cómo instalarse en la rueda de la
organización, ya sea poniendo una cara de tres al cuarto o emulando póbre y
diluidamente a cuaquiera de los protagonistas de la revolución bolchevique.

Ya lo comenté en su día, reivindico el papel higiénico de la Reina de

Corazones, aunque soy consciente de que, en ciertos entornos, no es tan fácil
llevarlo a cabo (me refiero a la Administración...).

Ahí van una serie de ideas para salir del paso en situaciones de este tipo:

1- Inténtalo: reconoce, escucha, implica, deja claras las expectativas, alinea

[si puedes] los distintos intereses, etc, etc, etc...

2- Reflexiona: Determina claramente qué parte del problema te compete a ti

y qué parte le toca al otr@.

3- Formúlate objetivos posibles: es decir, dedícate a lo que te corresponde a

ti y deja claro lo que no te corresponde.

4- Optimiza los recursos: Sigue abriendo canales, facilita la participación,

reconoce, marca objetivos claros [como una filosofía de vida, como un modo
de hacer como se "ha de hacer"], oriéntate a l@s que colaboren.

5- En caso de que todo falle siempre está la acupuntura...

Publicado por cumClavis en 10:12 8 comentarios Enlaces a esta entrada
Etiquetas: dirigir, motivación

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martes 16 de diciembre de 2008

Porqué no funcionan las reuniones

Hace ya algún tiempo, expuse en otro escenario un listado de posibles

aspectos que inciden en el no funcionamiento de las reuniones.

De mi brainstorming particular salieron 16 aspectos, a ver si, con vuestras

aportaciones, amplío la colección:

1. Dar por supuesta la comprensión de los objetivos de la reunión: Craso

error. Se ha de insistir en dejar claros los objetivos. Leerlos en voz alta, si
hace falta. No hacerlo no nos asegura que todos los participantes estén por lo
mismo o sepan de qué va la reunión o qué se espera de su presencia.

2. Hablar de todo: En una reunión sobre seguimiento, presupuesto o

estrategia no cabe hablar de los turnos para las vacaciones, por ejemplo. Es
un error dejar abierto el orden del día. Como en la vida cotidiana, no
podemos pasar eficazmente de un tema a otro diametralmente distinto.
Reivindiquemos escenarios diferentes para temas diferentes.

3.Falta de orientación a resultados: Muchas reuniones no están orientadas a

obtener algo. Hay que procurar extraer y formalizar aunque sean tres
conclusiones de cada una de ellas.

4. Falta de información: Abundan las reuniones donde los participantes no

disponen de la información necesaria, o donde continuamente alguien se
levanta repetidas veces a buscar algún dato que necesita cada vez que lo
encuentra en falta. Prepararse la reunión, asegurar la información y hacer
fotocopias para todos es un rasgo de seriedad y contribuye a optimizar el
tiempo.

5. Falta de una conducción clara: No hay nadie que controle el tiempo, que
dé la palabra, que promueva la participación, que prepare los materiales, etc.

6. Falta de habilidades para dinamizar el equipo: En este caso sí que hay

alguien que conduce pero no tiene ni idea de cómo fomentar la participación,
o desviar una discusión entre dos o, sencillamente, de no aburrir…

7. Abuso en el uso de la palabra: Este aspecto está relacionado con los dos
anteriores pero merece un punto a parte. Los monólogos son un exponente
claro del poco aprovechamiento de la diversidad.

8. Discusiones entre personas: La reunión transcurre como un partido de

tenis entre dos de los asistentes, con el resto expectante o bostezando…

9. No formalizar las conclusiones, compromisos, etc.: Los acuerdos o las

responsabilidades adquiridas no se escriben y quedan en el ámbito de la
memoria [o del mito…].

10. No respetar la hora de inicio o de final: Un clásico donde los haya que no
permite organizar la agenda ni saber del tiempo de que se dispone…

11. Llegar tarde: Otro clásico. Llegar tarde es un indicador de la importancia

que el acto tiene para la persona.

12. No aislar la reunión: Llamadas, interrupciones, entradas y salidas, etc.

¿Hace falta comentar más?

13. No blindar el tiempo previsto para la reunión: No se dispone de todo el

tiempo previsto, alguien se ha de marchar antes. Hay que controlar las
convocatorias o prever posibles desplazamientos antes o después de la
reunión.

14. No recoger todas las aportaciones: el conductor/a no recoge todas las

aportaciones, la información se pierde o quizás tan sólo la información
aportada por alguien…hummm...poco tacto.

15. No prever el lugar de la reunión: Patética la imagen de un grupo

buscando un lugar donde reunirse. Este aspecto denota falta de preparación,
improvisación, poca importancia de la reunión y desconsideración para con los
participantes…vaya, un mal comienzo.

16. Descalificación de las reuniones en la cultura corporativa: En la

organización, estar reunido es sinónimo de estar perdiendo el tiempo. O, lo
que es lo mismo, estar reunido no es estar trabajando. Las reuniones se
realizan cuando no hay nada mejor que hacer. Normalmente esto pasa cuando
coinciden los 15 aspectos anteriores.

Publicado por cumClavis en 20:14 7 comentarios Enlaces a esta entrada

Etiquetas: consejos, consultoría, decálogos, reuniones
Teoría de la motivación de SkinnerMostrar comentario

Teoría de la motivación de Skinner

Enviado por Manuel Gross el 29/09/2009 a las 23:44

La teoría de Skinner sobre la modificación de la conducta puede verse en

http://www.educarchile.cl/Userfiles/P0001%5CFile%5C03-gestionderrhhnuevosescenarios.pdf

Imaginactivo - Villarrica Cultural

Un blog sobre motivaciónMostrar comentario

Un blog sobre motivación

Enviado por Manuel Gross el 23/09/2009 a las 19:06

Muchos artículos en un blog dedicado casi exclusivamente a la motivación:

http://rogermendezbenavides.blogspot.com/

Imaginactivo - Villarrica Cultural

Motivación en el trabajoMostrar comentario

Motivación en el trabajo
Enviado por Manuel Gross el 12/09/2009 a las 23:53

Septiembre 8, 2009 por danielarebora:

Capítulo 5: La Motivación en el lugar de trabajo

La motivación son todos aquellos estímulos que mueven a la gente a realizar diferentes
acciones y persistir en ellas hasta que terminen; pero dentro de una organización, ¿qué
significado le pueden dar los trabajadores a esta palabra? o ¿en qué aspectos los
trabajadores necesitan especial atención para que se sientan satisfechos en su trabajo?
Después de diversos estudios se descubrieron diferentes posibilidades en las cuales se
pueden ayudar a los trabajadores para motivarlos: satisfaciendo las necesidades básicas
humanas, diseñando puestos que motiven a la gente, intensificando la creencia de que se
pueden alcanzar los premios deseados y tratando a la gente de forma equitativa.

Un principio esencial de la motivación es el desempeño, y que este depende del nivel de

la capacidad y de la motivación; según este principio no se puede realizar tarea alguna
con éxito al menos que la persona que debe realizarla tenga la capacidad de esto.
Entonces se puede ver que trabajador que no tiene habilidad (talento para realizar tareas
relacionadas con las metas) no va a ser productivo para el puesto que tiene, y por lo
tanto va a afectar el desempeño de la organización.

Después de identificar las habilidades de la persona y de colocarlo en un puesto, es

necesario saber cuáles son sus necesidades (deficiencias que una persona tiene en un
momento determinado), para que su desempeño y el logro de las metas sea satisfactorio.

Abraham Maslow estableció una pirámide donde señaló la jerarquía de las

necesidades, ya que conforme se satisface una necesidad, de manera gradual emerge
otra que ocupa su lugar.

La jerarquía de las necesidades es la siguiente: fisiológicas, de seguridad, de

afiliación, de estima y de autorealización; por lo tanto una vez satisfechas las
necesidades por deficiencia (fisiológicas, de seguridad y sociales) se pueden tratar a
través de cursos motivacionales las necesidades de crecimiento para lograr un mejor
desempeño y lealtad en los trabajadores, logrando así una mayor productividad dentro
de la organización.

David McClelland propuso un modelo de necesidades de motivación que creía estaba

ligado con la cultura de cada país; afirmó que todos tienen 3 necesidades
particularmente importantes; logro, afiliación y poder.

Las personas que muestran un fuerte motivo de poder realizan acciones que afectan las
conductas de otros y poseen un fuerte atractivo emocional. A estas personas les interesa
poder brindar premios de posición social a sus seguidores.
En cambio, las personas con un fuerte motivo de afiliación tienden a establecer y
mantener relaciones personales estrechas con otros.

Las personas con un fuerte motivo de logro compiten contra alguna norma de
excelencia o contribución particular frente a la cual juzgan sus conductas y logros (las
personas se sienten motivadas según la intensidad de su deseo de desempeñarse en
función de una norma de excelencia o de tener éxito en situaciones competitivas).

Según McClelland casi todas las personas creen que cuentan con un motivo para el
logro, pero solo el 10% de la población (de Estados Unidos) ésta fuertemente motivada
hacia el logro.

Para poder medir la intensidad de la motivación de logros, McClelland estableció el

Test de Apercepción Temática (TAT), el cual usa imágenes no estructuradas capaces
de provocar muchos tipos de reacciones en la persona que se pone a prueba. No hay
respuestas correctas o incorrectas, ya que el objetivo del TAT es obtener la visión
particular de esa persona acerca del mundo.

Un resultado general de los altos realizadores automotivados muestra 2 características

importantes: 1. Les gusta establecer sus propias metas; les gusta el reto de tomar
decisiones difíciles. 2. Escogen metas moderadas, evitan que éstas no sean tan fáciles de
alcanzar, pero no tan difíciles como para no poder lograrlas.

La motivación es un estímulo esencial que debería existir en todas las empresas, ya que
el trato al trabajador es el impulsor principal para que éste logre el resultado que la
organización desea.

Dentro del trabajo la mayoría de las personas queremos que el trato sea bueno, que no
se menosprecie lo que hacemos, que tomen en cuenta nuestra opiniones y que acepten
críticas que el día de mañana puedan ayudar a mejorar el desempeño de las estrategias;
es importante que exista buena comunicación con el jefe para que estemos enterados de
todo lo que sucede dentro de la empresa para poder saber qué es lo que la misma
necesita.
Creo que es importante que exista un buen ambiente del trabajo y que los empleados
sean tratados como personas iguales y no como alguien de una jerarquía menor, ya que
la discriminación y el maltrato solo generan tensión en el ambiente.

La desmotivación (lo contrario a la motivación), es un sentimiento de desesperanza ante

los obstáculos, es un estado de angustia y pérdida del entusiasmo, disposición y energía,
que se debe evitar dentro de la organización ya que una vez que llega a la empresa, es
casi imposible que desaparezca ya que el empleado va a buscar un lugar donde se sienta
tranquilo y satisfecho a la hora de trabajar.