THE JAMES A.

BAKER III INSTITUTE FOR PUBLIC POLICY

RICE UNIVERSITY

THE ONGC:
CHARTING A NEW COURSE?

BY

SUMIT GANGULY
INDIANA UNIVERSITY, BLOOMINGTON

PREPARED IN CONJUNCTION WITH AN ENERGY STUDY SPONSORED BY

JAPAN PETROLEUM ENERGY CENTER
AND
THE JAMES A. BAKER III INSTITUTE FOR PUBLIC POLICY
RICE UNIVERSITY – MARCH 2007
 DISCLAIMER
THIS PAPER WAS WRITTEN BY A RESEARCHER (OR RESEARCHERS) WHO PARTICIPATED IN
THE JOINT BAKER INSTITUTE/JAPAN PETROLEUM ENERGY CENTER POLICY REPORT, THE
CHANGING ROLE OF NATIONAL OIL COMPANIES IN INTERNATIONAL ENERGY MARKETS.
WHERE FEASIBLE, THIS PAPER HAS BEEN REVIEWED BY OUTSIDE EXPERTS BEFORE
RELEASE. HOWEVER, THE RESEARCH AND THE VIEWS EXPRESSED WITHIN ARE THOSE OF
THE INDIVIDUAL RESEARCHER(S) AND DO NOT NECESSARILY REPRESENT THE VIEWS OF
THE JAMES A. BAKER III INSTITUTE FOR PUBLIC POLICY NOR THOSE OF THE JAPAN
PETROLEUM ENERGY CENTER.

© 2007 BY THE JAMES A. BAKER III INSTITUTE FOR PUBLIC POLICY OF RICE UNIVERSITY

THIS MATERIAL MAY BE QUOTED OR REPRODUCED WITHOUT PRIOR PERMISSION,

PROVIDED APPROPRIATE CREDIT IS GIVEN TO THE AUTHOR AND
THE JAMES A. BAKER III INSTITUTE FOR PUBLIC POLICY
 ABOUT THE POLICY REPORT

THE CHANGING ROLE OF NATIONAL OIL COMPANIES

IN INTERNATIONAL ENERGY MARKETS 

Of world proven oil reserves of 1,148 billion barrels, approximately 77% of these resources are 
under  the  control  of  national  oil  companies  (NOCs)  with  no  equity  participation  by  foreign, 
international oil companies. The Western international oil companies now control less than 10% 
of  the  world’s  oil  and  gas  resource  base.  In  terms  of  current  world  oil  production,  NOCs  also 
dominate. Of the top 20 oil producing companies in the world, 14 are NOCs or newly privatized 
NOCs. However,  many of the  Western  major oil  companies continue to achieve a dramatically 
higher return on capital than NOCs of similar size and operations. 

Many NOCs are in the process of reevaluating and adjusting business strategies, with substantial 
consequences  for  international  oil  and  gas  markets.  Several  NOCs  have  increasingly  been 
jockeying for strategic resources in the Middle East, Eurasia, and Africa, in some cases knocking 
the  Western  majors  out of  important resource  development  plays.  Often  these  emerging  NOCs 
have close and interlocking relationships with their national governments, with geopolitical and 
strategic aims factored into foreign investments rather than purely commercial considerations. At 
home,  these  emerging  NOCs  fulfill  important  social  and  economic  functions  that  compete  for 
capital  budgets  that  might  otherwise  be  spent  on  more  commercial  reserve  replacement  and 
production activities. 

The Baker Institute Policy Report on NOCs focuses on the changing strategies and behavior of 
NOCs and the impact NOC activities will have on the future supply, security, and pricing of oil. 
The  goals,  strategies,  and  behaviors  of  NOCs  have  changed  over  time.  Understanding  this 
transformation  is  important  to  understanding  the  future  organization  and  operation  of  the 
international energy industry.
CASE STUDY AUTHORS 
NELSON ALTAMIRANO 
ARIEL I. AHRAM 
JOE BARNES 
DANIEL BRUMBERG 
MATTHEW E. CHEN 
JAREER ELASS 
STACY L. ELLER 
RICHARD GORDON 
ISABEL GORST 
SUMIT GANGULY 
PETER HARTLEY 
DONALD I. HERTZMARK 
AMY MYERS JAFFE 
STEVEN W. LEWIS 
DAVID R. MARES 
KENNETH B. MEDLOCK III 
FRED R. VON DER MEHDEN 
EDWARD MORSE 
G. UGO NWOKEJI 
MARTHA BRILL OLCOTT 
NINA POUSSENKOVA 
RONALD SOLIGO 
THOMAS STENVOLL 
AL TRONER 
XIAOJIE XU
 ACKNOWLEDGEMENTS 

The  James  A.  Baker  III  Institute  for  Public  Policy  would  like  to  thank  Japan 
Petroleum Energy Center and the sponsors of the Baker Institute Energy Forum for 
their generous support in making this project possible.

ENERGY FORUM SPONSORS 

ANADARKO PETROLEUM 
THE HONORABLE & MRS. HUSHANG ANSARY 
APACHE CORPORATION 
BAKER BOTTS, L.L.P. 
BAKER HUGHES 
BP 
CHEVRON CORPORATION 
CONOCOPHILLIPS 
EXXONMOBIL 
GOLDMAN, SACHS & CO. 
HALLIBURTON 
JAPAN PETROLEUM ENERGY CENTER 
MARATHON OIL CORPORATION 
MORGAN STANLEY 
NOBLE CORPORATION 
SCHLUMBERGER 
SHELL 
SHELL EXPLORATION & PRODUCTION CO. 
SIMMONS & COMPANY INTERNATIONAL 
SUEZ ENERGY NORTH AMERICA, INC. 
TOTAL E&P USA, INC. 
WALLACE S. WILSON
 ABOUT THE AUTHOR 

SUMIT GANGULY 
RABINDRANATH TAGORE PROFESSOR OF INDIAN CULTURES AND CIVILIZATIONS 
INDIANA UNIVERSITY, BLOOMINGTON 

Sumit Ganguly is the Rabindranath Tagore Professor of Indian Cultures and Civilizations and a 
professor of Political Science at Indiana University. Dr. Ganguly’s research and writing interests 
are  focused  on  South  Asia.  He  has  published  extensively  in  the  areas  of  ethnic  conflict,  inter­ 
state  war  and  defense,  and  security  policy.  His  most  recent  work,  published  by  Columbia 
University Press and Oxford University Press (New Delhi), is entitled Conflict Unending: India­ 
Pakistan  Tensions  Since  1947.  He  also  recently  published  The  Crisis  in  Kashmir:  Portents  of 
War,  Hopes  of  Peace  (Cambridge  University  Press  and  The  Woodrow  Wilson  Center  Press, 
1999).  Dr.  Ganguly  serves  on  the  editorial  boards  of  Asian  Affairs,  Asian  Survey,  Current 
History and the Journal of Strategic Studies. He is also the founding editor of Asian Security and 
editor of The India Review. Dr. Ganguly is currently working on a book, India Since 1980, under 
contract with Cambridge University Press. He was previously a visiting fellow at the Center for 
International  Security  and  Cooperation  at  Stanford  University  and  a  senior  fellow  at  the 
Woodrow  Wilson  Center  for  Scholars  in  Washington,  DC.  Dr.  Ganguly  received  his  PhD  in 
Political Science from the University of Illinois at Urbana/Champaign in 1984.
 ABOUT THE ENERGY FORUM AT THE
JAMES A. BAKER III INSTITUTE FOR PUBLIC POLICY 

The  Baker  Institute  Energy  Forum  is  a  multifaceted  center  that  promotes  original,  forward­ 
looking  discussion  and  research  on  the  energy­related  challenges  facing  our  society  in  the  21 st 
century.  The  mission  of  the  Energy  Forum  is  to  promote  the  development  of  informed  and 
realistic public policy choices in the energy area by educating policy makers and the public about 
important trends—both regional and global—that shape the nature of global energy markets and 
influence the quantity and security of vital  supplies needed to fuel world economic growth and 
prosperity. 

The forum is one of several major foreign policy programs at the James A. Baker III Institute for 
Public  Policy  at  Rice  University.  The  mission  of  the  Baker  Institute  is  to  help  bridge  the  gap 
between  the  theory  and  practice  of  public  policy  by  drawing  together  experts  from  academia, 
government, the media, business, and non­governmental organizations. By involving both policy 
makers  and  scholars,  the  Institute  seeks  to  improve  the  debate on  selected  public  policy  issues 
and make a difference in the formulation, implementation, and evaluation of public policy. 

The James A. Baker III Institute for Public Policy 
Rice University – MS 40 
P.O. Box 1892 
Houston, TX 77251­1892 

http://www.bakerinstitute.org 
bipp@rice.edu
 ABOUT THE
JAPAN PETROLEUM ENERGY CENTER 

The  Japan  Petroleum  Energy  Center (JPEC)  was  established  in  May  1986  by  the  petroleum 
subcommittee  in  the  Petroleum  Council,  which  is  an  advisory  committee  to  the  Minister  of 
International  Trade  and  Industry.  JPEC's  mission  is  to  promote  structural  renovation  that  will 
effectively  enhance  technological  development  in  the  petroleum  industry  and  to  cope  with  the 
need for the rationalization of the refining system. JPEC's activities include the development of 
technologies;  promotion  of  international  research  cooperation;  management  of  the  information 
network system to be used during an international oil crisis; provision of financial support for the 
promotion of high efficiency energy systems and the upgrading of petroleum refining facilities; 
and organization of research surveys. 

JPEC's  international  collaborations  cover  joint  research  and  exchange  of  researchers  and 
information  with  oil  producing  countries  and  international  institutions  and  support  for 
infrastructure  improvement  and  solving  environmental  problems  of  the  petroleum  industries  in 
oil producing countries. 

Japan Petroleum Energy Center 
Sumitomo Shin­Toranomon bldg. 3­9 
Toranomon 4­choume 
Minatoku Tokyo 105­0001, Japan 

http://www.pecj.or.jp/english/index_e.html
THE ONGC: CHARTING A NEW COURSE? 
Sumit Ganguly, Indiana University, Bloomington

INTRODUCTION 

The  importance  of  petroleum  to  India’s  energy  needs  cannot  be  overstated.  Currently,  oil 

comprises approximately 34 percent of India’s total energy consumption and has been growing 

gradually as a share of the country’s energy consumption in recent years. India has roughly 5.4 

billion  in  oil  reserves,  the  bulk  of  which  are  located  in  the  Mumbai  (Bombay)  High,  Upper 

Assam,  Cambay,  Krishna­Godavari,  and  Cauvery  basins.  India’s  average  oil  production  level 

(total  liquids)  for 2005 was 837,000 b/d, of which 632,000 b/d was crude oil. India  had  net oil 

imports  of  almost  1.7  million  b/d  in  2005.  Future  oil  consumption  is  expected  to  show  strong 

growth, up to 3.1 million b/d by 2010, from 2.5 million b/d in 2005. 1 

According to the U.S. Geological Survey  World  Petroleum  Assessment 2000, India  has 

only 5.4 billion barrels of proven oil reserves and a further 10.6 billion barrels of undiscovered 

1 
U.S.  Department  of  Energy,  Energy  Information  Administration,  Country  Analysis  Brief  –  India,  (2007): 
http://www.eia.doe.gov/emeu/cabs/India/Oil.html.
and probable reserves. At current production rates, India will exhaust  its proven oil reserves  in 

just over 20 years. 2 

The  largely  state­owned,  Oil  and  Natural  Gas  Corporation  (ONGC)  dominates  India’s 

energy  sector.  It  has  38,033  employees  (2005)  and  produces  77  percent  of  India’s  domestic 

petroleum and 81 percent of  its  natural gas. Its total assets  in 2005 amounted to $19.81 billion 

and its profits for 2004 were $2.16 billion. The market value of the firm is estimated to be around 

$27.86  billion.  Based  on  six  different  operational  criteria,  the  Petroleum  Intelligence  Weekly 

(PIW)  ranked  the  ONGC  as  the  32 nd  largest  oil  company  in  the  world, 3  remaining  flat  in  the 

ranking from the year before. The 2006 Fortune Global 500 rankings placed the ONGC as 402 nd 

in terms of sales revenues, up from a 544 th  ranking the year before. 4 

The  importance  of  the  ONGC  to  international  energy  markets  cannot  be  overstated.  As 

India’s principal energy  company  it will continue to play a  significant role  in guaranteeing the 

country’s long­term energy security.  India is already the world’s sixth largest energy consumer 

and  imports  close  to  70  percent  of  its  oil  needs.  Nearly  60  percent  thereof  comes  from  Saudi 

Arabia,  Nigeria,  Kuwait  and  Iran.  5  Given  India’s  current  rate  of  economic  growth,  which  is 

hovering around seven percent annually, these needs are unlikely to diminish. Extrapolating from 

current trends, India is expected to become the fourth largest consumer of energy in 2010. 6  In an 

attempt to address these demands the ONGC  has  invested as  much as $3  billion  since 2000  in 

overseas exploration and energy projects. 7 

2 
“India In­depth,” Offshore Rig Review, May 4, 2006, http://www.rigzone.com/analysis/rigs/insight.asp?1_id=211. 
3 
“PIW’s Top 50: How the Firms Stack up,” Petroleum Intelligence Weekly, December 12, 2005. 
4 
“ONGC Moves up 52 Points in Fortune Listing,” The Hindu Business Line, July 18, 2006, http://www.thehindubusinessline. 
com/2006/07/18/stories/20060718043800300.htm. 
5 
Manjeet Singh Pardesi, Amitav Acharya, Premarani Somasundram, Young Ho Chang, Joey Long Shi Ruey, Tang Shiping, Hiro 
Katsumata and Vladimir I. Ivanov, Energy and Security: The Geopolitics of Energy in the Asia­Pacific (Singapore: Institute of 
Defense and Strategic Studies, Nanyang Technological University, 2006). 
6 
Pramit  Mitra,  “Indian  Diplomacy  Energized  by  Search  for  Oil,”  YaleGlobal  Online,  March  14,  2005, 
http://www.yaleglobalonline (accessed March 15, 2005). 
7 
Aziz Haniffa, “”India Will Consume More Energy to Fuel Economic Growth,” India Abroad, August 12, 2005.

2 
 ONGC 

There are a number of compelling reasons to study the organization and functions of the 

ONGC. A virtual state­owned monopoly, it has had important successes as well as failures. Most 

importantly,  a  detailed  case­study  of  the  ONGC  can  generate  important  insights  into  the 

workings of predominantly state­owned firms in an era of economic liberalization. 

India  is  faced  with  mounting  pressures  from  foreign  investors  and  governments  to 

continue  with  its  fitful  efforts  toward  economic  liberalization.  The  ruling  coalition  regime,  the 

United  Progressive  Alliance  (UPA),  has  made  only  limited  progress  on  the  path  of  economic 

liberalization. The dominant party in the coalition, the Congress, is acutely dependent on India’s 

two  Communist  parties,  the  Communist  Party  of  India  and  the  Communist  Party  of  India 

(Marxist)  for  parliamentary  support. 8  Both  of  these  allies  have  periodically  placed  important 

roadblocks on the road to economic liberalization. Most pertinent to our study, their ideological 

positions  and  their  political  strategies  constitute  the  principal  impediment  to  the  sale  of  large, 

profit­making state­owned enterprises. Indeed, in 2005 they successfully stopped the government 

from  selling  a  mere  10  percent  of  the  shares  of  a  large  state­owned  enterprise,  Bharat  Heavy 

Electricals. 

Despite many of the pathologies that afflict state­owned firms the ONGC has managed to 

function  in  a  reasonably  efficient  fashion.  In  recent  years,  as  India’s  energy  needs  have 

burgeoned as a consequence of rapid  industrialization and the growth of a  vibrant  middle class 

the  ONGC  has  become  more  nimble  in  its  quest  for  greater  access  to  energy  resources. 

Specifically, since 2001, the ONGC, through its international arm ONGC (Videsh) has increased 

attempts  to  purchase  offshore  oilfields  to  meet  India’s  burgeoning  energy  needs.  In  this 

endeavor, the Indian firm has only met with partial success and has been repeatedly sidelined by 

8 
The best treatment of the split in the Communist movement in India remains Bhabani Sen Gupta, Communism in Indian Politics 
(New York: Columbia University Press, 1972).

3 
one of its principal and more formidable competitors, Chinese state oil firm China Petroleum and 

Chemical Company (Sinopec). Despite these setbacks it is unlikely that the ONGC will drop its 

on­going efforts to purchase foreign, offshore oil blocks. 9

HISTORY 

The  history  of  the  ONGC  cannot  be  understood  without  some  grasp  of  the  political 

climate  that  prevailed  in  India  following  its  independence  from  the  British  Indian  Empire  in 

1947. India’s principal policymakers, most notably, Prime Minister Jawaharlal Nehru, though a 

committed  democrat,  was  impressed  with  the  Soviet  Union’s  strategy  of  forced­draught 

industrialization.  He  abhorred the  violence  of  the  process  but  was  nevertheless  fascinated  with 

the  ability  of  the  Soviet  Union  to  emerge  as  a  major  industrial  state  within  a  short  time  span. 

Accordingly,  he  was  keen  on  utilizing  some  features  of  the  Soviet  experience  with  rapid 

industrialization. The two key elements of the Soviet experience that he incorporated into India’s 

economic policymaking were the creation of a substantial public sector and the adoption of the 

process of economic planning. 10  These two components of economic policy making dovetailed 

into India’s larger strategy of import­substituting industrialization. 11 

The other reason for keeping the oil and natural gas sector in state hands stemmed from 

India’s  bitter  colonial  experience.  From  the  standpoint  of  Indian  nationalists,  the  expansion  of 

the colonial enterprise was inextricably linked to the development of capitalism. All the colonial 

states had also been capitalist states. Consequently, there was a profound distrust of free market 

policies.  These  deep  misgivings  also  contributed  to  the  creation  of  a  substantial  and  powerful 

state sector. 

9 
Edward Luce, “Head to Head in the Quest for National Energy Security,” Financial Times, November 17, 2004. 
10 
For an important set of discussions about planning and its consequences for the Indian economy, see Terence J. Byres (ed.) The 
State and Development Planning in India (New Delhi: Oxford University Press, 1994). 
11 
For an early, thoughtful but unsparing critique, see Jagdish Bhagwati and Padma Desai, India: Planning for Industrialization 
(London: Oxford University Press, 1970).

4 
 ONGC 

In  the  aftermath  of  India’s  independence  in  1947  a  number  of  the  oil  majors  had 

expressed  limited  interest  in  the  Indian  market.  Some  had  also  set  up  prospecting  and  refining 

operations within India. However, Prime Minister Nehru and key members of his cabinet, most 

notably, K.D. Malaviya, were convinced that the Western oil majors would not deal fairly with 

the  nascent  state.  They  were  also  keen  on  developing  India’s  indigenous  capacity  in  oil 

prospecting and refining. To this end, they turned to the Soviet Union, which proved willing to 

assist India. The Soviets completed a geophysical survey in December 1955. Subsequently, they 

provided considerable advice on both technological and organizational matters. 

Thus, the ONGC was formed during the heyday of India’s initial and nascent experiment 

with  the  creation  of  a  behemoth  public  sector.  The  exploration  of  oil  and  natural  gas  were 

deemed  to  be  part  and  parcel  of  the  “commanding  heights”  of  the  Indian  economy. 12  Indian 

economic planners deemed it necessary and appropriate to create a public sector firm that would 

take control of the production of these  vital  natural resources. It was first set up as the Oil  and 

Natural Gas Commission on August 14, 1956 as a department of the Geological Survey of India. 

Subsequently, in 1959, was converted into a statutory body by an act of the Indian parliament. 13 

In 1994, with an eventual eye toward privatization, thanks to India’s fitful embrace of the market 

in  the  wake  of  a  major  financial  crisis  in  1991,  it  was  re­named  the  Oil  and  Natural  Gas 

Corporation. 14 

12 
For  a  general  discussion  of  India’s  strategy  of  import­substituting  industrialization,  see  Francine  Frankel,  India  Political 
Economy,  1947­2004 (New  Delhi:  Oxford  University  Press,  2005);  also  see  B.R.  Tomlinson,  The  Economy  of Modern  India: 
1860­1970 (Cambridge: Cambridge University Press, 1993). 
13 
Oil  and  Natural  Gas  Corporation  Limited­History,  http://global.factiva.com/en/arch/print_results.asp  accessed  December  2, 
2005. 
14 
Three factors had precipitated this unprecedented financial crisis. First, just prior to the first Gulf War India had purchased a 
substantial amount of oil on the spot market thereby draining much of its carefully­hoarded foreign exchange reserves. Second, it 
lost the remittances  of  some  130,000  expatriate  workers  in  the  Gulf  states. Third  and  finally, just  as  oil  prices skyrocketed,  a 
number  of  India’s  external debt  payments  came  due. These  three factors,  in  concert,  contributed  to  a  major  foreign  exchange 
crisis. On this crisis see Sumit Ganguly, “The Developing World and the New Oil Crisis: Between Iraq and A Hard Place,” The 
International  Executive,  January­February  1991,  37­38;  for  the  efforts  to  unshackle  the  Indian  economy  from  its  hidebound 
legacy of economic planning see Jagdish Bhagwati, India in Transition: Freeing the Economy (Oxford: Clarendon Press, 1993).

5 
 The historical backdrop has a profound impact on the company’s behavior. Since it was 

started  as  a  public  sector  firm,  the  ONGC  has  had  significant  advantages  and  disadvantages. 

After 1981, it has virtually emerged as a monopoly as India moved to nationalize the few foreign 

oil companies that were operating in the country. The disadvantage of being a public sector firm 

is also equally apparent. On many an occasion, it has been subjected to political interference and 

has had to adhere to government dictates on oil pricing policy. 

Other serious ramifications come from being a large, unwieldy public sector firm set up 

during the heyday of state intervention in the economy.  For example, the ONGC, like the Indian 

state  itself, engages  in  a  variant  of  indicative planning. The  firm  sets  various goals  and targets 

with multi­year plans. These targets, all too often, are overly ambitious and are not reached in an 

expeditious  fashion.  Furthermore,  the  management  of  the  firm  has  to  adhere  to  rigid  rules  of 

promotion  and  hiring.  Such  rules  often  prevent  the  management  from  rewarding  extraordinary 

performance  through  merit  increases.  Simultaneously,  they  are  also  hobbled  from  shedding 

excess labor capacity because of India’s sclerotic and antiquated labor laws. 

Even in an era when India is steadily dispensing with its pseudo­socialist legacy, there is 

little  or  no  immediate  prospect  of  diluting  the  ONGC  or  selling  off  its  component  parts.  It  is 

widely  seen,  across the  political  spectrum,  as  one  of  India’s  stellar  state  enterprise  performers, 

one of the so­called “navaratnas”.

STRUCTURE AND SCOPE OF OPERATIONS 

The  ONGC  has  evolved  into  India’s  largest  energy  upstream  company,  holding  57 

percent  of  the  country’s  hydrocarbon  acreage. 15  Despite  efforts  by  the  energetic  (but 

controversial)  former  ONGC  Chairman  and  Managing  Director  Subir  Raha  to  expand  the 

15 
“Industry  Briefing:  ONGC,”  Economist  Intelligence  Unit,  http://www.eiu.com/index.asp?layout=IWArticleVW3&article_id= 
1261253711_id=280000028.

6 
 ONGC 

company’s operations into the downstream sector, the Indian government has effectively stymied 

those  efforts,  preferring  that  the  company  focus  primarily  on  its  exploration  and  production 

(E&P)  strengths.  The  Indian  government  is  a  majority  stakeholder  in  the  company:  the 

government, together with two state energy firms, maintains an 84.11 percent in the ONGC. 16 

In  November  2005,  former  Indian  Oil  Minister  Mani  Shankar  Aiyar  raised  concerns 

about  the  country’s  future  energy  supplies,  pointing  a  finger  at  falling  ONGC  output.  The 

minister was quoted as saying, “The decline in anticipated output from existing fields is going to 

assume  increasingly significant proportions … I  will  be  failing  in  my duty  if I didn’t draw the 

attention of the country to some of the alarming facts about the ONGC and energy security in the 

immediate  future.”  Aiyar  noted  that  20  percent  of  India’s  estimated  oil  reserves  remain 

undiscovered and he felt that the ONGC’s record in finding new reserves was poor. The ONGC 

responded by stressing that the company had discovered five out of India’s six producing basins 

and that prospects for future discoveries were “very encouraging.” 17 

In  mid­2006,  the  Indian  Ministry  of  Petroleum  and  Natural  Gas  set  a  crude  production 

target  for  the  ONGC  of  around  550,000  b/d  by  the  year  ending  March  2007,  but  the  ministry 

expressed its concern in November 2006 that the ONGC was likely to experience a shortfall of 

nearly 30,000 b/d for fiscal 2006­07. The ONGC’s output for the first half of the fiscal year was 

257,000  b/d,  while  projected  output  for  the  second  half  was  264,000  b/d.  The  company  has 

delayed a project to increase recovery rates in the Mumbai High offshore field and several others 

as well, aiming to boost the overall recovery rate for its production assets from 28 percent to 40 

percent. 18 

16 
ONGC, http://www.ongc.net/history.asp. 
17 
“Concerns Over Indian Oil Output,” BBC News, November 28, 2005, http://news.bbc.co.uk/1/hi/business/4477676.stm. 
18 
“ONGC Short on Output Goal,” The International Oil Daily, November 6, 2006.

7 
 The Mumbai High field, which is the country’s largest offshore oil field, accounts for 14 

percent of India's oil requirements and 38 percent of all domestic production. Mumbai High was 

discovered  by  a  Russian  and  Indian  oil  exploration  team  during  the  mapping  of  the  Gulf  of 

Cambay between 1964 and 1967. The first well was sunk in 1974 and production began in 1976. 

The  field  attained a peak production of 400,000  b/d  between 1985 and 1989,  but subsequently 

went  into  decline.  To  arrest the  decline  from  its  most  prolific  field,  the  ONGC  has  pumped  in 

more than 85 billion rupees to redevelop the field beginning in 2001. 19 

Normal  output  at  Mumbai  High  has  averaged  around  270,000  b/d  but  an  offshore 

gathering platform at the field was damaged in a fire in July 2005, temporarily dropping output 

to just 140,000 b/d. Subsequent repairs and the introduction of a floating production storage and 

offloading  vessel  brought  the  field’s  output  back  to  270,000  b/d  by  the  end  of  2006,  with  the 

company anticipating output from the field to rise to 300,000 b/d in 2007. 20 

The ONGC operates 31 deepwater blocks, 18 off India’s east coast and 13 off the west. In 

the  east, the  company  has  made  10  discoveries  to  date  in  the  Mahanadi  and  Krishna­Godavari 

areas,  with  exploration  ongoing  in  the  Cauvery  region  and  seismic  surveys  under  way  in 

Andaman  Islands.  In  the  west,  exploration  is  continuing  in  the  Gujarat,  Saurashtra,  Kerala  and 

Konkan areas, and also off Mumbai. In deepwater licenses in India, the ONGC's partners include 

BG in three blocks, Cairn Energy in one block and ENI in two blocks plus another onshore. The 

first five New Exploration Licensing Policy (NELP) rounds offered up 144 exploration  blocks, 

of  which  109  were  awarded.  Of  these,  39  are  deepwater  blocks,  split  between  the  ONGC  (22) 

and  Reliance  (17)  –  the  ONGC's  other  nine  deepwater  blocks  were  “nomination  blocks”, 

19 
Himangshu Watts and Hiral Vora, “Fire destroys Bombay High platform, at least 3 dead,” Reuters, July 28, 2005. 
20 
Richa  Mishra,  “FPSO  Vessel  to  be  Operational  by  Month­End:  ONGC,”  The  Hindu  Business  Line,  October  4,  2006. 
http://www.the indubusinessline.com/2006/10/05/stories/2006100503140300.htm.

8 
 ONGC 

awarded before NELP. 21  Of the 109 blocks awarded in the first five rounds, the ONGC won 59 

of them, either as the sole bidder or through a consortium. 22 

In  NELP’s  Round  6,  under  which  bids  were  received  in  September  2006,  the  ONGC 

garnered 24 blocks, of which 12 are deepwater. 23  The oil firm is facing the problems of falling 

output  from  maturing  fields  as  well  as  a  series  of  drilling  failures.  The  ONGC’s  expensive 

deepwater  drilling  program  has  encountered  more  dry  holes  than  discoveries  in  the  last  three 

years.  In  addition,  the  loss  of  drilling  expertise  through  the  defection  of  key  exploration 

personnel  to  private  oil  firms  has  impacted  the  ONGC’s  ability  to  effectively  conduct  future 

drilling operations, according to technical consultants Gaffney Cline. 24 

Indeed,  the  company  is  now  opting  to  maximize  production  from  its  marginal  fields, 

having  monetized  38  fields  with  another  94  fields  under  monetization.  The  ONGC  intends  to 

develop 153 onshore and offshore marginal fields in the near future. A number of marginal fields 

were  awarded  to  ONGC  before  the  launching  of  NELP  in  1999,  which  effectively  leveled  the 

playing  field  in  the  Indian  hydrocarbon  sector  by  opening  the  door  to  large­scale  private 

investment,  including  from  foreign  firms.  The  ONGC’s  marginal  fields  have  the  capacity  to 

produce less than 10,000 b/d and most are located far from the major oil­producing fields on the 

western  seaboard  of  India  and  remote  locations  in  Assam  in  northeastern  India.  While  ONGC 

may  develop  some  of  the  offshore  marginal  fields  where  it  already  has  infrastructure,  the 

company will likely contract out for work on the onshore fields. 25 

21 
Terry  Knott,  “ONGC  Looks  Deep  to  Increase  Resources,”  OilOnline,  August  24,  2006  http://www.oilonline.com/news/ 
features/aog/20060824.ONGC_loo.22015.asp. 
22 
ONGC,  “Chairman’s  Speech at the  13th Annual  General Meeting  of  Oil  and  Natural  Gas  Corporation  Ltd,”  September  19, 
2006 http://www.ongcindia.com/featart1.asp?fold=feature_article&file=feature_article172.txt last updated December 13, 2006. 
23 
S.P.S.  Pannu,  “Bigger  Oil  India  Role  in  Exploration,”  The  Telegraph,  http://www.telegraphindia.com/1061213/ 
asp/business/story_7128189.asp December 2, 2006. 
24 
“India Tightens Control Over ONGC, Blocks Downstream Expansion,” International Oil Daily, July 20, 2006. 
25 
Rahul Wadke,  “ONGC  Seeks  to Maximise  Marginal  Oilfields,” The  Hindu  Business  Line, http://www.thehindubusinessline. 
com/2006/10/14/stories/2006101403950300.htm, October 13, 2006.

9 
 India’s consumption of  natural gas has grown faster than any other fuel  in recent  years. 

From only 0.63 trillion cubic feet (Tcf) per year in 1995, natural gas use was nearly 0.96 Tcf in 

2003 and is projected to reach 1.4 Tcf in 2010 and 1.8 Tcf in 2015. India's domestic natural gas 

supply is not likely to keep pace with demand, and the country will have to import much of its 

natural gas, either by pipeline or as liquefied natural gas (LNG). Most of India's current natural 

gas  production  occurs  in  the  Mumbai  High  basin  and  the  state  of  Gujarat.  Current  projects 

include enhancing natural gas production at the Tapti fields in Gujarat and recovering previously 

flared  natural gas  at the Mumbai  High oilfield. 26  India’s gas production was 32.2  billion cubic 

meters (BCM) in fiscal year 2005­06, with the ONGC’s gas output accounting for 23 BCM. 27 

In  September  2006,  the  ONGC  announced  that  it  had  made  ten  new  oil  and  gas  discoveries 

during  fiscal  2005­06.  These  included  five  discoveries  in  deep­sea  areas,  all  in  the  Krishna­ 

Godavari  (KG)  basin.  Another  three  finds  were  in  shallow  offshore  areas  of  the  Mumbai, 

Saurashtra and Krishna­Godavari regions while two discoveries were made in onshore blocks of 

the KG basin and the Assam shelf. 28 

With  the  departure of  the  ONGC’s  last  chairman,  Subir  Raha,  in  May  2006,  the  Indian 

government  has  moved  to  thwart  Raha’s  goal  of  seeing  the  ONGC  become  a  fully  integrated 

company.  In  July,  the  government  demanded  that  the  ONGC  stop  developing  retail  outlets  for 

transport  fuels  after  previously  permitting  the  oil  firm  to  set  up  1,100  retail  outlets.  The 

government reportedly changed its mind after recognizing that other state oil firms were losing 

billions  of  dollars  in  revenues  because  of  price  controls.  The  ONGC  had  opened  up  just  one 

retail  outlet  in  Mangalore,  near  its  250,000  b/d  refinery,  but  had  plans  to  open  up  some  40 

26 
U.S. Department of Energy, Energy Information Administration, Country Analysis Briefs: India, January 2007, http://www.eia. 
doe.gov/emeu/cabs/India/Oil.html 
27 
“Reliance to Double KG Basin Gas Output,” The Hindu Business Line, November 1, 2006 http://www.thehindubusinessline. 
com/2006/11/02/stories/2006110203930100.htm. 
28 
“ONGC's  Huge  Outlay  for  Mangalore  SEZ,”  The  Hindu,  September  20,  2006  http://www.hindu.com/2006/09/20/ 
stories/2006092006341700.htm.

10 
 ONGC 

stations in 2006. Since Raha’s five­year contract was not extended, the company lacks autonomy 

and is being more closely controlled by oil ministry officials. 29 

Raha, who had helped steer the ONGC to becoming a global upstream player through a 

series  of  overseas  acquisitions,  ran  afoul  of  former  Oil  Minister  Aiyar  and  former  Petroleum 

Secretary R. C. Tripathi over a  number of  issues,  including the  fact that the company  failed to 

add  to the  country’s  oil  and  gas  reserves  and  Raha’s  opposition  to the  increase  of  government 

directors  to  the  ONGC  board.  In  addition,  there  had  been  criticism  of  how  the  ONGC 

management had handled the aftermath of the  fire that destroyed an offshore  installation at the 

Mumbai High North oil field in July 2005. 30 

Although  ONGC  signed  a  memorandum  of  understanding  with  Royal  Dutch/Shell  on 

January  19,  2006  that  covered  cooperation  in  Indian  and  overseas  upstream  and  downstream 

activities ­­ including exploration and production, coal gasification, natural gas, oil products and 

refining  and  petrochemicals  –  the  two  companies  have  been  at  loggerheads  and  no  definitive 

agreements have been signed. For example, while Shell reportedly wants to invest in an onshore 

oil field in Gujurat in exchange for a share in the profit oil that will result from the use of Shell 

technology,  the  ONGC  does  not  want  to  part  with  any  equity  oil  and  would  prefer  a  service 

agreement. 31

DOWNSTREAM 

Under Raha, the ONGC had very ambitious plans to beef up its refining business, with a 

drive to increase its refining capacity to become the second largest refiner behind the Indian Oil 

Co  (IOC).  The  expansion  of  its  activities,  in  all  likelihood,  stemmed  from  a  single, 

29 
“India Tightens Control Over ONGC, Blocks Downstream Expansion,” International Oil Daily, July 20, 2006. 
30 
“No  Extension  for  ONGC  Chairman  Subir  Raha,”  The  Hindu,  May  26,  2006  http://www.hinduonnet.com/2006/05/26/ 
stories/2006052615790100.htm. 
31 
Rakteem  Katakey,  “ONGC,  Shell  Fracas  Continues,”  Business  Standard,  December  14,  2006  http://www.business­ 
standard.com/common/storypage.php?autono=267890&leftnm=1&subLeft=0&chkFlg=.

11 
straightforward concern: namely, to make the ONGC a more significant player in India’s overall 

energy  infrastructure.  The  company  had  goals  of  expanding  capacity  of  its  only  refinery  at 

Mangalore  from  250,000  b/d  to  300,000  b/d  before  building  another  300,000  b/d  refinery  in 

Mangalore. 32  The  ONGC  had  purchased  a  71.6  percent  stake  in  the  Mangalore  Refinery  and 

Petrochemicals Ltd. (MRPL) in 2003, making it the company’s only refining subsidiary. At the 

same time, the firm bought a 23 percent stake in the 364­km­long Mangalore­Hasan­Bangalore 

product  pipeline,  connecting  the  refinery  to  the  Karnataka  hinterland.  The  Mangalore  refinery 

has processed a record throughput of around 242,000 b/d of crude  in  fiscal  year 2005­06, with 

the refinery producing nearly 227,000 b/d of products. 33 

The  ONGC  had  also  considered  entering  into  a  joint  venture  with  the  U.K.’s  Cairn 

Energy to construct a 150,000 b/d refinery at Barmer in Rajasthan. In addition, the company was 

also eyeing the possibility of building a 100,000 b/d refinery at Kakinada in Andhra Pradesh. If 

these  projects  were  to  come  to  fruition,  the  ONGC’s  refining  capacity  would  jump  to  850,000 

b/d, second only to IOC. 34 

However, it appears that the Indian government put a stop to the proposed development 

of  the  Kakinada  refinery,  asking  the  ONGC  to  reconsider  its  plans.  The  government  cited  a 

surplus  of  refining  capacity  likely  to  occur  on  the  Indian  east  coast  in  the  coming  years,  with 

Hindustan Petroleum Corp. and IOC both planning on building 300,000 b/d refineries in the area 

and Chennai Petroleum looking to expand capacity at its 150,000­b/d refinery in Manali. 35 

32 
“ONGC Charts Roadmap for Higher Oil Output, Refining Capacity,” The Hindu, September 22, 2005 http://www.hindu.com/ 
2005/09/22/stories/2005092206921900.htm, 
33 
ONGC, “Statement of Mr. R.S. Sharma, Chairman, Mangalore Refinery and Petrochemicals Ltd. at the 18th Annual General 
Meeting of Shareholders at Mangalore,” September 16, 2006 http://www.ongc.net/featart1.asp?fold=feature_article&file=feature 
_article171.txt, last updated December 13, 2006. 
34 
“ONGC Charts Roadmap.” 
35 
Dinakar Sethuraman, “India’s ONGC Reconsiders East Coast Refinery,” International Oil Daily, August 7, 2006.

12 
 ONGC 

The ONGC also appeared to be pulling out of its plans to construct a refinery at Barmer 

in Rajasthan, citing poor economics. The energy  firm  has pointed out that with IOC’s Mathura 

and  Panipat  refineries  in  the  region,  and  Hindustan  Petroleum  Corp.'s  180,000­b/d  refinery  at 

Bhatinda to be completed by 2010, there will be no market for the Barmer refinery. The ONGC 

and  Cairn  Energy  had  sought  to  get  fiscal  incentives  such  as  local  tax  exemption  to  build  the 

refinery from the Rajasthan government, but weren’t successful. The cost of the refinery is a key 

issue  because  the  two  firms  must  build  a  pipeline  to  a  port  in  Gujarat  for  the  evacuation  of 

150,000  b/d  of  crude  oil  output  expected  from  their  jointly­operated  Rajasthan  field,  which  is 

expected to go on stream in late 2008 or 2009. 

Because the proposed refinery would not be completed until 2011 with peak production 

from the field coming to its end, the companies would prefer selling the crude to others. Indeed, 

the  ONGC  and  Cairn  Energy  hope  to  sell  the  Rajasthan  crude  to  refiners  such  as  Reliance 

Industries and Essar Oil, requiring the ONGC’s  MRPL subsidiary to be delisted as the official 

offtaker of the crude produced from the field. Should the two energy firms decide not to build the 

refinery,  they  would  move  the  delivery  point  of  the  crude  from  the  Barmer  district  to  the 

Mundra, Salaya or Kandla port in Gujarat and include the pipeline cost in the field development 

cost,  which  would  then  be  recovered  from  the  revenues  culled  from  the  crude  produced  at the 

field. Cairn Energy has found 3.6 billion barrels of oil in Rajasthan, with the U.K. firm holding a 

70  percent  stake  in  the  oil  developed  there  and  the  ONGC  holding  the  remaining  30  percent 

stake. 36  The ONGC also owns and operates more than 11,000 km of pipelines in India, including 

nearly 3,200 km of sub­sea pipelines. No other company in India operates even 50 percent of this 

route length. 37 

36 
Ammar Zaidi, “India’s ONGC Rethinks Downstream Plans,” International Oil Daily, December 5, 2006. 
37 
ONGC, http://www.ongc.net/profile.asp last updated, December 13, 2006.

13 
 The  ONGC,  along  with  IOC,  the  Gas  Authority  of  India  Ltd.  (GAIL)  and  the  Bharat 

Petroleum  Corporation  Ltd  (BPCL),  has  a  12.5  percent  equity  stake  in  the  joint  venture 

company, Petronet LNG Ltd, which will handle LNG import and marketing within India. Gaz de 

France is another partner with a 10 percent share in the company. Petronet LNG Ltd. has set up 

its first LNG Terminal at Dahej in Gujarat with the capacity of 5 million tonnes a year. A second 

terminal  at  Kochi  in  Kerala  with  an  initial  capacity  of  2.5  million  tonnes  a  year  that  could  be 

raised to 5 million tonnes a year is to be commissioned by the last quarter of 2009. 38 

Petronet has a 25­year contract to buy LNG from Ras Laffan Liquefied Natural Gas Co 

Ltd  II  (RasGas  II),  a  joint  venture  between  the  state­run  Qatar  Petroleum  and  Exxon  Mobil. 

Through this contract, Petronet currently imports five million tonnes a year at its Dahej terminal 

in Gujarat and would start importing 2.5 million tonnes a year more from 2009. India has begun 

been pressing Qatar to raise the LNG supply to 17.5 million tonnes a year. 39 

It is highly unlikely that the company will be privatized anytime in the foreseeable future. 

The reasons for the small likelihood of privatization are compelling. First, the political arena in 

India  is  still  caught  in  a  wrenching  debate  about  privatization  and  economic  liberalization.  In 

2005,  the  Congress­led  government  of  Prime  Minister  Manmohan  Singh,  remains  acutely 

dependent on India’s two Communist parties, the Communist Party of India and the Communist 

Party of India (Marxist) for parliamentary survival. The leaders of these two parties have placed 

a  significant  brake  on  the  privatization  process  in  general  and  on  profit­making  state­owned 

companies in particular. More to the point, oil and natural gas are still deemed to be vital sectors 

38 
“LNG  Terminal  by  2009­end,”  The  Hindu,  Februray  7,  2006  http://www.hindu.com/2006/02/07/stories/2006020719060300 
.htm. 
39 
Richa Mishra, “Petronet May Source 1.25 mt LNG from Qatar,” The Hindu Business Line, November 16, 2006 http://www. 
thehindubusinessline.com/2006/11/16/stories/2006111600660200.htm.

14 
 ONGC 

of the economy and thereby unlikely to be sold off to the private sector unless a new consensus 

on privatization can be forged in the future. 

Within the ONGC, there was no compelling interest in privatization. As a monopoly, the 

organization, was thriving and even though upper­management chafed under some government 

regulations,  the  prospect of  privatization  was  daunting.  One  must  bear  in  mind  that  within  the 

context of India’s political culture and concomitantly, ONGC’s organizational culture, there is no 

broad­based  hostility  toward  public  enterprise.  The  move  toward  privatization  in  India  is 

relatively new and has yet to acquire widespread acceptance in the country’s political culture. 

In  September  of  2005,  tensions  emerged  between  the  Minister  for  Petroleum,  Mani 

Shankar  Aiyar  and  the  ONGC  chairman,  Subir  Raha  about  the  composition  of  the  governing 

board of the firm. Aiyar, a highly energetic petroleum minister, was in favor of appointing one or 

more  bureaucrats  to  oversee  the  functioning  of  the  firm.  Raha,  an  equally  driven  and  able 

chairman,  feared  that  the  appointment  of  bureaucrats  beholden  to  the  minister  would 

compromise the autonomy of the organization. 40  In the end, Raha, lost the battle. Ministerial and 

bureaucratic interests ensured that an independent­minded chairman of a major public monopoly 

would  not  be  countenanced.    Aiyar,  on  the  other  hand,  was  moved  out  of  the  ministry,  in  all 

likelihood,  because  of  his  neuralgic  opposition  to  the  United  States,  stemming  from  his 

commitment to atavistic Nehruvian ideals in domestic and foreign policy arenas. 

40 
Jo Johnson, “Indian Business Chief Hits at Minister,” Financial Times, September 23, 2005.

15 
RELATIONSHIP TO GOVERNMENT AND OTHER POLITICAL ACTORS 

The leadership of the company is in the hands of chairperson who is either hired laterally 

or rises through the ranks. The last chair of the company is Subir Raha, an electronics engineer 

by training.  The relationship  between the  leadership of the company  and the  national  political 

leadership  has  varied  over  time.  Two  factors,  in  particular,  explain  the  varying  quality  of  the 

relationship.  At  one  level,  the  prevailing  political  climate  in  the  country  and  the  overall 

directions of economic policymaking has had a profound impact on this relationship. At another 

level,  as  was  evident  in  the  case  of  Raha,  the  personality  and  beliefs  of  the  chair  can  also 

influence  the  relationship. 41  Even  with  a  powerful  chair  at  the  helm  the  ONGC  is  subject  to 

political demands and interference. Among other matters, it is expected to subsidize the price of 

domestic petroleum products and not rely on market­driven price mechanisms. 42 

The members of the ONGC board of directors are drawn mostly from the upper echelons 

of  the  civil  service  and  from  state­run  corporations.  The  appointment  process  consists  of  an 

amalgam of politics and merit. Most of the individuals who are appointed to the board have had 

considerable, high­level experience in other state­run firms. However, their political connections, 

no  doubt,  play  a  role  in  their  appointments.  The  public  enterprise  selection  board,  an  apex, 

government­run  body,  proffers  potential  names  for  the  chair  of  the  ONGC.  The  appointments 

committee  of  the  Cabinet  makes  the  final  selection. 43  This  necessarily  makes  the  process 

somewhat political and any national government wants to appoint an individual who reflects its 

policy preferences. 

41 
Some  of  the  Difficulties  Between  the  ONGC  and  the  Ministry  of  Petroleum  are  Captured  in  the  ONGC’s  Own  Fifty­Year 
History, ONGC: The Energy of India (New Delhi: ONGC, 2005). 
42 
“India”, Petroleum Intelligence Weekly, June 27, 2005. 
43 
Ammar Zaidi, “India Widens Search for New ONGC Boss,” International Oil Daily, February 8, 2007.

16
 ONGC 

The  Ministry  of  Petroleum  and  Natural  Gas  exercises  oversight  over  the  ONGC. 

However,  the  ONGC  as  a  majority  state­owned  enterprise  is  also  subject  to  the  needs  and 

concerns of other key ministries, most notably the Ministry of Finance. In the earlier years of the 

formation of the ONGC, the Ministry of Finance was able to exercise greater oversight because 

of the company’s dependence on the ministry to obtain scarce foreign exchange for the purchase 

of new technology. 

This  dependence  has  decreased  in  the  last  several  years  as  the  ONGC  has  been  able  to 

generate internal resources. Additionally, under the last chairman, Raha, the state firm sought to 

develop links with major foreign firms. For example, the international arm of the ONGC, ONGC 

Videsh, signed a Memorandum of Understanding (MOU) with the U.K.­based, LN Mittal group, 

a major steel producer, to create ONGC Mittal Energy Limited in August 2005. 44  More recently, 

it  signed  a  contract  with  Royal  Dutch  Shell.  This  new  contract  envisages  cooperation  between 

the ONGC and Shell in such areas as joint operations, including finding, securing, producing and 

supplying oil and natural gas inside as well as outside India. 45 

The  ONGC  engages  in  substantial  non­commercial  activities.  For  example  it  has  long 

been involved in research and development (R&D) in hydrocarbons. Much of this takes place at 

the K.D. Malaviya Institute of Petroleum Exploration in Dehra Dun in Uttaranchal state. One of 

the principal purposes of the institute is to develop and transfer technology which can contribute 

to the country’s long­term quest for energy security. 

The  principal  political  role  that  it  plays  in  the  country  is  related  to  its  organizational 

imperatives  and  corporate  interests.  It  seeks  to  fend  off  the  efforts  of  both  the  Ministries  of 

Petroleum and Natural Gas and Finance to interfere in its affairs whether in the short or longer 

44 
Anupama Airy, “ONGC Mittal to Explore Jointly in 22 Countries,” The Financial Express, August 11, 2005. 
45 
Anita Jain, “Shell Signs Wide­Ranging Deal with India’s ONGC,” Financial Times, January 20, 2006.

17 
terms.  As  mentioned earlier,  it  is  subject to enormous pressure  from regimes of  every political 

stripe to provide petroleum products to the consumer at less than market prices. These demands 

have  led  to  periodic  clashes  between  the  management  of  the  ONGC  and  various  ministries. 

Additionally,  the  ONGC  faces  a  significant  financial  hurdle  as  a  state­owned  firm.  It  cannot 

retain  its  own  revenues  or,  for  that  matter,  profits.  All  receipts  are  given  to  the  central 

government.  Its  budget  and  expenditures  are  subject  to  central  government  approval  and 

scrutiny. 46

STRATEGIES AND BEHAVIORS 

The ONGC has no evident constraints on investment capital. In recent years, it has sought 

to  increasingly  expand  its  foreign  investments.  However,  its  record  of  success  has  not  been 

exemplary.  On a  number of occasions,  in the  last two years, Chinese state­owned entities  have 

undercut the ONGC in its bids in Kazakhstan and Angola. 47  Despite these setbacks, the ONGC’s 

foreign arm, ONGC Videsh  Limited (OVL) appears  intent on seeking other foreign oilfields to 

invest  in.    ONGC  Videsh  Limited  which  is  a  wholly­owned  subsidiary  of  the  ONGC,  was 

formed  in  1996  when  its  parent  company  decided  to  focus  solely  on  managing  its  oil  and  gas 

assets  in  India,  and  founded  the  subsidiary  to  oversee  the  international  E&P  business.  With  a 

long­term  target  of  acquiring  1.2  million  b/d  of  equity  oil  and  gas  overseas  by  2025,  OVL  is 

currently  working  towards  a  goal  of  400,000  b/d  by  2010. 48  OVL  now  has  25  oil  and  gas 

properties in fifteen countries. 49 

46 
Personal correspondence with Al Troner, February 7, 2006. 
47 
Enid  Tsui,  Francesco  Guerrera,  Khozem  Merchant  and  Bernard  Simon,  “Chinese  Oil  Group  in  $4  billion  Deal  for  Rival,” 
Financial Times, August 23, 2005. 
48 
OVL, http://www.ongcvidesh.com/corp_profile.asp. 
49 
OVL,  http://www.ongcvidesh.com/display1.asp?fol_name=News&file_name=news126&get_pic=ovl_news&p_title=News% 
20::%20OVL%20News&curr_f=126&tot_file=128.

18 
 ONGC 

Through  OVL,  the  ONGC  has  invested  as  much  as  $3  billion  since  2000  in  overseas 

exploration and energy projects. 

OVL  has  assets  in  Asia/Pacific,  the  Middle  East,  Africa  and  Latin  America  in  the 

following  countries:  Myanmar;  Vietnam;  Australia;  Russia;  Iraq;  Iran;  Egypt;  Syria;  Qatar; 

Libya;  the  Ivory  Coast;  Sudan;  Colombia;  Brazil  and  Cuba.  In  2006  alone,  OVL  secured  a 

production­sharing agreement with Cuba for operatorship of two offshore blocks, and it entered 

into  a  joint  acquisition  Sinopec  for  the  Columbian  oil  and  gas  assets  of  Texas­based  Omimex 

Resources  Inc.  In  addition,  the  Indian  state  oil  subsidiary  in  2006  signed  Memorandums  of 

Understanding with the state oil firms of Brazil, Venezuela and Ecuador for cooperation in E&P 

activities in the hydrocarbon sector, both in those respective countries and elsewhere. 50 

OVL  considers  one  of  its  biggest  achievements  being  its  $1.7  billion  investment  in 

Russia’s Sakhalin­1 project, making it the largest investment of its kind by an Indian corporation. 

Another  impressive  feat  was  securing  a  25  percent  share  in  the  renowned  Greater  Nile  Oil 

Project  fields  of  Sudan  via  a  one­time  investment  of $690  million,  yet  another  record  for  any 

Indian corporation. 51 

It  is  important  to  note  that  typical  financial  investments  are  not  based  upon  ordinary 

estimates of the rate of return on capital. Instead they are  seen  as  long­term  investments  based 

upon predictions of future prices.  However, unlike China’s state­owned firms which have access 

to  substantial  foreign  exchange  and  can  thereby  arrange  side  payments  (as  in  the  case  of  the 

acquisition of an Angolan oilfield in 2004), ONGC is forced to rely on any goodwill that India’s 

Ministry of External Affairs can muster. 52 

50 
OVL,  http://www.ongcvidesh.com/display.asp?fol_name=News&file_name=news&get_pic=ovl_news&p_title=News%20::% 
20OVL%20News 
51 
OVL, http://www.ongcvidesh.com.corp_profile.asp 
52 
Personal correspondence with Dr. Rahul Mukherji, School of International Studies, Jawaharlal Nehru University, New Delhi, 
February 2007.

19 
 OVL’s  principal  competition  stems  from  China’s  state­owned  oil  firms  which  have 

consistently  managed  to outbid  and  undercut  its  efforts  to obtain  access  to  foreign  oil  and  gas 

fields.  In  an  attempt  to  dampen  this  seemingly  relentless  competition  the  two  national 

governments created a bilateral agreement. In January 2006,  in an effort to contain the bidding 

wars between their respective state energy firms, India and China entered into an accord to co­ 

operate in their efforts to secure overseas crude oil supplies. Despite this agreement, it remains to 

be  seen  if  the  process  of  outbidding  actually  stops. 53  This  agreement  came  in  the  wake  of  the 

successful  joint  bid  on  the  part  of  ONGC  Videsh  and  China  National  Petroleum  Corporation 

(CNPC)  to  acquire  a  38  percent  stake  in  Al  Furat  Production  Company,  Syria’s  largest  oil 

producer. 54  On the other hand, as an Indian strategic analyst has underscored, China may be able 

to pre­empt India in its efforts to obtain natural gas from Burma/Myanmar. 55 

The  ONGC  does  have  access  to  international  capital  markets  and  the  organizational 

structure of  the  firm  does  not  inhibit  raising  funds  in  global  markets.  In  late  2005,  the  ONGC 

was  engaged  in  an  effort to obtain  a  rating  from  Moody’s  to  enhance  its  ability  to  raise  funds 

from commercial sources. 56 

Oil  prices  have  a  significant  impact  on  the  ONGC’s  decision­making  about  upstream 

investment and oil sales levels. India still has a system of administered prices in a number of key 

areas. 57  Consequently,  the  ONGC  is  forced  to  adhere  to  the  expectations  of  the  Petroleum 

Ministry.  This  remains  a  source  of  contention  as  it  invariably  has  an  adverse  impact  on  the 

ONGC’s revenue stream. Currently, the ONGC has to subsidize the Indian consumer to the tune 
53 
Richard  McGregor,  Jo  Johnson  and  Carola  Hoyos,  “China  and  India  Forge  Alliance  on  Oil  Supplies,”  Financial  Times, 
January 13, 2006. 
54 
Francesco Guerrera, “Chinese Link with Indians to Bid for Oil Field Stake,” Financial Times, December 14, 2005. 
55 
B.Raman, “China Beats India to the Myanmar Gas,” South Asia Analysis Group, http://www.saag.org/papers17/paper1676.htm 
accessed January 13, 2006. 
56 
Interview with Subir Raha, Chairman and Managing Director of the ONGC, New Delhi, December 23, 2005. 
57 
The  issue  is  complex.  The  Administered  Price  Mechanism  (APM)  was  formally  abolished  in  April  2002.  However,  the 
government still maintains substantial control over the price mechanism. For a discussion of this issue see Neha Misra, Ruchika 
Chawla, Leena Srivastav and R.K. Pachauri, Petroleum Pricing in India (New Delhi: The Energy and Resources Institute, 2005).

20 
 ONGC 

of $1 billion annually. The bulk of the subsidies are directed towards kerosene, diesel, gasoline 

and home cooking gas.  58  In 2006, the petroleum secretary, India’s highest ranking civil servant 

in the Ministry of Petroleum, indicated that the state­owned oil marketing companies were losing 

as much as $51 million dollars a day. 59 

Certain  problems  of  technology  acquisition  and  human  resources  also  dog  the  firm 

principally because of its status as a state­owned firm. One of the chief problems that the ONGC 

faces  as  opposed  to  private  counterparts  is  in  the  acquisition  of  new  technology.  As  a 

government­run firm, it has to purchase all cutting­edge technology through a cumbersome and 

inefficient  tendering  process.  Unfortunately,  few  firms  wish  to  disburse  cutting­edge 

technologies  through  tenders.  To  obviate  the  tender  process  the  company  has  to  seek  out 

negotiated contracts. Thanks to the tender process senior management at ONGC believe that the 

company is now facing at least a 5 to 10 year technology gap in particular sectors. 

The other significant issue that the ONGC confronts stems from the existing labor laws. 

It has no voice whatsoever in the appointment of its directors. Additionally, the firm is expected 

to recruit only at the  induction  level. Though there are  no  legal  barriers to attracting  mid­level 

talent,  the  existing,  government­determined  salary  structure  makes  it  exceedingly  difficult  to 

attract  able  and  promising  individuals.  To  compound  matters,  there  is  no  scope  for  paying 

additional financial incentives. (The government has long mandated uniform salary scales across 

public  sector  firms).  Finally,  it  is  extremely  difficult  to  remove  individuals  on  the  basis  of 

incompetent performance and promotion rules virtually dictate that every few years individuals 

receive promotions regardless of their performance. 

58 
Interview with Subir Raha, Chairman and Managing Director, ONGC, New Delhi December 23, 2005. 
59 
“Burnout: Oilcos lose $51m/day,” The Economic Times, May 18, 2006.

21 
FUTURE ROLE IN GLOBAL ENERGY SYSTEM AND OIL GEOPOLITICS 

The  ONGC  does  not  shape  or  influence  national  oil  policy  except  at  the  margins.  The 

Ministry of Petroleum makes fundamental decisions about national oil policy. In recent years, as 

India’s  appetite  for  oil  and  natural  gas  have  grown  dramatically,  key  members  of  the  cabinet, 

such the Minister of Commerce, the  Minister of  Finance  and the Minister  for External  Affairs, 

play a role in shaping national oil policy. 

The External Affairs Ministry has increasingly been drawn into the making of national oil 

policy  as  India  seeks  to  pursue  pipelines  from  Iran  and  from Myanmar.  Interestingly  enough, 

apart from criticism from human rights groups, there is little or no great opposition to the ONGC 

going  into  Myanmar. 60  The  reasons  for  the  lack  of  a  public  outcry  require  some  explanation. 

Questions of foreign and security policy, for the most part, remains an elite concern and within 

the domain of India’s attentive public ­­­ that section of the population composed of high­level 

journalists,  former  policymakers,  academics  at  premier  institutions  and  researchers  at  a  small 

handful of think tanks, primarily in New Delhi. 

Despite American misgivings about India’s dealings with the military junta in Myanmar, 

it is most unlikely that the efforts to court the regime will come to a close. India’s strategists and 

policymakers are acutely concerned with what they perceive to be China’s steady penetration of 

Myanmar.  In  addition  to  these  strategic  concerns,  India’s  acute  energy  needs  will  trump  any 

residual anxieties about the unsavory features of the Myanmar regime. Consequently, as long as 

ONGC  and  other  Indian  companies  can  find  technical  means  to  circumvent  Bangladeshi 

territory, the gas pipeline project is likely to be pursued with some vigor. 

60 
Jo Johnson and Amy Kazmin, “India Under Fire for its Military Aid to Burma,” Financial Times, December 8, 2006.

22
 ONGC 

The pipeline project with Iran is far more fraught with problems.  First, the U.S. is likely 

to object with much greater vigor to the Indo­Pakistani­Iranian pipeline. Having reached a major 

civilian  nuclear  accord  in  December  2006  with  theU.S.,  neither  the  present  Congress  Party­led 

regime nor a future government is likely to pursue a course that brings it into direct confrontation 

with Washington and possibly jeopardize the carefully drafted Indo­U.S. civilian nuclear accord. 

Second,  Indo­Pakistani  tensions  still  remain  tense  despite  the  efforts  of  Prime  Minister 

Manmohan Singh to improve relations. In a related vein, Pakistan cannot effectively guarantee 

the safety and security of the proposed pipeline which is currently designed to pass through one 

of its most troubled and restive provinces, Baluchistan.  That said, discussions are still under way 

with Iran about the pipeline. These discussions, despite provoking American annoyance, reflect 

the  deep­seated  propensity  toward  independence  in  India’s  foreign  policy. 61  Whether  they  will 

result in bringing the pipeline project to fruition remains and open question. 

The ONGC’s increasing willingness and ability to broker deals with oil majors, no doubt, 

will have important consequences for the global oil market. Two factors in particular are likely to 

drive  this  trend.  First,  India’s  prodigious  and  growing  appetite  for  petroleum  and  petroleum­ 

based  products  is  increasingly  making  it  an  important  player.  Second,  the  government’s 

willingness open up new areas for exploration to the oil majors and its leeway to the ONGC to 

forge partnerships will also affect the future of the global oil industry. 

61 
T.P.  Sreenivasan,  “Pranab’s  Iran  Visit  a  Signal  to  the  U.S.,”  February  12,  2007  http://www.  Rediff.com/news/2007/feb/ 
12tps.htm.

23 
 REFERENCES CITED 

Journals and News Agencies 
BBC News 
Business Standard 
Economist Intelligence Unit 
Financial Times 
India Abroad 
International Oil Daily 
Offshore Rig Review 
Oil Online 
Petroleum Intelligence Weekly 
Reuters News Service 
South Asia Analysis Group 
The Economic Times 
The Financial Express 
The Hindu 
The Hindu Business Line 
The International Oil Daily 
The Telegraph 
U.S. Department of Energy 
Yale Global Online

24
 ONGC 

APPENDIX

APPENDIX 1: ONGC EQUITY INVESTMENT OVERSEAS 

I. Active Assets 
Estimated  Estimated 
Oil Output  Gas Output 
Country/Asset  Acquired  Notes 
2006  2006 
(MBD)  (MM CFD) 
SUDAN 
Greater Nile Petroleum 
Blocks 1, 2, 4 
Talisman  400  ­­­  Operating Company is joint 
(25%) 
operator; Buy­in 2003. 
Startup mid­2005 Thar Jath 
discovery. Operator Petronas. 
Block 5A (24%)  OMV  25  ­­­  Known as ‘White Nile’ 
project; Buy­in completed 
2004. 
Karthoum­Port  Service contract, no formal 
Sudan Products  equity, 1,235 km pipeline, 56 
CNPC  ­­­  ­­­ 
Pipeline; Khartoum  MBD capacity, option to buy 
Refinery Upgrade  into project at later date. 
Mangalore  Partial buy­in in 2003; Sole 
Refinery (not an  Mangalore  owner by 2004. Has proposed 
184  ­­­ 
overseas asset, but  Refining  150 MBD JV refinery with 
fits with above)  Cairn at Barmer. 
RUSSIA 
Reserves of at least 2.5 BN 
BBLs of liquids and 9 TCF of 
gas. First phase peak at 250 
MBD; 708 MBD gas output. 
Buy­in 
Initial cost $1.7 BN. 
Sakhalin­1  ExxonMobil  40  177 
ExxonMobil is operator. 
PSA 
Farm­in 2001; First 
production 3Q, 2006. 
Considering buy­in for 
Sakhalin­III exploration tract. 
VIETNAM 
Holds 45% of upstream; 51% 
Condensate: 
Blocks 6­1 and 6­3  Partner  280  of South Con Son gas­ 
4 
gathering system 
SYRIA 
200 MM BOE reserves; 
Consists of Dair al­Zoar, Deir 
Al­Furat Gas &  EZ, Deir EZ Annex (37.4%) 
Petroleum  Petrocanada  NGLs: 20  140  & Al­Shaun tracts. Also gas 
Company  pipeline, NGL plant. Jointly 
held with CNPC; Bought in 
early­2006.

25
I. Active Assets (Cont.) 
Estimated  Estimated 
Oil Output  Gas Output 
Country/Asset  Acquired  Notes 
2006  2006 
(MBD)  (MM CFD) 
COLUMBIA 
Untested gross reserves of 
more than 300 MM BBLs. 
First joint purchase with 
Sinopec. Tracts include 100% 
Omimex de  Ominex 
20  ­­­  Velasquez production area, 
Columbia  Resources 
50% Nare & Cornica blocks, 
where Ecopetrol is operator. 
Includes 190 km crude 
pipeline. Purchase mid­2006. 
BRAZIL 
By 2008, output of 60­100 
MBD. Shell operator; four 
commercial finds in block; 
Will produce from FPSO – 
good experience for ONGC 
for technically challenging 
BC­10 Block (30%)  ExxonMobil  ­­­  ­­­­ 
project. Crude heavy (17­24 
API), sweet & waxy and 
similar to Indian grades. Later 
signed strategic co­operation 
accord with Brazil’s 
Petrobras. 

II. Acreage 
Country/Asset  Acquired  Type  Notes 
SUDAN 
Petronas operator; Seismic done exploration 
Block 5B (24%)  OMV  Exploration 
drilling underway. 
MYANMAR 
Farm­in with Indian company GAIL; Daewoo 
has remained operator. Gas finds include 
Exploration/ 
Block A­1 (20%)  Daewoo  Shwee, Shwee Phu & MYA totaling at least 
Development 
5.7 TCF gas. Development options, pipeline, 
LNG or CNG undecided. 
VIETNAM 
Block 127, 128  Three—year exploration phase, with three 
Bid Award  Exploration 
(100% and operator)  well commitment; Blocks 16,000 sq km each

26 
 ONGC 

II. Acreage (Cont.) 
Country/Asset  Acquired  Type  Notes 
NIGERIA 
First acquisitions by ONGC/Mittal JV. In 
conjunction with $6 BN infrastructure 
investment promised with JV, Nigeria will 
give further access to upstream tracts with 
OPL 209 & 212; 
Bid Award  Exploration  production of up to 650 MBD; guaranteed 
OPL 279 & 285 
120 MBD term crude sales and share of new 
LNG output. Signed by ONGC Mittal Energy 
Limited (EMEL), one of two ONGC/Mittal 
JV companies. 
CUBA 
N­34, N­35  Bid Award  Exploration  100% PSC and operator; 4,300 km sq total 
ONGC 30% share; Norsk Hydro remains 
Blocks 25­29, 36  Farm­in  Exploration 
operator. 
QATAR 
Awarded in 2005; ONGC has 70% equity, if 
Najwat Najen PSC  Appraisal of 
Bid Award  commercial oil found; 300 MM BBLs 
(70%)  block 
reported in place. 
EGYPT 
Joint operator wit IPR Red Sea for 290 sq km 
tract. Oil in place of 600 MM BBLs 
Block 6 (70%)  Bid Award  Exploration  estimated in the North Ramadan block. Half 
dozen prospects identified.; Signed mid­ 
2005. 
IRAN 
Exploration  ONGC operator with IOC (40%) and OIL 
Farsi Block (40%)  Bid Award  under buy­  (20%) partners. 4­well program and seismic 
back contract  required; Signed end­2004. 
Development 
rights 
Yadavaran  Upstream contracts were quid­pro­quo for 
Govt. to  field;  India buying 7.5 MM MTA of LNG. LNG 
Pending 
Govt.  Buyback  sale appears shelved and upstream projects in 
contract for  limbo. 
Jefeyr oil 
field. 
IVORY COAST 
Vanco is operator in 4,116 km sq offshore 
CI­112 (23.5%)  Vanco  Farm­in  block. OIL and Sinopec also partners. One 
well drilled in 2005. 
LIBYA 
Onshore blocks totaling 8,646 km sq; TPOC, 
Nc­188 & 189  TPOC  Farm­in  the Turkish national oil company, remains 
operator.

27 
II. Acreage (Cont.) 
Country/Asset  Acquired  Type  Notes 
AUSTRALIA 
ONGC bought 55%, but Canada independent 
Block WA 306P  Antrim 
Farm­in  Antrium still operator. Block is in prospective 
(55%)  Energy 
Browse Basin. 
IRAQ 
Status of contract awarded under Hussain 
regime uncertain. Untested reserves in range 
Block 8  Bid Award  Exploration 
of 645 MM BBLs in onshore block bordering 
Kuwait. 

III. Failed Attempts 2005­2006 
Country/Asset  Type  Notes 
NIGERIA 

Indian cabinet rejected $2 BN bid as “too 
OPL 246  Exploration  risky”; OPL 246 was hived off of Akpo 
find now under development offshore 

OPL 321, 323  Exploration  Lost out to KNOC. 

ECUADOR 

Encana Assets Production &  Lost out to China consortium at bid of 
Half dozen tracts 
Exploration Tracts  $1.42 BN. Crude output of 90 MBD. 

KAZAKHSTAN 

Lost PetroKazakhstan to  China’s CNPC 
$3.6 BN bid. Kumkol produced 150 
Acreage & Kumkol  MBD in 2005 of light sweet crude. First 
Exploration & Production 
Production  attempt to bid with Mittal JV. ONGC still 
negotiating for two separate exploration 
blocks. 

ANGOLA 

Sale by Shell nullified by Angola 
government and awarded to Chinese 
Acquisition 50% of Block  Exploration & Part of Project 
interests by 2004. Part of BP’s Greater 
18  under Development 
Plutonio development, which will pump 
200 MBD by 2009.

28 
 ONGC 

APPENDIX 2: ONGC ORGANIZATIONAL STRUCTURE 

(Derived from: http://ongcindia.com/iorganogram.asp)

29