ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS II

UNIDAD N°1: “Rol Estratégico de los Administradores de Recursos Humanos”.

1.1
Todo proceso administrativo involucra 4 funciones básicas q un gerente debe manejar, pero se puede sumar una
más que es la función de Integración de todos los recursos humanos de la organización, es decir que se ocupa de
la ADMINISTRACION del Capital Humano.
Entendiéndose por DMINISTRACION DE RH, al proceso de contratar, capacitar y evaluar a los rh, como así tb
atender sus relaciones laborales y cuestiones respecto a su seguridad y salud.

Administración de Recursos Humanos: aquellas actividades diseñadas para coordinar a las personas necesarias
para una organización. Busca construir y mantener un ambiente de excelencia en la calidad para mejorar a la
fuerza de trabajo en la consecución de objetivos de calidad y desempeño.

Es Importante para los Gerentes de RH, ya que:

-Evita contratar a una persona equivocada
-Evita altos índices de rotación
-Permite q los rh realicen su mejor esfuerzo.

Un Gerente de Recursos Humanos: es quien debe desarrollar políticas y procedimientos para asegurar que los
empleados puedan desempeñar múltiples papeles, improvisar cuando sea necesario y dirigirse a ellas mismas
hacia una mejora continua, de la calidad como del servicio al cliente.
Tiene AUTORIDAD DE LINEA (Relación superior-subordinado) dentro de su dpto., ya q se encargar de ordenar y
guiar a los RH que están a su cargo. Pero también tiene una FUNCION DE STAFF para con los demás gerentes de
línea, ya que brinda asesoramiento y ayuda.
Para brindar dicha ayuda especializada todo gerente debe desempeñar roles o funciones especificas:

ROLES ESTRATEGICOS DE LOS ADMINISTRADORES DE RECURSOS HUMANOS:

1-Colaborador Estratégico: acompaña y guía a los directivos en la formulación e implementación de estrategias

organizacionales.

2-Vendedor Estratégico: debe conocer y estar actualizado con las actividades que desarrolla el personal. También
debe convencer a los jefes de los diferentes niveles, respecto a la importancia de su función.

3-Lider de la Función de Recursos Humanos: marca la orientación y debe actuar como el representante del
personal.

4-Consultor Estratégico: cumple con las funciones de ayudar y asesorar a los gerentes de línea. Asesora al director
general para que comprenda mejor los aspectos generales relacionados al personal y a la planeación estratégica.
Entre otras cosas como ayudar q contratar, capacitar, evaluar, recompensar, aconsejar, etc.

5-Agente de Cambio: desempeña el papel de innovador al proporcionar información actualizada sobre las
tendencias actuales y los nuevos métodos para aprovechar mejor a los empleados de la org.

Las empresas mas importantes volcadas a la gestión de calidad consiguen cumplir con sus metas a través de
integración de planes de recursos humanos con los planes de calidad y desempeño operacional. Los planes de
recursos humanos dan apoyo a la meta de un servicio superior y se enfocan en el desarrollo de los empleados , la
organización del trabajo, los premios y reconocimientos, prestaciones y compensaciones como asi tb del
reclutamiento.
COMPETENCIAS DEL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS:

1-Dominio del Negocio: deben conocer a fondo el negocio de su organización, requiere comprender sus
capacidades financieras, y económicas.

2-Dominio de los RH: Deben ser expertos de la ciencia del comportamiento, en áreas como definición de puestos,
desarrollo, evaluación, recompensas, etc.

3-Dominio del Cambio: deben administrar proceso de cambio q se fusionen con las necesidades de la org. Implica
contar con habilidades interpersonales y disolución de problemas, además de creatividad e innovación.

4-Credibilidad Personal frente a clientes internos y externos, esto se adquiere a partir de la relación con clientes,
defender sus convicciones, demostrarles interés, y ser justo con los demás.

OBJETIVOS EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS:

1-Integración: se distingue en cuatro aspectos

 Estratégico -> eficaz utilización de las personas a fin de dar a la organización una importante ventaja.
 Políticas de Rec Humanos -> deben ser coherentes entre ellas y con las otras áreas.
 Responsabilidad Compartida -> los jefes de todos los niveles deben reconocer la importancia de los RH y
aceptar su responsabilidad en la gestión de ellos.
 Identidad -> todo lo q es bueno para la organización, será bueno para la persona.
2-Compromiso: intenta que las personas voluntariamente y mediante un liderazgo efectivo, se dirijan ellas
mismas hacia la consecución de los objetivos organizacionales, realizando sus actividades con entusiasmo.

3-Adaptabilidad: consiste en lograr la capacidad de respuesta adelantada a los cambios, objetivo que se consigue
mediante la implementación de programas de capacitación y desarrollo.

4-Calidad: hace referencia a la calidad de la jefatura de recursos humanos y sus políticas. A través de estas busca
obtener los rendimientos esperados para entregar una imagen de calidad.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS:

Nuevo paradigma orientado hacia la dirección estratégica de los rh. Donde el capital humano tiene un papel muy
importante en la consecución de objetivos, a partir del desarrollo de competencias específicas y el compromiso
organizacional.

Este enfoque tiene como objetivo principal conseguir que la persona sea más Idónea para desempeñar sus
funciones, y establece que las competencias tienen incidencia directa en la conducta de los individuos como en el
desempeño y compromiso.

Beneficios de la Gestión por Competencias:

 Permite el alineamiento con las políticas y valores organizacionales.
 Facilita la flexibilidad al cambio
 Asegura q las especificaciones de un cargo se focalicen en conductas ligadas a un desempeño exitoso.

Características que debe reunir una competencia:

>Debe ser elaborada y definida en forma de conductas observables.
>Ser elaborada pensando exclusivamente en la organización.
>Debe ser necesaria para asegurar un desempeño exitoso.
>Debe ser descripta con el mayor grado de detalle para adecuarla al contexto real.
>Debe pertenecerá la serie de competencias que el trabajador debe dominar.

En el MODELO DE GESTION POR COMPETENCIA, se identifican Tres Objetivos:

1. Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos
2. Definir las conductas de éxito que se requieren por cada posición
3. Determinar la brecha entre el desempeño actual y el requerido.
ENTENDEMOS POR COMPETENCIAS: “Conjunto de destrezas y habilidades necesarias para desempeñar un puesto
determinado de la mejor manera posible”. Estas pueden ser:
- GENERICAS Parten de la estrategia org y son compartidas por todos los miembros. Ej: trabajo en
equipo.
- ESPECÍFICAS Parten de los procesos y subprocesos de una organización y son para un puesto en
particular.

DEFINIR COMPETENCIAS, tiene dos Funciones Estratégicas:

Permite focalizar en aquellos comportamientos que producen éxito.

Proveen criterios constantes, traduciendo las características de los trabajadores que se destacan, en
descriptores q puedan ser comunicados y utilizados p evaluar, seleccionar, desarrollar, etc.

1.2

Planeación de Recursos Humanos: Proceso de decisión por parte de la empresa para determinar cuáles puestos
cubrirá y como lo hará. Abarca todos los puestos, desde el más bajo al más alto.
Debe surgir de los planes estratégicos de la empresa (que es aquel q la empresa diseña para equiparar sus F O D A
para mantener una ventaja competitiva), tales como entrar en nuevos negocios, reducir costos, etc.
La planeación es el inicio del proceso de reclutamiento y selección.
PRONOSTICOS DE LAS NECESIDADES DE PERSONAL: los gerentes son quienes deben tomar en cuenta varios
factores: ingresos, volumen de venta, rotación del personal (proyectada), es decir renuncias o despidos, tb deben
tener en cuenta las decisiones de actualizar o degradar productos o servicios, cambios tecnológicos, recursos
financieros del dpto., etc. Todos estos factores vendrían a ser las Cusas de la Demanda”: que pueden ser
 EXTERNAS: nuevas tecnologías
 ORGANIZATIVAS: cambios organizacionales
 LABORALES: jubilaciones, renuncias, etc.

En cualquier caso los gerentes manejan herramientas sencillas para proyectar las necesidades de personal.
“ANALISIS DE TENDENCIAS”: Estudia las variaciones de los niveles de empleo de la empresa durante el ultimo año,
con el fin de predecir necesidades futuras.
 Identifica las tendencias que podrían continuar en el futuro
 Nos ayuda a determinar si nos hace falta mano de obra y como vamos a buscar.

Técnicas de Detección de Tendencias: diversas prácticas orientadas a determinar cuáles serán las futuras
necesidades del personal.
1. Utilización de Expertos: implica el estudio de expertos en el área, decisiones informales y rápidas. Pueden
emplearse.
- Técnica de Grupo Nominal y Técnica delfos: planteo y replanteo de preguntas.
2. Proyección de Tendencias: permite q a partir de lo q viene pasando, se realicen proyecciones futuras.
- Adelantarse a la situación: extrapolación
- Hacer la proyección siguiendo un factor en común, indexación (se agrega, aumentan unidades)
Otros Métodos: Son otras técnicas para q los planificadores puedan establecer sus necesidades de mano de obra
futura.
 Comparación con empresas de actividades similares.

Requisitos de Capital Humano a Futuro: consideraciones principales que se llevan a cabo al estimar la demanda
de RH. Los pronósticos traducen las causas de la demanda en planes a corto y largo plazo, y en gral en una
determinación de las necesidades de personal de la org.
Planes a Largo Plazo: estimación de las probables necesidades
Planes a Corto Plazo: son más específicos y pueden presentarse en la forma de un grafico de necesidades de
personal.

-La lista puede basarse en un número especifico de necesidades que dependan de los pronósticos iniciales.
Cuando dichos pronósticos son específicos de necesidades se podrá actuar de manera más proactiva y
sistemática.
Proceso Estratégico de la ARH: instrumento necesario p lograr el continuo ajuste de la org a su entorno,
permitiéndoles lograr una visión hacia el mediano y largo plazo.
 Estrategia= concepto q se utiliza p indicar q el manejo de los RH involucra una gran cantidad, variedad y
calidad de personas en la medida q se vean afectados los dif niveles de responsabilidad y relación de la
estructura.
 Papel de los RH es esencial xq sirven p incentivar el cambio, la innovación, y p manejar las variables q se
hacen presentes en la organización, especialmente la anticipación al cambio.

Planeación Estratégica de RH:

 Planeación Estratégica procedimientos p tomar decisiones sobre objetivos a largo plazo y las
estrategias de la org.
 Planeación de RH proceso de anticipar y hacer previsiones ante el ingreso de personas a una org, su
estancia y estadía.
 En conjunto, ambas tienen el propósito de ayudar a los gerentes a desplegar los rh de manera tan efectiva
como sea posible, en el lugar y momento q se los necesite p lograr los objetivos d la org.

La PLANEACION ESTRATEGICA combina la planeación estratégica con la planeación de rh, y puede ser considerada
como el patrón de despliegues y actividades de rec humano q permiten a una org lograr sus objetivos–
estratégicos.
La planeación de rh se relaciona con la planeación estratégica de varias maneras, pero en un nivel básico la
relación se puede centrar en dos cuestiones: >>Formulación de una Estrategia
>>Implementación
Ya q la planeación d rh proporciona un conjunto de aportaciones en el proceso de formulación (si se dispone de
los tipos de personas y en cant suficiente p seguir con la estrategia determinada).
En términos de su implementación tb es importante, una vez formulada la estrategia, los directivos deben tomar
decisiones respecto a la asignación de recursos, estructura y procesos. Todo indica q la integración de la PRH y la
PE tiende a alcanzar su máxima efectividad cuando existe una relación reciproca entre los dos procesos.

 Pasos de la Planeación Estratégica : Proceso Cíclico

1- Establecer MISION, VISION Y VALORES ESTRATEGICOS:
Misión = propósito principal de la organización. Declaración de la razón de ser de la empresa.
Visión Estratégica= Va mas allá de la declaración de misión p proporcionar una perspectiva a cerca de hacia dónde
va y lo q puede llegar a ser en el futuro. Sirve p aclarar la dirección y la intención de su estrategia.
Valores Estratégicos: creencias y principios sólidos en las q se basa la empresa para tomar decisiones.

2- ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO: consiste en el sondeo sistemático de las principales fuerzas externas q
influyen en la org. Se analizan las oportunidades y amenazas externas ya q los cambios en el ambiente
repercuten de manera directa en la forma en q las org operan y administran su personal.
El éxito de la adm estratégica depende de una evaluación exacta y detallada del ambiente.

3- ANALISIS INTERNO: análisis de las fortaleza y debilidades internas. Ofrece a quienes toman las decisiones
un inventario de habilidades y recursos org , como así tmbien de los niveles de desempeño.
4- FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: Las técnicas de pronostico proporcionan info fundamental p la
planeación estratégica. Una vez analizada las fortalezas y debilidades internas de la empresa, las oportunidades y
amenazas externas, los gerentes tienen la info necesaria p formular las estrategias:
 Corporativas >> se centran en la selección de dominios, es decir donde competirán.
 De negocios>> se enfoca en como competirá la empresa contra sus rivales p crear valor p los clientes.
5- IMPLEMENTACION: consiste en llevar a cabo la estrategia formulada anteriormente
6- EVALUACION Y VALORACION: Puede verse como la última etapa, pero considerársela primera, ya q este
es un proceso cíclico. La evaluación proporciona los insumos p los próximos ciclos del proceso.
P llevar a cabo dicha etapa se deben establecer parámetros que se centren en los resultados q se esperan
obtener, como asi también las mediciones p monitorear q tan bien se desempeña la empresa.

MODELOS DE PRONÓSTICO: (Predicciones)

 Pronostico de la Demanda de Empleados: componente clave es predecir el numero y el tipo de gente q

se necesita para cumplir con los objetivos organizacionales.
Una variedad de factores como la estrategia competitiva, la tecnología, la estructura y la productividad pueden
influir en la demanda de la mano de obra.
Para llevarlo a cabo existen dos métodos:
>>MÉTODOS CUANTITATIVOS: implica el uso d estadísticas, como el “Análisis de Tendencias”: Son métodos para
pronosticar la demanda basándose en un indicador de la organización, por ejemplo Ventas.
>>METODOS CUALITATIVOS: “Pronostico de la ADM”: opiniones de supervisores, gerentes de dpto., especialistas
y demás conocedores de las necesidades de personal. “Técnica Delphos”: intenta disminuir la subjetividad de los
pronósticos solicitando y resumiendo los criterios del grupo de individuos preseleccionados.

 Pronóstico de la Oferta: consiste en determinar si la org dispone de suficiente cantidad y tipos de

empleados para las vacantes q anticipa tener. Implica hacer proyecciones futuras.
>>”Tabla del Proceso de Empleo”: representaciones graficas de todos los puestos de la organización, junto con el
número de empleados q los ocupan.
>>”Análisis de Markov”: muestra el porcentaje de empleados q permanecen de un año a otro en la org, asi como
la proporción de los q son promovidos, transferidos o se van de la org.

MAPAS DE REEMPLAZO Y PLANEACION DE SUCESION:

 Mapas de Reemplazo: lista de empleados actuales q son reemplazos potenciales si se presenta una
vacante. Proporciona información del desempeño actual del trabajo y la capacidad de los posibles reemplazos de
ser promovidos. Puede utilizarse con otra información para la planeación de la sucesión
 Planeación de Sucesión: proceso de identificar, desarrollar y rastrear individuos claves q puedan asumir
puestos de alto nivel.

“Mercado de RR.HH” = Candidatos Disponibles.

Conjuntos de individuos aptos para el trabajo, es decir personas empleadas o desempleadas.
Conformado por candidatos reales (cuando están buscando una oportunidad, ya sea empleados o no). Y
candidatos potenciales (aunq no estén buscando empleo , están en condiciones de desempeñarlo).
“Mercado Laboral” =Empleo Disponibles.
Conformado por las ofertas de trabajo o demanda de empleo hechas por las empresas en determinado lugar y
época.
MEDICION DEL ALINEAMIENTO ESTRATEGICO “Balanced Scorecard”
El alineamiento y la adaptación estratégica como un elemento de la formulación e implementación de la
estrategia es muy importante.
Es una herramienta que ayuda a los gerentes a determinar hasta q punto ha logrado sus objetivos relacionados
con la formulación de la estrategia. Es utilizado p trazar el rumbo de la estrategia, con el fin de asegurar el
lineamiento. (de objetivos conseguidos, con objetivos formulados).
 Marco de Medición que ayuda a los gerentes a traducir las metas estratégicas en objetivos operativos.
Tiene cuatro celdas relacioadas.
1-Financiera 2-De Clientes 3-De Procesos 4-De Aprendizaje

La lógica del BSC está basada en la ARH. Son fundamentales p generar la satisfacción y lealtad del cliente y
también son importantes para asegurar la productividad con el fin de controlar y lograr un mejor desempeño
financiero.

TASAS DE ROTACION DE PERSONAL: Movimiento de empleados q abandona una org. Es uno de los
determinantes principales de la oferta de trabajo.
Es de vital importancia reconocer que la tasa de rotación no es el único factor a tener en cuenta. La “Calidad” de
los empleados que abandonan una organización también es importante. Perder a un empleado también puede
ser benéfico, ya q los costos de mantener a este tipo de trabajadores pueden ser más altos.

Costos de Rotación:
- Costos de separación.
- Costo de Reemplazo.
- Costo de Capacitacion para el nuevo empleado.
En consecuencia, reducir la rotación podría dar como resultado, ahorros significativos para una organización.

TASA DE AUSENTISMO DE EMPLEADOS: Frecuencia con la que los empleados se ausentan de su trabajo.

Ausencia = acción del empleado de no presentarse a trabajar en el horario establecido, sin importar si la falta es
justificada o no.

Costos de Ausentismo:
-Costo de cada hora/persona persona perdida por el ausentismo.
-Costo de Prestaciones.
-Costo de Supervisión.
-Costos Fortuitos.

OBJETIVOS INDIVIDUALES: Salario, beneficios sociales, seguridad, estabilidad en el empleo, desarrollo

profesional.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: Productividad, utilidades, calidad, bajos costos, satisfacción del cliente.

INTELIGENCIA EMOCIONAL: Modelo de comportamiento reciente. Relevante para el desarrollo organizacional y

de las personas, el estilo gerencial, actitudes, habilidades interpersonales, etc.
El concepto de IE considera q el coeficiente intelectual tradicional q mide la inteligencia es demasiado estrecho y
existen mas áreas de la IE q determinan y permiten lograr el éxito.
Tener un coeficiente alto no garantiza q el éxito llegue de forma automática.
La premisa de la IE es que para ser exitoso, se requiere estar conciente, controlar y administrar emociones propias
y las de otras personas.
Adopta dos factores fundamentales.
1-Entenderse a uno mismo, objetivos, intenciones, respuestas y comportamientos.
2-Entender a los demás, y sus sentimientos.
Cinco Dominios de la IE:
1. conocer emociones
2. administrar emociones propias
3. motivarse a uno mismo
4. reconocer y comprender las emociones de los demás.
5. administrar las relaciones.

LAS CINCO DIMENSIONES: Goleman las divide en dos niveles:

1°Aptitudes Personles: determinan el modo en q nos relacionamos con nosotros mismos, el conocimiento y
dominio de nosotros mismos.
-AUTOCONOCIMIENTOCapacidad q tengamos p identificar nuestros sentimientos, estados de animos,
intenciones, etc.
-AUTOREGULACIONimplica el control de nuestros impulsos y recursos internos.
-AUTOMOTIVACIONCapacidad de encontrar fuentes y tendencias emocionales q puedan guiar o facilitar la
obtención de objetivos.

2°Aptitudes Sociales: modo en q nos relacionamos con los demás y como manejamos esas relaciones.
-EMPATIA: Capacidad p captar sentimientos, necesidades y preocupaciones de otros.
-HABILIDADES SOCIALES: Capacidad p inducir en los otros las respuestas deseables.

VENTANA DE JOHARY. Sirve para explicar el comportamiento humano.

Consiste en 4 áreas:
1-Area de Actividad Libre: es la q conocemos todos.
2-Area Oculta o Evitada: es la q los demás ven de nosotros, pero nosotros no la percibimos.
3-Area Ciega: representa el subconciente, no la ven los demás ni nosotros.
4-Area de actividad desconocida: es nuestra intimidad, lo q uno mismo conoce pero oculta.

UNIDAD N°2: SOCIALIZACION Y SOCIALIZACION.

2.1
La inducción a los empleados significa proporcionarles información básica sobre los antecedentes de la empresa,
la información que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria.

Esta información incluye cuestiones como la nómina de pago, la obtención de credenciales de identificación,
cuáles son los horarios de trabajo y con quién trabajará el nuevo empleado.

Las personas que siguen el programa de inducción aprenden sus funciones más rápidamente. En general, puede
decirse que un programa de inducción logra su objetivo porque consigue acelerar la socialización de los nuevos
empleados y efectúen contribuciones positivas a la organización.

La inducción es en realidad un componente del proceso de socialización del nuevo empleado con la empresa. La
socialización es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y a aceptar las actitudes prevalentes, lo
valores, las normas, los criterios y patrones de comportamiento que se postulan en la organización y sus
departamentos.

Los programas de inducción suelen ser responsabilidad del departamento de Recursos Humanos y estos pueden
ser:

FORMALES: Son los de interés general, relevantes para todos o casi todos los empleados y los de interés
específico dirigido en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos.
INFORMALES: Puede ser un grupo de iniciación o una persona del propio departamento asignado para esta labor.
Es él quien efectúa las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto y presentación de
los compañeros de trabajo. Al participar un supervisor de área y un representante del departamento de Recursos
Humanos se alcanza una eficacia en el programa de inducción.

>>Consideraciones Previas:
.Planeamiento del programa de inducción
.Selección del compañero guía, quien debe ser discreto, tener experiencia, etc.
.Capacitación a los responsables de ejecutar el programa
.Participación del nuevo empleado.

>>Objetivos:
.Transmitir valores organizacionales.
.Transmitir Misión, Visión, Valores, Políticas, etc.
.Transmitir horarios laborales, días de descanso, etc.
.Transmitir la historia institucional.
.Transmitir el trabajo en equipo.

>>Beneficios: Uno de los principales beneficios es que reduce el nivel de ansiedad del nuevo empleado. Al reducir
la ansiedad, es más probable que se desempeñen bien las nuevas responsabilidades, al sentirse mejor ubicados,
el empleado requerirá menos atención por parte del supervisor. Así mismo, es menos probable una renuncia
temprana.

.Se logra construir el sentimiento de pertenencia y permanencia.

.Reforzar el contrato psicológico.
.Reducir la Rotación.
.Facilita el aprendizaje.

CONTENIDO Y RESPONSABILIDAD:
Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad, generalmente, del departamento de personal y
del supervisor. Este enfoca dual o de objetivos múltiples es común porque los temas cubiertos se comprenden en
dos amplias categorías:

Las de interés general relevante para todos o casi todos los empleados, y las de interés especifico dirigidas en
especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. Los que se comprende bajos los rubros
“Temas de la organización global” y “Servicios al personal”, se dirigen a prácticamente todos los empleados. Estos
dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el cual se describen las políticas
de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Los programas de inducción más complejos
pueden incluir película o audiovisuales sobre la historia de la compañía, así como un mensaje grabado en vídeo de
los directores, que pueden dar la bienvenida a los recién llegados, es común, sin embargo, que el grueso de la
información provenga del representante del departamento de personal que tenga a su cargo impartir el curso.

PROCESO Y FASES:
1ra: Bienvenida  debe realizarla el jefe de dpto. y se le debe prestar mucha atención e importancia, ya q la
primera impresión q se llevara el nuevo empleado es la mas importante.
2da: Introducción a la Organizaciónabarca temas referidos a la info de la organización, relacionada al cargo q va
a ocupar . de esta etapa son responsables tanto el supervisor como el compañero guía.
3ra:Seguimientopuede realizarse a partir de reuniones mensuales con el supervisor, compañero guía, y
empleado . Permite generar un informe de adaptación x parte del supervisor quien toma en cuenta la opinión del
compañero guía.

E- LEARNING: aprendizaje q se lleva a cabo por medios electrónicos. Se basa en facilitar el aprendizaje mediante
las nuevas tecnologías de la información y preparación profesional.
Sistemas de integración electrónica a distancia, en el q se integra el uso de la tecnología de la información y otros
elementos psicopedagógicos.
Puede llevarse a cabo eficazmente para la inducción ya que fomenta la mejora continua y permanente.
Mejora la eficacia de la estrategia de formación, ya q permite administrar la org con mayor rendimiento.
Reduce los costes de estructura ya q la formación no depende de un espacio físico, sino q se puede acceder
desde cualquier lugar.

ELEMENTOS FORMALES DE UN PROGRAMA DE INDUCCION:

TEMAS DE LA ORGANIZACIÓN GLOBAL

 Historia de la compañía.
 Estructura de la compañía.
 Nombre y funciones de los ejecutivos principales.
 Políticas y normas.
PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL
 Política salarial y de comprensión.
 Vacaciones y días feriados.
 Capacitación y desarrollo.
 Seguros individuales y de grupos.
 Programas de jubilación.
PRESENTACIONES
 Al supervisor.
 A los capacitadores.
 A los compañeros de trabajo.
 A los subordinados.
FUNCIONES Y DEBERES ESPECIFICOS
 Ubicación del puesto de trabajo.
 Labores a cargo del empleado.
 Descripción del puesto.
 Objetivo del puesto.
 Relación con otros puestos.

SEGUIMIENTO DE LA INDUCCION: Los programas incluyen procedimientos adecuados de seguimientos. Este

seguimiento es necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no
recuerdan cuándo se les informa en las primeras sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en la que se pide al nuevo
empleado describir los puntos que a su juicio fueron débiles en el programa de inducción. Aunque el cuestionario
puede ser eficaz, las entrevistas personales entre empleado y supervisor constituyen las técnicas de seguimiento
más importante.
2.2
CAPACITACION Y DESARROLLO
CAPACITACION: Actividad sistemáticas, planificadas, y permanente que tiene como propósito preparar,
desarrollar, e integrar a los recursos humanos. Brinda conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes
necesarias p el mejor desempeño de los trabajadores en sus puestos. Se dirige al perfeccionamiento técnico p q
se desempeñe eficientemente. Es para puestos actuales, ayuda q los trabajadores mejoren su desempeño actual y
los beneficios pueden extenderse a toda su vida laboral. En un proceso continuo q x lo gral se planea a principio
de cada año. Implica una mejora continua y permanente del hoy.
DESARROLLO: se refiere a la educación q recibe una persona p el crecimiento profesional a fin de estimular la
efectividad en el cargo.
Se dirige hacia una mejora futura, es decir en el largo plazo, busca generalmente, desarrollar actitudes
relacionadas con una determinada filosofía q la empresa quiere desarrollar.
Permite al individuo crecer en la estructura y desarrollar su carrera profesional.
Es una mejora futura, se relaciona a las políticas de recursos humanos, se concentra en

CAPACITACION Y DESARROLLO: Se utilizan juntos para lograr la aclimatación en gral, la mejora y la educación de
los empleados de una organización. Pero son diferentes en cuanto a los términos y alcance de cada uno.
 Capacitación especifica, las metas son cuantificables. Como están orientadas a un tema particular, son
aplicables a ese solo tema. Vinculada al desempeño a corto plazo.
 Desarrollose concentra en el conocimiento amplio, aplicable de una variedad de temas y situaciones,
como: liderazgo, toma de decisiones y establecimiento de metas. Orientadas hacia las ampliaciones de las
habilidades de una persona p responsabilidades futuras.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACION:
1-Proporcionar a la organización, recursos humanos altamente calificados
2-Desarrolllar el sentido de responsabilidad a travez de una mayor competitividad.
3-Lograr q se perfeccionen los Ejecutivos y empleados en el desempeño de sus puesto.
4-mantenerlos permanentemente actualizados frente a los cambios.

TECNICAS CONTEMPORANEAS DE CAPACITACION:

 Conferencias, videos, películastienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y
participación. Permiten economía de tiempo y recursos.
 Simulación de Condiciones Reales las empresas utilizan instalaciones q simulan las condiciones reales de
trabajo. Esta forma permite la transferencia, repetición y participación notable.
 Actuación de Socio dramas obliga al capacitado a desempeñar diversas identidades (imitación). Se logra
q el participante se vea en la forma en q lo perciben los compañeros de trabajo. Esta técnica puede crear
mejores vínculos de amistad y tolerancia a las diferencias.
 Estudio de Casos mediante el estudio de casos o de una situación específica o simulada, la persona
aprende sobre las acciones q es deseable emprender en situaciones análogas. Para ello cuenta con las
sugerencias de otras personas, así como las propias. La persona puede desarrollar habilidades de toma de
decisiones.
 Capacitación en laboratorio o sensibilización Modalidad de capacitación en grupo, se emplea p
desarrollar las habilidades interpersonales mediante la comprensión de sí mismos y de otros. Propone compartir
experiencias, analizar conductas, percepciones y reacciones.

SISTEMAS TRADICIONALES DE CAPACITACION:

• Relación Experto-Aprendiz: se observan niveles de trabajo, con retroalimentación inmediata.
 Instrucción directa sobre el puesto: se da en horas laborales, p enseñar a obreros y empleados a
desempeñar sus funciones.
 Rotación del puesto: se capacita al empleado p ocupar posiciones dentro de la org, en periodos de
vacaciones, ausencias y renuncias.
 Lectura, Estudios Individuales (materiales de introducción programada) Resultan de gran utilidad en
casos q sea difícil la reunión en grupos para la capacitación. La transferencia de conocimientos es baja.

ALCANCE:
La razón fundamental por la q las org capacitan es la de aumentar sus conocimientos, habilidades y capacidades
hasta el nievel requerido p su desempeño saridfactorio.

INVERSIONES:
Las investigaciones muestran q los ingresos de una organización y su rentabilidad tienen relación de forma
positiva con la cantidad de capacitación q proporciona a sus empleados.

ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA CAPACITACION: Los programas de capacitación deben orientarse a contribuir al
logro de las metas de la organización y sin pretender perder de vista las estrategias. A fin de tener programas de
caoacitacion eficaces, se recomienda un enfoque sistematico q consiste en 4 partes:

 1ra FASE “Evaluación de Necesidades” contribuye a q la empresa no corra el riesgo de ofrecer una
capacitación inadecuada ya q eso implicaría a gastos innecesarios. Consiste en realizar un análisis de la
organización, de las tareas y de las personas.
>>ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN: De toda la organización, p determinar en q área o dpto. se
hace necesario implementar un programa.
>>ANALISIS DE LAS TAREAS: se analiza la importancia y el rendimiento de las tareas de personal q
se va a incorporar en la capacitación.
>>ANALISIS DE LAS PERSONAS: implica determinar q empleados requieren capacitación y cuáles
no. Esto ayuda a las organizaciones a evitar el error de enviar a todos los empleados a capacitarse.

-Las necesidades se pueden detectar a travez de: observación directa, entrevistas, encuestas, autoevaluación,
lluvia de ideas, etc.

 2da Fase Identificación de Recursos” son aquellos q la capacitación requiere, ya q sin ellos no podría
llevarse a cabo dichos programas. Pueden ser: financieros, institucionales, humanos y materiales.

 3ra Fase “Integración de un plan de capacitación” planeamiento formal de los recursos ya nombrados,
poniendo énfasis en: establecer y reconocer requerimientos futuros, asegurar el suministro de participantes,
asegurar el desarrollo de recursos disponibles, utilizar esos recursos efectivamente.
En esta etapa deben contar con
 Plan de Reemplazos: se relaciona con el reclutamiento, promoción y transferencia p ocupar puestos
donde se puedan producir vacantes.
 Plan de Sucesión: tiene por objetivo preparar relevos necesarios p posiciones de conducción y planear
adecuadamente la capacitación necesaria p los sucesores
 Plan de Carrera: ayuda a maximizar la contribución potencial de quienes poseen habilidades gerenciales.

 4ta Fase “Ejecución del programa” se deben tener en cta determinados aspectos considerados en el
diseño del programa.
>>OBJETIVOS INSTRUCCIONALES: Es importante establecer con claridad cuáles son los objetivos q espera obtener.
>>DISPOSICION Y MOTIVACION DE LOS CAPACITANDOS: La disposición se refiere a sus factores de madurez y a su
experiencia. Otra cuestión importante es la motivación, es decir los participandos deben reconocer la necesidad
de adquirir nuevos conocimientos.
>>PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE: guías de los procesos por los q las personas aprenden de manera más efectiva.
-Participación
-Repetición
-Relevancia
>>CARACTERISTICAS DE LOS INSTRUCTORES: el éxito de la capacitación dependerá en gran medida de las
habilidades de enseñanza y de la características personales de los instructores.

 5ta Etapa “Evaluación”la capacitación como función de la ARH debe ser evaluada. Los cuatro criterios
básicos p evaluar la capacitación son:
a)-Reacciones: percepción de los participantes, por medio de cuestionarios. Se revisa la adecuación de
contenidos, dominio del instructor, etc.
b)-Aprendizaje: nivel de adquisición de conocimientos, por medio de una evaluación pre-post.
c)-Conductas: por medio del reporte de otros
d)-Resultados o Rendimientos sobre la Inversión: impacto en la organización, informes de gestión, calidad,
ausentismo, rotación, etc.

EVALUACION DE LAS NECESIDADES: sirve para detectar cuales son los problemas actuales de la organización y los
desafíos futuros que deberá enfrentar. Permite establecer un diagnostico de los problemas actuales y desafíos
ambientales q es necesario enfrentar y x los cuales los empleados necesitaran mas capacitación.
El costo de capacitación es muy alto, x ende para obtener un rendimiento máximo los esfuerzos deben centrarse
en el personal.
Para determinar el enfoque q debe usar, el facilitador EVALUA las necesidades, lo q permite establecer un
diagnostico de los DESAFIOS extremo nivel de competencia, cambio en la estrategia org, nueva revolución
tecnológica, lanzamientos de nuevos servicios y productos, etc. Pero tb se deben tener en cuenta al personal.
Las necesidades tb pueden hacerse visibles mediante la entrevista de planeación de carrera profesionak , o en la
evaluación de desempeño.

UNIDAD N°3: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

3.1

El COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL es la materia que busca establecer en qué forma afectan los individuos,
los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando
con ello la eficacia en las actividades de la empresa.

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado
por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a
la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar
los logros de la organización.

Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes.

Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:

 Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de
metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.
 Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque
este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la
gente no va a trabajar.
 Satisfacción en el trabajo.- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su
esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo
que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:

 Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han
acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son
posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.
 Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en
contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio.

La Conducta: La conducta es el modo de ser del individuo y el conjunto de acciones que lleva a cabo para
adaptarse a su entorno. La conducta de un individuo, considerada dentro de un espacio y tiempo determinado se
denomina “Comportamiento”.
El comportamiento individual está representado por las características biográficas, la habilidad y la personalidad y
actitudes.

PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES:

 Relaciones interpersonales.
 Estructura formal de la organización.
 Procesos y diseños de trabajo.
 Tecnología e infraestructura.
 Recursos utilizados en el logro de objetivos.
 Medio ambiente.

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL:

Características Biográficas.

 Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es así ya que a
diferencia de los jóvenes estos poseen experiencia y difícilmente son remplazados. También se dice que entre
más viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que
tienen. Sin embargo una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que
puede contraer.
 Género.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las
diferencias son pocas en el desempeño del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno
donde le permita combinar sus actividades de trabajo, así también según estudios las mujeres tienen mayores
índices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer está ligada a situaciones de casa y
familia:
 Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el
hombre casado es más responsable, tiene pocas ausencias y están más satisfechos en su trabajo debido a que
tienen una familia y necesitan velar sus intereses.
 Antigüedad.- esta marca la situación de que la antigüedad dentro del trabajo marca la
productividad de forma positiva entre más tiempo tiene en la empresa más se perfecciona en su trabajo. Además
que se está más satisfecho con lo que se hace.

Aptitudes: predisposición natural para realizar determinada tarea, sin capacitación ni práctica. Una vez que se la
desarrolla y entrena, obtenemos la habilidad.

Habilidades: Capacidad de una persona para llevar a cabo diversas actividades.

 Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades
mentales (aptitud numérica, comprensión verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualización
espacial y memoria).
 Habilidades físicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan
fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad física es la que será identificada por la gerencia.

Personalidad: forma en que la persona actúa con los demás y ante su entorno. Se va formando a lo largo de la
vida de la persona y con base a varios factores; la herencia, factores que se dieron en el nacimiento, físicos; el
ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que
nos rodearon.

Cinco Grandes Dimensiones (también llamadas rasgos o factores).

Se desarrollan en base a influencias tanto genéticas como ambientales.
Neuroticismo/Estabilidad emocional. El neuroticismo describe la tendencia a experimentar emociones negativas
como respuesta a amenazas percibidas y castigo. Incluye ansiedad, depresión, ira o labilidad emocional.
La estabilidad emocional definiría el extremo opuesto.
Amabilidad. Comprende rasgos relacionados con empatía y comportamiento amistoso y amable con los demás.
Implica una tendencia a cooperar, mantener la armonía social y tener en consideración a los demás.
Responsabilidad. Hace referencia a rasgos relacionados con la autodisciplina, así como la organización y el control
de los impulsos y refleja la habilidad para ejercer el autocontrol necesario para seguir reglas o perseguir metas.
Extroversión. Describe rasgos como sociabilidad, asertividad, expresión emocional, excitabilidad y locuacidad.
Apertura a la experiencia. Incluye la imaginación, creatividad, curiosidad intelectual y aprecio por las experiencias
estéticas.
Se relaciona con la capacidad e interés por atender y procesar estímulos complejos.

Indicador de Myers-Briggs: es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro
tipos de personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o
juiciosos. Combinando esos tipos, podemos conocer 16 tipos de personalidad muy importantes:

 Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables
de su estilo de forma de vida y su destino.

 Maquiavelismo.- tipo de personas que creen que el fin justifica los medios, les gusta
manipular y ganar.
 Autoestima.- grado en que se es aceptado por uno mismo, esta característica determina
en muchas ocasiones el grado de éxito de las personas.
 Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se
presentan en la vida cotidiana
 Toma de riesgos.- Según en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas
ocasiones del puesto que se desempeña.

Emociones: Sentimientos intensos que se dirigen a algo o alguien. Las emociones no son un rasgo, sino una
reacción a un objeto y son específicas de éste. Las emociones son un factor crucial en el comportamiento de los
empleados.

El conocimiento de las emociones ha ganado relevancia en el campo del CO por la creciente importancia del
trabajo emocional como componente esencial del buen desempeño laboral

Trabajo emocional: situación en la que un empleado expresa emociones adecuadas para la organización durante
el trato entre personas. El trabajo emocional plantea disyuntivas para los empleados, cuando su puesto les
impone que exhiban emociones incongruentes con sus sentimientos reales (ej: el empleado del mostrador puede
que no tenga ánimo para sonreír todo el día).
Emociones sentidas: emociones reales del individuo.

Emociones manifiestas: emociones que se requieren en la organización y que se consideran apropiadas en el

puesto. Estas son aprendidas, no innatas.

Dimensiones De Las Emociones:

- Variedad: las emociones se pueden clasificar en positivas y negativas. las positivas expresan una
evaluación o un sentimiento favorable, en tanto que las negativas manifiestan lo contrario.
- Intensidad: las personas damos respuestas diferentes a los mismos estímulos.
- Frecuencia y Duración: la labor emocional que debe ser frecuente o prolongada es más exigente y
requiere más esfuerzo de parte de los empleados. Así, el que puedan satisfacer las demandas emocionales de un
puesto depende no nada más de qué emociones deben exhibir y con qué intensidad, sino también de la
frecuencia y la duración del empeño.

Aprendizaje: Es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va
ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o
actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento.

Procesos para adquirir el aprendizaje:

1- Condicionamiento clásico: Esta teoría surgió a partir de los experimentos que hizo el fisiólogo ruso Iván
Pavlov a principios de la década de 1900, en el que enseñó a algunos perros a que salivaran en respuesta al
sonido de una campana. Cuando Pavlov presentaba al perro un trozo de carne, éste mostraba un aumento
notable en su salivación. Poco después, el animal salivaba con sólo escuchar el sonido de la campana, aun si no se
le ofrecía comida. En el experimento de Pavlov, la carne era un estímulo no condicionado; invariablemente
ocasionaba que el perro reaccionara de cierta forma. La reacción que tenía lugar, siempre y cuando ocurriera el
estímulo no condicionado, se llamó respuesta no condicionada. (En este caso, el notable incremento de
salivación). La campana era un estímulo artificial o lo que se denominó estímulo condicionado. Aunque al
principio éste era neutral, después de que el sonido de la campana se hacía coincidir con la carne (estímulo no
condicionado) llegó a producir una respuesta al presentarse solo.
Por ejemplo, en cierta planta de manufactura, cada vez que los altos ejecutivos de la empresa programaban hacer
una visita, el gerente de planta mandaba limpiar las oficinas administrativas y lavar las ventanas.

2- Condicionamiento operante: Esta teoría propone que el comportamiento se da en función de sus

consecuencias. Las personas aprenden a comportarse para lograr algo que desean o para evitar lo que no
quieren. Comportamiento operante es aquel que es voluntario o aprendido, contrario al que es reactivo o no
aprendido. La tendencia a repetir un comportamiento se ve influida por el reforzamiento, o la falta de éste, que
generan las consecuencias que tiene. Por tanto, el reforzamiento fortalece un comportamiento e incrementa la
probabilidad de que se repita.

3- Aprendizaje social: Los individuos también aprenden cuando observan lo que sucede a otras personas,
porque algo se les diga, y por experiencias directas. Por ejemplo, gran parte de lo que hemos aprendido proviene
de observar modelos -padres, maestros, colegas, películas y programas de televisión, jefes, etc. Este enfoque de
que aprendemos tanto por observación como por experiencia directa se denomina teoría del aprendizaje social.

Tipos de Aprendizajes:

A. Emocional: no consiste solo en dejar q los sentimientos fluyan, sino en aprender a comprenderlos y mejorarlos.
Permite saber como, donde y cuando expresar los sentimientos, y como estos afectan a los otros.
A. en Equipo: ya que la org no crea sentimientos por si misma, sin la iniciativa de los individuos, y sin las
interacciones q ocurren en el grupo.
A. Organizacional: las org solo aprenden por medio de individuos q asimilan conocimientos.

La Percepción: La Percepción es la organización e interpretación de la información captada por nuestros órganos

sensoriales, del ambiente que nos rodea. No todo lo que percibimos es real, porque nuestras sensaciones no
siempre pertenecen a la realidad objetiva.
El comportamiento de la gente está basado en lo que perciben de la realidad, no en la realidad misma, de ahí la
importancia de la Percepción, en el estudio del Comportamiento Org.

Teoría de la atribución:
Atribución es el proceso por el cual se asignan motivos para explicar el comportamiento de una persona. Al
observar el comportamiento de un individuo se trata de determinar si es ocasionado por algo interno (control
individual) o externo (causado por factores situacionales).
· Atributos disposicionales: Sugieren que algunas características de personalidad o intelectuales de una
persona hacen que tenga cierto comportamiento. Esto implica que los motivos por los que actúa una persona de
cierta manera son internos.

· Atributos situacionales: Sugieren que una situación externa causó el comportamiento de la persona. Por
ejemplo: En un concierto de rock, una persona muy tímida cambia su comportamiento socializando activamente
con otras personas.

· Consistencia: se refieren a los comportamientos recurrentes y constantes de los individuos. Tendemos a ver
estos comportamientos como un indicador de los verdaderos motivos de una persona (control individual).

· Consenso: refleja cómo el comportamiento de una persona se compara con la de otras..

· Distinción: reflejan los comportamientos inusuales de una persona. Cuando una persona no cambia su
comportamiento en situaciones diferentes, pensamos que tiene una disposición individual hacia éstos.

Lo anterior puede llevar a generar distintos errores en la percepción:

 Error de atribución fundamental: subestimar factores externos y sobreestimar factores

internos (tender a responsabilizar a la persona.)
 Sesgo de autoservicio: atribuir fracasos a factores externos y éxitos a factores internos.

Distorsiones de la percepción:
 Percepción selectiva: Una característica que hace destacar o es de interés, sobre algún objeto, hecho o
persona aumenta, la probabilidad de que sea percibida.
 Efecto de halo: Impresión general con base en una sola característica.
 Efectos de contraste: no evaluamos a alguien de forma aislada sino a través de comparaciones.
 Estereotipos: Juzgar basándose en la percepción del grupo al que pertenece.

Valores: formas básicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y también los
debemos tomar en cuenta.

Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarquía de importancia que nosotros le
damos.
Los valores son la base para entender las actitudes y las motivaciones y porque influyen en nuestra percepción.,
todos los valores de cada persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los amigos, la escuela
con los maestros, la cultura del país donde se viva; pero los valores que regularmente mostramos son los que
adquirimos en los primeros años de nuestra vida. Es así que los valores pueden clasificarse y así poder determinar
de una forma lógica que tipo de comportamiento tendrá el empleado a partir de esta tipolología.

Los valores forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarán presentes
durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visión de lo correcto e incorrecto desde el punto
subjetivo de la persona.

Las actitudes: aprobaciones o desaprobaciones a través de enunciados, es decir es la forma de representar como
se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero están interralacionados. Igual que los
valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposición y
a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos, etc. Vamos
moldeando nuestras actitudes al ir observando a los demás.

Las actitudes son más inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de
ellas un comportamiento deseable.

Los tipos de actitudes que se consideran son aquellas que se relacionan con el trabajo y son los que el
Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres:

1. Satisfacción en el trabajo.- actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De

forma lógica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfacción con sus actividades establecen actitudes
muy positivas y benéficas
2. Participación en el Trabajo: grado en q la persona se identifica con su puesto, participa y
considera su desempeño como algo importante para su autoestima.
3. Compromiso organizacional.- se refiere al grado en que el empleado se identifica con la
empresa, metas, objetivos.

TEORÍA DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA: estado de tensión percibida por un individuo cuando tiene dos ideas
que no son coherentes o que son contradictorias entre sí, puede ser entre ideas, o actitudes y comportamiento.
Entonces la persona se esfuerza por eliminar la disonancia, ajustando sus ideas hasta que logra hacer que
coincidan. Es decir cuando percibimos que nuestras ideas no coinciden, tendemos a generar nuevas ideas o a
modificar una antigua para que nuestro sistema de creencias sea coherente.

3.2

GRUPO Conjunto de personas limitado en cuanto al número, que tienen cierto grado de interacción y objetivos
compartidos. Los grupos se forman cuando uno o más individuos perciben q sus objetivos personales pueden ser
alcanzados si se asocian con otros p obtenerlos.

EQUIPOTipo de grupo q tiene mayor grado de interacción y objetivos compartidos, interdependientes, mayor
grado de responsabilidad individual de los miembros p alcanzar los objetivos y metas.

FACTORES DE FORMACION DE GRUPOS:

1-Ambientales: naturaleza de las tareas y tecnologías, premios (satisfacción de necesidades económicas y
sociales) y políticas y estructura organizacional.
2-Provenientes de individuos: en virtud de su personalidad, habilidades técnicas y sociales.
3-Provenientes del Grupo: como el tamaño, la estructura, etc
 Los factores más importantes q influyen en la formación del grupo son: metas organizacionales,
oportunidades p interactuar y compartir el conocimiento mutuo, necesidades psicológicas de los
miembros potenciales.

ELEMENTOS BASICOS DEL GRUPO:

>Interacción: conducta interpersonales
>Actividad: lo que hace la gente
>Sentimiento: procesos emocionales internos a las personas que se infiere de actividades e interacciones.
>Interdependencia: Los individuos dependen unos de otros para poder alcanzar los objetivos grupales. No
solamente interactúan, sino que también comparten normas o desempeñan funciones que se complementan.

ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPOS: los grupos suelen pasar por distintas etapas según como van madurando
en los contextos organizacionales.
1)-FORMATIVA: Etapa en la q los individuos han de conocerse y q implica la especial situación donde deben pasar
del trabajo individual al grupal.
2)-TORMENTOSA O DE DESARROLLO TEMPRANO: Los miembros aprenden lo q se espera de ellos. Se producen
coincidencias y diferencias de opiniones, aquí surgen conflictos.
3)-CONVERSION O NORMATIVA: en esta etapa aparece al menos un mínimo de consenso sobre lo inherente al
grupo, también surge cierto grado de identidad.
4)-ACTIVA O “TRABAJAR COMO EQUIPO”: El grupo actua como tal y realiza acciones como entidad coherente. En
lo interno significa q el grupo influye en las actitudes y conductas de sus integrantes.

ANALISIS DE LA INTERACCION DE LOS GRUPOS: El desempeño potencial de un grupo depende de los recursos q
aportan los miembros en lo individual.
Conocimiento capacidades y habilidades.
-El desempeño de un grupo puede anticiparse evaluando los “conocimientos”, capacidades y habilidades de sus
integrantes.
-Las capacidades establecen parámetros de lo q pueden hacer y de lo bien q se desenvuelven en grupos.
-Las habilidades para el trato entre personas son importantes ya q ayuda a q los grupos tengan un desempeño
elevado (manejo y solución de problemas, tomas de decisiones, comunicación).
Características de la Personalidad:
-Atributos con connotación positiva: en ntra cultura , guardan relación directa positiva con la productividad,
iniciativa, apertura y flexibilidad.
-Características mal evaluadas (autoritarismo, dominio) tienen una relación negativa con las variables
dependientes.
-Características de la personalidad: repercuten en el desempeño del grupo q influyen en la manera en q se
relacionan los individuos.

ESTRUCTURA DEL GRUPO: Da forma al comportamiento de sus miembros. Explica el comportamiento y

desempeño de los individuos.
1-Liderazgo Formal= grupos de trabajo tienen un líder formal (gerente, supervisor, capataz) q cumple un papel
importante en el éxito de los grupos.
2-Roles o Papeles= conjunto de pautas de conductas esperadas y atribuidas a alguien q ocupa determinada
porción en una unidad social.
3-Norrmas=estándares aceptables de conductas compartidas entre los miembros.
4-El Estatus= posición definida x la sociedad o rango q los demás dan a lo grupos o a sus miembros. Factor
importante p entender el comportamiento de las personas (motivador)
5-Cohesion=grado de vinculación q sienten los miembros.

TIPOS BASICOS DE GRUPOS:

 Grupos Primarios: La característica principal de este tipo de grupos es la forma en la que interactúan sus
miembros. La relación entre los mismos está basada en la afectividad, el compromiso y la solidaridad. Son grupos
reducidos, y la interacción es cara a cara.
 Grupos Secundarios: constituidos por un gran número de personas, lo que impide que la relación se
establezca cara a cara. La unión entre ellos esta sujeta a los objetivos que persiguen en común, y no a vínculos
afectivos.
 Grupos De Referencia: Es decir, es el grupo a través del cual una persona internaliza reglas o valores, pero
al cual no sólo no pertenece, sino que tampoco es reconocido como parte del mismo por sus integrantes.
 Grupos De Pertenencia: al que un individuo pertenece. Aquí la persona forma parte del mismo y, a su vez,
es reconocida como integrante. De esta manera, las normas y reglas establecidas en los grupos de pertenencia
son adoptadas y acatadas por sus miembros.
 Grupos Formales: son aquellos en donde existe una estructura, y las conductas de sus integrantes están
reglamentadas y encaminadas a conseguir propósitos determinados
 Grupos informales: aquellos en los cuales sus miembros eligen interactuar en forma voluntaria. Suelen
tener fronteras muy evidentes entre quienes son y quienes no son miembros.
 Grupos de Amistad: grupo q sobrepasa el ambiente laboral y tienen relaciones sociales, habitualmente
comparten cultura y aficiones.
 Coaliciones: alianzas estratégicas q persiguen un propósito específico prescindiendo de una estructura
interna.

TIPOS DE EQUIPO:
1-Equipos de trabajo auto administrados: no cuenta con un supervisor formalmente designado. Los miembros
coordinan su trabajo, y generalmente designan un líder informal.
2-Equipos Internacionales: miembros de distintas unidades de una organización. Objetivo: brindar a la tarea,
creatividad y conocimiento.
3-Equipos Globales: grupo muy diverso, puede representar a una o a varias areas funcionales, dado q sus
miembros suelen tener antecedentes culturales diferenciados.
4-Equipos Virtuales: compuestos por individuos q trabajan juntos pero sin proximidad física. Los integrantes
pueden pertenecer a organizaciones y/o naciones diferentes.

GRUPOS/EQUIPOS:
Grupo: comunicación no necesariamente se orienta a un dialogo en busca de consenso.
Equipo: comunicación siempre orientada al consenso.

Grupo: no se constituye p el logro de objetivos individuales.

Equipo: siempre se orienta al logro de objetivos

Grupo: la sensación de pertenencia puede ser muy alta o baja.

Equipo: siempre se estimula al sentido y a la sensación de pertenencia.

Grupo: la especialización no es importante.

Equipo: la especialización es un factor clave p realizar la tarea y evaluar la productividad.
Grupo: en algunos casos tiene un coordinador.
Equipo: siempre tiene alguien q los conduce o dirige.

Grupos: roles varían. No hay funciones definidas.

Equipo: se estimula al rol del liderazgo, y existe clara definición de funciones.

TIPOS DE COMPETENCIAS DE EQUIPOS:

-Orientadas al Contexto: particulares circunstancias, tanto relacionadas con la tarea como con el equipo, definen
las competencias necesarias (especificas)
-Contingentes para el equipo: aplicables a un equipo en particular pero a tareas q varían.
-Contingente para la tarea: las necesarias en los equipos para q ejecuten un conjunto de tareas especificas y
recurrentes pero q tienen miembros q varían.
-Transferibles: se emplean en cualquier situación. (mas importantes p la administración).

UNIDAD N° 4: “ADMINISTRACION DE LA CARRERA PROFESIONAL”

4.1
CARRERA PROFESIONAL: se denomina así a todos aquellos puestos q un individuo desempeña durante su vida
laboral.
HISTORIA PROFESIONAL: Conjunto de trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeñados x un
individuo.
PLANEACION DE LA CARRERA PROFESIONAL: Proceso mediante el cual se selecciona objetivos y se determina a
futuro el historial profesional.
DESARROLLO PROFESIONAL: El mejoramiento profesional q se lleva a cabo p lograr objetivos deseados.

**Hay numerosas maneras en las q un empleador puede contribuir al desarrollo de la carrera de un empleado y al
mismo tiempo cumplir con las necesidades de la organización. Pero la responsabilidad de crecimiento es pura y
exclusiva de la persona

DESARROLLO DE TALENTO= “DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y HABILIDADES”.

Se deben desarrollar otras habilidades p tener éxito como empleado, y no tan solo las q hacen al conocimiento de
un puesto especifico.
P tener éxito como gerente se debe lograr un nivel todavía más alto de destrezas, en áreas importante como la
comunicación, la administración del tiempo, automotivacion y la extensa área de liderazgo.
-Las decisiones a cerca del talento, tienen q considerarse como una de las prioridades a largo plazo de las
empresas y empleados.
Al elegir una carrera se debe tratar de determinar las posibles oportunidades a largo plazo en los campos
ocupacionales q se consideran.

PROCESO DEL DESARROLLO PROFESIONAL:

1ra Fase: “La Meta” = hacer coincidir las necesidades individuales con las de la org: implica fomentar la propiedad
de la carrera del empleado, generar un contexto de apoyo, compromiso directo de la empresa, establecimiento
de metas de planeación.
 La función del empleado: los empleados son responsables de iniciar su plan de carrera. Depende de cada
persona identificar su conocimiento, habilidades, capacidades, etc. Deben tener en cuenta las necesidades de la
organización.
 La función dela org: (establecer un contexto favorable). Debe brindar apoyo total al programa de
desarrollo de carrera asi tenga éxito, debe reflejar las metas y la cultura de la org, y la filosofía de rh puede
ofrecer una amplia gama de expectativas y direcciones p el desarrollo de carrera. Uno de los indicadores mas
importantes de apoyo son los MENTORES. Ya que recibir consejos y asesoría de alguien q ya paso experiencias
similares es invaluable.
2da Fase: “Identificación de Oportunidades y Requerimientos de Carrera”: implica identificar necesidades de
competencias futuras, establecer progresiones del puesto, rutas de carrera, especificar promociones,
transferencias, salidas, etc. Establecer rutas de carrera duales.
 Mantenerse al tanto de las necesidades y requerimientos de la org implica un análisis de las competencias
necesarias p los puestos relacionados y el suministro de talento disponible p ocuparlos.
*ANALISIS DE COMPETENCIAS: Es importante estudiar y analizar los puestos para identificar y ponderar los
conocimientos q cada uno requiera.
*IDENTIFICAR PROGRESIONES LABORALES: Jerarquía de puestos q un nuevo empleado puede experimentar.
*RECONOCER MULTIPLES OPORTUNIDADES: el avance de carrera puede transcurrir por varias rutas:
-Promocióncambio de asignación a un puesto q esta en un nivel más alto. (+ Habilidades, +responsabilidades).
-Transferencia(movimientos laterales). Colocación de un empleado en otro puesto en el q los deberes,
responsabilidades, estatus, y numeración son equivalentes a los de su puesto anterior.

**cuando una transferencia implica mudarse a otra ubicación geográfica, se exige mucho del empleado, p ello las
organizaciones pueden brindar:
Serv. De Reubicacion: servicios proporcionados al empleado q es transferido a una nueva ubicación, pueden
incluir ayuda p el traslado, venta de casa, orientación a nueva cultura, idioma, etc.
Serv. De Outplacement: serv q proporcionan las org p ayudar a los empleados despedidos a encontrar un trabajo
nuevo.
 *CONSIDERAR LAS RUTAS DUALES: Una ruta de carrera es una línea flexible de avance por la cual un
empleado suele transitar durante el tiempo que trabaja para una empresa. Es tradicional que las rutas de carrera
se enfoquen en una movilidad ascendente dentro de una ocupación específica. Se puede utilizar uno de cuatro
tipos de ruta de carrera:
· Ruta dual de carrera. se desarrolla para atender el problema de empleados con capacidad técnica, que no
deseaban ingresar en la gerencia. Reconoce que los especialistas técnicos pueden – y se les debe permitir-
contribuir con sus habilidades a una compañía sin tener que convertirse en gerentes.

*SEGUIMIENTO DE LAS ETAPAS DE CARRERA: el conocimiento, habilidades, capacidades, actitudes y aspiraciones,

cambian a medida q las personas maduran. Las etapas del desarrollo de carrera son:
.Preparación p el trabajo
.Ingreso a la organización
.Inicio de Carrera
.Mitad de Carrera
.Fin de carrera.

3ra Fase: “Calibrar el Potencial del Empleado”: implica medir competencias, establecer un inventario de talento,
establecer planes de sucesión, utilizar assesment centers (centro de evaluación de gerentes- técnica de
evaluación estandarizada del comportamiento, que es utilizada por las empresas en la búsqueda de candidatos
que requieren determinadas habilidades y competencias para cubrir un puesto de trabajo).

4ta Fase: “Iniciativas del Desarrollo de Carrera”: la adm de carrera necesita proporcionar un conj de herramientas
y técnicas q ayuden a los empleados a medir su potencial p el éxito organizacional. P ello existen seis practicas de
administración de carrera:
1).Informar a los empleados con claridad las expectativas.
2).Darles la oportunidad de ser transferidos
3).Proporcionar un plan de sucesión claro.
4).Fomentar el desempeño.
5).Darles el tiempo y recursos necesarios para considerar las metas.
Esto puede conseguirse a través de:
 Libros de Trabajo de planeación de carrera: sirven p guiar a los empleados x medio de la autoevaluación
sistemática.
 Talleres de Planeación de Carrera: ofrecen experiencias similares a los libros pero con la ventaja de
proporcionar una oportunidad de comparar y analizar actitudes, temas y planes con otras personas.
 Counseling de Carrera: proceso de analizar con los empleados sus actividades y desempeño de puestos
actuales, intereses y metas personales y de carrera.
 MENTORING: Con frecuencia el mentoring se desarrolla de manera informal. Pero las organizaciones
enfatizan e impulsan el mentoring como plan formal, los cuales asignan a los empleados considerados por una
promoción, un mentor .

PAPEL DE RECURSOS HUMANOS EN EL DESARROLLO DE CARRERA: Al planear el desarrollo de su carrera, los

empleados necesitan información de la organización, de la planeación estratégica, del pronostico y la planeación
de sucesión, y deben conocer las trayectorias de carrera dentro de su org y cómo ve la administración su
desempeño

ETAPAS DEL DESARROLLO DE CARRERA:

1- Preparacion para el trabajo: abarca el periodo previo al ingreso a la org y se extiende hasta los 25 años. En
esta etapa se adquieren conocimientos, habilidades p competir en el mercado.
2- Ingreso a la organización: transcurre desde los 18 años a los 25, donde se dedica a obtener ofertas de
trabajo de org deseadas, seleccionar el puesto apropiado basándose en info completa y precisa.
3- Inicio de carrera: de los 25 a los 40 . implica aprender el puesto, reglas, y normas de la organización.
Adaptarse a la org y a la ocupacion elegida, aumentar la competencia y perseguir las metas.
4- Mitad de Carrera: de los 40 a los 55 años, implica reconsiderar las metas de inicio de carrera y de principio
de la edad adulta, reafirmar o modificar metas.
5- Final de la Carrera: de los 55 años a la jubilación. Implica seguir siendo productivos en el trabajo.
Conservar la autoestima y prepararse p la jubilación efectiva.

MENTORING: son mentores, aquellos ejecutivos q preparan, aconsejan y animan a las personas de menor rango,
mediante un seguimiento q hacen de manera regular.
FUNCIONES DEL MENTORING:
1. Buscar e investigar antecedentes de las personas.
2. Comunicarse con la persona
3. Pedir ayuda sobre una cuestión particular
4. Considerar lo q se puede ofrecer a cambio al mentor.
5. Organizar una reunión, estableciendo metas, identificando resultados deseados, etc.
6. Hacer seguimiento
7. Solicitar reuniones de manera regular.

DESARROLLO DE UNA RESERVA DE TALENTO DIVERSO

Una parte esencial de cualquier política de igualdad en el empleo debe ser un esfuerzo afirmativo p contratar
miembros de clases protegidas.
Las empresas no solo desarrollan esta reserva x razones legales sino q si no lo hicieran, les costaría mucho trabajo
identificarse con sus clientes y competir. Las empresas necesitan del talento, liderazgo, productividad e
innovación q la diversidad tiene p ofrecer.
-RECLUTAMIENTO Y DESARROLLO DE MUJERES las mujeres constituyen el mayor n° entre las clases protegidas.
Un obstáculo importante p q las mujeres trabajen es el estereotipo q persiste en la sociedad, otra barrera es q
nunca tuvieron a su alcance la posibilidad de capacitarse y preparase para entrar o avanzar en puestos directivos.
Hoy en dia el número de mujeres q ingresan en puestos gerenciales va en aumento.
-AUDITORIA DE “TECHO DE CRISTAL”: Aquellas barreras artificiales q se basan en los prejuicios de actitud o de
organización q impiden q personas calificadas avancen hacia arriba en su organización , hacia puestos de nivel
directivo. Las revisiones de techo de cristal, se llevan a cabo p identificar las practicas q parezcan dificultar la
movilidad ascendente de mujeres.
-RECLUTAMIENTO Y DESARROLLO DE MINORIAS: la diversidad ayuda a la organización a llegar a nuevos mercados
y a desarrollar mejor capital intelectual. Pero para aprovecharla, primeo debe tenerla.
Para lograr atraer y retener una reserva de talento de primera,los profesionales de rh deben:
 Comprender cambios demográficos
 Asegurarse q los grupos de mayoría no queden marginados del proceso
 Establecer relaciones a largo plazo con organizaciones de minorías.
Para maximizar la efectividad de la diversidad de todos los niveles, primero tiene q existir la diversidad, para ello
se puede: establecer redes de trabajo con colegas de la minoría, participar en ferias de empleo en comunidades
de minoría, etc.

DESARROLLO EMPRENDEDOR:

“Ser Emprendedor” es alguien q comienza, organiza, administra y asume la responsabilidad de un negocio o

empresa. Ofrece un reto personal q muchas personas prefieren antes de ser simples empleados. Por lo general las
pequeñas empresas son dirigida por personas con espíritu emprendedor q aceptan los riesgos financieros
personales q conlleva el poseer una empresa, pero q tb se benefician directamente del éxito del negocio.

4.2

Temas Especiales en Capacitación y Desarrollo

Existe una variedad de programas de capacitación q abordan los conocimientos, habilidades y capacidades
reflejando las demandas de un puesto concreto. Como los programas de capacitación de habilidades básicas,
capacitación en equipo o los programas de inducción.

>> INDUCCION: Proceso formal para familiarizar a los nuevos empleados con la organización, sus puestos y sus
unidades de trabajo. Estos programas son efectivos p ayudar a retener y motivar a los empleados.
Cuanto mas tiempo se le dedique a la inducción, mas probable es q se identifiquen con la organización y se
conviertan en miembros valiosos. Se diseña p influir en las actitudes de los empleados hacia el trabajo y su
función en la org.

>>CAPACITACION EN HABILIDADES BASICAS: Las habilidades básicas son calificaciones profesionales esenciales,
con implicaciones profundas en la calidad del producto, el servicio al cliente, la eficiencia interna y la seguridad en
el lugar de trabajo.
La clave para desarrollar exitosamente este programa es la FLEXIBILIDAD, que refuerza los principios de las
diferencias individuales al tiempo q reconoce la realidad de las limitaciones del trabajo y la familia.

>>CAPACITACION CRUZADA Y CAPACITACION EN EQUIPO: las organizaciones dependen de equipos p lograr las
metas estratégica, y operativas, y de la contribución de cada miembro del equipo.
Los comportamiento del trabajo en equipo que distinguen a los equipos efectivos, incluyen tanto “dinámicas de
conducta” (comunicación entre los miembros, solución de conflictos, conciencia de la diversidad, beneficios del
equipo) como “dinámicas de procesos”(habilidades de reunión, solución de problemas, lluvia de ideas, toma de
decisiones, establecimientos de metas, manejo de información, creatividad).
Estos comportamientos son observables y mensurables, lo q proporciona una base p capacitar a los miembros del
equipo p q operen con mayor eficacia en la persecución de sus metas.
 CAPACITACIÓN CRUZADA proceso en el cual los empleados aprenden a realizar diferentes trabajos en
una organización además del suyo. Este tipo de capacitación es la q da flexibilidad a las empresas, ya q los
trabajadores pueden ser cambiados de puestos en el momento y al lugar donde sean necesarios.

>>CAPACITACION DE LA DIVERSIDAD: son causa creciente de la globalización , impulsados por la conciencia de la

variedad demográfica, valores cambiantes, y posibles beneficios competitivos. Esto es lo q hace q se reúna a
diferentes personas para un propósito común.
Dos tipos de capacitación p la diversidad: 1-Construccion de la conciencia. 2-Construccion de habilidades.
Generalmente se combina con otros programas d capacitación p congeniar la diversidad con otras cuestiones
estratégicas de las organizaciones.

DINAMICA DEL DESARROLLO DE RH. MODELO DE EDGAR SCHEIN:

EDGAR SCHEIN LO DENOMINA COMO “MODELO COMPLEJO”. Consta de 8 etapas.

1)- “planeamiento organizacional y de recursos humanos”: articula el desarrollo organizacional con el
planeamiento de recursos humanos. Para:
- determinar si son realistas en términos de gente disponible.
-desarrollar el talento necesario.
-reclutar dicho talento.

2)- “Evaluación/ Análisis de desempeño e inventario de RR.HH”

Efectuar el inventario de RH supone recopilar info actual sobre habilidades y talentos. Enfatizar una revisión
detallada de las áreas de competencia en los q el empleado tiene experiencia.

3)- “Evaluación de RH vs Necesidades”: comparar

-Planeamiento organizacional con el inventario de recursos humanos.

4)-Planes específicos de RH”: estos planes incluyen a los puestos y personas actuales de la organización. Estos
planes deben hacerse para: cubrir ciertos puestos, crear programas de desarrollo p determinadas personas.
Iniciar actividades de reclutamiento en las áreas q requiere nuevas habilidades.

5)- “Historia laboral, análisis de carrera, planes de autodesarrollo individuales”: un sistema de desarrollo de RH
debe incluir:
-Que las personas tomen conciencia respecto de su propia carrera
-Preveer lineamientos, materiales de entrenamiento para facilitar el proceso. Etc

6)- “Dialogo entre gerentes y empleados”: este dialogo existe p q el empleado pueda definir sus metas y
necesidades en la org y necesidades individuales con necesidades de la org. Tiene por objetivo intercambiar
información.

7)-Implementación del plan: la función de la implementación combina actividades de personal con el comité de
desarrollo formado por gerentes de línea y representantes del área de desarrollo.

8)-“Monitoreo, evaluación y replanteo”: este proceso o tan solo logra la planificación de RH sino q provee info
sobre como mejorar las actividades de desarrollo. Es tarea del empleado, varios servidores y miembros del comité
desarrollo.

FORMACION FRENTE AL DESARROLLO: Aunque suelen usarse en ocnjunto, formación y desarrollo no son
sinónimos.
 Formación se centra en ofrecer a los empleados habilidades concretas o en ayudarles a corregir
deficiencias en su rendimiento.
 Desarrollo esfuerzo q consiste en ofrecer a los trabajadores las habilidades q la org necesitara en el
futuro.
La formación influye mucho sobre los niveles de rendimiento actuales, mientras q el desarrollo rinde a largo plazo
al permitir tener recursos humanos más flexibles y capacitados.
Para q el programa influya en los procesos laborales, es importante q los directivos respalden el contenido y el
objetivo de la formación.
Y para q la formación dé resultados tiene q relacionarse con los objetivos organizacionales.

GESTION DEL PROCESO DE FORMACION: Para maximizar los beneficios de la formación, los directivos deben
supervisar de cerca el proceso de formación. El cual consta de TRES ETAPAS:
1- Valoración de necesidades: determinar si se necesita un programa de formación y en caso de q si se
necesite, se debe proporcionar toda la info necesaria p diseñarlo. E esta etapa se realiza un análisis e tres
niveles:
A-de la organización Factores como la cultura, misión, clima, objetivos.
B-de las tareas análisis del puesto, brinda info p comprender los requisitos del trabajo, habilidades, aptitudes,
etc.
C-de las personas determina q empleados necesitan la formación.

2- Formación e Implantación: aquí se diseña el tipo de formación mas adecuado y se ofrece a los
trabajadores como respuesta directa a la necesidad o al problema de la org.
 Opciones de localización: la formación se puede realizar en el lugar de trabajo o afuera.
 Opciones de presentación: transparencia y videos, formación a distancia, simulaciones, etc.
 Tipos de formación:
o En Habilidades: tras una valoración en profundidad se identifica la necesidad , se crean objetivos
específicos, y se desarrolla el contenido de la formación p alcanzar esos objetivos.
o Reciclaje: da a los empleados las habilidades q necesita tener p estar a la altura de los nuevos requisitos
de su trabajo.
o Multifuncional: implica q los empleados se formen p realizar operaciones en areas diferentes a las de su
puesto.
o P el trabajo en equipo: va mas alla de las hailidades e incluyen los procesos de grupo.
o En creatividad: basado en el supuesto de q la creatividad se puede aprender
o En la diversidad: diseñadas p enseñar a los empleados las dierencias culturales y de genero y como hay q
reaccionar ante ellas en el mundo laboral.
o Atención al cliente: su fin es dotar a los empleados de las habilidades necesarias p satisfacer y superar las
expectativas del consumidor.

3- Evaluación: se valora la eficacia del programa, ya sea en términos monetarios o en función de q resuelvan
las necesidades que tenían q resolver. Abarca cuatro niveles.
a- Reacción de quienes han recibido la formación, q podría consistir en una escala de satisfacción.
b- Cuanto aprendieron: podría ser valorado con un ejercicio de habilidades.
c- Comportamiento: podría ser medido por observadores de las operaciones en el trabajo.
d- Resultados: generalmente son valorados a través de las medidas financieras de rendimiento sobre la
inversión.

AUTOGESTION DE LA CARRERA PROFESIONAL: La misma persona comienza la manera de gestionar su carrera. Es

esencial q los empleados esbocen su propio plan de desarrollo, los empleados q no lo hagan, corren el riesgo de
estancarse y quedar obsoletos. Desarrollar su carrera no tan solo requiere q se asegure su supervivencia en la
organización, sino q también se debe reconocer y desarrollar uno mismo las habilidades necesarias p prosperar en
su lealtad al trabajo.

Unidad n°5 “Evaluación Y Mejora Del Desempeño”

5.1

EVALUACION DEL DESEMPEÑO: Proceso q realiza un supervisor a un subordinado (Gralmente una vez al año), es
diseñado p ayudar a los empleados a emprender sus funciones, objetivos expectativas y éxito en el desempeño.

ADMINISTRACION DEL DESEMPEÑO: proceso mediante el cual se crea un ambiente laboral en el q las pesonas
desarrollan al máximo sus capacidades.
• La evaluación generalmente se realiza x parte de un supervisor p evaluar si las actividades se están
desarrollando como se espera. Permite conocer aquellos errores q deberían evitarse .
• Tipo de control q se le hace la empleado (monitorean su forma de trabajar y evalúan si coinciden con las
necesidades de la org).

PROPOSITOS:
- Administrativos. Se puede utilizar como base para las decisiones de compensación, promoción,
transferencia y despido. También en la planeación de RH y como criterio p validar las pruebas de selección.
- De Desarrollo: nos permiten analizar fortaleza y debilidades. Pone énfasis en la capacitación como en los
planes de desarrollo y crecimiento.

ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO:

- Estándares de Desempeño: parámetros q permiten realizar mediciones mas objetivas, dichos parámetros
pueden extraerse del análisis de puesto. Deben definirse con claridad, sirven para evaluar el desempeño y se los
deben comunicar a los empleados. Se deben tener 4 consideraciones al momento de establecerlos:
a) Contaminación de criterios: elementos q afectan las medidas evaluación y no forman parte del
desempeño real.
b) Confiabilidad: medidas q son consistentes entre los evaluadores y en el tiempo
c) Deficiencia de criterios: aspectos del desempeño real q no son medidos
d) Relevancia estratégica: estándares de desempeño ligados a objetivos y competencias de la org.

- Medición del Desempeño: sistemas de calificación de cada labor, los cuales pueden radicar en habilidad,
rapidez, eficiencia, etc. Pueden ser objetivas (verificables x otras personas” o subjetivas (no son verificables, se
basan en opiniones del evaluador).

DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE EVALUACION EFECTIVO:

Para que resulte efectivo debe:

1- Tener en cuenta los estándares de desempeño: los cuales deben basarse en los requisitos del puesto. Si se
los establece de manera adecuada ayudan a traducir metas y objetivos de la organización en requerimientos del
puesto q transmiten a los empleados niveles de desempeño aceptables y no aceptables.
2- Determinar quien evaluara el desempeño: asi como existen numerosos estándares p evaluar el
desempeño, hay múltiples candidatos p evaluarlo: supervisores, colegas, miembros de equipo, los propios
empleados, clientes, etc. Y cada uno puede ser más o menos útil p los propósitos administrativos y de desarrollo
q se analizaran.
METODOS DE EVALUACION DE DESEMPEÑO:

1-MÉTODOS DE RASGOS
Los enfoques de rasgos para la evaluación del desempeño están diseñados para medir el grado que un empleado
posee ciertas características como: confiabilidad, creatividad, iniciativa, liderazgo que son importantes para el
puesto y la organización.
Sin embargo uno de los inconvenientes de estos métodos es que si no se diseñan con cuidado pueden ser vagos,
subjetivos y parciales.

Método de escalas gráficas de calificación

Enfoque de rasgos para la evaluación del desempeño donde cada empleado es calificado con base en una escala
de características.
Escala gráfica de calificación con cláusulas para comentarios: Evalúe el desempeño del empleado en la Asignación
actual, marque en el cuadro lo más apropiado y utilice la sección de observaciones para comentarios.

Método de escalas estándar mixtas

Enfoque de rasgos para la evaluación del desempeño similar a otros métodos de escalas pero que se basa en la
comparación con un estándar que sea:
“mejor que”, “ igual a..” o “peor que” .

Método de elección forzada

Enfoque de rasgos para la evaluación de desempeño que requiere que el evaluador elija entre declaraciones
diseñadas para distinguir ente el desempeño exitoso y el no exitoso
El método a veces produce frustración y ocasiones se lo elimina de los programas de evaluación
Método de elección forzada: el evaluador selecciona una declaración del par sin saber cuál describe
correctamente un comportamiento de desempeño exitoso.

Método de ensayo
Enfoque de rasgos de la evaluación del desempeño que requiere que el evaluador redacte una declaración donde
describa el comportamiento del empleado y que haga recomendaciones para su desarrollo.
A menudo se combina con otros métodos de calificación.

2.- MÉTODOS DE COMPORTAMIENTO

Los métodos de Comportamiento fueron desarrollados para describir de manea específica que acciones se deben
(o no se deben) exhibir en el puesto.
Estos métodos son más útiles para proporcionar a los empleados retroalimentación de desarrollo.

Método del incidente crítico

Un Incidente crítico ocurre cuando el comportamiento del empleado da como resultado un éxito o falla inusual en
alguna parte del puesto.
Ejem. Incidente crítico favorable: Recuerda que dejo un fichero con documentación importante sin llave, entonces
llama al guardia de seguridad para que tome las medidas del caso.

Método de listas de verificación del comportamiento

Este es uno de los métodos de evaluación más antiguos.
Consiste en hacer que el evaluador verifique las declaraciones de una lista que él piense que son características
del comportamiento del empleado

3-MÉTODOS DE RESULTADOS
Muchas organizaciones evalúan los logros de los empleados, es decir los resultados que logran por medio de su
trabajo, en lugar de examinar los rasgos o el comportamiento.
Se argumenta que estos métodos son mas objetivos, menos parciales y atribuyen mas facultades a los empleados.
Medidas de productividad
Hay varias medidas de resultados disponibles para evaluar el desempeño, por ejemplo:
A los vendedores en base al volumen de ventas
A los trabajadores de producción por el número de unidades producidas.
A los ejecutivos en base a las utilidades obtenidas.

Problemas con la evaluación de resultados

Pueden ser contaminados con factores externos que están fuera del control de los empleados.
Por ejemplo: cuando los empleados de producción no cuentan con los materiales no podrán desempeñarse con
todo su potencial y sería injusto responsabilizarlos por los resultados.

Administración por Objetivos (APO)

Filosofía de la administración que evalúa el desempeño con base en el logro del empleado de los objetivos
establecidos por mutuo acuerdo entre éste y el gerente.

Tablero de Mando (Balance Scorecard)

Se puede utilizar para evaluar a los empleados, los equipos, las unidades de negocio y a la propia corporación.
La evaluación considera 4 categorías relacionadas:
Financiera
Del cliente
De los procesos
Del aprendizaje.

ENTREVISTAS DE RESULTADOS:

Es el proceso en el que el entrevistador (o evaluador) entrega los resultados de la evaluación efectuada, luego de
su procesamiento, análisis e interpretación, presentándose las conclusiones a la que se han llegado así como las
sugerencias de mejora.

Según Martha Alles “La entrevista de evaluación o de devolución de la evaluación es el momento más importante
del proceso. No solo permite analizar la evaluación sino encontrar en conjunto áreas o zonas de posibles mejoras.
Así mismo mejora la comunicación entre jefes y empleados permitiendo o encontrando un momento de reflexión
y de oportunidad de expresión”.
Este tipo de entrevista se da en el marco de la evaluación de desempeño que es un instrumento para dirigir y
supervisar al personal.

OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

Si bien parece obvio explicar la necesidad de la entrevista de evaluación no loes. Muchos evaluadores no solo
tienen dudas sobre cómo comportarse sino que en casos más difíciles aun, no tienen en claro para que llevar a
cabo una entrevista de evaluación de desempeño.

TIPOS DE ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

Se hace referencia a tres tipos o modos de entrevista de evaluación:
De persuasión: Hablar y Vender (persuadir al empleado para q cambie de manera prescrita, puede requerir el uso
de incentivos o motivación).
De recopilación de información: Hablar y Escuchar
De solución de problemas: Conjuntos (entre directivos y docentes por ejemplo). Busca estimular el crecimiento y
desarrollo del empleado, analizando problemas, necesidades, innovaciones, satisfacciones, etc.

EVALUACIÓN DE 360º
Es la combinación de varias fuentes de información de evaluación del desempeño para crear evaluaciones
realizadas por evaluadores múltiples y sistemas de retroalimentación.
La retroalimentación de 360º tiene el propósito de proporcionar a los empleados una visión lo mas precisa posible
de su desempeño con base en información obtenida de todos los ángulos
Ventajas de la evaluación de 360º
El sistema es mas amplio.
La calidad de la información es mejor.
Complementa las iniciativas de TQM al enfatizar a los clientes internos/externos y a los equipos.
Puede reducir los prejuicios ya que la retroalimentación proviene de mas gente.
La retroalimentación de colegas puede aumentar el autodesarrollo del empleado.

Desventajas de la evaluación de 360º

El sistema es complejo
La retroalimentación puede provocar resentimiento.
Puede haber opiniones contradictorias.
El sistema requiere capacitación para funcionar.
Los empleados pueden manipular el sistema.
No se puede hacer responsables a los evaluadores debido a que las evaluaciones son anónimas.

5.2

“KAIZEN” O MEJORA CONTINUA: KAI: Cambio “ZEN”: Bueno

Es una filosofía q supone q nuestra vida sea social, del trabajo o fliar, debe ser mejorada de forma constante.
Significa mejoras pequeñas mejoras realizadas como resultado de esfuerzos progresivos.
El punto de partida p la mejora continua es reconocer la necesidad, que viene del reconocimiento de un
problema. Si no se reconoce ningún problema, tampoco la necesidad mejora.
Se centra en la eliminación de desperdicios. Da participación a todos los trabajadores q forman parte de la
organización.
Significa “SIEMPRE ES POSIBLE HACER MEJOR LAS COSAS”.

COACHING:
Proceso de consultoría personalizada que tiene por objeto descubrir los puntos ciegos de su gestión y entrenarlo
en procesos de org personal q le permitiría lograr un mejor desempeño y aprovechamiento de sus
potencialidades.
Es un asesoramiento para la autoayuda, donde el coach brinda a la persona entrenada, todas las herramientas
para q pueda solucionar sus problemas en el futuro.

PARAMETROS DE DESEMPEÑO: BENCHMARKING:

Forma de determinar q tan bien se desempeña una empresa comparado con otras empresas.
Es un proceso continuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de la org q son reconocidos
por ser representativos de las mejores prácticas p efectos de mejora organizacional.
BENCHMARKING INTERNO: chequeo de los estándares de la org p determinar formas de mejorar la eficiencia.
BENCHMARKING COMPETITIVO: comparación con los estándares de una org con las otras.
BENCHMARKING DE LA INDUSTRIA: comparación de los estándares empresariales con los de la industria a la q
pertenece.
BENCHMARKING “MEJOR DE SU CLASE”: comparación con los niveles de logro de una organización, con la mejor q
exista en cualquier parte del mundo. Sin importar industria o mercado.

REALIMENTACION PARA LA FUNCION DE RH= PROCESO DE EVALUACION

Proporciona información vital respecto a la manera en q se administran los recursos de capital humano e una org.
Sirve como indicador de la calidad de la labor del dpto. de RH.
Los niveles excesivamente altos de empleados q no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores o
carencias en varias facetas de la ARH.