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Introdução ......................................................................................................................... 3
Objectivos ......................................................................................................................... 3
Geral: ................................................................................................................................ 3
Específicos: ....................................................................................................................... 3
1.POLÍTICA DA FORMAÇÃO, RESPONSÁVEL DA FORMAÇÃO .......................... 4
1.1.Conceitos de Formação .............................................................................................. 4
1.2.Política e Responsável de formação ........................................................................... 6
1.3.Gestor ou Responsável de Formação.......................................................................... 9
1.4.Métodos Centrados nas Necessidades da Organização ............................................ 10
1.5.Métodos de Diagnóstico ........................................................................................... 11
1.6.Objetivos da Formação ............................................................................................. 12
1.7.O Plano de Formação ............................................................................................... 14
1.8.A Avaliação da Formação ........................................................................................ 16
Conclusão ....................................................................................................................... 18
Bibliografia ..................................................................................................................... 19
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Introdução
No ambiente do trabalho, a formação é considerada fundamental para que as pessoas
melhorem o seu desempenho e para que as organizações possam adaptar-se às mutações
da sua envolvente, prestar serviços reforçadores da fidelidade e trabalhar com menos
custos e maior eficácia. É também instrumento para que os gestores actuem como
facilitadores e catalisadores das competências dos seus recursos humanos, adotando
práticas de gestão adaptadas às exigências da envolvente.
Objectivos
Geral:
Compreender a formação profissional nas organizações.
Específicos:
Definir políticas de formação Profissional
Identificar os métodos centrados nas necessidades da organização;
Destacar os objectivos da formação para a organização e para o individuo.
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No que se refere a formação profissional, esta não surge como um simples ensino. Pelo
contrário, a formação profissional ajusta-se à ideia de necessidade do Homem e assume-
se como parte integrante do processo geral e global da educação. Alguns autores vêem a
“formação como sendo um processo, formal ou informal, de aquisição de
conhecimentos ou adoção de atitudes e comportamentos, com relevância para a
atividade no cargo e para o desenvolvimento pessoal e organizacional.” (CAMARA, et
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al., 2008: 559). Para que a formação se afirme como um instrumento de GRH eficaz,
deverá estar enquadrada na estratégia da empresa.
Outros autores, tais como, Arthur Jr, Bennett Jr, Edens e Bell, afirmam que “a formação
é um dos métodos mais eficazes de melhorar a produtividade dos indivíduos e de
comunicar os objectivos organizacionais aos novos colaboradores.” (GOMES et al.,
2008: 385).
Para CABRERA (2006), apud GOMES, (GOMES, et al., 2008: 168) a formação pode
ser definida como “o conjunto de experiências de aprendizagem planeadas por uma
organização, com o objectivo de induzir uma mudança nas capacidades, conhecimentos,
atitudes e comportamentos dos empregados no trabalho.”
Segundo GOMES (GOMES et al., 2008: 379) os termos “treino, formação, educação e
desenvolvimento surgem frequentemente associados, uma vez que reportam aos meios,
técnicas, métodos e processos destinados a promover e a encorajar a aprendizagem
(…)”. Consideram que “a formação diz respeito ao alcance de objectivos relacionados
com o trabalho.” Isto distingue-a da educação, pois na educação trata-se de um ritmo
lento e ajustado à velocidade de maturação dos indivíduos. Os conteúdos são abstratos e
de aplicação genérica, orientados para o desenvolvimento global e individual de cada
pessoa. Na formação estamos perante um ritmo mais rápido, condicionado pelo uso
eficiente do tempo gasto para realizar a formação. Os conteúdos são mais concretos e
orientados para o desenvolvimento de competências específicas. Destinam-se ao
desenvolvimento organizacional através das pessoas.
A formação constitui um dos pilares cruciais para a construção de uma sociedade dotada
de conhecimento, enquadrada na estratégia de cada empresa, contribuindo para a
conquista de objetivos organizacionais a médio e a longo prazo, focada nas
necessidades das empresas. O investimento na formação é feito pelas organizações com
o intuito de satisfazer os desejos dos seus colaboradores, dotando-os de conhecimentos
e competências, mimando- os, profissionalizando-os e especializando-os em
determinadas áreas, de acordo com as funções desempenhadas. Este investimento
possibilita o aumento da performance dos colaboradores na organização.
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daquelas que envolvem a gestão de recursos (por exemplo, propor mudanças nem
sempre desejadas em contextos muitas vezes destituídos de normas escritas, ou até
mesmo desrespeitadas as existentes, contrariar interesses, preparar eventos à última da
hora, improvisar ações para remediar o não cumprimento dos prazos estipulados para o
trabalho de outros, etc.).
O mesmo autor ainda destaca a necessidade da habilidade política da função, o que
demonstra a versatilidade de competências requeridas para o seu exercício (BORGES-
ANDRADE, 1986:10):
[...]"habilidade política específica para um quadro macrossocial,
que inclui a capacidade de interpretar o sentido das metas
institucionais e transformá-las em objetivo s de programas de
formação ou utilizá-las para se determinar prioridades,
compreender a natureza das relações sociais existentes no
universo organizacional e o papel da formação para fortalecê -las
ou para mudá-la se predizer os efeitos da formação sobre essas
relações , sobre a estrutura organizacional e sobre o meio social
em que se insere a instituição."
Por tudo o que envolve o desempenho desta função, MEIGNANT (1999) é de opinião
que, incorporado ao perfil, o responsável de formação deve trabalhar em articulação
com os demais parceiros, estabelecendo uma relação de fornecedor-cliente.
Por sua vez, os métodos grupais incluem a aprendizagem através de atividades outdoor,
e formação em grupo, entre outras modalidades. Trata-se de métodos cujos objetivos
passam pela melhoria das competências e da eficácia dos grupos de trabalho. A partilha
de experiências e de ideias, própria de uma dinâmica interpessoal, entre os vários
grupos, permite aplicar o que foi aprendido na formação, transferindo-o para o local de
trabalho (VELADA, 2007:18).
1.5.Métodos de Diagnóstico
O diagnóstico de necessidades trata-se de um processo de recolha de dados que dá a
conhecer as necessidades de mudança que uma dada empresa apresenta e que podem ser
respondidas através do recurso à formação (CEITIL, 2007, apud CAETANO & VALA,
2007). “Constituindo a formação uma das ferramentas ao serviço do desenvolvimento
das competências dos colaboradores de uma organização, importa retirar o máximo
partido da mesma, ou seja, importa garantir que a mesma seja efectivamente útil”
(Instituto para a Qualidade na Formação, 2005:54).
Neste sentido, é de extrema importância entender de que forma a(s) competência(s) a
desenvolver através do recurso à formação contribuem para atingir os resultados
predefinidos (Instituto para a Qualidade na Formação, 2005), uma vez que o seu
principal objetivo é a produção de uma formação contextualizada e realista (DE
KETELE, et al, (1988).
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1.6.Objetivos da Formação
Os objetivos de uma ação de formação numa empresa podem ser muito diversos. No
entanto, o objetivo geral é equivalente em todas as organizações, passando por
maximizar a eficácia e o desenvolvimento organizacional e gerar mais-valias para a
organização.
Contudo, a formação destina-se a dotar as pessoas e as organizações de competências
fundamentais a melhorar a qualidade do desempenho, pelo que o valor do
desenvolvimento das competências dos indivíduos para o alinhamento das organizações
com as suas envolventes “tem vindo a ganhar consistência na literatura sobre a GRH”
(CAETANO & VALA, 2000:14). Porém, o intuito principal é preparar as pessoas para a
execução imediata das diversas tarefas a seu cargo e proporcionar oportunidades para o
contínuo desenvolvimento pessoal.
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Este aspeto é importante, não apenas para os cargos já ocupados mas também para
outras funções, mais complexas, que possam surgir. Pretende-se também mudar
atitudes, com o propósito de criar um bom ambiente de trabalho, ou aumentar a moral e
a motivação dos colaboradores. A motivação representa a expectativa atribuída por um
colaborador ao esforço de participação numa formação. Dessa formação resultarão
habilidades e conhecimentos, susceptíveis de proporcionar resultados de valor, no
futuro, tornando os colaboradores mais recetivos a novas técnicas de gestão
(THARENOU, 2001: 600). Segundo o estudo realizado por THARENOU et al., os
homens podem precisar de menos formação para desenvolver credibilidade e
habilidades para a gestão, porque têm mais oportunidades de adquirir competências
através da experiência de trabalho. No caso das mulheres, a formação pode ser uma
fonte essencial de aquisição de conhecimentos e habilidades, mas enfrentam mais
obstáculos na progressão, em carreiras relacionadas diretamente com habilidades de
gestão (THARENOU, et al., 1994: 904).
De acordo com o Decreto-Lei n.º 174/2001, de 31 de Maio3 uma das políticas que
assume particular relevância em matéria de qualificação, dignificação, motivação e
profissionalização dos RH da Administração Pública é a formação profissional, cujo
regime jurídico se encontra estabelecido no Decreto-Lei n.º50/98, de 11 de Março. Aos
serviços e organismos da Administração Pública cabe o papel principal de promoção e
concretização do direito à formação profissional dos seus funcionários e agentes.
Contudo, há que dar cada vez mais incentivos à iniciativa individual dos trabalhadores
na sua autoformação.
De acordo com o Decreto-Lei n.º 50/98, de 11 de Março4 – Secção II artigo 8.º, a
formação profissional tem, designadamente, por objetivos:
Contribuir para a eficiência, a eficácia e a qualidade dos serviços;
Melhorar o desempenho profissional dos funcionários e agentes da
Administração Pública, fomentando a sua criatividade, a inovação, o espírito de
iniciativa, o espírito crítico e a qualidade;
Assegurar a qualificação dos funcionários para o ingresso, acesso e
intercomunicabilidade nas carreiras;
Contribuir para a mobilidade dos efectivos da Administração Pública;
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Por sua vez, as regras e princípios que regem a formação profissional nas entidades
privadas estão descritos no Código do Trabalho. O artigo 130.º determina os objetivos
da formação profissional:
Proporcionar qualificação inicial a jovens que ingressem no mercado de trabalho
sem essa qualificação;
Assegurar a formação contínua dos trabalhadores da empresa;
Promover a qualificação ou reconversão profissional de trabalhador em risco de
desemprego;
Promover a reabilitação profissional de trabalhador com deficiência, em
particular daquele cuja incapacidade resulta de acidente de trabalho;
Promover a integração sócio-profissional de trabalhador pertencente a grupo
com particulares dificuldades de inserção.”
Refira-se que, tal como preconizado por BRAMLEY apud FIALHO (2013:199), um
plano de formação deve ter em conta que os conteúdos deste (nomeadamente a
formação dos colaboradores) deve assentar em três níveis de análise:
Na literatura vários são os autores que construíram modelos para avaliar a formação.
Todavia, o modelo mais consensual foi criado por Donald Kirkpatrick (1959) há mais
de cinquenta anos e que apesar das críticas (Holton, 1996), continua a ser a maior
referência na avaliação da formação. O modelo de Kirkpatrick (1959) apresenta uma
sequência coerente das intervenções de avaliação através da abordagem de quatro
níveis: reação, aprendizagens, comportamentos e resultados.
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(CAETANO, 2007; KRAIGER, FORD & SALAS, 1993 apud VELADA, 2007).
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Conclusão
Ao longo da nossa vida, ainda que de forma inconsciente, a aprendizagem é parte
integrante daquilo que se faz de novo diariamente. Atendendo ao facto de que a
sociedade atual é marcada pela mudança acelerada e pela imprevisibilidade, ganham
cada vez mais relevância os processos de formação.
A formação constitui uma faceta importante na gestão de recursos humanos, pois
constitui-se como uma estratégia de extrema importância para o fomento de um melhor
desempenho, num contexto marcado pela mudança assídua, na medida em que, a única
forma de garantir vantagem e lugar estável no mercado perante a concorrência consiste
em ser capaz de aprender melhor e mais rápido e ser mais eficaz que os competidores,
mas de forma a garantir a sustentabilidade das organizações e o seu sucesso. De forma
mais sofisticada e de acordo com Bramley (1991, citado por Gouveia & Rodrigues,
2004, p.5) a “formação deve procurar desenvolver o desempenho num trabalho presente
ou futuro e, com isso, melhorar a eficácia da parte ou do todo da organização em que o
indivíduo ou o grupo trabalha”.
No ambiente organizacional, o tempo é amigo do sucesso e inimigo do fracasso. Os
desafios impõem-se a todo o momento e sob diferentes roupagens – programas de
melhoria contínua, de avaliações, certificações, etc., alertando para o risco do
comodismo.
Assim, o desempenho torna-se fator crítico para a manutenção no mercado e nesse
sentido, é fulcral que o desperdício seja evitado sob todos os aspetos. No âmbito da
gestão da formação, a gestão de recursos, além de necessária, é estratégica. O conjunto
das práticas de intervenção (diagnóstico de necessidades, planeamento, execução e
avaliação) assume importância estratégica para que os recursos que envolve (tempo,
dinheiro, pessoas, etc.) retornem para as organizações sob a forma de qualificação de
competências dos colaboradores.
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Bibliografia
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