LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO: LÍNEAS DE TRABAJO Y PROCESOS

CLAVES

ENSAYO ARGUMENTATIVO

MARIO HERNANDO QUIJANO MACHUCA

El artículo escrito por Alvaro Alonso y Fernando E. García-Muina de la Universidad

Rey Juan Carlos I, muestra componentes que hacen ver de forma diferente lo que en
Colombia hemos siempre llamado la gestión del talento humano; pues aquí se muestra
totalmente orientado hacia el área estratégica. Es por ello que al observar lo que sucede en
el sector público en Colombia, no es de gran aplicación, desde mi punto de vista.

La definición incluida en el artículo, donde determina que la gestión del talento

humano es “el conjunto de actividades que la empresa realiza con el fin de atraer,
seleccionar, identificar, desarrollar y retener a los mejores profesionales en los roles
estratégicos de la organización”, simplemente la observo como una utopía en las entidades
oficiales del país.

Los roles estratégicos en Colombia no son considerados como parte de un proceso de

Dirección por la simple razón que a dichos cargos se llega por aspectos diferentes al mérito,
me atrevo a estimar, en el 90% de los casos. Si bien existen los concursos llamados “de
mérito” para ocupar puestos de nivel profesional, técnico y administrativos, los cargos
como Director General, Gerente, Subgerentes, Subdirectores y Asesores no están
vinculados a dicho proceso por ser “de libre nombramiento y remoción”, o por ser cargos
de elección popular o elección por período.

Al igual que los autores del artículo, la tercera vía es la que me parece mejor, es decir,
aquella que conlleva la realización de “la evaluación de capacidades y el potencial de los
empleados dentro de la propia organización” (Axelrod et al.,2002), donde el objetivo
principal “es la preparación del personal identificado como talento, es decir, el que mayor
rendimiento experimenta o del que se espera mejores resultados en el futuro” y “se centra
en la mejora de las capacidades de los individuos talentosos para mejorar su empleo
dentro de la empresa, con la finalidad de mejorar su contribución a la creación de valor”
(Walker & Larocco, 2002) (negrilla fuera de texto original).

Cuando se observa al estado Colombiano se puede entrar en total contradicción con

esta posición que, según el artículo, es lo ideal. Tal como ya se ha comentado, hay
excepciones, pero la línea general no apunta hacia este objetivo. Por mencionar un caso: se
cumple con un plan de capacitación que no le aporta a la mejora de las capacidades de los
trabajadores, ya que le apunta, solamente, a cumplir un programa que es exigido por ley; y
para ello se generan actividades tales como cursos para manejo de Excel o de diapositivas
para presentaciones. Es acaso ésta una capacitación para personas que tengan cargos
estratégicos dentro de la organización? Creo que no, y por el contrario, ni siquiera se busca
generar mayor capacidad en personal funcional, denominados en el documento como perfil
C) y no hacia los mejores (perfil A) o los competentes (perfil B).

En el sector público la carrera administrativa, definida como “un sistema técnico de

administración de personal que tiene por objeto garantizar la eficiencia de la
administración pública y ofrecer a todos los Colombianos igualdad de oportunidades para
el acceso al servicio público, la capacitación, la estabilidad en sus empleos y la
posibilidad de ascender” (Consejo de Estado, 2012), no considera a los funcionarios de
libre nombramiento y remoción, que son aquellos que toman las decisiones estratégicas.
Ello contradice abiertamente la posición de los autores que dan como directriz que el
enfoque de la “gestión del talento humano no se hace alrededor de las personas sino
alrededor de las ventajas competitivas de la empresa”

Tal vez el estado no se ha percatado que ser paquidérmino conlleva a que el usuario se
vea forzado, escrito así con negrilla, a realizar los trámites que la ley le impone en dichas
instituciones. Seguramente si usted necesita una escritura, el pago de la boleta fiscal
prefiere que hoy en día sea realizado a través de la Notaría y no “sufrir el martirio” de tener
ir hasta las gobernaciones para obtenerlo. Por lo anterior, ya se están dando claves para que
en un futuro esta actividad esté en cabeza de un tercero y no de los entes territoriales.
Siendo así, el Talento Humano deja de ser estratégico pues no le está apuntando a la ventaja
comparativa que tendría dicha entidad oficial para estar en contacto con la comunidad, que
es su comunidad, lo cual le debería permitir establecer lineamientos de cómo mejorar su
accionar hacia el cumplimiento de su objetivo.

De igual forma, y en el mismo contexto de entidades oficiales, las Corporaciones

Autónomas Regionales no son las únicas autoridades ambientales, hay Organismos No
Gubernamentales – ONG´s – que pueden cumplir su papel y podrían hacerlo mejor. Desde
este punto de vista, lo que el talento humano de una organización debe preguntarse no es
cómo me puedo quedar en un puesto hasta que me jubile, sino cómo la entidad a la cual le
aporto mi talento puede ser cada vez mejor y ser mi orgullo, principalmente, porque estoy
vinculado a ella; y no sólo porque de ella devengo mi sustento y, el de mi familia.

Por todo lo anterior, y desde el punto de vista de lo público, que es el área en la cual
me desempeño, la conclusión del documento al definir la gestión del talento alrededor de
las personas y puestos claves no me resulta válida por las siguientes razones:

1. Gestión alrededor de las personas.

En las entidades públicas las personas que ostentan cargos de dirección están
seleccionadas por voto popular, por período o de libre nombramiento y remoción.
Estos funcionarios suelen llegar por procesos que son asociados a la politiquería, y así
lo reafirmo que no son de la política sino de la politiquería, por lo cual la excepción es
que llegan a implementar acciones que les favorezcan, y abiertamente, sus cuentas
bancarias y los bienes a su cargo, o por interpuesta persona.
 Desde este punto de vista, la gestión alrededor de las personas no alcanza para estos
niveles, ya que se queda en los puestos de mando medio que son los que, finalmente,
terminan realizando las actividades que competen a la organización.

2. Gestión de puestos claves.

Los puestos claves en organizaciones oficiales no están supeditados a procesos de
selección rigurosos. Ello depende, solamente, de quien ha sido designado Gobernador,
Alcalde, Director o el cargo que ha sido ocupado en las condiciones mencionadas en el
punto anterior. A partir de ello se genera un proceso a través del cual lo que importa es
la persona y no sus cualidades para ejercer un cargo específico. Por ejemplo, y éste es
de la vida real, no se admite como un profesional veterinario esté en un cargo de
dirección de un área donde se manejan obras civiles, siendo ello la razón de ser del
sector al cual le han sido asignado, por no decir impuesto, a dicho profesional. Si bien
una persona puede rodearse de asesores, no resulta objetiva una decisión de esta índole.

3. Procesos esenciales del plan de talento humano.

En relación con este punto, los procesos que se deben considerar, acorde con el
documento, son: atracción, selección, identificación, desarrollo y retención; lo cual
resulta altamente conveniente por la inestabilidad que se da en el Estado a raíz del
componente político. Como en todas las instituciones, públicas y privadas, hay
personas claves que no pueden desconocerse por su papel protagónico, muchas de ellas
sin estar en cargos de dirección o de libre nombramiento y remoción. Por ejemplo, los
funcionarios que conocen los procesos para la determinación del presupuesto; las
personas que apoyan toda la implementación de la gestión de calidad y las
certificaciones; quienes apoyan las actividades de tesorería, entre otras, son personal
que se vuelve importante, y que, por tal razón, no son fáciles de remover, así la
aplicación de los procesos de desarrollo y retención, para estos casos, se vuelve
fundamental.

4. El talento humano es un factor clave del desarrollo organizacional

Esta afirmación aparecida en la revista ScienceDirect (Pardo, E. y Díaz, O. 2014)
expresa que el papel del talento humano para el logro de resultados de éxito en todo
proceso de transformación organizacional se centra en aspectos de actitud, desempeño
y competencia, factores éstos que son los generados por la motivación de un
funcionario. En la vida personal y empresarial, muchas veces se alcanzan mayores
éxitos a través del reconocimiento que por el incremento salarial, sin que éste no sea
importante. Las organizaciones, públicas o privadas, requieren de personal que se
comprometa con el objetivo institucional, y para ello los tres aspectos mencionados en
el artículo (actitud, desempeño y competencia) son fundamentales para que el
trabajador se sienta integrado a la organización. Sólo cuando esto sucede, el talento
humano se convierte en el factor clave del desarrollo organizacional.

5. El camino hacia el cambio.

El artículo muestra el camino hacia el cual deben ir las diferentes organizaciones, no
importa cuál es la composición de capital. Por ello se debe buscar la manera de lograr
cambios estructurales en el sector público colombiano, ya que otros países lo han
logrado, motivo por el cual es viable que aquí también podamos alcanzar esos
estándares donde lo político es símbolo de un manejo pulcro y un honor porque es
servir al pueblo, y no buscar lucrarse a sí mismo.
BIBLIOGRAFÍA

Axelrod, B.; Handfield-Jones, H.y Michaels, E. 2002. A new game plan for C players.
Harvard Business Review, 80; 80-88.

Alonso, Alvaro y García-Muina, 2014, La gestión del talento: Líneas de trabajo y procesos
clave, OmniaScience, 1003-1025, páginas.

Consejo de Estado, 2012, Fallo 1113 Sala de lo contencioso administrativo,

https://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=49683

Pardo, E. y Díaz, O. 2014. Desarrollo del talento humano como factor clave para el
desarrollo organizacional, una visión desde los líderes de gestión humana en empresas de
Bogotá D.C. Sciencedirect. (5) 39-48.

Walker, J.W.; Laroco, J.M. 2002. Talet Pools: The best and the rest. Human Resource
Planning, 25 (3): 12-14.