TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

Instituto Tecnológico de Oaxaca

“2015, Año del Generalísimo José María Morelos y Pavón”

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE OAXACA
Económico- Administrativo

Ingeniería en Gestión Empresarial: Desarrollo Económico

Aseguramiento de la calidad

Proyecto:

Propuesta de plan de implementación del sistema de gestión

de la calidad (SGC) en la empresa Placacentro Masisa

Presenta:

López Hector Andrea Neftalí

Revisó:

Dra. Blasa Celerina Cruz Cabrera

Diciembre 2015
Índice
Introducción
Capitulo I.- Diagnóstico de la empresa “Placacentro Masisa” ............................................................................... 2
1.1Estructura (Structure) ................................................................................................................................................. 3
1.3 Personal (Staff) .............................................................................................................................................................. 6
1.4 Estilo (Style) ................................................................................................................................................................... 9
1.5 Habilidades (Skills) ....................................................................................................................................................12
1.6 Valores Compartidos (Shared Values) ...............................................................................................................13
Capitulo II Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) como Implementación....................................................17
Norma ISO 9000:2005 .....................................................................................................................................................19
Norma ISO 9001:2008 .....................................................................................................................................................21
Norma ISO 9004:2009 .....................................................................................................................................................24
Norma ISO 9001:2015 .....................................................................................................................................................27
Norma ISO 14001: 2015..................................................................................................................................................31
Capitulo III: Implementación de un sistema de gestión de la calidad (SGC) ..................................................36
3.1 Proceso de implementación del sistema de gestión de la calidad (SGC) basado en la norma ISO
9001: 2008............................................................................................................................................................................37
3.1.1 Etapa 1: Dar a conocer la norma ......................................................................................................................... 38
3.1.2 Etapa 2: Nombrar encargado de la calidad.................................................................................................... 39
3.1.3 Etapa 3: Realizar análisis de situación actual............................................................................................... 40
3.1.4 Etapa 4: Diseñar el sistema de la calidad ........................................................................................................ 41
3.1.5 Etapa 5: Dar participación de los empleados ................................................................................................ 42
3.1.6 Etapa 6: Poner en marcha el sistema de la calidad..................................................................................... 43
3.1.7 Etapa 7: Realizar auditorías internas ............................................................................................................... 43
3.1.8 Etapa 8: Elegir organización certificadora .................................................................................................... 44
3.1.9 Etapa 9: Realizar pre-auditoría ........................................................................................................................... 45
3.1.10 Etapa 10: Realizar auditoría de certificación ............................................................................................ 45
3.2. Propuesta del proceso de implementación del sistema de gestión de la calidad (SGC) basado
en la norma ISO 9001:2015 ...........................................................................................................................................46
3.2.1. Etapa 1: Realizar un análisis de la situación actual .................................................................................. 47
3.2.2 Etapa 2: Nombrar un encargado de la calidad ............................................................................................. 48
3.2.3 Etapa 3: Dar a conocer la norma ......................................................................................................................... 49
3.2.4 Etapa 4: Diseño e implementación del SGC ..................................................................................................... 50
3.2.5 Etapa 5: Auditoria interna ...................................................................................................................................... 51
 3.2.6 Etapa 6: Pre-auditoria .............................................................................................................................................. 51
3.2.7 Etapa 7: Auditoria de certificación ..................................................................................................................... 52
Conclusiones y recomendaciones ....................................................................................................................................53
Referencias ................................................................................................................................................................................56
Bibliográficas .......................................................................................................................................................................56
Electrónicas ..........................................................................................................................................................................56

Índice de Ilustraciones

Figura 1: Organigrama General Placacentro Masisa ................................................................................................. 4

Figura 2: Organigrama Sucursal Oaxaca ........................................................................................................................ 5
Figura 3 Ocho principios de la calidad ..........................................................................................................................18
Figura 4 Modelo ISO 9000: 2005.....................................................................................................................................19
Figura 5 Modelo ISO 9001:2008 ......................................................................................................................................22
Figura 6 Modelo ISO 9004:2009 ......................................................................................................................................25
Figura 7 Modelo ISO 9001: 2015.....................................................................................................................................28
Figura 8 Modelo ISO 14001:2015 ...................................................................................................................................32
Figura 9 Modelo ISO 9000 "10 pasos hacia la excelencia" .....................................................................................37
Figura 10 Propuesta para el proceso de implementación de la Norma ISO 9001:2015 ..........................46

Índice de Tablas

Tabla 1 Normas de comportamiento .............................................................................................................................10

Tabla 2 Valores de la empresa..........................................................................................................................................15
Introducción

En la actualidad, debido al ingreso de la globalización, el mercado se ha vuelto

muy competitivo, donde no solo importa ser igual que los demás, ofrecer productos
iguales o sustitutos. Hoy resulta de gran importancia adaptarse a los cambios que se
van presentando, estar en una continua búsqueda de soluciones más eficaces para
sus procesos y mejores métodos para elaboración de sus productos o servicios. La
planeación ahora es de gran importancia, ya que la demora o inacción en la toma de
decisiones oportunas, puede ocasionar grandes pérdidas innecesarias que repercuten
en los resultados de la empresa. Sistemas y procesos anteriormente aceptados,
pueden resultar impropios y obsoletos en la actualidad.

Así mismo, a medida que avanza la tecnología, la tarea se hace más difícil y la
competencia más dura, cualquiera que sea el tamaño de la organización es muy
importante elaborar y llevar a cabo la planeación, el seguimiento y control en la
cadena de valor, ya que así se puede conocer la capacidad de la misma y permitir a la
gerencia evaluar a la empresa.

Por lo anterior, una opción que tienen las organizaciones, es la adopción de un

Sistema de Gestión de Calidad (SGC), el cual gira entorno a sus necesidades,
objetivos, productos, procesos y tamaños de la misma. La adopción de un sistema
busca aumentar la satisfacción de sus clientes basándose en requisitos, además
permite desarrollar un enfoque basado en procesos, en el que los elementos de
entrada se transforman en resultados deseados.

Finalmente, un sistema eficaz puede ayudar a convertir esas presiones en una

ventaja competitiva y demostrar con firmeza que el sistema de gestión de la empresa
cumple los requisitos y es capaz de lograr coherentemente su política y objetivos,
conjuntamente ayudar a definir su rumbo que identidad quiere demostrar ante el
mercado en el que se encuentra.
 2

Capitulo I.- Diagnóstico de la empresa “Placacentro Masisa”

En este capítulo se desarrolla el diagnóstico realizado a la empresa “Placacentro

Masisa” del estado de Oaxaca, en el cual se pretende mostrar cómo se encuentra la
empresa en cuanto a su estructura, valores compartidos, personal, estilo y habilidades,
para que a partir de esto se puedan generar un plan de mejora y poder implementar un
sistema de gestión de la calidad para la empresa.

Es importante mencionar que el diagnóstico empresarial es la radiografía de la

empresa, pues la muestra en su estado en general, pero solamente es el primer paso
para que la empresa tenga un crecimiento organizacional y hasta económico, debido a
que es necesario que el empresario aplique las recomendaciones brindadas en el plan
de mejora, entre otras actividades que considere pertinentes para lograr el
mejoramiento de su empresa.

El diagnostico será realizado bajo el modelo “7s de McKinsey”, el cual es una

herramienta para análisis y acción. El cual surge de un flujo de investigación que ha
buscado identificar el mejor camino para administrar y organizar compañías,
culminando con un equipo de consultores de McKinsey & Company, la escuela de
negocios de Harvard y profesores de la escuela de negocios de Stanford desarrollando
el esquema de las 7s.

En fin, en el desarrollo del capítulo se ira desglosando cada una de las “s” que
conforman este modelo, por lo que al final se podrá tener un panorama de cómo se
encuentra la empresa y poder así generar un plan de mejora, teniendo como meta ir
formando un camino para diseñar e implementar un sistema de gestión de la calidad, y
poder así buscar una certificación.
 3

1.1 Estructura (Structure)

En cuanto a la estructura organizacional, se refiere a que no es más que la forma en

que las actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan, y a las
relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan; es la manera en la cual
las áreas de la organización se relacionan la una con la otra: centralizadas, división
funcional (de arriba hacia abajo); matricial, etc. La mayoría de las estructuras
organizacionales son demasiado complejas para transmitirse verbalmente y por esa
razón, los administradores trazan usualmente un organigrama que no es más que “un
diagrama de la estructura de una organización, en el que se muestran las funciones,
departamentos o posiciones, dentro de la organización, y cómo se relacionan.”

La empresa PLACACENTRO MASISA, cuenta con una estructura organizacional

general, la cual muestra los puestos que sugiere la empresa para cada una de las
sucursales la cual podemos ver en la Figura 1. Sin embargo de acuerdo al manual de
operaciones de la empresa Placacentro Masisa, la sucursal ubicada en el estado de
Oaxaca no cubre el total de los puestos debido a que las actividades de cada área
son pocas según cada descripción de puesto, por lo que se detectó que el organigrama
propuesto por la empresa, es para sucursales que tengan una demanda más grande y
se optó que en la sucursal de Oaxaca las actividades se distribuyan entre los
empleados de cada área además de que con esto se disminuye los tiempos muertos.

Con lo anterior, en la entrevista realizada al jefe de local comento que no se cubre

la totalidad de los puestos ya que la demanda no es tan amplia, y muchas veces es
complicado encontrar personas capacitadas, principalmente para el área de cortes por
lo que se prefirió combinar los puestos y una sola persona pueda cubrir las actividades
a realizar según su departamento (como máximo por departamento debe existir 5
personas), ya que con esto se reducen gastos de capacitación, y existe un mejor
ambiente laboral entre los empleados y esto lo podemos ver en la Figura 2.
 4

Figura 1:
Organigrama General Placacentro Masisa

Directorio/
Dueños

Gerente
general
Asesoría Asesoría
contable legal
Jefe de
local

Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de ad-

venta despacho operaciones ministración

Vendedor Diseñador Vendedor Yalero/ Chofer/ flete Corte y Instalación Enchapado Asistente Cajero/ Servicios
de mesón institucional Bodeguero tercerizado dimensión bisagras cantos Recepción generales

Asistente
de corte

Fuente: Figura tomada del Manual de Operaciones de la empresa Masisa.

 5

Figura 2:
Organigrama Sucursal Oaxaca

Jefe de
local

Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de ad-

venta despacho operaciones ministración

Vendedor Vendedor Yalero/ Chofer/ flete Corte y Instalación Enchapado Cajero/ Servicios
Diseñador Asistente
de mesón institucional Bodeguero tercerizado dimensión bisagras cantos Recepción generales

Asistente
de corte

Fuente: Elaboración propia con apoyo de directivos de la sucursal de Oaxaca de la empresa Placaentro Masisa.
 6

1.3 Personal (Staff)

Primeramente es importante conocer que es el personal, ya que es una parte

fundamental de la empresa, que actividades deben realizarse para que se cumpla
con lo que se establece en la descripción de cada puesto. La administración
de personal contribuye enormemente en los procesos de obtención,
mantención y desarrollo del personal en su orientación hacia la estrategia. En la
administración del personal, es importante el proceso de reclutamiento, el cual no
es más que “desarrollar un grupo de candidatos para el trabajo, de acuerdo con un
plan de recursos humanos”. (James Stoner, 1996).

Por consiguiente, el reclutamiento es el proceso de búsqueda y atracción de

candidatos capacitados para cubrir puestos de trabajo vacantes en la organización
en un momento determinado. Si una organización ha actuado con eficacia en la
selección de empleados, una de las mejores fuentes de empleo la constituye sus
propios trabajadores. Esta política tiene tres ventajas fundamentales:

 En primer lugar, los individuos reclutados en la empresa ya están

familiarizados con ella; por tanto, tienen muchas probabilidades de éxito
debido a su conocimiento de la empresa y sus miembros.
 En segundo lugar, una política de promoción desde adentro ayuda a
fomentar la lealtad e inspira a un mayor esfuerzo por parte de los miembros
de una organización.
 Por último, generalmente cuesta menos reclutar o promover de esta
forma que contratar a personas ajenas a la organización.

Además las empresas tienen a su disposición una vasta serie de fuentes

externas para reclutar al personal que cuentan con el perfil al que se está
solicitando. Estas fuentes están constituidas por un conjunto de candidatos que
pueden estar empleados, desempleados o ser graduados universitarios, los cuales
pueden ver las empresas para seleccionar si alguno de ellos es de su interés.
 7

Un paso para identificar las vacantes en el proceso de reclutamiento es la

planeación de los Recursos Humanos. (James Stoner 1996) en su libro
“Administración”, plantea la importancia de la planeación de los Recursos
Humanos, ya que “una empresa que no planee sus Recursos Humanos advertirá a
menudo que no está cubriendo las necesidades de personal ni está logrando
eficazmente sus metas globales”. Según Stoner, la planeación de los Recursos
Humanos tiene cuatro aspectos básicos:

1. Planeación por las necesidades futuras. Esto se hace sobre la base de

decidir cuánta gente necesitará la compañía.
2. Planeación para balances futuros. Se realiza con el fin de comparar el
número de empleados necesarios, con el número de empleados
contratados.
3. Planeación para el reclutamiento o el despido de empleados.
4. Planeación para el desarrollo de los empleados. Se hace para asegurar que
la organización tenga un suministro estable de personal y capaz.

También en la administración del personal, es importante el proceso de

inducción, que no es más que “un programa diseñado para ayudar a los
empleados a acoplarse fácilmente dentro de la organización”. La inducción tiene
por objetivo proporcionar al nuevo empleado la información que necesita
a fin de trabajar con comodidad y eficacia en la organización. Por lo general la
inducción transmite tres tipos de información: información general sobre la rutina
diaria del trabajo; un repaso de la historia de la organización, su finalidad,
operación y productos o servicios y de cómo el trabajo del empleado contribuye a
satisfacer las necesidades de ella; y una presentación detallada, quizá un
folleto, de sus políticas, reglas de trabajo y presentación del personal.

Mediante la entrevista realizada a un 70% del personal y la observación en la

sucursal del estado se pudo recopilar diversos datos. En primer lugar los
colaboradores que tienen antigüedad muestran cierta confianza ante los
trabajadores de nuevo ingreso y es muy notoria su actitud, gran parte del personal
es de nuevo ingreso debido a la gran rotación que existente.
 8

Así mismo el 70% de los trabajadores menciona que está laborando en

PLACACENTRO por necesidad de trabajo y/o cercanía de su vivienda, otra
porción más pequeña menciona que el horario es accesible. De igual manera no
se detectaron muestras de un programa de motivación, y no se percibe un
ambiente de pertenencia a la empresa por parte de los colaboradores, es
importante mencionar que comentaron que el clima laboral es agradable tanto con
los propietarios como con sus compañeros de trabajo, y no se ha presentado
ningún tipo de conflictos personales dentro del área.

Cabe mencionar, la presencia de desperdicios solo se nota cuando los

trabajadores tienen exceso de trabajo o por presión de multiactividades. Solo un
25% de los empleados mencionó que se le dio inducción por parte de la empresa
pero no tienen conocimiento de la filosofía o de los objetivos. En el campo de
seguridad e higiene son los mismos empleados que se resisten a usar el material
por incomodidad o por que las máquinas que utilizan son bastante seguras, pero
se reúsan a utilizar fajas o tapones auditivos.

Por otra parte la capacitación solo se da de colaborador a colaborador o de

propietario a colaborador para que conozca sus funciones. La mayoría de las
personas laborando en la empresa determinan que aprendieron sus funciones
mediante la práctica debido a que no pasaron un proceso de capacitación y
adiestramiento. La selección del personal solo se basa en una entrevista realizada
por el propietario.

En términos de sueldos y salarios mediante la investigación realizada es el

principal factor de la rotación de personal, una investigación de campo nos dio
como resultado que en comparación con la competencia directa los salarios son
bajos, además que no son remuneradas las horas extras que en ocasiones los
empleados laboran. Por otra parte no existen bonos de productividad en ventas
existen comisiones de % de las ventas realizadas. Cabe destacar que cada
propietario de la sucursal establece su propia tabulación de salarios.
 9

En conciencia los empleados están en la empresa por diferentes motivos como

es que les queda cerca, o el horario, pero no se sienten familiarizados con la
empresa por los bajos salarios, además de que no les dan capación,
adiestramiento en todas las áreas por lo que deben ir aprendiendo de sus demás
compañeros cuando esta es obligación de los dueños, otra parte importante es
motivar o reconocer cuando hacen las cosas bien, cosa que no se nota en la
empresa además de no fomentar un plan de carrera en el que los empleados
puedan obtener mejores puestos debido a su rendimiento laboral.

1.4 Estilo (Style)

La aportación del estilo para una empresa es fundamental ya que se refiere al

patrón de acciones sustantivas y simbólicas que llevan a cabo los administradores
generales. El estilo dicta las normas que la gente sigue y la manera en que deben
trabajar e interactuar con sus compañeros y clientes. El estilo captura cómo el
trabajo se culmina actualmente en una organización. Aunque el estilo puede ser
definido ampliamente por uno o dos líderes de la organización, es usado aquí en
este modelo para referirse a los patrones generales de comportamiento de los
miembros del equipo de administración.

En cierto modo, el estilo gerencial determina cómo se logra un objetivo

estratégico. Aunque el estilo puede ser definido ampliamente por uno o dos
líderes de organización, en el modelo, es usado para referirse a los patrones
generales de comportamiento de los miembros del equipo de directores o gerentes
entre sí y con sus empleados. Dentro de la sucursal cuentan con normas de
comportamiento, las cuales podemos ver en la Tabla 1, establecen ciertas
maneras de conducta que deben tener los empleados ante sus compañeros y toda
persona que llegue a la empresa como son:
 10

Tabla 1
Normas de comportamiento

NORMAS DE COMPORTAMIENTO

Respeto con todas las personas que se encuentren en la empresa

Proteger la buena imagen de la empresa, sus intereses, instalaciones y bienes en

general ya que de esa contribuirá al mantenimiento de la fuente de trabajo

Guardar estricta reserva sobre cualquier tipo de información derivada directa

indirectamente del cumplimiento de sus tareas y que su divulgación pueda afectar
a la empresa.

Debe existir un ambiente laboral libre de discriminación, lo que incluye cualquier

tipo de acoso

Fuente: Manual de Normas de conducta MASISA (Por privacidad de la empresa no se puede mostrar el total de la
información)

En cuanto a la atención con los clientes es satisfactoria según los resultados de

las entrevistas realizadas a los mismos, ya que se les brinda una atención
personalizada, entrega a domicilio y postventa, puntos importantes que se
encuentran dentro del manual de normas de conducta. Asimismo cuentan con
políticas, las cuales dictaminan el comportamiento que se debe llevar a cabo en
cada sucursal, dentro de las cuales se encuentran las siguientes:
 11

Políticas

Operativas:

 Horario de entrada 8:00 am, horario de salida 5:00 pm

 No presentarse a trabajar en estado de ebriedad

 Está prohibido ingerir bebidas alcohólicas dentro de las instalaciones

Utilizar todos los días el uniforme de la empresa

Políticas de ventas:

 Entregar siempre el producto en bolsas con el logotipo de la empresa

 Entregar tickets de venta y copia de factura cuando siempre

 Antes de entregar el producto debe mostrarse que se encuentran cerrados y/o

en cajas y en buenas condiciones

Políticas de ventas a clientes nuevos

 Ofrecer y explicar en qué consístela membresía para carpinteros

 Dar a conocer cómo puede conseguir los descuentos de la empresa y en que

productos

Invitar a las capacitaciones

 Aplicar descuento del 5% de su venta total

Se puede decir que a pesar de que cuentan con el manual de comportamiento

el personal no cumple con el total de los puntos que se encuentran en el debido a
que no se le da a conocer todos los puntos que se encuentran en las manuales, es
mas no se les informa que manuales existen, por lo tanto no se cumplen los
estatutos que estos contienen.
 12

1.5 Habilidades (Skills)

En esta variable se hará referencia a aquellas actividades que mejor realizan

las organizaciones y por las que se le reconoce, que son parte de la identidad que
da a conocer la empresa con su entorno. Entonces las habilidades se refieren a
las capacidades distintivas de la organización en su totalidad que pueden ser
aptitudes distintivas de gente, prácticas de administración, sistemas y/o
tecnologías. Estas capacidades están poseídas por la organización no por
cualquier individuo, y típicamente se desarrollan a través del curso de los años.

Esta variable es una parte muy importante para la empresa debido a que por
estas ha podido posicionar sus cortes de madera en el mercado, ya que se
distinguen la tecnología con la que realizan estas actividades además de la
calidad de los sustitutos de madera, en cuanto al área de cortes la empresa ha
tenido gran aceptación por parte de sus clientes ya que a estos los capacitan
constantemente, debido a que brindan capaciones carpinteros de la ciudad para
que puedan utilizar y darle los cuidados correspondientes a este tipo de material.

Algunas otras capacidades distintivas de la misma es que solo maneja tableros

de fibra de madera unidas por adhesivo las cuales son obtenidas mediante un
proceso termo-mecánico y unidas con adhesivo que polimeriza mediante altas
presiones y temperaturas. También cuenta con un centro de diseño en el que los
clientes pueden crear y visualizar como quedarían los tableros en un área que
ellos establezcan, el software funciona por medio de un archivo digital (.png)
donde podrán realizar modificaciones que deseen.

Por lo tanto se puede decir que la empresa cuenta con varias habilidades que
le permiten darse a conocer en el mercado en el que compiten principalmente la
tecnología con la que cuenta ya que es de alta calidad y precisión además de que
estas cuentan con poka yokes los cuales evitan que puedan presentarse algún
tipo de accidente en estas.
 13

1.6 Valores Compartidos (Shared Values)

El siguiente punto se refiere a los conceptos guías, a los valores y a las

aspiraciones que unen a una organización alrededor de un propósito común. Éstos
están con frecuencia enunciados en la expresión de motivos o en la misión de la
organización, ya que sirven como principios de guías acerca de qué es lo
importante. Usualmente estos valores se comunican de manera simple,
e incluso pueden parecer insignificantes vistos desde afuera, pero para los
miembros de la organización tiene un gran significado porque ayudan a focalizar la
atención y provee un amplio sentido del propósito.

Determinan el éxito de la organización, si realmente se comparten en

áreas de los objetivos supremos de la empresa. Los valores son aprendizajes
estratégicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es
mejor que su opuesta para conseguir que nos salgan bien las cosas. Según
criterios de expertos en este campo, los valores definen el carácter
de una organización, crean un sentido de identidad, fijan lineamientos
para implementar las prácticas, las políticas y los procedimientos de la misma,
establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementación, brinda las
bases para una dirección que motive a todos.

En fin, en una organización los valores son criterios para la toma de

decisiones, es por eso que determinan lo que es importante para los implicados
con el trabajo de la organización y cuyo apoyo es decisivo para que el negocio
tenga un éxito a largo plazo, porque indican cómo debemos actuar para preservar
la identidad corporativa e identifican las prioridades claves para el bien colectivo.
Es válido destacar que mientras mayor sea la interrelación entre los valores
personales y los de la organización mejor consolidados serán los valores
compartidos, los cuales son los que los trabajadores y la organización en general
asumen con elevada importancia, siendo éstos metas compartidas por la mayoría.
 14

Es necesario que todos los miembros de la organización conozcan el sistema

de valores de la empresa, por eso en su formulación deben ser claros,
compartidos y aceptados por todos, de esa manera podrá existir un criterio
unificado que fortalezca los intereses de todos. La interiorización de los valores
organizacionales implica que cada persona se identifique y compromete con la
entidad; en este caso, la dirección debe mantener informado al colectivo de lo que
se propone como beneficioso para todos.

Es importante que los valores se legitimen en la organización por

lo que hay que implementarlos, aplicarlos a la toma de decisiones, en la
atención al cliente y la gestión. Deben ser inculcados en todos los momentos,
además hay que capacitar al personal de reciente incorporación y al que lleva
más tiempo en la organización. El directivo debe dar el ejemplo porque nada es
más importante que el poder de las acciones de los ejecutivos como mensaje de
coherencia y compromiso con los valores. Salvador García y Shimon Dolan,
2003, en su libro “La Dirección por Valores” hacen una clasificación bastante
amplia de los valores, planteándose que estos pueden ser finales e instrumentales
u operativos. Los cuales se pueden subdividir en dos tipos:

 Valores personales: Aquellos a los que aspira el individuo para sí mismo y

responden a la pregunta de ¿qué es lo más importante para usted en la
vida?
 Valores ético-sociales: Constituyen aspiraciones o propósitos que
benefician a toda la sociedad, tales como el respeto al medio ambiental o
el respeto a los derechos humanos y responden a la pregunta ¿Qué quiere
usted para el mundo?

A continuación se muestran los valores con los que cuenta la empresa

Placacentro Masisa, misión, visión, y valores los cuales fueron tomados del
manual de operaciones que otorga la empresa para cada sucursal, el cual debe
ser colocado en diferentes partes de la empresa, para que pueda ser visualizada
por los empleados y los clientes:
 15

MISIÓN: Generar valor en la producción y comercialización de tableros y

productos de madera, por medio de la innovación, el servicio y eficiencia de
nuestras acciones, dentro de un marco de ética y responsabilidad social.

VISIÓN: Queremos ser reconocidos como un grupo empresarial líder,

conformado por empresas que crean valor económico operando dentro de un
marco de ética, de eco eficiencia y de responsabilidad social, de manera que
podemos contribuir a mejorar la calidad de vida de la gente.

VALORES DE LA EMPRESA: La empresa cuenta con diferentes valores, los

cuales están enfocados a tres áreas específicas, que son los clientes,
colaboradores y la comunidad, los cuales podemos visualizar en la Tabla 2, en la
que se describe cada uno de estos, los cuales vienen en el manual de
operaciones.

Tabla 2
Valores de la empresa

Clientes Todos nuestros colaboradores buscan

constantemente anticipar y satisfacer
las necesidades cambiantes de
nuestros clientes a través de nuestros
productos y servicios, trabajando con
estándares de clase mundial.
Colaboradores El respeto es la base de las relaciones
entre todos los colaboradores de
nuestras empresas; promovemos, el
trabajo en equipo, la sinergia entre
colaboradores y empresas. Brindamos
y promovemos oportunidades para el
desarrollo personal. Proporcionamos
condiciones laborales sanas y seguras.
Queremos que nuestros colaboradores
sean protagonistas en los esfuerzos del
 16

grupo en procesos del desarrollo

sostenible.
Comunidad Interactuamos de manera responsable
y ética con nuestras comunidades y
trabajamos para mejorar la calidad de
vida de las generaciones actuales y
futuras. La sociedad nos ofrece
oportunidades. Por ello dedicamos una
parte de nuestros esfuerzos y talentos
al mejoramiento de la sociedad.
nuestras empresas promueven la
responsabilidad social y ambiental en
todas nuestras operaciones y entre
todos aquellos con los que realizamos
negocios
Fuente: Tomado del Manual de operaciones de Placacentro Masisa.

En fin, en cuanto a la misión y visión se encuentra plasmado en una pared de

la sucursal donde puede ser vista por el empleados y aquella persona que llegue a
sucursal, pero no existe el interés de comprenderla y hacerla parte de cada uno
del personal, en cuanto a los valores, los empleados tratan de llevarlos a cabo día
con día aunque no los han visto plasmados, pero entre compañeros se han dado a
conocer algunos.
 17

Capitulo II Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)

como Implementación

En este capítulo se muestran algunas normas que son parte de la familia ISO
9000 que han sido elaboradas para apoyar a las organizaciones de todo tipo y
tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad
eficaces, se muestran las últimas versiones de cada una, además de los cambios
de las normas ISO 9001 y 14001. A continuación se muestra para qué es cada
una:

 La Norma ISO 9000: describe los fundamentos de los sistemas de gestión

de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la
calidad.
 La Norma ISO 9001: especifica los requisitos para los sistemas de gestión
de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su
capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus
clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación, y su objetivo es
aumentar la satisfacción del cliente.
 La Norma ISO 9004: El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño
de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes
interesadas.
 La Norma ISO 14001: especifica los requisitos para un sistema de gestión
ambiental, destinados a permitir que una organización desarrolle e
implemente una política y unos objetivos que tengan en cuenta los
requisitos legales y otros requisitos que la organización suscriba, y la
información relativa a los aspectos ambientales significativos.
Como pudimos observar cada una de estas normas está orientada a la calidad
desde diferentes enfoques, pero siempre apoyadas de un sistema de gestión de la
calidad el cual tiene como principal objetivo, satisfacer a los clientes, cumpliendo
sus requisitos, teniendo un control y una mejora continua de los productos y
servicios, teniendo así empresas de calidad.
 18

Principios de Gestión de la Calidad

A continuación se podrá observar los ocho principios de la gestión de la calidad

que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la
organización hacia una mejora en el desempeño. Se puede lograr el éxito
implementando y manteniendo un sistema de gestión, que esté diseñado para
mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las
necesidades de todas las partes interesadas. Los ocho principios se muestran en
la Figura 3:

Figura 3
Ocho principios de la calidad

1) Enfoque
2) Liderazgo
al cliente

3) Participación
del personal
Satisfacer los
requisitos de Los líderes deben
los clientes y de crear y
esforzarse en mantener un El personal es
exceder las ambiente interno esencial y su
expectativas en el que se compromiso y
de los clientes. involucren todos El resultado se
uso de 4) Enfoque
en lograr los habilidades es alcanza cuando
objetivos. benéfico para las actividades y basado en
la organización los recursos
relacionados se
procesos
gestionan como
un proceso.

5) Enfoque de
sistema para la
Identificar, entender
6) Mejora gestión y gestionar los
continua procesos
interrelacionados
7) Enfoque para la como un sistema,
toma de contribuye a la
eficacia y eficiencia
decisiones en el logro de sus
Debería ser un objetivo
permanente de ésta. objetivos.
Las decisiones
eficaces se basan
en el análisis de
8) Relaciones los datos y la
mutuamente información.

beneficiosas con el Una relación mutuamente

beneficiosa aumenta la
proveedor capacidad de ambos para
crear valor.

Fuente: Elaboración propia información tomada de la norma ISO 9000:2015.

 19

Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las

normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000,
que son la 9001, en la cual podemos encontrar los requisitos para un sistema de
gestión de la calidad y la 9004, que proporciona las directrices que consideran
tanto la eficiencia del sistema de gestión de la calidad.

Norma ISO 9000:2005

Primeramente se debe conocer en que consiste la norma ISO 9000:2005, de la

cual se desglosa la familia ISO 9000, dentro de las cuales se encuentran la
9001,9004, 14000. La Norma ISO 9000: 2005 describe los fundamentos de los
sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de
gestión de la calidad. En seguida se muestra en la Figura 4, el contenido de la
Norma ISO 9000:2005, la cual se ira desglosando para poder identificar cada
eslabón de esta norma.
Figura 4
Modelo ISO 9000: 2005

Requisitos del cliente

ISO 9000

Satisfacción del cliente

Fuente: Elaboración propia, información tomada de la Norma ISO 9000:2005.

 20

Esta norma haciendo referencia al objeto y campo de aplicación, es aplicable a

toda aquella empresa que quiera implementar un sistema de gestión de la
calidad, que busca la confianza de sus proveedores para poder brindar productos
de calidad que satisfagan las necesidades de los clientes y que les permita tener
una seguridad y conocer el valor que esta les brinda. Específicamente, esta
norma brinda a los interesados el entendimiento de la terminología utilizada en la
gestión de la calidad, para poder evaluar o auditar el sistema de gestión de la
calidad.

En la parte de fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad se

desglosa los requisitos del cliente y definir los procesos que contribuyen al logro
de productos aceptables para el cliente y a mantener los procesos bajo control,
dentro de los fundamentos también se encuentran las políticas y objetivos de la
calidad las cuales establecen los gerentes para tener un punto de referencia y
poder así dirigir a la empresa. La alta dirección juega un papel muy importante
dentro del sistema ya que es quien se encarga de asegurarse de que toda la
organización cumpla con su propósito de vida, cubrir las necesidades de sus
clientes, determinar los procesos y revisarlos continuamente para que a partir de
esto puedan decidir las acciones de mejora.

De igual manera la documentación genera un valor muy importante ya que

proveen información valiosa para la organización, debido a que en ellos se
encuentran plasmadas todas las acciones y medidas que se realizan en la
organización y a través de esto se puede evaluar la eficiencia y la adecuación de
los sistemas de gestión de calidad; como son: los manuales de la calidad, planes
de la calidad, planos, instrucciones de trabajo, registro, etc.

Estos permiten realizar una evaluación al sistema de gestión de la calidad a

través de auditorías, revisiones y una autoevaluación, para que a partir de esto se
pueda generar una mejora continua en la que se busca incrementar la
satisfacción de los clientes. Referente al último pilar del modelo se encuentran los
términos y definiciones, en la que se encuentran términos que se majean dentro
del proceso de la certificación y con esto se pueda manejar un lenguaje universal.
 21

En fin, esta norma la toman como referencia toda la familia de las ISO 9000, ya
que maneja los términos y definiciones que se utilizaran en todas ellas, la cual ha
de permitir a aquella organización o persona que quiera asesorar, manejar y
entender el sentido de cada termino importante que se debe manejar durante el
proceso de búsqueda de una certificación.

Norma ISO 9001:2008

Actualmente una de las normas en las que más buscan certificarse las
organizaciones eso la ISO 9001:2008 ya que esta contiene los requisitos del
sistema de gestión de la calidad, además de que puede ser utilizada por partes
internas y externas, incluyendo organismos de certificación, para evaluar la
capacidad de la organización, para cumplir los requisitos del cliente, legales y
reglamentarios aplicables al producto y a los propios de la organización. De igual
manera es importante mencionar que las Normas ISO 9001:2008 e ISO 9004:2009
están diseñadas para complementarse entre sí pero también pueden utilizarse de
manera independiente.

A continuación en la Figura 5, se muestra el modelo de la Norma ISO

9001:2008 la cual contiene los ocho requisitos que deben cumplir las empresas
para poder obtener certificación bajo la misma, en la cual se puede visualizar, el
objeto y campo de aplicación, los términos y definiciones para poder desarrollar un
sistema de gestión de la calidad, además de la gestión de los recursos para poder
realizar el producto.
 22
Figura 5
Modelo ISO 9001:2008

Requisitos
del cliente

Realización
Responsa-
del
Términos y bilidad de la
producto
definiciones dirección
Objeto y
campo de
aplicación Gestión de
Sistema de los Medición,
gestión de recursos análisis,
Referencias la calidad mejora
normativas

Satisfacción
del cliente

Fuente: Elaboración propia, información tomada de la norma ISO 9001:2008.

En cuanto a este modelo, consta de los ocho aspectos importantes que incluye
la versión 2008. En cuanto al objeto y campo de aplicación, la organización que
desee implantarla debe demostrar que tiene la capacidad para proporcionar
regularmente productos que satisfagan los requisitos del cliente, legales y
reglamentarios. En cuanto a las referencias normativas y los términos y
definiciones se apoya de la norma ISO 9000:2005.

Una parte fundamental de esta norma es el sistema de gestión de la calidad,

en la que desglosa los requisitos que debe tener la organización a certificar, como
son: los manuales, el control de documentos y de registros. Para que una
organización se pueda desarrollar de una manera eficaz, es significativo que la
dirección se involucre, que tenga el compromiso con el desarrollo e
implementación del sistema, así como con la mejora continua, además de
asegurarse que se cumplan con los requisitos del cliente y las políticas de calidad.
 23

Es importante que la dirección fomente la comunicación interna, debido a que

muchas veces una opinión de quienes se encargan de operar las actividades es
significativa. La dirección también debe encargarse de revisar los resultados, ya
que esto influye en la toma de decisiones y acciones relacionadas con la mejora
continua.

Para que una organización pueda desarrollarse eficazmente debe tener contar
con recursos, humanos, infraestructura, medio ambiente, ya que a partir de estos
se puede obtener el producto, para el cual debe existir una planificación la cual
debe ser coherente el producto con los requisitos de los otros procesos del
sistema, a partir de esto se comienza con el proceso de compras, en el cual la
organización debe asegurarse que el producto adquirido cumple los requisitos de
compra especificados, se debe evaluar y seleccionar a proveedores en función de
su capacidad para suministrar producto de acuerdo a los requisitos de la
organización.

Por ultimo pero no menos importante se encuentra la medición, análisis y

mejora en la cual se desarrollan las auditorías internas, que tienen como propósito
determinar si el sistema de gestión de la calidad es conforme a lo planificado, con
los requisitos de la norma y los del sistema de gestión dela calidad establecido por
la organización. De la misma forma debe existir un seguimiento y medición de los
procesos, productos y un control del producto no conforme en el que se identifica
y controla para prevenir su uso entrega no intencionados, esto debe ser
documentado para definir controles y las responsabilidades relacionadas con el
producto no conforme. Para poder así realizar un análisis el cual servirá para
generar una mejora continua buscando siempre la eficacia del sistema.

En conclusión la ISO 9001:2008 especifica los requisitos que debe cumplir

cualquier organización que quiera certificarse bajo esta, un sistema de gestión de
la calidad permite tener un panorama de a donde se quiere llegar y que se quiere
generar con la implementación del mismo, el cual a través de una planeación se
puede establecer, haciendo siempre una mejora, la cual siempre estará buscando
disminuir no conformidades.
 24

Norma ISO 9004:2009

Esta Norma Internacional promueve la autoevaluación como una herramienta

importante para la revisión del nivel de madurez de la organización, abarcando su
liderazgo, estrategia, sistema de gestión, recursos y procesos, para identificar
áreas de fortalezas y debilidades y oportunidades tanto para la mejora, como para
la innovación.

Proporciona un enfoque más amplio sobre la gestión de la calidad que la

Norma ISO 9001:2008; trata las necesidades y las expectativas de todas las
partes interesadas pertinentes y proporciona orientación para la mejora
sistemática y continua del desempeño global de la organización, fue desarrollada
para mantener coherencia con la con la ISO 9001:2008 y poder ser compatible
con otras normas de sistema de gestión de la calidad. Se muestra en la Figura 6
el modelo de la norma ISO 9004:2009 en la que se puede visualizar casa eslabón
que debe tener o en su caso desarrollar una organización para tener un de un
sistema de gestión de la calidad eficaz, dentro del que debe existir estrategias y
políticas, recursos y procesos que deben tener, además del seguimiento para la
mejora del mismo.

En la segunda parte dice que para lograr el éxito sostenido la organización

debe tener de manera equilibrada todas las partes interesadas, lo cual es difícil
debido a que la organización sufre cambios de manera continua y son inciertos,
por lo que debe planificar con personas a largo plazo, mantener un seguimiento y
análisis continuo del entorno de la organización, en el que debe evaluar los
impactos individuales potenciales del desempeño de la organización.
 25

Figura 6
Modelo ISO 9004:2009

Gestión de los
procesos

Gestión de los Seguimiento,

recursos medición
Referenci- análisis y
as revisión
normativas

Objeto y Términos y
campo de definicio-
aplicación nes
Estrategia y Mejora,
política innovación y Satisfacción
Requisitos aprendizaje del cliente
del cliente

Gestión para el
éxito sostenido
de una
organización

Fuente: Elaboración propia, información tomada de la norma internacional ISO 9004: 2009.

Es importante mantener informadas de las actividades y planes de la

organización a las partes que estarán involucradas, además de identificar los
riesgos a corto y largo plazo y poder así determinar estrategias, pero para que
esto se logre se debe considerar una amplia variedad de enfoques que podrían
pasar. También deben contemplar futuras necesidades de recursos y establecer
los procesos adecuados para lograr las estrategias de la organización, además de
promover procesos para la innovación y para la mejora continua.

Se debería establecer y mantener una misión, una visión y unos valores para la
organización, los cuales deben ser claros, aceptados y apoyados por las personas
en la organización. Además deben identificar los recursos internos y externos
necesarios para lograr sus objetivos a corto y largo plazo. Las políticas y los
métodos de la organización para la gestión de los recursos deberían ser
coherentes con su estrategia.
 26

La organización debería revisar periódicamente la disponibilidad y la idoneidad

de los recursos identificados, incluyendo los recursos contratados externamente y
tomar acciones, según sea necesario. Los resultados de estas revisiones también
deberían utilizarse como elementos de entrada para las revisiones que la
organización hace de su estrategia, objetivos y planes. Deberían motivar a las
personas para hacerlos sentir que sus responsabilidades y actividades en relación
con el producto generan valor importante. Convendría establecer y mantener
procesos para gestionar los conocimientos, la información y la tecnología como
recursos esenciales.

Es necesario que la organización realice el seguimiento, mida, analice y revise

de manera regular su desempeño, en cuanto al desempeño se debe establecer
procesos para la recopilación de información, la cual debe será utilizada para
conocer el estado actual de la organización, fortalezas debilidades, amenazas y
oportunidades y con esto poder anticiparse a los cambios, que muchas veces son
legales o reglamentarios, además de poder comprender las nuevas tendencias del
mercado (económicas, sociales, culturales y ecológicas).

Deben utilizarse indicadores claves de desempeño y una metodología de

seguimiento. Los métodos utilizados para recopilar la información en relación con
los indicadores clave de desempeño deberían ser viables y apropiados para la
organización. Es significativo realizar auditorías internas ya que son una
herramienta eficaz para determinar los niveles de cumplimiento del sistema de
gestión de la organización con respecto a criterios dados y proporcionan
información valiosa para comprender, analizar y mejorar continuamente el
desempeño de la organización. Sería bueno que fueran realizadas por personas
que no hayan participado en la actividad objeto de examen, a fin de tener una
visión independiente de lo que se está realizando.
 27

A través del análisis de los datos, la organización debería definir objetivos para
la mejora de sus productos, procesos, estructuras de la organización y su sistema
de gestión. Debería seguir un enfoque estructurado, como la metodología
“Planificar-Hacer- Verificar-Actuar” (PHVA) y poder también innovar en los
mismos.

Para concluir podemos decir que esta norma muestra cómo podría una
organización desarrollar un sistema de gestión para el éxito sostenido de la
misma, en la que es las estrategias, políticas, la gestión de recursos y procesos
juegan una parte importante. También permite que la dirección entienda que cada
recurso con el que cuesta es importante para poder dar a los clientes un producto
que cumpla con sus requisitos y genere una satisfacción, además por da un
seguimiento, en el que se analizan y revisan los antecedentes que estos dejan
que cada producto genera, para poder así mejorar o innovar en donde se requiera.

Norma ISO 9001:2015

Actualmente existe una nueva adaptación de la norma ISO 9001, la cual fue
publicada el 23 de septiembre del 2015, la cual trae cambios muy importantes,
como es la incorporación de la gestión de riesgos y el aumento de cláusulas, que
pasa de ser ocho en la versión 2008 a diez. Esta versión ya puede ser
implementada en las organizaciones aunque la obtención de las certificaciones
sea hasta el 2016. En la Figura 7 se puede observar cuales son las cláusulas que
contiene esta nueva versión y poder visualizar cuales son:
 28
Figura 7
Modelo ISO 9001: 2015

Requisitos del cliente

Mejora Alcane

Evaluación del desempeño Referencias normativas

ISO 9001:2015
Términos y
Operación
definiciones

Contexto de la organización
Apoyo

Planificación Liderazgo

Fuente: Elaboración propia basada en la norma ISO 9001:2015.

El objetivo del cambio de esta norma es adaptarla a los cambios que

actualmente se están presentando, incorporando mejoras y aportaciones
significativas para su aplicación. Fueron incorporas nuevas clausulas, además del
cambio de enfoque a los conceptos clave sobre los que gira esta norma. A
continuación, se desarrollan los cambios claves de esta norma:

 Cláusula 4 (Sobre el contexto de la organización):

Es un nuevo requisito y resalta la necesidad de los altos directivos de

entender las expectativas de todas las partes pertinentes. También
necesitarán conocer como los desafíos internos y externos pueden afectar a
su capacidad para cumplir con los mismos. Esta cláusula está estrechamente
relacionada con el liderazgo lo que significa que los sistemas de gestión no
pueden mantenerse por más tiempo a distancia, sino que debe formar parte
de la directriz estratégica de la empresa. También contempla la gestión de los
procesos. Desde ahora las organizaciones necesitarán determinar el riesgo
de sus procesos y contar con medidas establecidas para asegurar un
funcionamiento efectivo.
 29

 Cláusula 5 (sobre liderazgo):

Como se ha mencionado antes, este requisito ha sido establecido para

garantizar que las políticas de calidad están alineadas con las directrices
estratégicas. Esto ayudará a las organizaciones a identificar, evaluar y
gestionar todos los riesgos que podrían interponerse en el camino del
cumplimiento de los requisitos del producto. También resalta las necesidades
de asignar responsabilidad para la gestión de procesos.

 Cláusula 6 (Sobre planificación, control y riesgos):

Esta sección vuelve a reinstalar la necesidad de acciones preventivas y

centrarse en los riesgos y oportunidades relacionados con la conformidad del
producto y la satisfacción del cliente, aspectos fundamentales para la
organización. Establece mejor los requisitos para ayudar a las organizaciones
a gestionar el cambio de una manera sistemática. Los objetivos de calidad
deben ser afines a las políticas de calidad, deben ser medibles y sobre todo
deben ser acertados para la conformidad de los productos y servicios para el
aumento de la satisfacción del cliente.

Al momento de planificar deben establecer, que se va a hacer, que recursos

necesitan, quien será el responsable y la forma de evaluación, en esta versión
introducen los requisitos para poder realizar una serie de directrices que se
tienen que cumplir. La alta dirección debe evaluar si se están cumpliendo los
objetivos establecidos, esto se logra con el control de cambio.
 30

 Cláusula 7 (Sobre recursos, competencias, concienciación,

información documentada):

1) Considera cómo gestionar los cambios en los recursos de manera más

eficaz.

2) También incluye un nuevo requisito para determinar, presentar y mantener

los conocimientos para cumplir de manera continua con las necesidades y mejorar
la satisfacción general de los clientes.

3) Se refiere a los requisitos de competencia que se relacionan con cada

proceso o conjuntos de procesos dentro de las organizaciones.

 Cláusula 8 (Sobre planificación de la contingencia y formas de evaluar

el diseño):

Tiene dos nuevos requisitos. El primero es la planificación de la contingencia

para mejorar la comunicación con el cliente. Mientras el segundo considera las
formas de evaluar la idoneidad del diseño antes de que llegue a operaciones.
Especifica también la importancia de controlar todas las actividades
subcontratadas a través de una gestión eficiente del riesgo.

 Cláusula 9 (Evaluación del desempeño):

Incluye unos requisitos más fuertes para el seguimiento y la medición. También

introduce como funcionan éstos en relación con el riesgo y la eficacia del sistema
de gestión de la calidad de una organización. La dirección debe establecer que
necesita para que realice el seguimiento y una medición y cada cuando se debe
realizar. Debe mantener todo documentado.

También se debe realizar un seguimiento a la satisfacción del cliente, el grado

en que se cumplen todas sus necesidades y expectativas, para que con esto se
pueda realizar un análisis y una evaluación de los datos de la información
apropiada que surge de realizar el seguimiento y la medición. Los resultados del
análisis deben ser utilizados para realizar la evaluación de conformidad.
 31

 Cláusula 10 (Sobre mejora):

La empresa tiene que determinar y seleccionar todas las oportunidades de

mejora, se implementan todas las acciones necesarias para realizar los requisitos
del cliente e incrementar la satisfacción del cliente, se debe incluir, la mejora en
los productos y los servicios necesarios para cumplir con todos los requisitos,
además de considerar las necesidades y las expectativas futuras, corregir,
prevenir y reducir los efectos, mejorar el desempeño y la eficiencia del SGC.

Como se pudo observar estos son cambios significativos para la nueva versión,
los cuales son muy importante conocer debido a que han de permitir a la
organización poder implementar su sistema de gestión de la calidad de manera
correcta, además de que existen cambios en cuanto a la terminología a utilizar.
Igual que mencionará el alcance del sistema de gestión de la calidad de la
empresa. También deberán tener presente que ahora debe estarse innovando y
mejorando constantemente tanto en el producto como en los servicios, en todo el
proceso deberá estar involucrado la alta dirección.

Norma ISO 14001: 2015

En la actualidad muchas organizaciones están interesadas en desarrollo

ambiental, en manejar un control de sus actividades, productos y servicios con el
medio ambiente, por lo que han optado por tener políticas de calidad, además las
legislaciones son cada vez más exigentes en cuanto al fomento del desarrollo de
la protección ambiental y el desarrollo sostenible. Muchas organizaciones han
emprendido "revisiones" o "auditorías" ambientales para evaluar su desempeño
ambiental. Sin embargo, esas "revisiones" y "auditorías" por sí mismas pueden no
ser suficientes para proporcionar a una organización la seguridad de que su
desempeño no sólo cumple, sino que continuará cumpliendo los requisitos legales
y de su política.
 32

Las Normas Internacionales sobre gestión ambiental tienen como finalidad

proporcionar a las organizaciones los elementos de un sistema de gestión
ambiental (SGA) eficaz que puedan ser integrados con otros requisitos de gestión,
y para ayudar a las organizaciones a lograr metas ambientales y económicas.
Estas normas, al igual que otras Normas Internacionales, no tienen como fin ser
usadas para crear barreras comerciales no arancelarias, o para incrementar o
cambiar las obligaciones legales de una organización.

Al igual que la norma ISO 9001, esta norma cuenta con una nueva adaptación
en la que ahora se desarrollan 10 cláusulas, mientras que la versión anterior solo
tenía 4. Dentro de las que se agregaron son: contexto organización, liderazgo,
planificación, soporte, operación, evaluación del desempeño y mejora. Para poder
ver de forma gráfica, se elaboró un modelo de la versión 2015 (Figura 8).

Figura 8
Modelo ISO 14001:2015

Referencias Términos y Contexto

normativas definiciones organizacio-
nal

Requisito Objeto y Liderazgo

s del campo de
cliente aplicación

ISO 14001: 2015

Satisfacció Planificación
Mejora
n del
cliente

Evaluación
Operación Soporte
del
desempeño

Fuente: Elaboración propia, información tomada de la Norma ISO 14001:2015.

 33

Se describe a continuación los cambios claves que se presentan en la nueva

versión como es se tendrá que realizar una valuación de los riesgos de la
organización. Además de las ventajas de implementar un sistema de gestión
ambiental, el cual ofrece un valor añadido a la organización. No requiere que se
realice una evaluación del ciclo de vida completa, ya que esta es cambiante.
Ahora se ira desglosando clausula por clausula sus cambios más significativos:

 Cláusula 4 (contexto de la organización):

Se trata de una cláusula completamente nueva que proporciona una mejor y

mayor comprensión estratégica de todos los factores afectados por la forma en
que las organizaciones gestionan su responsabilidad ambiental. Algunos ejemplos
son el clima, la disponibilidad de recursos y los cambios sociales, regulatorios,
financieros y tecnológicos. También establece requisitos relacionados a la
identificación de las partes interesadas y la necesidad de tomar en cuenta estas
informaciones para definir el alcance del Sistema de Gestión Ambiental.

 Cláusula 5 (liderazgo):

Esta sección define nuevos requisitos. Entre ellos se destaca la necesidad de

alinear el Sistema Ambiental a las estrategias de la organización, así como
también considerar el impacto del desempeño ambiental durante la planificación
estratégica. Otro requisito que se destaca es la integración de los requisitos del
Sistema de Gestión Ambiental (SGA) con los procesos claves del negocio.

Si analizamos estos cambios, podemos observar que la norma viene con un

enfoque más orientado al negocio, y que no sea solamente un montón de
requisitos técnicos. Esto requiere un compromiso mayor por parte de la Alta
Gerencia, pero también hace que estos temas sean mucho más atractivos para
ellos, pues ahora no solo hablamos en términos técnicos que solo entiende el
gestor del SGA, sino también en términos de resultados y estrategias. En cuanto a
la política ambiental, ahora incluye el compromiso de prevenir la contaminación y
apoyar la protección ambiental específicos al contexto de la organización.
 34

 Cláusula 6 (Planificación):

En esta sección se introduce el concepto de riesgos, aunque es un tema que

ya se maneja en la versión actual del documento a través de la identificación y
evaluación de los aspectos ambientales y requisitos legales. Otro punto
interesante que se puede notar en el borrador, es el hecho de que las
evaluaciones de aspectos ambientales no deben limitarse solamente a la parte
operacional, sino también como impacta el producto o servicio en el medio
ambiente. La norma le llama a esto considerar la perspectiva del ciclo de vida. Es
importante destacar que la norma NO exige una evaluación del ciclo de vida, sino
simplemente considerarlo durante la evaluación de aspectos ambientales.

 Cláusula 7 (Soporte):

La organización deberá determinar los recursos, la competencia, la toma de

conciencia, donde se incluye el término de sensibilización referido a todas las
personas que trabajan en la organización, y la comunicación. También se
introduce aquí el nuevo término de información documentada relacionado con el
de “documentación” de la norma en vigor.

 Cláusula 8 (Operación):

Ahora pone mayor énfasis en el concepto de la “cadena de valor”, establece

requisitos para controlar o influenciar los procesos claves pero también los
externalizados. Incluso, de igual forma captura los procesos que están detrás del
diseño y desarrollo de los bienes y servicios de la organización y se incluye como
requisito la adopción de un enfoque basado en procesos para administrar la
organización, un requisito que ha formado parte de la ISO 9001 por bastante
tiempo.
 35

 Cláusula 9 (Evaluación del desempeño):

Esta sección introduce requisitos más detallados relacionados a la evaluación

del desempeño ambiental de la organización. Esto incorpora la perspectiva de la
cadena de valor en el impacto ambiental de la organización, así como requisitos
para determinar los criterios bajo el cual se evaluará este desempeño. Otro punto
es el fortalecimiento de los requisitos relacionados a la evaluación del
cumplimiento, con la introducción del tema del mantenimiento del conocimiento y
entendimiento del estatus de cumplimiento. Esto significa que la organización
debe de estar consciente de su estatus de cumplimiento y no apoyarse de partes
externas para saber cuáles actividades no están en cumplimiento.

 Cláusula 10 (Mejora):

Este apartado contiene los requisitos relativos a las no conformidades y

acciones correctivas y la mejora continua. De acuerdo con la estructura HLS el
concepto de acción preventiva desaparece (con todo lo que implica a nivel de
documentos y registros), ya que se considera que la propia implantación y
mantenimiento de los requisitos de la norma constituye una acción preventiva en
sí misma.

En conclusión esta norma ayudará a las organizaciones a poner en práctica

una política que promueva la protección ambiental específica para el contexto de
su negocio y fortalecerá su compromiso con el desarrollo sostenible y el uso de
los recursos, el cambio climático y la protección de los ecosistemas, también se
analizará la identificación de los aspectos ambientales y el proceso de evaluación
desde una perspectiva del ciclo de vida, lo que significa que las compañías
necesitarán pensar más allá de las áreas donde tienen un control directo.
 36

Capitulo III: Implementación de un sistema de

gestión de la calidad (SGC)

En este capítulo se muestran etapas para la implementación de un sistema de

gestión de la calidad. La adopción de un SGC es una decisión estratégica, con el
propósito de mejorar el desempeño de la organización, cumplir con las
expectativas de los clientes y lograr posicionar a la organización en un nivel
competitivo haciendo frente a los nuevos cambios.

Por estas razones es que se opta por implementar un SGC, con el objetivo de
mejorar y estandarizar sus procesos, lo cual puede realizarse bajo la norma ISO
9001 versión 2008 o 2015 que es con la que se debe trabajar actualmente. La
implementación, el mantenimiento y el seguimiento de un SGC, no es nada fácil ya
que debe estarse actualizando constantemente y contemplando sucesos que
podrían presentarse, para lo que se deben crear planes de contingencia.

Para que el SGC funcione de la mejor forma, todas las partes involucradas
deben de comprometerse y enfocarse en que funcione de la manera correcta, para
que así poco a poco se vean los resultados y se alcance la meta deseada.
Implementar un SGC no es tarea fácil, consiste en que los pilares se encuentren
en el lugar que deben estar y puedan encajar en el sistema, es un trabajo en
equipo muy grande, en el que todas las partes involucradas son importantes e
indispensables.

Para concluir, el proceso de implementación no es cosa fácil, consiste en la

participación y compromiso de todos. Existen diferentes métodos para llevarlo a
cabo, unos con más etapas que otros pero al final el objetivo es mismo y se deben
cumplir los mismos requisitos para que al momento de la auditoria por el
organismo certificador, se pueda aprobar la certificación.
 37

3.1 Proceso de implementación del sistema de gestión de la calidad (SGC)

basado en la norma ISO 9001: 2008

En la actualidad resulta importante para las organizaciones poder ser

reconocidas en el mercado en el que se encuentran, tener algo que los diferencie
de los demás, una forma es implementar un sistema de gestión de la calidad, el
cual le permite obtener una certificación, Existen muchos métodos para
implementarla, A continuación en la Figura 9 se muestra el modelo “10 pasos para
la excelencia”, la cual puede ser usada para la implementación de un sistema de
gestión de la calidad.

Figura 9
Modelo ISO 9000 "10 pasos hacia la excelencia"

Etapa 10: Realizar auditoria de certificación Etapa 1: Dar a conocer la norma

Etapa 2: Nombrar un encargado de la calidad

Etapa 9: Realizar pre-auditoria
Sistema de gestión
de la calidad
Etapa 3: Realizar un análisis de la situación actual
Etapa 8: Elegir organización certificadora
“10 pasos hacia la
Etapa 7: Realizar auditoria interna
excelencia”
Etapa 4: Diseñar el sistema de gestión de la calidad

Etapa 6: Poner en marcha el sistema de gestión Etapa 5: Dar participación a los empleados
de la calidad

Fuente: Elaboración propia, información tomada del “manual implementación de Colombia IS0 9001:2008”.

Se mencionan a continuación cada una de las etapas de esta metodología,

como se irá desarrollando en la organización para la cual es importante conocer
sobre la norma, las cláusulas que la conforman y que se necesita para cumplirlas
y así poder cumplir con los requisitos de los clientes, esto es a través de la
implementación de un sistema de gestión de la calidad, en la que es importante
mantener un equilibrio entre las partes que participan. Se muestra a continuación
las 10 etapas:
 38

3.1.1 Etapa 1: Dar a conocer la norma

Es importante que la alta dirección entienda que para que se pueda obtener una
certificación se debe trabajar en equipo, que cada recurso involucrado otorga valor
al producto o servicio por más mínima que sea su actividad, para que esto se logre,
deben estar en sintonía todas las personas implicadas, conocer que es la familia
ISO 9000, como se desarrolla y que ventajas traerá a la organización.

La familia de normas ISO garantiza estándares de calidad reconocidos

mundialmente que pueden ayudar tanto al posicionamiento como a la gestión de la
organización. En las normas ISO se encuentran normas de la calidad y
ambientales, las cuales promueven que la gerencia se involucre desde el
comienzo, para que conozcan los objetivos, qué ventajas o beneficios aporta el
sistema de calidad, cuánto tiempo demandará la puesta en marcha y cuáles serán
los costos aproximados. Si el personal directivo está implicado en el proceso, será
mucho más fácil transmitir la filosofía de la calidad a toda la organización.

Capacitar a todos los empleados de la empresa, ya que todos son parte

importante para lograr para poder cumplir los requisitos de los clientes. Sería una
buena idea elaborar talleres, seminarios y/o cursos de formación necesarios, para
aumentar los conocimientos sobre las normas ISO 9000, ya que esto será parte de
un pilar fundamental para el logro de los objetivos de la calidad. Si todos conocen
que se realiza, como y cuáles serán los resultados de esta, generara que los
empleados sientan que son parte importante para el logro de un sistema eficaz.

En conclusión dentro de los talleres, seminarios y/o cursos que se les

proporcione a las partes involucradas al proceso, debe contener los términos y
definiciones implicadas en el proceso, además de que deben entender que los
clientes son los que determinan los requisitos para el producto y/o servicio y que al
momento de cumplirlos será una organización de éxito.
 39

3.1.2 Etapa 2: Nombrar encargado de la calidad

En esta etapa la alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad

de la organización, a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia,
adecuación y eficacia continuas, incluyendo la política de la calidad y los objetivos
de la calidad. Para que esto pueda tener un mejor control la alta dirección debe
establecer a persona o un equipo de trabajo.

El cual se encargara del proceso de implementación de la norma ISO 9000,

todo depende de la magnitud de las operaciones de la organización. Entre sus
funciones estará: realizar un análisis de la situación actual, en la que se analizar
parte por parte las actividades que realiza la empresa, sus recursos (financieros,
tecnológicos, humanos, infraestructura), su planeación y las estrategias que
tienen, evaluar las necesidades de capacitación, obtener los recursos necesarios,
verificar el progreso del trabajo y, en el caso de certificar, elegir a la organización
pertinente.

El encargado del proceso de la calidad, debe asegurarse de que se establecen,

implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestión de
la calidad, que todas las partes involucradas estén comprometidas y enteradas de
las responsabilidades que les corresponde, debe informar a la alta dirección sobre
el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de cualquier necesidad de
mejora y asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos
del cliente en todos los niveles.

En conclusión la persona o grupo encargado del proceso de implementación

debe verificar que el sistema de gestión se está implementando de la mejor
manera y que cumple con su propósito, en caso de no ser así el encargado tiene
la obligación de hacerlo saber a la alta dirección para que se puedan tomar las
acciones correspondientes. Para que un sistema funcione es muy importante que
todas las partes involucradas conozcan los beneficios que esta genera y para que
eso sea posible se les debe de capacitar para que estén enterados en que
consiste un sistema de gestión de la calidad.
 40

3.1.3 Etapa 3: Realizar análisis de situación actual

Para saber a dónde se quiere llegar, previamente hay que saber dónde están.
Un diagnóstico, permite saber cuál es el estado actual de la misma, en el que se
analizara cada parte de la empresa, para que a partir de aquí se pueda ver si
cumple con los requerimientos que las normas plantean y a partir de esto poder
generar estrategias que le permitirán alcanzar su objetivo, el cual es implementar
un sistema de gestión de la calidad con el propósito de obtener una certificación.

Para poder llegar a la meta se deben visualizar diferentes puntos estratégicos,

se debe considerar tanto los factores externos como los internos, la misión,
visión, valores, las policías de calidad, evaluar los proveedores con lo que se
cuenta, los requisitos de los clientes para que a partir de esto se puedan
desarrollar estrategias y poder implementarlas en el momento más adecuado, y
poderlas evaluar. Se puede utilizar varias herramientas y metodologías para la
realización del análisis de la empresa como pueden ser: Análisis FODA
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), Metodología de las 7 s de
Mckinsey, Metodología JICA, Otras.

Las cuales permitirán tener una idea más amplia de cómo se encuentra en ese
momento la organización y a partir de ello por generar estrategias, y poder así
comenzar con la implantación de un sistema de gestión de la calidad, lo cual no es
fácil debido a que se debe de elaborar o revisar los manuales de la calidad, en los
que es muy importante que se encuentren los pasos exactos para la realización de
una actividad, mantener registros, y control de la documentación.

En fin un diagnóstico de la situación actual de la empresa es un punto

importante ya que de esto se determinara el camino que debe seguir la
organización, a partir de la que se generaran las acciones a seguir, para poder
comenzar con la implementación de la calidad, además será el punto de partida
para el cambio que se desarrolle.
 41

3.1.4 Etapa 4: Diseñar el sistema de la calidad

Para lograr el éxito sostenido, la alta dirección debería adoptar un enfoque de

gestión de la calidad. El sistema de gestión de la calidad de la organización
debería basarse en el enfoque al cliente, el liderazgo, la participación del personal,
el enfoque basado en procesos, el enfoque de los sistemas para la gestión, la
mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de decisiones y
relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Esos principios describen
conceptos que son la base de un sistema de gestión de la calidad eficaz. Para
lograr el éxito sostenido, la alta dirección debería aplicar en la organización. El
diseñar un sistema de gestión de la calidad, es la parte fundamental del proceso
de implementación ya que a partir de aquí se detallaran las actividades.

Al momento del diseño del sistema la organización debe asegurarse de que se

hace uso eficiente de los recursos, que la toma de decisiones se toma de manera
objetiva y sobre todo que se orienta a la búsqueda de la satisfacción del cliente,
así como a las necesidades y expectativas de las otras partes interesadas. El
logro de un sistema eficaz no es nada fácil ya que el entorno de la organización
sufre constantes cambios, por lo que al momento de la planeación debe tenerse
una perspectiva a largo plazo. Para que esto sea funcional se debe tener un
constante seguimiento y un análisis de cómo va cambiando el entorno, evaluar el
impacto para ver cómo ha afectado y si se logra satisfacer las necesidades de los
clientes y partes interesadas.

Como conclusión se puede decir que en parte del diseño del sistema de
gestión de la calidad debe buscarse que siempre exista un equilibrio entre todas
las partes involucradas ya que cada una es un pilar importante del sistema, lo cual
no es fácil de obtener ya pueden presentarse diferentes circunstancias las cuales
provoquen un cambio en esta, por esto es importante que realice una planeación
adecuada, donde se estimen las posibles actividades y se puedan diseñar
estrategias.
 42

3.1.5 Etapa 5: Dar participación de los empleados

Para que la implementación sea un éxito es imprescindible que los empleados

estén involucrados en el proyecto. Además es necesario comunicar la necesidad
y los beneficios del cambio y poco a poco lograr que los involucrados concienticen
acerca de la importancia de la calidad y así aclarar dudas y capacitarlos de forma
permanente sobre estos temas.

Además se debe motivar a las personas para que comprendan la relevancia y

la importancia de sus responsabilidades y actividades en relación con la creación y
provisión de valor para los clientes y otras partes interesadas. Deben identificar
las competencias profesionales y personales que la organización podría necesitar
a corto y largo plazo, de acuerdo con su misión, visión, estrategia, políticas y
objetivos.

Es importante que al momento en que se elaboren los manuales de la calidad

se permita la participación de los empleados ya que nadie mejor que ellos
conocen como realizan cada una de sus actividades, ya que si no se les
considera, muchas pueden aumentarle actividades al proceso, que muchas veces
no son necesarios, o al revés que omitan actividades fundamentales.

La gestión de las personas debería realizarse a través de un enfoque

planificado, transparente, ético y socialmente responsable. La organización
debería asegurarse de que las personas comprenden la importancia de su
contribución y de sus funciones y para esto se les debe estar motivando
constantemente, hacerlos ver que sus actividades son valiosas.
 43

3.1.6 Etapa 6: Poner en marcha el sistema de la calidad

Después de haber realizado la parte de la planeación, en la que se preparara,

capacita los involucrados y establecer a las personas que se encargaran de llevar
de la mano el proceso de implementación para la obtención de la certificación, es
hora de empezar a utilizar el sistema con todos los procedimientos diseñados de
las actividades que se realizan en el proceso.

Es importante no olvidar realizar los registros, verificar que los procesos

que se realizan son los adecuados para cada actividad y que con esto la
documentación que se entregue sea real ya que es una evidencia importante de
que el sistema es eficaz y además es una prueba necesaria frente a la posible
certificación.

Con la utilización, se van revisando paso a paso de los procedimientos y es

posible que encuentren oportunidades de mejorar o eslabones específicos, sobre
los cuales puede realizarse una innovación, además de poder tomar acciones
correctivas para eliminar las causas de no conformidades con objeto de prevenir
que vuelvan a suceder. El llevar a cabo todas estas acciones es con el fin de
aumentar el grado de satisfacción de los clientes lo que permite que el objetivo
principal del sistema de gestión de la calidad se alcance.

3.1.7 Etapa 7: Realizar auditorías internas

Posteriormente de un tiempo de uso, personal del equipo de calidad o algún

experto contratado, se debe poner al frente de auditorías internas para analizar el
funcionamiento del sistema, verificar si los objetivos se cumplen y realizar
acciones correctivas. Las auditorías internas son una herramienta eficaz para
determinar los niveles de cumplimiento del sistema de gestión de la organización
con respecto a criterios dados y proporcionan información valiosa para
comprender, analizar y mejorar continuamente el desempeño de la organización.
 44

Deberían realizarlas personas que no hayan participado en la actividad objeto

de examen, a fin de tener una visión independiente de lo que se está realizando.
Evaluar la implementación y la eficacia del sistema de gestión. Pueden incluir la
auditoría frente a más de una norma de sistema de gestión, como la Norma ISO
9001 (gestión de la calidad) y la Norma ISO 14001 (gestión ambiental), así como
tratar requisitos específicos relativos a los clientes, a los productos, a los procesos
o a temas específicos.

En conclusión, es una herramienta eficaz para identificar problemas, riesgos y

no conformidades, así como para realizar el seguimiento del progreso del cierre de
las no conformidades identificadas previamente (que deberían haberse tratado a
través del análisis de las causas raíz y del desarrollo e implementación de planes
de acciones correctivas y preventivas). Se puede verificar que las acciones
tomadas han sido eficaces a través de una evaluación de la mejora de la
capacidad de la organización para cumplir sus objetivos. También se puede
centrar en la identificación de buenas prácticas, así como en las oportunidades de
mejora.

3.1.8 Etapa 8: Elegir organización certificadora

Implementar un sistema de calidad no implica necesariamente la certificación.

Sin embargo, si la empresa quiere hacerlo, unos meses antes debe elegir una
organización que garantice la efectividad del sistema diseñado: estas
organizaciones dirigen y acompañan en el proceso de certificación. Pueden ser
nacionales o extranjeras.

Son entidades de certificación, los cuales son totalmente ajenos a la

organización, los cuales evalúan la eficacia del sistema de gestión de la calidad y
emiten un certificado, si este cumple con los requisitos de la norma. La elección
de una entidad de certificación puede resultar compleja, puesto que hay muchas
que operan en el mercado.
 45

Algunos factores que se deben tomar en cuenta es la experiencia con la que

cuentan en el sector, la cobertura geográfica que abarca, el costo y el nivel de
servicio que ofrece, ya que se estaría dejando en sus manos la evaluación del
sistema de gestión dela organización. La clave es encontrar la entidad que mejor
satisfaga los requisitos de la empresa.

3.1.9 Etapa 9: Realizar pre-auditoría

Previo a la auditoría de certificación, es recomendable realizar una auditoría

general previa. Esta auditoría no tiene efectos en la certificación, pero
permite evaluar los porcentajes de implementación y detectar las fallas para poder
aplicar acciones correctivas. Esta pre-auditoria es realizada por la entidad de
certificación previamente a la de certificación, algunas semanas después de haber
implementado el sistema de gestión de la calidad. Su finalidad es identificar las
áreas en las que la norma no se esté cumpliendo (si es que hay). Esto permitirá
corregir los posibles problemas, y se puede ser realizada varias veces antes de la
auditoria de certificación.

3.1.10 Etapa 10: Realizar auditoría de certificación

Implica una auditoría oficial al sistema de calidad por parte de la organización

certificadora, la que verificará, revisando registros y entrevistando al personal, que
se cumplan los requerimientos de la norma. Si surgen inconformidades, la
empresa tiene tres meses para resolverlos. Si ha hecho bien los deberes previos,
finalmente obtendrán la certificación bajo normas ISO.
 46

Para realizar esta auditoría se debe haber implementado la totalidad del

sistema al menos con tres meses de tiempo. En dicha auditoria, la entidad de
certificación estudia el sistema de gestión de la calidad y determinará la
conveniencia de recomendar su certificación de acuerdo con la norma y una vez
recibida la certificación podrá comenzar a publicar su éxito y promocionar su
empresa. Para conservar la certificación, lo único que deberá hacer es seguir
utilizando el sistema de gestión de la calidad. La entidad de certificación lo
comprobará periódicamente para garantizar que el SGC cumple los requisitos de
la norma.

3.2. Propuesta del proceso de implementación del sistema de gestión de la

calidad (SGC) basado en la norma ISO 9001:2015

Con la elaboración de la nueva versión de la norma ISO 9001, se presentan

modificaciones al proceso de implementación del sistema de gestión de la calidad,
ya que se debe considerar las nuevas cláusulas que se presentan en la nueva
versión. Como es la parte en la que ahora será obligatorio para las organizaciones
realizar un análisis de la situación actual de la organización. A continuación en la
Figura 10, se muestra una propuesta para el proceso de certificación:

Figura 10
Propuesta para el proceso de implementación de la Norma ISO 9001:2015

Etapa 1: Realizar un análisis de la

situación actual

Etapa 7: Auditoria de certificación Etapa 2: Nombrar un encargado de la calidad

Etapa 6: Pre-auditoria Etapa 3: Dar a conocer la norma

Etapa 5: Auditoria interna

Etapa 4: Diseño e implementación el sistema de
gestión de la calidad

Fuente: Elaboración propia basada en la norma ISO 9001:2015.

 47

En conclusión se realizó una propuesta de 7 pasos para la implementación de

la nueva versión de la ISO 9000 en la que se contemplan las nuevas 10 cláusulas
que conforman esta versión y en la que es de gran importancia la participación y
el, compromiso de todos los que estén involucrados sobre todo de la alta
dirección, que ellos conozcan cada eslabón del sistema de gestión y del proceso
de implementación.

3.2.1. Etapa 1: Realizar un análisis de la situación actual

Para poder iniciar con cualquier cambio, se debe conocer primero como se
está, cual es la situación en la que encuentra, para que a partir de esto se pueda
realizar un plan de acción orientado hacia donde se quiere llegar y poder así
establecer objetivos, políticas de la calidad y meta para el sistema de gestión de la
calidad de la organización.

Dentro del análisis se debe analizar cómo le han hecho para llegar a donde
están, que tanto compromiso se ha visto por todos, como es que se mantiene en
este momento y si está listo para ser una organización de calidad o sobre qué
puntos se debe trabajar para poder mejorarlos y se pueda comenzar a impulsar
para ser una organización de calidad.

Para el diagnostico, se deben analizar las debilidades, fortalezas,

oportunidades y amenazas de la organización, además de los factores externos e
internos y los clientes tanto internos como externos. Todo esto enfocado a la
búsqueda de a una implementación de un sistema de gestión de la calidad. Para
la cual debe existir compromiso por la dirección.

Se debe también analizar toda la cadena de valor del producto, si existen

indicadores, si se documentan las acciones realizadas, si existen manuales y se
utilizan, quienes son sus proveedores y si son de calidad y cumplen con los
requisitos de la organización que se hace con los productos que no son de
conformidad.
 48

Todo esto va a determinar cómo se encuentra la organización y que cambios

se van a tener que hacer, en que tiempo y quienes, siempre teniendo en cuenta
los requisitos de la norma para pueda implantarse de manera correcta el sistema
de gestión de la calidad. La cual busca siempre cumplir con la satisfacción del
cliente y constantemente está mejorando.

3.2.2 Etapa 2: Nombrar un encargado de la calidad

Buscar una certificación no es algo fácil, implica mucho trabajo, pero sobre todo
compromiso para que pueda funcionar de manera correcta el sistema de gestión
de la organización. En muchas ocasiones o en la mayoría la alta dirección tiene
infinidad de actividades a realizar, que no puede dedicarle mucho tiempo a una en
específico por lo que debe delegar. Y confiar que se realicen bien las cosas,
además de que siempre deben estar al pendiente de cada paso que se da, si
genera beneficios o afecta a la empresa y poder mantener siempre un equilibrio.

Para la implementación del SGC se deben comprometer todas las partes

involucradas en el proceso, pero debe existir quien llevara la batuta en este
trayecto y es difícil que la alta dirección se encargue del proceso por lo que debe
nombrar a una persona o un grupo que se encargaran de la implementación del
sistema en toda la organización. Pero primero se deben capacitar sobre todo el
proceso, requisitos procesos, especificaciones y terminología.

En fin, encargarse del proceso de implementación del SGC, no es una tarea

nada fácil, debido a que va a tener que interactuar con las partes que se
involucren en el proceso y adaptarse a lo que establece la norma, además de que
deben analizar todo su entorno, tanto interno como externo, para que así puedan
diseñar un sistema que cumpla con los requisitos de la norma, de los clientes, sin
perder la identidad de la organización.
 49

3.2.3 Etapa 3: Dar a conocer la norma

Después de realizar una planeación de cómo será el proceso de implantación

del sistema se debe de dar a conocer a los empleados de la organización ya que
ellos son una parte importante para que el SGC funcione de la mejor forma, por lo
que se debe de realizar talleres, platicas o capacitaciones para que conozcan la
norma sobre la cual se va a trabajar.

Dentro de la actividad que se haya optado por desarrollar se les debe dar a
conocer el esqueleto de la norma, dar a conocer detalladamente en que consiste,
como se pretende implementar, pero sobre todo que beneficios va a traer a la
empresa y hacerlos sentir y entender que la actividad que realizan es importante y
genera un valor al producto y servicio.

Se debe buscar cambiar la mentalidad de cada persona que colabora en la

empresa, que entienda que los cambios no siempre son malos y que el trabajar
ahora bajo normas y procesos controlados, hará más fácil todo, por ejemplo que
se identifique el punto exacto si es que existe un problema, o que se esté
generando mejoras y en qué parte del proceso se debe implementar.

No va a ser fácil, ya que en las empresas siempre hay personas que se

resisten al cambio, pero se debe ser insistente y constante en la concientización
para lograr un cambio en donde todos estén en la misma sintonía ya que si no es
así el sistema no va a funcionar, debido a que, para que un sistema funcione todos
deben de encajar en el proceso.

Para concluir, no es una etapa fácil, pero es el detonante para la implementación

del sistema de gestión de la calidad de la empresa. Se les debe hacer ver todo lo
que conlleva una certificación cuales son los objetivos y las nuevas políticas,
cuales son las ventajas de trabajar con el nuevo sistema de calidad, cuales son los
controles e indicadores a seguir, cuales son las herramientas que se van a utilizar
para las acciones correctivas y preventivas, etc.
 50

3.2.4 Etapa 4: Diseño e implementación del SGC

En esta etapa se desglosa todas las partes que van a conformar el sistema de
gestión de la calidad de la organización en la que se debe contemplar todo aquello
que pudiera pasar para que se generen estrategias de cómo enfrentarse a cada
una de ellas las cuales deben estar plasmadas para que cuando se necesiten
puedan revisarlas.

Se debe desarrollar un plan de la calidad, documento que especifique que

procedimientos y recursos se deben aplicar, quien y cuando. La política de la
calidad debe incluir el objetivo de calidad principal, el compromiso que existe con
el cliente, y de qué manera se va a lograr a través de una mejora continua.

También se debe realizar la documentación y formatos de la misma de todos los

procesos y procedimientos que se lleven a cabo, Son para saben que procesos
existen, como se llevan a cabo quien es el responsable de cada actividad y poder
así tener un mejor control, para que cuando se deba realizar un análisis sea más
fácil identificar ese momento y ver cual pudo ser el error.

De igual forma se debe de elaborar un manual de la calidad el cual contenga todo

lo relacionado con el sistema de la empresa y la norma ISO 9001: 2015. Debe de
tener todos los procedimientos de la organización para que cuando sea necesario
ver un proceso se pueda encontrar en el manual además de un glosario por si
existieran palabras que no se comprenda y pueda ser más fácil entender la
información.

Después de lo anterior se debe poner en marcha la implementación del sistema

y se debe de estar constantemente evaluando por lo menos durante tres meses
para ver qué cambios se deben de realizar, como reaccionaron los empleados y
siempre tomando en cuenta su opinión para que todos e sientan conformes con el
SGC de la organización.
 51

3.2.5 Etapa 5: Auditoria interna

Consta de la realización de la auditoria en la que se analiza el sistema de

gestión, como ha sido su aceptación y el compromiso de las partes que se
involucran en este, que los procesos se lleven a cabo y que se cumplan los
requisitos de la norma. Se debe de realizar auditorías constantemente pero la más
importante es la primera ya que a de arrojar sobre qué puntos deben de cambiarse
o mejorarse debido a la aceptación del sistema, si es el adecuado o se debe
modificar.

Se debe de revisar todo el sistema para poder evaluar la implementación del

sistema y como está funcionando y empezar a generar soluciones sobre las fallas
que se van detectando, evitando siempre que puedan vuelvan a suceder. Por lo
que se deben empezar a realizar acciones correctivas y preventivas según sea el
caso. De igual forma se debe revisar las partes que están impactando de manera
positiva para irlas reforzando.

En conclusión las auditorías internas son una actividad que permite evaluar el
sistema de gestión, identificar como están reaccionando a su implementación
todas las partes involucradas,, detectar fallas y poder generar acciones correctivas
o preventivas y las que están siendo bien aceptadas y poder generar mejorar o
poder implementarlas en otra parte de la organización.

3.2.6 Etapa 6: Pre-auditoria

Para que esta etapa pueda llevarse a cabo se recomienda que sea realizada
por una organización externa, que pueda ser imparcial al momento de evaluar el
sistema. Se supone que en esta etapa debe existir un porcentaje mínimo de
errores si no es que ninguno en el sistema ya que esta es realizada como la
auditoria para la certificación.
 52

La pre-auditoria, va a servir para ver cómo se está preparado ante la auditoria

para la certificación, debe ser realizada por parte del organismo certificador. Al
término de la pre-auditoria, se debe hacer las solicitudes de acciones correctivas y
preventivas que se necesiten para trabajar sobre las observaciones encontradas
durante esta.

3.2.7 Etapa 7: Auditoria de certificación

Y la última etapa que es la auditoria para la certificación, la cual es realizada

por una empresa certificadora, en caso de encontrar no conformidades el
organismo da un plazo de 30 días para que la organización solucione de raíz este
problema. En caso de que pase este plazo y no se le haya dado una solución la
certificación es denegada por el organismo certificador.

En caso contrario, el organismo certificador aprueba la certificación y envía el

certificado a la empresa en un plazo no mayor a 60 días. Al momento de obtener
este distintivo la organización puede utilizarla y darla a conocer. Esto permitirá que
la empresa sea identificada como una empresa de calidad a nivel nacional e
internacional y para mantenerla solo debe seguir implementando de manera
correcta el sistema de gestión de la calidad.
 53

Conclusiones y recomendaciones

El presente trabajo consistió en una investigación de las Normas ISO

9000:2005, 9001:2008, 9001:2015, 9004:2009, 14001:2015, en las cuales se
puede encontrar terminología, definiciones, requisitos para implementar sistemas
de gestión de la calidad y ambientales, de una manera eficiente, lo cual permite
solicitar a organizaciones certificadoras, auditorias para poder ser una empresa
certifica en cualquiera de las normas mencionadas.

Inicialmente es recomendable que las organizaciones opten por realizar un

diagnóstico, en el que podrán conocer el estado actual de la misma y poder así
partir el proceso de búsqueda de una certificación, ya que a de arrojar el punto de
partida, sobre qué áreas debe desarrollarse un plan de mejora, además de que le
permite a la alta dirección generar estrategias para que poco a poco la
organización se vaya orientando a la implementación de un sistema de gestión de
la calidad.

Este mismo, tendrá como propósito cumplir con los requisitos de sus clientes,
buscando tener como resultado una satisfacción por parte de estos. Así mismo
lograr que cada parte que esté involucrado con este sistema se sienta participe de
esta implementación, que entiendas que las actividades que cada persona realiza
genera un valor importante al producto y servicio que hacen es la carta de
presentación de la empresa con su entorno.

Para funcione y se cumpla constantemente con la satisfacción del cliente, debe

realizarse análisis y evaluaciones para poder ir mejorando día con día y poco a
poco ir disminuyendo el margen de error que pudiera existir en el sistema, desde
la parte de los proveedores hasta que el producto llega al cliente y en su caso el
servicio post- venta que se brinde.
 54

Las normas cada determinado periodo tienen un cambio y en este año la

norma ISO 9001 Y 14001 han tenido una nueva versión en la que se presentan
diferentes cambios a las versiones anteriores, asimismo estas modificaciones son
más que nada actualizaciones a los cambios que se están presentando en el
mundo en estos tiempos.

La norma ISO 9001:2015 da un importante paso adelante, actualizando y

adaptando el estándar conforme a las necesidades y prácticas de negocio
actuales, ahora las de la familia ISO 9000 serán llamadas de alto nivel ya que se
buscara que tengan el número de cláusulas y requisitos comunes, lo cual facilitara
su implementación, esto permitirá que sea más fácil que las organizaciones
puedan implementas sistemas de gestión ambiental y de la calidad. En cuanto a
las recomendaciones para empresa Placacentro Masisa puedo mencionar las
siguientes:

 Inicialmente la alta dirección debed tomar conciencia de hasta dónde quiere

llegar con la empresa, ya que ellos son la pieza clave para la empresa,
comenzar a ver a la empresa como lo que es y no como una tiendota (como
ellos la llama), y comenzar realizando planes de acción en la que se debe
de tomar siempre en cuenta los requisitos que se encuentran en las
normas.
 Establecer proceso de reclutamiento para el que se deben definir bien los
perfiles de puesto (realizar una actualización de los manuales) y buscar que
los candidatos a contratar cumplan con lo que establece la descripción de
cada puesto. También se debe contemplase capacitación y adiestramiento
en la que se les debe dar a conocer las reglas de operación en la empresa
y su filosofía.
 Definir procesos para todas las actividades que se realizan, ya que no las
realizan de acuerdo a lo que contienen los manuales, por lo que se debe
hacer una actualización de ellos además de que estos deben estar
traducidos a el idioma de cada país, es recomendable hacer una propuesta
y enviarla a las oficinas generales de Masisa.
 55

 Se debe brindar capacitación al personal y darles a conocer la filosofía de

la empresa, políticas, valores y normas.
 Realizar formatos para que con esto se pueda tener un control
documentado de las actividades que se realizan y puedan ser funcionales
para generar mejoras y soluciones a problemas que se presenten en cada
proceso.
 Plasmar las estrategias que se realicen y no solo sean ambiguas y darlas a
conocer a los empleados para que participen en la implementación de estas
y se pueda llegar a la meta.
 Después de esto la dirección debe conformar una comisión que se prepare
y pueda comenzar con el diseño del sistema de gestión de la calidad para
la empresa, en la que se debe realizar toda la planeación del SGC.
 Constantemente se debe evaluar el rendimiento del SGC para ver su
rendimiento y si se deben realizar mejoras.

Para finalizar, lo primero que debe tener claro la alta dirección es que en todo
este proceso muchas veces les van a dar a conocer que existen puntos en los que
se debe realizar mejoras y que muchas veces estos problemas surgen por que la
alta dirección no se compromete con la empresa y que al momento de tomar la
decisión de buscar una certificación deben de comprometerse a este proceso
totalmente, porque son un pilar muy importante para alcanzar esta meta.
 56

Referencias

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/RV=2/RE=1449203527/RO=10/RU=http%3a%2f%2fwww.aec.es%2fweb%2fgues
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