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Ventajas Hard: son ventajas tangibles y de menos duración (dinámicas) ej. Plata,
maquinaria, lo físico, (Ej: fabrica)
Ventajas Soft: son las ventajas intangibles, no requieren grandes inversiones (Estáticas)
Ej.: Índice de cotización de Bolsa: (Ej.: Facebook, Microsoft), los modelos mentales,
Paradigmas, valores, cultura
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Eficiencia y Eficacia
indican el desempeña de la organización de acuerdo con las expectativas de los clientes
y de quienes manejan los recursos: eficiencia y eficacia.
Eficacia: es lograr el objetivo (cuantos más objetivos tiene, es más eficaz), Ej.: llegar a
mar de la plata.
cuando una empresa nace, esta decisión es la ''idea'', el emprendimiento del empresario;
es el núcleo de la empresa y este producto/servicio es lo que va a determinar la forma en
que la empresa va a realizar sus funciones. Sin producto/servicio no hay rueda operativa,
sin rueda operativa no hay futuro, no hay crecimiento. El producto/servicio al que se
dedica la empresa es el punto mas importante de la rueda opertativa
es un proceso reforzador Dinámico que nunca debe detenerse y debe avanzar lo más
rápido posible para obtener el máximo de productividad. (Serra)
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El Gerente operativo y el empresario operativo (tradicional): tienen como
función lograr que la rueda gire más rápido, y el objetivo es lograr la eficiencia. el
empresario esta instalado dentro de la rueda operativa y toma decisiones operativas y
soluciona problemas que puedan producir lentitud o detención en la rueda operativa.
Ventaja estatica
Cap 2:
El organigrama: es un modelo que nos muestra como se agrupan las tareas o
actividades homogéneas en una empresa con algún criterio determinado que nos indique
cuáles son parecidas o que apuntan más o menos a los mismos objetivos; muestra la
representación gráfica de la departamentalización matricial (agrupar tareas similares) de
la empresa.
A medida que una empresa crece, su organigrama también crece. Su rueda operativa no:
es siempre la misma.
Departamentalización: agrupar tareas, funciones, actividades en base a
criterios similares, para lograr que la empresa quede estructurada en
departamentos o subsistemas y así trabajar con eficiencia.
-Departamentalización por funciones/procesos: agrupar tareas similares por
departamento, por funciones (RR: HH, Producción, comercialización, admin,
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finanzas) Ej.: podemos agrupar dentro del Depto. “personal” a Liquidar sueldos,
controlar asistencia, seleccionar personal.
Delegación: Delegar:
Delegar es ceder tareas de un área superior a un área inferior. Más
académicamente, es un proceso a través del cual una persona cede o deriva una
o más tareas en otra persona o unidad, asignándole al mismo tiempo la
responsabilidad de eficiencia y operatividad que esa función exige, así como la
autoridad y los medios necesarios para que puedan cumplir con lo que se les ha
delegado dentro de los límites establecidos. Quien delega sigue siendo
responsable ante su superior de la eficiencia y operatividad de lo que realice su
subalterno.
La delegación y la responsabilidad:
Uno de los temas más espinosos dentro de la definición de delegar ha sido
siempre el de la responsabilidad. La definición que a nosotros nos parece más
adecuada (dentro de todas las limitaciones que entraña este tema) es la que
desarrollamos anteriormente, donde se dice que quien delega sigue siendo
responsable ante su superior de la eficiencia y operatividad de lo realizado por
su subalterno.
Esto quiere decir que no sirve pensar que una vez delegada la tarea uno puede
desentenderse, ya que sigue siendo el responsable de ella.
Además, hay otros criterios sobre la delegación que afirman más o menos lo
mismo, pero con otras palabras. Dicen, por ejemplo, que cuando se delega
autoridad también se delega responsabilidad; aunque las responsabilidades que
no se delegan son:
· Fijar parámetros para las tareas. Es decir, dónde empieza y dónde termina la
tarea.
· Llevar a cabo un sistema de registro de lo que hace el subordinado.
· Establecer un sistema de control que, sin intervenir en lo que hace el
subordinado, nos permita saber qué y cómo está desarrollándose la tarea.
· La facultad de revisar.
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Es decir que, cuando se delega, debe conservarse la responsabilidad de
controlar, revisar, registrar y definir lo delegado.
Nos detenemos en el concepto de delegación ya que consideramos importante
que el lector vaya viendo cómo la esencia de los desarrollos tradicionales sobre
estructura reside fundamentalmente en buscar criterios correctos de
fragmentación más que en encontrar formas simples de integración.
La delegación nace básicamente de la idea de fraccionar la autoridad referida a
un mismo
tema.
Descentralizar: delegar la toma de decisiones, cedo la decisión de un tema a
una persona o grupo.
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Presiones Limites
externos
Acelerador Frenos
Estímulos Limites
Internos
Propósito, estrategia
(Misión, Visión,)
El motor de crecimiento (Es como un automóvil) dentro funciona con la rueda operativa.
Limites externos: son los límites no controlables o poco controlables o sea externos a
la empresa que frenan o detienen el avance del motor de crecimiento. (La aparición de
un competidor, baja de precios, cambio de gustos del consumidor, contexto político,
económico, legislativo, ecológico, social, inflación)
Ante una disminución de la velocidad del motor existe la tentación de utilizar las
presiones como acelerador que impulse el motor a mayor velocidad. Pero, en la mayoría
de los casos, el problema de la disminución de la velocidad consiste en la existencia de
límites al crecimiento. Por lo tanto, si forzamos al motor aplicándole presiones con los
frenos puestos, no conseguimos avanzar más que en el muy corto plazo. Si insistimos
con la aplicación de presión en esas condiciones, terminamos destruyendo al motor.
Por ejemplo, si disminuyen las ventas y bajamos los precios, pero nuestro límite interno
son los costos altos, La situación mejora en apariencia y temporariamente,
trabajando a pérdida, para luego destruir la empresa.
La solución esta· en destrabar primero los límites al crecimiento para así poder
crecer naturalmente, no precipitando el crecimiento. El uso de los estímulos sirve
especialmente para redefinir y actualizar el motor de crecimiento.
Especialmente es muy útil cuando nos enfrentamos con límites al crecimiento externos.
Una presión es cualquier decisión impulsiva que se realiza sin pensar en las
consecuencias estratégicas futuras
UNIDAD N° 2 ENFOQUE ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACION
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Estrategia:
Fayol fue pionero en la propuesta de esa definición del proceso de administrar:
I. Henri Fayol (1911): Planeación, organización, dirección, coordinación y control.
Es un plan, idea, acción con el propósito de lograr un determinado fin en una empresa a
largo plazo, la estrategia Empresarial Se refiere al diseño del plan de acción dentro de
una empresa para el logro de sus metas y objetivos.
estratégicas.
fija la el objetivo de la empresa y de cómo se
puede añadir valor a las distintas partes de
la organización
asigna recursos a las UEN
Utiliza el organigrama + rueda operativa
Estrategia de Negocio:
Trata de cada UEN, y cada una es un conjunto
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de actividades o negocios homogéneos
desde el punto de vista estratégico.
4 2
La estrategia de cada unidad es en sí
autónoma, si bien no independiente ya que 3
se integra en la estrategia de la empresa.
Es una estrategia competitiva. trata de cómo
competir con éxito en el mercados. en qué
mercados se debe estar, cómo se puede
lograr una ventaja respecto a los
competidores para alcanzar los objetivos de
la organización
Es toda la rueda operativa.
Estrategia Funcional:
Busca la mejor manera de utilizar los recursos y
habilidades dentro de cada área funcional o
UEN (producción, marketing, finanzas, etc.) a
fin de maximizar la productividad de dichos
recursos
Toma decisiones políticas, comerciales, de
producción o de recursos humanos
Utiliza el área funcional
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5 análisis básicos (PPS conceptos básicos de administración)
(Político, económico,
social, etc.)
Niv 4 Análisis de Analizo cada UEN Interno BCG Estrategia
el cartera de (mantenerla, invertir, corporativa
1 negocios salir, etc.) (global)
Niv 5 FODA Busca aprovechar Interno/Exter Matriz Foda Estrategia de
el 2 oportunidades y no negocio
evitar amenazas en
base a fortalezas,
debilidades. Ventajas
y desventajas
competitivas
1. Análisis de capacidades
la empresa debe realizar un análisis de sus capacidades (recursos y aptitudes), para ver en cuáles
tiene ventajas competitivas y si dichas ventajas competitivas son suficientes. Dirección, RR: HH,
rentabilidad y gestión financiera, Marketing, comercialización.
Un escenario no es una previsión del futuro sino un análisis cualitativo de cómo puede ser dicho
futuro, es un instrumento de aprendizaje que ayuda a comprender la posible evolución del futuro.
Crear un escenario obliga a la dirección a pensar sobre las variables que definen la evolución del
entorno, y cuáles pueden ser las consecuencias de las decisiones estratégicas actuales.
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Igualmente, el mercado junto con el paso del tiempo marca una dinámica que no puede ser
ignorada. El ciclo de vida de los productos, los gustos o las modas, los avances tecnológicos o las
innovaciones de la competencia llevan a la empresa a eliminar ciertos productos de su cartera y a
introducir otros nuevos. Cuando ya no existe viabilidad comercial del producto en cuestión y éste
ya no es rentable. Una empresa competitiva no puede permitirse estos fallos de planificación y
siempre tiene que tener estrategias que miren al futuro.
Para ello se emplean los análisis de cartera de negocio que ayudan a decidir qué unidades de
negocio deberían ser incluidas en la cartera de la empresa y cuáles no, es decir, en cuáles invertir,
desinvertir o incluso abandonar.
Las UEN son solo de corporaciones; Las Pymes solo tienen productos.
Construcción de la matriz:
El eje vertical de la matriz define la tasa de crecimiento (indicador de la etapa del ciclo de vida
del producto, de su atractivo y de la necesidad de inversión) y el eje horizontal la cuota de
mercado o la participación que tiene el negocio en el mercado (la posición competitiva y la
capacidad de generar rentabilidad del producto).
Alta (A)
Estrella
?
Ejemplo: tasa de crecimiento del mercado Baja y Participación relativa del mercado alta
= "Vaca"
Productos estrella: situados en mercados de gran crecimiento y que gozan de
una cuota de mercado alta.
Productos interrogante: situados en mercados de gran crecimiento pero con
reducidas cuotas de participación en el mismo. Proporcionan beneficios moderados y
necesitan grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado o aumentarlas.
Tienen potencial para convertirse en estrellas, pero si son mal gestionados pueden
acabar transformándose en productos perro.
Productos vaca: Aquellos situados en mercados de crecimiento bajo pero con
una cuota de mercado alta. Se trata de productos en la fase de madurez de su ciclo de
vida, no necesitan de grandes inversiones y debido a su experiencia acumulada no
generan grandes costes. Producen elevados ingresos y son la base de financiación de la
investigación y desarrollo de los productos interrogantes y compensan las elevadas
sumas de capital invertido en los productos estrella.
Productos perro: Poseen reducidas cuotas de mercado y están situados en
mercados de bajo crecimiento. Tienen pocas necesidades de financiación, su rentabilidad
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es muy pequeña y se convierten en un lastre para la empresa, inmovilizando recursos.
Son productos difíciles de reposicionar e impulsar pero que muchas veces son
mantenidos por las empresas para obtener una gama completa de productos. No
obstante, es recomendable deshacerse de ellos, ya que se encuentran en su etapa final
de vida.
En este contexto el análisis BCG propone 4 estrategias de planificación de cartera de
negocios:
Aumentar la cuota de mercado; Conservar la cuota de mercado; Cosechar; Retirarse
5. FODA
Es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo,
producto, empresa, etc., permite ver la situación actual y así obtener un diagnóstico que
permite tomar decisiones según los objetivos.
El objetivo será encontrar la manera de afrontar los cambios y las turbulencias en el
contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa (Conocimiento del mercado)
Oportunidades: aprovechar utilizando nuestras fortalezas para ventajas competitivas (Mercado mal
atendido)
Debilidades: factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir (Problemas con la calidad)
Amenazas: aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos
(Aumento de precio de insumos)
EL MARCO ESTRATEGICO
Es el elemento alineador y unificador de la actividad de la empresa.
Visión - Misión - objetivos de la empresa - Estrategia - planes operativos todo en base a
los valores
Visión:
Es una imagen a futuro sobre como deseamos que sea la empresa. La Visión está
orientada hacia el futuro.
Misión:
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La Misión define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren
con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen
pública de la empresa u organización.
La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Para que existe la organización?
En el caso de un individuo la Misión sería lo que la persona quiere hacer que lo hace feliz.
Objetivos (metas):
Ejemplo:
Recursos
Los recursos de las organizaciones son los elementos que están bajo el control de una
organización, y que pueden contribuir al logro de susModelos
objetivos. Los recursos de las
4-Financiero Inversión 85’
organizaciones se pueden clasificar en: Mentales
Recursos humanos. (Conocimientos de los empleados, cultura)
Recursos materiales. (Maquinas. Inmuebles)
Recurso económico
Recurso financiero
Reflexión y aprendizaje
CICLO DE LA ESTRATEGIA (CAP2) 5-Abierto Acepta otro producto servi
Modelo diseñado por Serra basado en la teoría general de los sistemas
Es una herramienta cuya utilización da como resultado la estrategia de negocios (es la
estrategia de negocios).
Dinámica Operativa
(Rueda Op.)
Marco Estratégico
Visión
Posicionamiento
Comportamiento Organizacional
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Políticas
Liderazgo
Estructura/
Cultura
Estrategia Visión
Ciclo de la estrategia = estrategia de negocios: es un plan de negocios que toma lugar
en el largo plazo para ayudar a alcanzar metas u objetivos específicos.
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Tipo IV Pensamiento Financiero
Paradigmas
El Tipo I Pensamiento artesanal: siglo XIX, piensa a la empresa como fuente de
producción artesanal basada en el trabajo individual y renta solo por localización.
Es el empresario que comienza su actividad con la idea de no crecer mucho y mantener
una empresa familiar.
La incapacidad de delegar que tiene este patrón (empresario operativo) es el límite del
crecimiento.
Tipo V Pensamiento Abierto: trata de unir los pensamientos de todas las áreas. La
idea de apertura mental permite incluir en la evaluación estratégica del individuo a
cualquier tipo de negocio y considerar las posibles alianzas entre empresas, como
ejemplo, franqucias, licencias, etc. De esta manera se observa como empresarios
tradicionalmente vinculados con el sector de la producción, cambian y se dedican a los
servicios.
Pro actividad
La pro actividad no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en
cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer
2-Marco estratégico
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Para conocer el proceso de planificación estratégica hay que definir el marco estratégico de la organización o proyecto. Un
marco estratégico incluye:
Un entendimiento de los vacíos entre la organización o proyecto y lo que se necesita hacer para lograr los objetivos y las
fuerzas que lo ayuden y dificulten.
Todos estos elementos necesitan estar alineados y complementarse. Así, por ejemplo, la misión debería encajar con los
valores y la visión de la organización y debería tratar las necesidades de los interesados directos clave que son los futuros
beneficiarios del trabajo. Las áreas resultantes clave deberían permitir el logro de los objetivos y la contribución al
cumplimiento de la visión. El marco estratégico debe dar coherencia y claridad al trabajo de la organización o proyecto.
3-Comportamiento Organizacional
El comportamiento organización se encarga del estudio y forma en la que las personas
actúan dentro de las organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a comprender y
mejora la conducta de las personas en las organizaciones.
4-Dinamica Operativa
ayuda a la toma de decisiones alineándose a la estrategia empresarial para alcanzar
metas y objetivos de la organización”. Es la rueda operativa (administracion)
5-Reflexion y aprendizaje
Reflexiona y analiza los resultados obtenidos y compara con los que se quería lograr; Es
el aprendizaje en función de la detección y corrección de errores en las organizaciones.
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4. Proveedores: constituyen la última fuerza competitiva a tener en cuenta, ya que
pueden ejercer poder de negociación sobre las empresas participantes en un sector
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o
servicios.
Esto deberá ser analizado por el empresario para salir de la rueda operativa y descubrir
el contexto que rodea a la empresa.
Las barreras de entrada son elementos de protección para las empresas que pertenecen
a un sector industrial dado. El concepto tradicional de barreras de entrada, expuesto por
Porter en su libro Estrategia competitiva, las considera como elementos de tipo hard o
asociados a "inversiones hard" tales como economías de escala, requerimientos de
capital, grados de integración vertical, capacidad de producción, máquinas
especializadas, etc.
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Podemos decir que este tipo de barreras, que colocan los líderes del sector industrial,
provienen de inversiones hard ya que están relacionadas con desembolsos de fondos
vinculados con la infraestructura, los equipos, las máquinas, etc. La construcción de una
planta, la compra de instalaciones, maquinarias, moldes, etc., son ejemplos claros de
este tipo de barreras tradicionales denominadas barreras hard.
El nuevo concepto de barreras de entrada es el asociado a las inversiones de tipo soft. Es
decir, inversiones en entrenamiento de recursos humanos, marketing, ventas, servicios al
cliente, aprendizaje de todo tipo de tecnología para la empresa y management en
general.
Estas barreras de tipo soft tienen una característica dinámica: no pierden el valor con el
transcurso del tiempo, sino todo lo contrario, ya que a medida que se realizan inversiones
éstas se realimentan y producen mejoras y aumentos sobre las barreras existentes. Si,
por ejemplo, se invierte en el entrenamiento de los recursos humanos, la inversión no se
pierde sino que se acumula (efecto gota a gota); en cambio, si invertimos en
maquinarias, en cualquier momento esas máquinas pueden quedar obsoletas y así
pierden el efecto de barrera de entrada que se buscaba al adquirir los equipos.
Las barreras de salida son elementos que dificultan a una empresa el abandono de un
determinado sector industrial. Incluso las mismas barreras de entrada, cuando son
estáticas, pueden convertirse en barreras de salida. Esos equipos que se compraron con
la idea de utilizarlos como barreras de entrada y que más tarde quedaron obsoletos
actuarán como barreras de salida porque para la empresa significará un perjuicio
económico importante dejar de lado equipos que aún no fueron amortizados o comprar
equipos nuevos.
El enfoque actual trata de lograr una masa crítica mínima de hard con el máximo posible
de barreras de tipo soft. De esa forma se consigue la mayor protección dinámica dentro
del sector industrial al que pertenece la firma y se reducen los riesgos de altas
inversiones en momentos de gran turbulencia.
Recapitulemos lo visto hasta ahora en el Capítulo 3. La empresa se encuentra en un
sector industrial rodeada de muchas otras que pueden ser competidores, proveedores o
compradores con los cuales dicha empresa compite o coopera; también pueden ser
competidores potenciales, empresas pertenecientes a otros sectores industriales que
pueden generar productos sustitutos, interceptores o, simplemente, productos diferentes
de aquellos a los que se dedica la empresa.
Para salir de la rueda operativa y comenzar a descubrir las diferentes "capas" que
integran el contexto que rodea a la empresa, el empresario deberá:
1. Analizar a sus competidores.
2. Analizar a los competidores potenciales.
3. Analizar a los sustitutos.
4. Analizar a los proveedores.
5. Analizar a los compradores.
6. Analizar a los sectores industriales de la oferta en general.
La demanda: 02
Producto funcional: es comprado por la función, ej. Un alfajor para quitar el apetito
Producto supra funcional: es mucho más que por su función, ej. Un alfajor Havanna se
compra por marca, publicidad, shampoo con jojoba
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Matriz actitudinal de la demanda (matriz 2x2): no representa característica de
los productos o servicios, si no percepciones del consumidor acerca de los productos, se
trata de productos percibidos con más o menos especificación o supra funcionalidad
Segmento Nicho
Altas especificaciones
Segmento
Las ventajas competitivas “de costo” se consigue desarrollando menor costo que el
competidor.
C
A. INFRAESTRUCTURA: es el inmueble
S RR:HH
TECNOLOGIA: conocimientos de la empresa, procesos, sistemas
ABASTECIMIENTO: compras
A. LOGISTICA OPERACIO LOGISTICA MARKETING Y SERVI Margen
P ENTRADA NES SALIDA VENTAS CE
Costo Precio
venta al público (PVP)
PVP-MARGEN= COSTO
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Margen: es la diferencia entre el valor que puede generar la cadena de
A. 10
7 valor y el costo total que implica es la ganancia. Las actividades
S 10
7 secundarias asisten a las principales
ACTIVIDADES PRINCIPALES:
A. 1
5 3
8
P 0 -Logística de entrada: (Hard) son las actividades necesarias para
cumplir con la recepción, almacenamiento de la MP, dejándolos disponibles para su
transformación o venta. Esto implica actividades de Gestión de Inventarios, Planificación
y Compras, pago a proveedores
-Marketing y Ventas: (Soft) detalla cuales son los posibles compradores y cuáles son
los mecanismos para inducirlos a la compra, ej. Publicidad, promoción.
-Service: (Soft) son actividades de servicio, sirven para acrecentar el valor o mantenerlo.
Es el Post-Venta (fallas, garantías, accesorios, instalación, atención al cliente).
ACTIVIDADES SECUNDARIAS:
-Abastecimiento: no solo son la materia prima que se compra (inputs) si no todos los
elementos que se consumen (maquinas, edificios, contratación de terceros)
La cadena de valor sirve para ver los costos de una empresa (donde están), se usa para
compararnos nosotros mismos (compara objetivos, resultados, eficiencia), también nos
permite compararnos a nosotros mismos con el competidor (ventajas y desventajas).
Mi empresa HOY Vs
Mi empresa en el pasado
Mi empresa Vs
El competidor
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También se puede comparar desde lo Hard o Soft y realizar análisis en
A
A. Infraestructura
Visión diferentes contextos
.S Conocimientos
Personal (RR.HH.del es HARD
S personal/Cultura
Soft)
Tecnología
Know How SOFT
Compras
(conocimiento)
A Lo Oper Lo
Timing/Negociació M Se
HARD: bienes de capital o uso (inmuebles, equipos, nuevas plantas),
gís acio gís kt rvi
.
tic nes ntic y ce inversión de dinero, el proceso productivo.
P Lo
A a Oper Lo
a M
v Se SOFT: inversiones en cambio de cultura, potenciar la capacidad de
. gís
de acio gís
de kt
e rvi
emprendimiento, mejorar la excelencia, calidad, posicionamiento
tic
ent nes tic
Sal y
nt ce
P a a v estratégico.
ra ida as
de
da de e
ent Sal nt La combinación de ambas es la rentabilidad sostenible de la
ra ida as
da
empresa= márgenes económicos/margen de imagen ->
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UNIDAD N° 3 LA ORGANIZACION COMO SISTEMA
Pensamiento sistémico
El pensamiento sistémico es un sistema de ideas y utilización de conocimientos y se
encarga de la complejidad de los problemas, entender las causas y crear soluciones ej:
antes no se preocupaba por el desempeño (contaminación) fabril si no solo por la
eficiencia. Esto crea problemas a futuro.
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A la teoría de los sistemas le interesa como funcionan esas interacciones (cada parte) y
lo ve con una visión Holística (Holos=Totalidad) visión organizacional compartida. Para
poder lidiar con la complejidad
Estructura de un sistema
Entrada: recursos físicos del sistema
Proceso: interconectan y transforman los recursos de entrada.
Salida: es el resultado, los objetivos a alcanzar, es el producto o
servicio, la utilidad
Retroalimentación: modifica o mejora al sistema
Medio ambiente: es el entorno del sistema
Entorno/Ambiente
Retroalimentación/Feedback
CAJA NEGRA
El sistema tiene una entrada (Input) y una salida (Output), y solo analizamos lo que entra
y lo que sale, ej entra MP sale PT y que sucede en el medio no nos interesa (el proceso),
solo se analizan los resultados. Ej. Analizar costos de producción es = a x materia prima y
x horas hombre= x cantidad de producto terminado
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Objetivos: tener claro los objetivos para utilizar correctamente los
componentes y procesos.
Componentes: son las maquinas, personas, instructivos, proveedores,
reportes
Proceso: es la manera en que se relacionan los componentes para crear el
producto o servicio
Administración y Control: garantiza la realización de los objetivos y
retroalimenta al sistema para regular al máximo la operación.
SUBSISTEMA: todos los sistemas están formados por subsistemas o a veces este forma
parte de un sistema mayor.
Subsistema modelo: Se arma para controlar a la realidad, y debe ser lo más parecido a
ella (copia); el modelo permite administrar/maneja la realidad organizacional, está
formado por las herramientas y técnicas, comunicación, etc. De la realidad.
El modelo es el sistema administrativo. que al relacionarse forman la estructura
(Comunicación, influencia, información y control)
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Cuando el modelo supera la realidad, estamos ante una organización burocrática Ej.: mas
procedimientos y complicaciones para hacer tareas, demasiada gente en la
administración. Afectando la toma de decisiones
Realida
Modelo d
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Información: es base de la rueda operativa relacionado con los dos
anteriores.
Control: es base de la rueda operativa, si tenemos información tenemos
control.
El objetivo del sistema administrativo es poder manejar y controlar a la organización. En
el administrativo no se toman decisiones.
Evitar los centros de poder: En las estructuras de reinos, existen grupos que
fragmentan el poder, el pensamiento operativo y mecánico hace que se formen
centros de poder. Se generan dificultades del tipo “quien tiene más derechos”. En las
estructuras de redes, se tiende más a influencia por COLABORACIÓN que a influencia
por PODER, lo importante es tratar de no oponer intereses y si armonizarlos.
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Motivación y liderazgo: motivar es más importantes que influir, y liderar es más
importante que ejercer la autoridad.
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7 leyes de la dinámica de sistemas (008)
Dinámica de sistemas: es un instrumento de análisis de los sistemas en movimiento,
estudia el comportamiento del mismo a lo largo del tiempo y espacio. Y permite ver como
una decisión actual nos puede impactar en el futuro, y encontrar la raíz de los problemas
actuales, en decisiones del pasado. Son leyes que predican el comportamiento, son
probabilísticas, expresan lo posible y no lo que es cierto. "muestra cómo cambian las
cosas a través del tiempo"
3) cuando presionamos un sistema, este mejora, para luego empeorar. Ej.: Vendes un
producto de baja calidad, y bajamos los precios o mejoramos la publicidad vamos a
generar más ventas pero al ser de baja calidad disminuyo las ventas considerablemente.
4) Ley de la demora: hay un tiempo que hay que esperar entre la decisión que tomamos
y los resultados. Ej.: una persona que come en exceso y después se siente mal, una
empresa contrata una consultora para reducir reclamos a de consumidores, al siguiente
mes decide cerrar el contrato sin esperar hasta tener los resultados del consumidor. Abrir
la ducha, sale agua fría y enseguida abrir la caliente de golpe, me quemo por no abrir
despacio.
5) un ciclo positivo es seguido por un ciclo negativo. Luego uno positivo y otro negativo
Ej.: compras en la bolsa. Tiene fluctuaciones, alzas y bajas. El ciclo de vida de un
producto es creciente en su inicio x publicidad, precios, etc. luego esto cae y va
fluctuando
6) Todo sistema tiene al menos 1 límite, nada crece para siempre ya que nos limita el
tamaño del mercado. Al eliminar un límite siempre aparecerá otro más.
Ej.: una baja de precios provoca aumento en la demanda y el competidor también baja el
precio frenando el crecimiento.
7) es eliminar el límite más potente, el sistema crecerá en forma más que proporcional.
Ej.: si vendo menos que lo esperado puede haber varios factores, como publicidad
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escasa, demoras en la entrega, calidad, etc. Entonces hay que darle una palanca donde
hay algo malo, ej. Mejorar la calidad, es hacer el cambio adecuado para mejorar.
Se puede pensar el contexto de una organización bajo la teoría general de los sistemas
- Procesos reforzadores : es el proceso que tras un cambio genera más
cambio aún, es el responsable del rápido crecimiento de un sistema/empresa. Ej.
Nacimientos en una población generan más nacimientos y genera aumentos de
población, que genera más nacimientos y así hace Loop
Arqueotipos sistémicos
DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA:
Cuando frente a un problema se busca evadirlo o trasladarlo, en lugar de solucionarlo. Ej.
ESCALADA
Cuando dos comerciantes actúan frente a lo que consideran un ataque de otro, entonces
ambos tienen un precio a $25, el otro lo pone a $20, el otro a $18 generando
competencia, se lo llama guerra de precios, ej. Publicidades de coca cola vs Pepsi
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ORGANIZACION TOTAL SIN REALIZACION
Se presenta cuando ante un problema buscamos la solución ideal, el problema está allí y
analizamos diferentes alternativas de resolución
Ej. Construimos una casa y a medida que se proyecta nos vamos cuenta de ir agregando
cosas, esto hace que se atrase la construcción, aumentan los valores y perdemos dinero.
Punto de apalancamiento: saber decir basta, encontrar el punto justo para planear y
actuar.
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