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UNIDAD N° 1 ENFOQUE OPERATIVO DE LA ORGANIZACION

Administración: estudia el funcionamiento de las Organizaciones, explicando el


presente y el futuro, permite conocerlas con el propósito de poder dirigir/Conducir. debe
permitir medir, cuantificar, clasificar y analizar. Administrar es tomar decisiones de
planeación, organización, etcétera.

Organizaciones: Conjunto de personas y recursos que interactúan entre sí con un


objetivo común: la visión organizacional compartida. Para cumplir con estos objetivos las
organizaciones cuentan con recursos (Personal, información, conocimiento dinero,
instalaciones),

Clasificación de las organizaciones


Organización Hard: la producción, infraestructura, maquinarias, capital, tecnología,
etc.
Organización Soft: Management (dirección) entrenamiento, capacitación, servicio
al cliente.
Organización Lineal: entre el superior y los subordinados existen líneas directas de
autoridad y responsabilidad.

Tipos de organizaciones: (modelo organizacional) está en la unidad 9 también


MECÁNICA: es la organización como maquina, la persona es un engranaje de la
máquina, las características: estructura rígida y muy controlada; coordinación
centralizada (de arriba hacia abajo), especialización, tareas repetitivas y busca la
eficiencia de la producción, dependen de normas, reglamentaciones, Es más efectiva en
ambientes estables. El tipo mecanicista corresponde a la burocracia legal-racional de
Weber.

ORGÁNICA: es una estructura muy adaptable y flexible, pueden tener alta


especialización pero estos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según las
necesidades (Dinámica) El trabajo se organiza normalmente en torno a equipos, y cuentan con
autoridad descentralizada en toma de decisiones, requieren reglas formales mínimas y
poca supervisión directa. Se desarrolla en ambientes dinámicos e inciertos.

Evolución de los mercados (Escuela de la administración):

1. 1900 Hasta 1930: Lo más importante era la producción: se media por la


eficiencia (oferta<demanda).
2. 1930 hasta 1970 : Lo más importante era el Marketing: Se mide por la
participación de mercado (Oferta = Demanda).
3. 1970 a la actualidad: Lo más importante es el Management (directivos): se mide
por las ventajas competitivas dinámicas. (oferta> demanda)

Ventajas Hard: son ventajas tangibles y de menos duración (dinámicas) ej. Plata,
maquinaria, lo físico, (Ej: fabrica)
Ventajas Soft: son las ventajas intangibles, no requieren grandes inversiones (Estáticas)
Ej.: Índice de cotización de Bolsa: (Ej.: Facebook, Microsoft), los modelos mentales,
Paradigmas, valores, cultura

Estrategia: es un plan, idea o acción, con el propósito de contrarrestar la resistencia


de un oponente (escenario, es el mercado)

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Eficiencia y Eficacia
indican el desempeña de la organización de acuerdo con las expectativas de los clientes
y de quienes manejan los recursos: eficiencia y eficacia.

Eficacia: es lograr el objetivo (cuantos más objetivos tiene, es más eficaz), Ej.: llegar a
mar de la plata.

Eficiencia: es lograr el Maximo resultado usando la menor cantidad de recursos


(eficiente) ej.: llegar a MDQ con el menor consumo. Cuanta más producción o
economía tiene, es más eficiente.

Administración, habla de eficiencia - si soy bueno en lo que quiero.


Estratégica, habla de eficacia - es saber donde, como y que quiero lograr.

Rueda Operativa 006 y 002

 Muestra la operativa de la organización


 Se representan las funciones que cumplen dentro de la empresa a través de una
secuencia Ordenada ej. (Se compra, se produce, se comercializa, se distribuye, se
cobra, etc.)
 Muestra que es lo que sucede dentro de la empresa, detalla los pasos pero no la forma
en los que estos se realizan.

cuando una empresa nace, esta decisión es la ''idea'', el emprendimiento del empresario;
es el núcleo de la empresa y este producto/servicio es lo que va a determinar la forma en
que la empresa va a realizar sus funciones. Sin producto/servicio no hay rueda operativa,
sin rueda operativa no hay futuro, no hay crecimiento. El producto/servicio al que se
dedica la empresa es el punto mas importante de la rueda opertativa

es un proceso reforzador Dinámico que nunca debe detenerse y debe avanzar lo más
rápido posible para obtener el máximo de productividad. (Serra)

La rueda operativa no muestra el tamaño, eso lo muestra el organigrama.


(Figura del empresario Operativo)

Departametalizacion: es dividir y agrupar las areas de la empresa por funciones

Empresario dentro de la rueda operativa 002

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El Gerente operativo y el empresario operativo (tradicional): tienen como
función lograr que la rueda gire más rápido, y el objetivo es lograr la eficiencia. el
empresario esta instalado dentro de la rueda operativa y toma decisiones operativas y
soluciona problemas que puedan producir lentitud o detención en la rueda operativa.
Ventaja estatica

Gerente estratégico /Empresario estratégico


se encarga de diseñar la mejor estrategia para ese contexto, porque si cambia el
contexto cambia la estrategia.
Fuera de la empresa/Organización hay un contexto (Soft): Competitivo:
Competidores
Económico: tasas de interés, consumo,
costos.
Político/Legal: DJAI
Cultura: La Moda
Ecológico: Impacta la estrategia
Tecnología
Se encarga de la eficacia, piensa en la parte soft (vision, cultura, posicionamiento), tiene
ventaja competitiva dinamica
El empresario Debe tener en cuenta lo siguiente cuando está inmerso en la rueda
operativa:
El contexto nacional: Leyes, política, sistema de gobierno, tecnología, moda, costumbres,
contexto socio-cultural.
El contexto internacional: oferta y demanda internacional, inflación, ahorro, inversión,
divisas.

Cap 2:
El organigrama: es un modelo que nos muestra como se agrupan las tareas o
actividades homogéneas en una empresa con algún criterio determinado que nos indique
cuáles son parecidas o que apuntan más o menos a los mismos objetivos; muestra la
representación gráfica de la departamentalización matricial (agrupar tareas similares) de
la empresa.
A medida que una empresa crece, su organigrama también crece. Su rueda operativa no:
es siempre la misma.
 Departamentalización: agrupar tareas, funciones, actividades en base a
criterios similares, para lograr que la empresa quede estructurada en
departamentos o subsistemas y así trabajar con eficiencia.
-Departamentalización por funciones/procesos: agrupar tareas similares por
departamento, por funciones (RR: HH, Producción, comercialización, admin,

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finanzas) Ej.: podemos agrupar dentro del Depto. “personal” a Liquidar sueldos,
controlar asistencia, seleccionar personal.

-Departamentalización Por Objetivos/propósitos: dividir cada sector en


subunidades, con objetivos parecidos. Dividir
a) Por clientela: supongamos una empresa comercializadora de software, donde toda la
empresa está dividida de acuerdo con el tipo de cliente, ya que suelen tener
características muy diferentes.
b) Por producto: supongamos el área de Producción de una empresa textil, donde todo lo
demás se centraliza en áreas funcionales pero la producción se divide en áreas
específicas para cada producto.
c) Por turno: supongamos una empresa con un importante desarrollo industrial pero con
un desarrollo comercial muy simple, donde hay una pequeña área de Ventas y todo lo
demás gira en torno a la fábrica, organizada en tres turnos: mañana, tarde y noche.
d) Por zona geográfica
Ej., al sector entregas lo divido por zonas (Capital y Gran Bs.As, etc.). Pero a su vez usar
la misma área de empaque o administración.

-Departamentalización matricial: el gerente del producto no tiene autoridad


formal sobre otras las áreas pero si es responsable de que todas las actividades
relacionadas con su producto se lleven a cabo ej. Ventas, Mkt, promociones,
pagos, cobros.
Ventajas: facilita el seguimiento de los proyectos, logra mayor coordinación
entre tareas relativas a un mismo producto, abre el camino para la introducción de
nuevas líneas de productos, etc.
Desventajas: dificultad para ser implementado debido a que cada área es
manejada por diferentes personas, falta de comunicación y autoridad.

Delegación: Delegar:
Delegar es ceder tareas de un área superior a un área inferior. Más
académicamente, es un proceso a través del cual una persona cede o deriva una
o más tareas en otra persona o unidad, asignándole al mismo tiempo la
responsabilidad de eficiencia y operatividad que esa función exige, así como la
autoridad y los medios necesarios para que puedan cumplir con lo que se les ha
delegado dentro de los límites establecidos. Quien delega sigue siendo
responsable ante su superior de la eficiencia y operatividad de lo que realice su
subalterno.
La delegación y la responsabilidad:
Uno de los temas más espinosos dentro de la definición de delegar ha sido
siempre el de la responsabilidad. La definición que a nosotros nos parece más
adecuada (dentro de todas las limitaciones que entraña este tema) es la que
desarrollamos anteriormente, donde se dice que quien delega sigue siendo
responsable ante su superior de la eficiencia y operatividad de lo realizado por
su subalterno.
Esto quiere decir que no sirve pensar que una vez delegada la tarea uno puede
desentenderse, ya que sigue siendo el responsable de ella.
Además, hay otros criterios sobre la delegación que afirman más o menos lo
mismo, pero con otras palabras. Dicen, por ejemplo, que cuando se delega
autoridad también se delega responsabilidad; aunque las responsabilidades que
no se delegan son:
· Fijar parámetros para las tareas. Es decir, dónde empieza y dónde termina la
tarea.
· Llevar a cabo un sistema de registro de lo que hace el subordinado.
· Establecer un sistema de control que, sin intervenir en lo que hace el
subordinado, nos permita saber qué y cómo está desarrollándose la tarea.
· La facultad de revisar.

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Es decir que, cuando se delega, debe conservarse la responsabilidad de
controlar, revisar, registrar y definir lo delegado.
Nos detenemos en el concepto de delegación ya que consideramos importante
que el lector vaya viendo cómo la esencia de los desarrollos tradicionales sobre
estructura reside fundamentalmente en buscar criterios correctos de
fragmentación más que en encontrar formas simples de integración.
La delegación nace básicamente de la idea de fraccionar la autoridad referida a
un mismo
tema.
 Descentralizar: delegar la toma de decisiones, cedo la decisión de un tema a
una persona o grupo.

 Centralización: toma de decisiones centralizada en una persona (Jefe, Dueño).

 Autoridad Funcional: Se da cuando una persona depende de dos o más


supervisores a la vez. Ej., área de cómputos/estadística da información a ventas y
a administración y depende de ambos para cada tema.

 Autoridad de Línea: implica un superior, una línea de mando y más


subordinados. (Ej., Gerente General y debajo del Gerente de Mkt, finanzas y
producción, debajo hay mas subordinados)

 Autoridad Staff: personas o equipos de trabajo asesor del Management (de


línea) ej.: el asesor legal (---) en línea punteada no es directo de la organización,
si es directo seria (-)

 Diferenciación vertical: es la formada por el número de gerentes, tanto nivel


jerárquico dificulta la comunicación y toma de decisiones. genera burocracia.

 Diferenciación Horizontal: son las diferencias entre las unidades en el mismo


nivel de organización, (ej. los controles más o menos estrictos hacia el personal)

*no se ve en el organigrama si la empresa es centralizada o descentralizada.


Responsabilidad Parcial y responsabilidad total: la delegación toca el tema de
responsabilidad

Responsabilidad Parcial: Se enfoca en tareas, la responsabilidad termina cuando la


tarea está cumplida

Responsabilidad total: Se enfoca en objetivos, dentro de las estructuras dinámicas, las


personas deberán ir
tendiendo a responsabilizarse por objetivos en vez de por tareas (yo solo me encargo de
hacer esto, mi rueda operativa).

Motor de crecimiento (006)

Es un modelo de análisis organizacional, nos permite entender a la organización desde la


teoría general de los sistemas. La idea principal es que la empresa tiene un motor (Loop
o ciclo de refuerzo) que la hace avanzar hacia el objetivo deseado, o propósito
estratégico, este motor seria la rueda operativa, liderada por su producto o servicio. Y
sobre el actúan dos tipos de aceleradores (presiones y estímulos); y dos tipos de frenos
(limites al crecimiento internos y externos).
RUEDA

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Presiones Limites
externos

Acelerador Frenos

Estímulos Limites
Internos
Propósito, estrategia
(Misión, Visión,)

El motor de crecimiento (Es como un automóvil) dentro funciona con la rueda operativa.

Presión: Es un proceso reforzador que actúa sobre el motor de crecimiento


acelerándolo. Decisión que toma sin tener en cuenta toda la rueda operativa y pensando
solo en el corto plazo, Ej.: una persona reactiva al tener baja demanda responde
automáticamente y disminuye precio, esto funciona a corto plazo y la empresa funde. (Es
una decisión impulsiva sin tener en cuenta los efectos futuros).

Estímulos: Es un proceso reforzador que actúa sobre el motor de crecimiento para


modificarlo y redefinir el motor teniedo en cuenta toda la rueda operativa (costos,
Marketing, compras) y pensando a largo plazo Ej., tomo decisión en marketing como
afecta a las finanzas? O la incorporación de un nuevo producto o servicio, cambio
gerencial, de estrategia, proceso, etc., es bueno usarlo cuando hay limites externos.

Limites Internos: son procesos compensadores internos que frenan o detienen el


avance del motor de crecimiento y son controlables dentro de la organización (Precios
altos, liderazgo, modelos mentales ineficientes, falta de visión clara, falta de
posicionamiento, problema en la estructura de la organización, mala comunicación, mala
cultura interna, costos altos, mala estrategia).

Limites externos: son los límites no controlables o poco controlables o sea externos a
la empresa que frenan o detienen el avance del motor de crecimiento. (La aparición de
un competidor, baja de precios, cambio de gustos del consumidor, contexto político,
económico, legislativo, ecológico, social, inflación)

Ante una disminución de la velocidad del motor existe la tentación de utilizar las
presiones como acelerador que impulse el motor a mayor velocidad. Pero, en la mayoría
de los casos, el problema de la disminución de la velocidad consiste en la existencia de
límites al crecimiento. Por lo tanto, si forzamos al motor aplicándole presiones con los
frenos puestos, no conseguimos avanzar más que en el muy corto plazo. Si insistimos
con la aplicación de presión en esas condiciones, terminamos destruyendo al motor.
Por ejemplo, si disminuyen las ventas y bajamos los precios, pero nuestro límite interno
son los costos altos, La situación mejora en apariencia y temporariamente,
trabajando a pérdida, para luego destruir la empresa.
La solución esta· en destrabar primero los límites al crecimiento para así poder
crecer naturalmente, no precipitando el crecimiento. El uso de los estímulos sirve
especialmente para redefinir y actualizar el motor de crecimiento.
Especialmente es muy útil cuando nos enfrentamos con límites al crecimiento externos.
Una presión es cualquier decisión impulsiva que se realiza sin pensar en las
consecuencias estratégicas futuras
UNIDAD N° 2 ENFOQUE ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACION

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Estrategia:
Fayol fue pionero en la propuesta de esa definición del proceso de administrar:
I. Henri Fayol (1911): Planeación, organización, dirección, coordinación y control.

Es un plan, idea, acción con el propósito de lograr un determinado fin en una empresa a
largo plazo, la estrategia Empresarial Se refiere al diseño del plan de acción dentro de
una empresa para el logro de sus metas y objetivos.

Tiene 3 tipos de estrategia:


Geren G er
Estrategia Corporativa: te
plant
Ve n
en t
e
ta s
 es una empresa con varias UEN, tienen propio Calid
a
Comp
Geren
te
pla n
ta G e r
Manu ent
CEO, balance de costos y beneficios. ad ras
factur co m
a p r as
e
m an

 Es la base de las demás decisiones Plant u fa c


c a li tu ra
a
dad

estratégicas.
 fija la el objetivo de la empresa y de cómo se
puede añadir valor a las distintas partes de
la organización
 asigna recursos a las UEN
 Utiliza el organigrama + rueda operativa

Estrategia de Negocio:
 Trata de cada UEN, y cada una es un conjunto
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de actividades o negocios homogéneos
desde el punto de vista estratégico.
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 La estrategia de cada unidad es en sí
autónoma, si bien no independiente ya que 3
se integra en la estrategia de la empresa.
 Es una estrategia competitiva. trata de cómo
competir con éxito en el mercados. en qué
mercados se debe estar, cómo se puede
lograr una ventaja respecto a los
competidores para alcanzar los objetivos de
la organización
 Es toda la rueda operativa.
Estrategia Funcional:
 Busca la mejor manera de utilizar los recursos y
habilidades dentro de cada área funcional o
UEN (producción, marketing, finanzas, etc.) a
fin de maximizar la productividad de dichos
recursos
 Toma decisiones políticas, comerciales, de
producción o de recursos humanos
 Utiliza el área funcional

*El escenario es el mercado

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5 análisis básicos (PPS conceptos básicos de administración)

Se utiliza para diseñar una estrategia de negocio (o corporativo c/ niveles), tengo 5


análisis básicos:

NOMBRE OBJETIVO TIPO DE HERRAMIENTA RESULTADOS


ANALISIS
Niv 1 Análisis de Comparo mis Interno Cadena de valor Fortalezas y
el capacidades capacidades con mis Rueda Operativa Debilidades
2 objetivos Organigrama
2 Análisis de Comparo mi Interno/Exter Cadena de valor Ventaja o
ventajas capacidad Vs la del no Rueda Operativa desventaja
competitivas competidor Organigrama competitiva
(Posición
competitiva)
3 Análisis de Detectar situaciones Externo Análisis de Oportunidad,
contexto favorables o escenarios amenaza, en
desfavorables en el demanda,
contexto para el 1
XXXX
2 competencia,
sector industrial etc.
4
3

(Político, económico,
social, etc.)
Niv 4 Análisis de Analizo cada UEN Interno BCG Estrategia
el cartera de (mantenerla, invertir, corporativa
1 negocios salir, etc.) (global)
Niv 5 FODA Busca aprovechar Interno/Exter Matriz Foda Estrategia de
el 2 oportunidades y no negocio
evitar amenazas en
base a fortalezas,
debilidades. Ventajas
y desventajas
competitivas

1. Análisis de capacidades
la empresa debe realizar un análisis de sus capacidades (recursos y aptitudes), para ver en cuáles
tiene ventajas competitivas y si dichas ventajas competitivas son suficientes. Dirección, RR: HH,
rentabilidad y gestión financiera, Marketing, comercialización.

2. Análisis de ventajas competitivas (Porter)


Es la ventaja que tiene una compañía respecto de otra (calidad, canal de distribución, valor de la
marca, profesionales, menor costos y precios de venta utiliza Rueda Operativa, Organigrama,
Cadena de valor

3. Análisis de contexto o de escenario


El contexto de la empresa se divide en 2 partes: macro y micro.
Macro: no es manejable de manera absoluta; está constituido por todo el ambiente político,
institucional y legal: las tendencias económicas nacionales, regionales y mundiales; la evolución
tecnológica y los cambios socioculturales
Micro, influye según las características del sector industrial está constituido por los clientes,
proveedores, distribuidores, competidores, etc.

Un escenario no es una previsión del futuro sino un análisis cualitativo de cómo puede ser dicho
futuro, es un instrumento de aprendizaje que ayuda a comprender la posible evolución del futuro.
Crear un escenario obliga a la dirección a pensar sobre las variables que definen la evolución del
entorno, y cuáles pueden ser las consecuencias de las decisiones estratégicas actuales.

4. Análisis de cartera de negocios


Es una herramienta del análisis estratégico interno de la empresa, específicamente utilizado para la
planificación estratégica corporativa.
Las empresas deciden entrar o no en nuevos mercados u ofrecer nuevos productos/servicios o
simplemente no hacerlo. Un ejemplo es Sony que empezó comercializando radios para acabar con
videojuegos, películas, música, productos electrónicos…

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Igualmente, el mercado junto con el paso del tiempo marca una dinámica que no puede ser
ignorada. El ciclo de vida de los productos, los gustos o las modas, los avances tecnológicos o las
innovaciones de la competencia llevan a la empresa a eliminar ciertos productos de su cartera y a
introducir otros nuevos. Cuando ya no existe viabilidad comercial del producto en cuestión y éste
ya no es rentable. Una empresa competitiva no puede permitirse estos fallos de planificación y
siempre tiene que tener estrategias que miren al futuro.
Para ello se emplean los análisis de cartera de negocio que ayudan a decidir qué unidades de
negocio deberían ser incluidas en la cartera de la empresa y cuáles no, es decir, en cuáles invertir,
desinvertir o incluso abandonar.

MATRIZ BCG, MATRIZ Crecimiento/Participación o Análisis Portfolio:

La matriz de crecimiento-participación es un método gráfico cuantitativo de análisis de cartera


permite conocer el posicionamiento de un producto o unidades estratégicas de negocios (UEN)
dentro del mercado. (Crecimiento y rentabilidad)

Las UEN son solo de corporaciones; Las Pymes solo tienen productos.

Construcción de la matriz:

El eje vertical de la matriz define la tasa de crecimiento (indicador de la etapa del ciclo de vida
del producto, de su atractivo y de la necesidad de inversión) y el eje horizontal la cuota de
mercado o la participación que tiene el negocio en el mercado (la posición competitiva y la
capacidad de generar rentabilidad del producto).

Tasa de crecimientoDel mercado

Alta (A)
Estrella
?

Baja (B) Perro Vaca

Baja (B) Alta (A) Participación relativa Del mercado

Ejemplo: tasa de crecimiento del mercado Baja y Participación relativa del mercado alta
= "Vaca"
 Productos estrella: situados en mercados de gran crecimiento y que gozan de
una cuota de mercado alta.
 Productos interrogante: situados en mercados de gran crecimiento pero con
reducidas cuotas de participación en el mismo. Proporcionan beneficios moderados y
necesitan grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado o aumentarlas.
Tienen potencial para convertirse en estrellas, pero si son mal gestionados pueden
acabar transformándose en productos perro.
 Productos vaca: Aquellos situados en mercados de crecimiento bajo pero con
una cuota de mercado alta. Se trata de productos en la fase de madurez de su ciclo de
vida, no necesitan de grandes inversiones y debido a su experiencia acumulada no
generan grandes costes. Producen elevados ingresos y son la base de financiación de la
investigación y desarrollo de los productos interrogantes y compensan las elevadas
sumas de capital invertido en los productos estrella.
 Productos perro: Poseen reducidas cuotas de mercado y están situados en
mercados de bajo crecimiento. Tienen pocas necesidades de financiación, su rentabilidad

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es muy pequeña y se convierten en un lastre para la empresa, inmovilizando recursos.
Son productos difíciles de reposicionar e impulsar pero que muchas veces son
mantenidos por las empresas para obtener una gama completa de productos. No
obstante, es recomendable deshacerse de ellos, ya que se encuentran en su etapa final
de vida.
En este contexto el análisis BCG propone 4 estrategias de planificación de cartera de
negocios:
Aumentar la cuota de mercado; Conservar la cuota de mercado; Cosechar; Retirarse

Tipo de mercado: Vaca-Estrella-Perro


Hay que tratar de eliminar al perro

5. FODA
Es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo,
producto, empresa, etc., permite ver la situación actual y así obtener un diagnóstico que
permite tomar decisiones según los objetivos.
El objetivo será encontrar la manera de afrontar los cambios y las turbulencias en el
contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa (Conocimiento del mercado)
Oportunidades: aprovechar utilizando nuestras fortalezas para ventajas competitivas (Mercado mal
atendido)
Debilidades: factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir (Problemas con la calidad)
Amenazas: aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos
(Aumento de precio de insumos)

Elementos de las Organizaciones (Visión, Misión, Objetivos y


recursos)
EN QUE CONSISTE LA PLANEACION ESTRATEGICA Y EN QUE LA OPERATIVA

La PLANEACION ESTRATEGICA es la actividad más importante de la dirección de una


empresa.
Dirigir significa señalar el rumbo, es decir establecer a qué quiero que se dedique mi
empresa y hasta dónde pretendo que llegue en esa actividad.
Por ello, la elaboración de la PLANEACION ESTRATEGICA IMPLICA principalmente diseñar
el MARCO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA.

La PLANEACION OPERATIVA consiste en establecer los PLANES DE TRABAJO


CONCRETOS a través de los cuales la empresa llegará a dónde quiere llevarla la dirección

EL MARCO ESTRATEGICO
Es el elemento alineador y unificador de la actividad de la empresa.
Visión - Misión - objetivos de la empresa - Estrategia - planes operativos todo en base a
los valores

Visión:

Es una imagen a futuro sobre como deseamos que sea la empresa. La Visión está
orientada hacia el futuro.

El propósito de la Visión es guiar, controlar y alentar a la organización para alcanzar el


estado deseable.
La Visión es la respuesta a la pregunta ¿Qué queremos que sea la organización en los
próximos Años?

Misión:

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La Misión define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren
con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen
pública de la empresa u organización.
La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Para que existe la organización?
En el caso de un individuo la Misión sería lo que la persona quiere hacer que lo hace feliz.

La Misión de Maradona es “Hacer Feliz a la gente”.


La Misión de Jim Carrey es “Hacer Reír a la gente”.
Así como la Visión es una imagen a futuro, la Misión está enfocada en el
presente.
Es decir la Misión responde a la pregunta: ¿Qué estás haciendo hoy? O ¿A qué te dedicas
hoy?

Objetivos (metas):

Es un logro que nos proponemos en un plazo determinado (Es deseado).


El objetivo es cuantificable, necesita ser medido. Tiene que ser enunciado
específicamente y de forma positiva. Tiene un plazo de tiempo para su concreción. Por
ejemplo: Producir 140 artículos, con 97.5% en 8 horas
El Objetivo tiene que estar alineado en el tiempo con la Visión y en el marco con la
Misión.

Hay quien afirma que sin objetivos no hay administración.

Ejemplo:

Si mi Visión es ser el líder en el mercado de automóviles de alta gama. Y mi Misión es


fabricar autos de alta gama. No puedo elaborar un Objetivo que sea: Ser el primero en la
1-Artesanal
industria automotriz 2-Produccion
en EO (Noydelega)
4 meses. crecimiento E. Pyme (quiere crecer, fabrica)
3-Marketing Publicidad 70’ 80’
Primero: porque no está Alineado con la Visión, la Visión es a mas de 2 años y este
objetivo sobrepasa a la Visión

Recursos
Los recursos de las organizaciones son los elementos que están bajo el control de una
organización, y que pueden contribuir al logro de susModelos
objetivos. Los recursos de las
4-Financiero Inversión 85’
organizaciones se pueden clasificar en: Mentales
Recursos humanos. (Conocimientos de los empleados, cultura)
Recursos materiales. (Maquinas. Inmuebles)
Recurso económico
Recurso financiero
Reflexión y aprendizaje
CICLO DE LA ESTRATEGIA (CAP2) 5-Abierto Acepta otro producto servi
Modelo diseñado por Serra basado en la teoría general de los sistemas
Es una herramienta cuya utilización da como resultado la estrategia de negocios (es la
estrategia de negocios).
Dinámica Operativa
(Rueda Op.)

Marco Estratégico
Visión
Posicionamiento

Comportamiento Organizacional

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Políticas
Liderazgo
Estructura/
Cultura
Estrategia Visión
Ciclo de la estrategia = estrategia de negocios: es un plan de negocios que toma lugar
en el largo plazo para ayudar a alcanzar metas u objetivos específicos.

Proceso de planeacion estrategica: El resultado es la estrategia de negocio


- AMARU
El Ciclo de la estrategia: El resultado es la estrategia de
negocio - SERRA
5 analisis basicos: El resultado es la estrategia de negocio -

1-Modelo mental (idea); 2-Marco estratégico; 3-Comportamiento Organizacional; 4-


Dinamica Operativa; 5-Reflexion. (Como gira la rueda)

01 Modelos mentales 009


Son imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, los
demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Los modelos mentales
determinan lo que vemos a la vez que modelan nuestros actos.
Serra, clasificó en modelos mentales las formas en que el empresario plantea sus
pensamientos estratégicos

 Tipo I Pensamiento artesanal

 Tipo II Pensamiento orientado a la producción y al crecimiento

 Tipo III Pensamiento orientado al Marketing

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 Tipo IV Pensamiento Financiero

 Tipo V Pensamiento Abierto

 Tipo VI Pensamiento Holístico, dinámico o circular.

Paradigmas
El Tipo I Pensamiento artesanal: siglo XIX, piensa a la empresa como fuente de
producción artesanal basada en el trabajo individual y renta solo por localización.
Es el empresario que comienza su actividad con la idea de no crecer mucho y mantener
una empresa familiar.
La incapacidad de delegar que tiene este patrón (empresario operativo) es el límite del
crecimiento.

Tipo II Pensamiento orientado a la producción y al crecimiento: modelo que se


piensa desde la revolución industrial, donde el pensamiento estratégico está orientado a
la fábrica grande, con mucha gente y maquinaria nueva. Para estos empresarios todos
los negocios son evaluados en función del crecimiento, siendo este el objetivo

Tipo III Pensamiento orientado al Marketing: modelo que establece que el


Marketing lo hace todo;siente que la publicidad masiva puede hacer triunfar a casi
cualquier clase de producto. Pensando que los problemas de ventas se solucionan
básicamente a través de la comunicación intensiva.

Tipo IV Pensamiento Financiero: este modelo mental fue el dominante en la década


de los ´80, es la especulación financiera donde prevalecen los negocios rentables en el
corto plazo, prioriza resultados numéricos.
Su estereotipo es el tipo de persona que no creen en el marketing y menos aún en la
creatividad. Son muy lógicos y pesimistas.

Tipo V Pensamiento Abierto: trata de unir los pensamientos de todas las áreas. La
idea de apertura mental permite incluir en la evaluación estratégica del individuo a
cualquier tipo de negocio y considerar las posibles alianzas entre empresas, como
ejemplo, franqucias, licencias, etc. De esta manera se observa como empresarios
tradicionalmente vinculados con el sector de la producción, cambian y se dedican a los
servicios.

Tipo VI Pensamiento Holístico, dinámico o circular: Contempla el pensamiento


anterior pero con una visión permanentemente enfocada al futuro, utilizando dinámica de
sistemas y análisis de redes. Se basa en el pensamiento dinámico y circular y no en el
tradicional pensamiento estático y lineal. Implica pensar cómo una decisión de hoy va a
afectar a otras variables en algún momento del tiempo. El modelo permite cambios

Los primeros cinco modelos mencionados, están basados en el pensamiento lineal y


estático.
Este último es el único que se adecua a la realidad del entorno actual. (Complejidad y los
sistemas no lineales).

Pro actividad
La pro actividad no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en
cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer

2-Marco estratégico

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Para conocer el proceso de planificación estratégica hay que definir el marco estratégico de la organización o proyecto. Un
marco estratégico incluye:

1.- Visión claramente señalada.

2.- Valores claramente articulados.

3.- Misión articulada en una declaración de misión.

4.- Objetivo Final del proyecto u organización.

5.- Objetivo Inmediato del proyecto u organización

6.- Áreas Resultantes Clave en el que se quiere centrar el proyecto u organización.

Un entendimiento de los vacíos entre la organización o proyecto y lo que se necesita hacer para lograr los objetivos y las
fuerzas que lo ayuden y dificulten.

Todos estos elementos necesitan estar alineados y complementarse. Así, por ejemplo, la misión debería encajar con los
valores y la visión de la organización y debería tratar las necesidades de los interesados directos clave que son los futuros
beneficiarios del trabajo. Las áreas resultantes clave deberían permitir el logro de los objetivos y la contribución al
cumplimiento de la visión. El marco estratégico debe dar coherencia y claridad al trabajo de la organización o proyecto.

3-Comportamiento Organizacional
El comportamiento organización se encarga del estudio y forma en la que las personas
actúan dentro de las organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a comprender y
mejora la conducta de las personas en las organizaciones.

4-Dinamica Operativa
ayuda a la toma de decisiones alineándose a la estrategia empresarial para alcanzar
metas y objetivos de la organización”. Es la rueda operativa (administracion)

5-Reflexion y aprendizaje
Reflexiona y analiza los resultados obtenidos y compara con los que se quería lograr; Es
el aprendizaje en función de la detección y corrección de errores en las organizaciones.

5 Fuerzas de Porter 002


Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico desarrollado por Michael Porter, para
analizar cualquier industria en términos de rentabilidad (es obtener ventajas sobre los
competidores.). Porter indicó en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada por
cuatro fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los
competidores. El objetivo es: Identificar las oportunidades; Mejorar la estrategia de la
empresa; Comparar ventajas competitivas; Conocer el entorno; Complementar la matriz
FODA.

1. Productos sustitutos: son productos que pueden desempeñar la misma función o


brindar la misma necesidad que el producto principal. Ej. manteca y margarina

2. Competidores potenciales: son empresas que pueden ingresar al sector y


convertirse en competidores, para evitarlo hay que saber reconocer como ingresara el
competidor, con qué estrategia cuando, con qué precios.

3. Compradores: pueden atentar o influir sobre la rentabilidad de la empresa ej.forzando


la baja de precios,

14
4. Proveedores: constituyen la última fuerza competitiva a tener en cuenta, ya que
pueden ejercer poder de negociación sobre las empresas participantes en un sector
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o
servicios.

5. Competidores directos:. Son las empresas que compiten directamente en una


misma industria ofreciendo el mismo tipo de producto; a mas competidores +
competencia, al igualar la capacidad disminuye la demanda de productos y los precios,
se perjudica el sector. El análisis de rivalidad nos permite comprar nuestras estrategias
o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y de esta manera sabremos
si debemos rediseñar nuestra estrategia. cuanto menos competido se encuentre un
sector, normalmente será más rentable y viceversa.

Esto deberá ser analizado por el empresario para salir de la rueda operativa y descubrir
el contexto que rodea a la empresa.

Barreras de entrada y de salida:


Si las cinco fuerzas competitivas (competidores directos, competidores potenciales,
sustitutos, proveedores y compradores) juegan en su mayoría en forma positiva, el sector
industrial gozará en general de rentabilidad alta. Por el contrario, si las cinco fuerzas
juegan en forma negativa, la estructura del sector sufrirá una rentabilidad muy baja o
pérdidas.

Las barreras de entrada son elementos de protección para las empresas que pertenecen
a un sector industrial dado. El concepto tradicional de barreras de entrada, expuesto por
Porter en su libro Estrategia competitiva, las considera como elementos de tipo hard o
asociados a "inversiones hard" tales como economías de escala, requerimientos de
capital, grados de integración vertical, capacidad de producción, máquinas
especializadas, etc.

15
Podemos decir que este tipo de barreras, que colocan los líderes del sector industrial,
provienen de inversiones hard ya que están relacionadas con desembolsos de fondos
vinculados con la infraestructura, los equipos, las máquinas, etc. La construcción de una
planta, la compra de instalaciones, maquinarias, moldes, etc., son ejemplos claros de
este tipo de barreras tradicionales denominadas barreras hard.
El nuevo concepto de barreras de entrada es el asociado a las inversiones de tipo soft. Es
decir, inversiones en entrenamiento de recursos humanos, marketing, ventas, servicios al
cliente, aprendizaje de todo tipo de tecnología para la empresa y management en
general.
Estas barreras de tipo soft tienen una característica dinámica: no pierden el valor con el
transcurso del tiempo, sino todo lo contrario, ya que a medida que se realizan inversiones
éstas se realimentan y producen mejoras y aumentos sobre las barreras existentes. Si,
por ejemplo, se invierte en el entrenamiento de los recursos humanos, la inversión no se
pierde sino que se acumula (efecto gota a gota); en cambio, si invertimos en
maquinarias, en cualquier momento esas máquinas pueden quedar obsoletas y así
pierden el efecto de barrera de entrada que se buscaba al adquirir los equipos.
Las barreras de salida son elementos que dificultan a una empresa el abandono de un
determinado sector industrial. Incluso las mismas barreras de entrada, cuando son
estáticas, pueden convertirse en barreras de salida. Esos equipos que se compraron con
la idea de utilizarlos como barreras de entrada y que más tarde quedaron obsoletos
actuarán como barreras de salida porque para la empresa significará un perjuicio
económico importante dejar de lado equipos que aún no fueron amortizados o comprar
equipos nuevos.
El enfoque actual trata de lograr una masa crítica mínima de hard con el máximo posible
de barreras de tipo soft. De esa forma se consigue la mayor protección dinámica dentro
del sector industrial al que pertenece la firma y se reducen los riesgos de altas
inversiones en momentos de gran turbulencia.
Recapitulemos lo visto hasta ahora en el Capítulo 3. La empresa se encuentra en un
sector industrial rodeada de muchas otras que pueden ser competidores, proveedores o
compradores con los cuales dicha empresa compite o coopera; también pueden ser
competidores potenciales, empresas pertenecientes a otros sectores industriales que
pueden generar productos sustitutos, interceptores o, simplemente, productos diferentes
de aquellos a los que se dedica la empresa.
Para salir de la rueda operativa y comenzar a descubrir las diferentes "capas" que
integran el contexto que rodea a la empresa, el empresario deberá:
1. Analizar a sus competidores.
2. Analizar a los competidores potenciales.
3. Analizar a los sustitutos.
4. Analizar a los proveedores.
5. Analizar a los compradores.
6. Analizar a los sectores industriales de la oferta en general.

La demanda: 02

Cada empresa de la oferta va a tener como objetivo satisfacer las necesidades de la


demanda mediante determinada estrategia. Para poder competir la empresa deberá
identificar los sectores de la demanda, deberá conocer las necesidades y deseos a
satisfacer, el consumidor es el que percibe y espera algo del producto de la empresa y
posicionarse implica abarcar determinado sector

Producto funcional: es comprado por la función, ej. Un alfajor para quitar el apetito
Producto supra funcional: es mucho más que por su función, ej. Un alfajor Havanna se
compra por marca, publicidad, shampoo con jojoba

Las empresas intentan posicionarse en un sector de demanda, pero este posicionamiento


está relacionado mucho mas con lo que el consumidor percibe que con lo que es el
producto en sí mismo.

16
Matriz actitudinal de la demanda (matriz 2x2): no representa característica de
los productos o servicios, si no percepciones del consumidor acerca de los productos, se
trata de productos percibidos con más o menos especificación o supra funcionalidad

Actitud funcional Actitud


supra funcional

Segmento Nicho

Altas especificaciones

Segmento

Continuando los 5 análisis básicos...


08/09/14
CADENA DE VALOR de Porter
Cadena de valor:
 muestra como compite una organización, más que como funciona. (No habla de
eficiencia) como lograr más ventaja competitiva.
 La cadena de valor sirve para ver cómo podemos competir mejor, Una empresa es
más que otra si tiene más ventajas competitivas.
 La cadena de valor sirve para ver los costos de una empresa (donde están)
 se usa para compararnos nosotros mismos (compara objetivos, resultados,
eficiencia), también nos permite compararnos a nosotros mismos con el
competidor. (Figura del empresario estratégico)

Las ventajas competitivas “de costo” se consigue desarrollando menor costo que el
competidor.

Separa a las actividades de la organización en 9 actividades; 5 actividades principales


(A.P) y 4 de servicio o secundarias (A.S)
Margen
cosro

C
A. INFRAESTRUCTURA: es el inmueble
S RR:HH
TECNOLOGIA: conocimientos de la empresa, procesos, sistemas
ABASTECIMIENTO: compras
A. LOGISTICA OPERACIO LOGISTICA MARKETING Y SERVI Margen
P ENTRADA NES SALIDA VENTAS CE

Costo Precio
venta al público (PVP)
PVP-MARGEN= COSTO

17
Margen: es la diferencia entre el valor que puede generar la cadena de
A. 10
7 valor y el costo total que implica es la ganancia. Las actividades
S 10
7 secundarias asisten a las principales

ACTIVIDADES PRINCIPALES:
A. 1
5 3
8
P 0 -Logística de entrada: (Hard) son las actividades necesarias para
cumplir con la recepción, almacenamiento de la MP, dejándolos disponibles para su
transformación o venta. Esto implica actividades de Gestión de Inventarios, Planificación
y Compras, pago a proveedores

-Operaciones: (Hard) transforma las MP en un producto final

-Logística de salida: (Hard) saca el producto terminado de la planta y realiza la


distribución del producto a los compradores y, realiza cobranzas.

-Marketing y Ventas: (Soft) detalla cuales son los posibles compradores y cuáles son
los mecanismos para inducirlos a la compra, ej. Publicidad, promoción.

-Service: (Soft) son actividades de servicio, sirven para acrecentar el valor o mantenerlo.
Es el Post-Venta (fallas, garantías, accesorios, instalación, atención al cliente).

ACTIVIDADES SECUNDARIAS:

-Infraestructura: (Hard) actividades relacionadas con planeamiento, dirección Gral,


finanzas, contabilidad, edificios.

-RR: HH: (Soft) relacionado con la contratación, capacitación, entrenamiento del


personal de la empresa

-Tecnología: (Soft) ej. Tecnología en telecomunicaciones para los sistemas de


información, automatización, no es solo tener la maquina.

-Abastecimiento: no solo son la materia prima que se compra (inputs) si no todos los
elementos que se consumen (maquinas, edificios, contratación de terceros)

La cadena de valor sirve para ver los costos de una empresa (donde están), se usa para
compararnos nosotros mismos (compara objetivos, resultados, eficiencia), también nos
permite compararnos a nosotros mismos con el competidor (ventajas y desventajas).
Mi empresa HOY Vs
Mi empresa en el pasado
Mi empresa Vs
El competidor

18
También se puede comparar desde lo Hard o Soft y realizar análisis en
A
A. Infraestructura
Visión diferentes contextos
.S Conocimientos
Personal (RR.HH.del es HARD
S personal/Cultura
Soft)
Tecnología
Know How SOFT
Compras
(conocimiento)
A Lo Oper Lo
Timing/Negociació M Se
HARD: bienes de capital o uso (inmuebles, equipos, nuevas plantas),
gís acio gís kt rvi
.
tic nes ntic y ce inversión de dinero, el proceso productivo.
P Lo
A a Oper Lo
a M
v Se SOFT: inversiones en cambio de cultura, potenciar la capacidad de
. gís
de acio gís
de kt
e rvi
emprendimiento, mejorar la excelencia, calidad, posicionamiento
tic
ent nes tic
Sal y
nt ce
P a a v estratégico.
ra ida as
de
da de e
ent Sal nt La combinación de ambas es la rentabilidad sostenible de la
ra ida as
da
empresa= márgenes económicos/margen de imagen ->

->Ventajas competitivas estáticas: se basan en las inversiones Hard, sirven durante un


tiempo determinado y luego dejar de existir, ej.: invierto en máquinas para hacer
camisas y un competidor chino las hace más baratas o cae el mercado y el auge es hacer
chombas.

->Ventajas competitivas dinámicas: se basan en las inversiones Soft, relación con el


cliente,

Cadena de valor Soft

Visión: se refiere a la actividad estratégica por excelencia de definir el camino que la


empresa va a seguir, define una estrategia clara, el enfoque global. Es lo que hace la
dirección, es la parte Soft de la Infraestructura.

Cultura: en la cadena de valor Hard se habla de personal, en la cadena de valor Soft se


incluyen todas las dimensiones culturales de la organización, creencias, valores, hábitos.

Estructura: es el esquema estrategia-estructura-cultura del cual se definirán las


ventajas competitivas más importantes de la empresa, comunicación, influencia,
información, departamentalización formal, estructuras informales, autoridad y
responsabilidad.

Conocimientos: es la tecnología entendida como “el saber hacer”

19
UNIDAD N° 3 LA ORGANIZACION COMO SISTEMA

Pensamiento sistémico
El pensamiento sistémico es un sistema de ideas y utilización de conocimientos y se
encarga de la complejidad de los problemas, entender las causas y crear soluciones ej:
antes no se preocupaba por el desempeño (contaminación) fabril si no solo por la
eficiencia. Esto crea problemas a futuro.

La Complejidad es la palabra que indica el gran número de problemas y variables


presentes en una situación.

El enfoque sistémico permitió comprender a una organización como un conjunto de


subsistemas interactuantes e interdependientes que se relacionan formando un todo
unitario con entrada, proceso y salida

Teoría general de los sistemas


"La teoria Es una metodologia y la dinámica es un instrumento de análisis de
los sistemas de una organización"

Es una disciplina; Entiende a la empresa como a un sistema, (que es un conjunto de


partes relacionadas entre sí con un objetivo en común, la visión organizacional
compartida= trabajar en conjunto). Que interactúa con un ambiente (ej. sistema
nervioso, sisa. de facturación, sist. político) e intenta entender cómo funcionan los
sistemas.
La teoría de los sistemas es como un zoom que analiza una parte de un sistema
estableciendo que es lo que pertenece al sistema (dentro y fuera) y elimina o modifica a
las partes que no ayudan a lograr el objetivo (retroalimenta)

20
A la teoría de los sistemas le interesa como funcionan esas interacciones (cada parte) y
lo ve con una visión Holística (Holos=Totalidad) visión organizacional compartida. Para
poder lidiar con la complejidad

Desde el punto organizacional es un sistema:


 Complejo: tiene muchos elementos, variables con distintos estados y reacciones.
 Adaptativo: se adapta a los cambios de contexto de la organización.
 Dinámico: Está en constante movimiento.
 No Lineal: (Pensamiento circular).
 Estocástico: probabilístico.

Estructura de un sistema
Entrada: recursos físicos del sistema
Proceso: interconectan y transforman los recursos de entrada.
Salida: es el resultado, los objetivos a alcanzar, es el producto o
servicio, la utilidad
Retroalimentación: modifica o mejora al sistema
Medio ambiente: es el entorno del sistema
Entorno/Ambiente

Entrada Proceso Salida

Retroalimentación/Feedback
CAJA NEGRA
El sistema tiene una entrada (Input) y una salida (Output), y solo analizamos lo que entra
y lo que sale, ej entra MP sale PT y que sucede en el medio no nos interesa (el proceso),
solo se analizan los resultados. Ej. Analizar costos de producción es = a x materia prima y
x horas hombre= x cantidad de producto terminado

La Organización como sistema

Resulta del pensamiento sistémico; la organización como sistema dice:


Una organización es un sistema compuesto de elementos o componentes
interdependientes. La organización tiene 2 tipos de sistemas o subsistemas que influyen
entre sí. El Técnico y el Social.

 Sistema Técnico, está formado por recursos y componentes físicos, tecnología,


procedimientos, tareas
 Sistema Social, son los comportamientos de los individuos, relaciones, cultura,
actitud y motivación.

Análisis y planeación del sistema


Un sistema debe ser bien planeado para evitar que falle, hacer un sistema que
funcione bien es necesario para lograr la eficacia de la organización y obtener
calidad de vida de los usuarios
Para realizar un análisis y planeación de un sistema hay que tener en cuenta los
siguientes elementos:

 Ambiente: es el lugar donde se desempeñara el sistema y cumplirá su


misión.

21
Objetivos: tener claro los objetivos para utilizar correctamente los
componentes y procesos.
Componentes: son las maquinas, personas, instructivos, proveedores,
reportes
Proceso: es la manera en que se relacionan los componentes para crear el
producto o servicio
Administración y Control: garantiza la realización de los objetivos y
retroalimenta al sistema para regular al máximo la operación.

Clasificación de sistemas - Sistemas abiertos y cerrados

Según su relación con el medio ambiente:

LOS SISTEMAS ABIERTOS: se relacionan (retroalimentan) con el medio ambiente que


los rodea, Son aquellos sistemas en los cuales intervienen seres vivos, el medio ambiente
es el entorno en donde se encuentra dicho sistema, todo lo que lo rodea y que puede
influir en el. Y ambos actúan mutuamente, hay intercambio de información, dependen
uno del otro pero a su vez los dos se benefician, El sistema abierto puede crecer,
cambiar, adaptarse al ambiente ej. El ser humano, empresas, una familia, una sociedad.

LOS SISTEMAS CERRADOS: Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio


ambiente que los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. Es decir, que
desde la perspectiva de un observador externo el sistema cerrado, al no intercambiar
flujos con su entorno, son perecederos por desgaste o entropía. La estufa recibe gas para
funcionar es un sistema relativamente cerrado, ya que el insumo que es el gas se
desgastaría, y sin gas no se podría procesar nada. Los sistemas cerrados están formados
por: los sistemas físicos, las máquinas, el termóstato

SUBSISTEMA: todos los sistemas están formados por subsistemas o a veces este forma
parte de un sistema mayor.

La organización y la Teoría de los sistemas Político,


Administrativo, decisorio y operativo 004
Es posible dividir a la organización en dos subsistemas (Realidad y modelo):

Subsistema realidad: representa la parte real de la organización, formada por los


subsistemas político, decisorio y operativo (la gente, maquinaria, plantas industriales, el
equipo, etc.).

Subsistema modelo: Se arma para controlar a la realidad, y debe ser lo más parecido a
ella (copia); el modelo permite administrar/maneja la realidad organizacional, está
formado por las herramientas y técnicas, comunicación, etc. De la realidad.
El modelo es el sistema administrativo. que al relacionarse forman la estructura
(Comunicación, influencia, información y control)

22
Cuando el modelo supera la realidad, estamos ante una organización burocrática Ej.: mas
procedimientos y complicaciones para hacer tareas, demasiada gente en la
administración. Afectando la toma de decisiones

Realida
Modelo d

Cuando la realidad supera al modelo, la organización se va de control (Org. fuera de


control)
Esto pasa cuando la realidad crece (personal, maquinas, etc.) y el modelo no se modifica,
se pierde control por falta de información, la organización tiende a desaparecer por mala
administración.
Model
o Realidad
Si la realidad (contexto) de la empresa cambia constantemente, el modelo cambia
constantemente, es un modelo dinámico que se llama administración estratégica, son
estructuras empresariales dinámicas. Y debe adecuarse el modelo.

Ejemplo de Subcontextos: cultura, costos de mercado, ej.: Contexto - Coca Cola;


Subcontexto de Coca – Jugos

 MODELO DETALLADO: se puede dividir a la organización en 4 subsistemas (por


jerarquía) , tomando la realidad y al modelo: la realidad está formada por el
subsistema Político, decisorio y operativo y el modelo representado por el subsistema
administrativo

Los modelos son según la visión del empresario Operativo / Empresario


Estratégico

La estructura: es la forma que le da el empresario al sistema administrativo, El


modelo genera la estructura de la empresa formada por 4 subsistemas
(Comunicación, influencia, información y control) + la relaciones.

Subsistemas: (tienen orden de jerarquía)


-Político: es la realidad de la empresa, Integrado por dueños,
Management; fijan objetivos, toman decisiones estratégicas (que vender,
cuando, cuanto), tienen que ver con toda la empresa (jerarquía, reglas,
organigrama, políticas)

-Administrativo: es un subsistema que representa al modelo, creado para


manejar la “realidad” formada por los otros 4 subsistemas:
 Comunicación: canales de comunicación entre todas las personas de la
Organización.
 Influencia: es el grado de influencia de una persona hacia otra.

23
 Información: es base de la rueda operativa relacionado con los dos
anteriores.
 Control: es base de la rueda operativa, si tenemos información tenemos
control.
El objetivo del sistema administrativo es poder manejar y controlar a la organización. En
el administrativo no se toman decisiones.

-Decisorio: tiene actividades/decisiones tácticas, lanza campaña de MKT y


ventas, nueva maquina

-Operativo: toman las decisiones de corto plazo (día a día)

El Rol del empresario no esta en programa


Utilizando la estrategia anterior podemos hablar de empresario estratégico

Empresario Operativo: comunicación jerárquica (Ascendente y descendente) ''vertical''


= yo te digo lo que tenes que hacer

Empresario Estratégico: trabajo en equipo, Sinergia en equipos, la comunicación no


solo es vertical, es vertical y en todos sentidos, Ej.: compras habla con calidad

Empresario Empresario Estratégico


Operativo
COMUNICACION De arriba hacia abajo Vertical y horizontal
(Vertical)
INFLUENCIA No es ayudar El liderazgo es "como ayudar"?
INFORMACION La información proviene La información proviene de adentro y
de adentro de la empresa de mirar la competencia (gustos,
tecnología, productos, etc.) ventajas y
desventajas competitivas.
CONTROL Controla solo lo interno Controla lo interno y externo
centralizado descentralizado

- Comunicación: es un intercambio, una puesta en común, no debe confundirse con


información (producir y transmitir un mensaje), y no es solo las líneas del organigrama,
Son secuencias dinámicas donde emisores y receptores interactúan en forma
permanente y continua.

- Influencia: Debe existir comunicación, sino es imposible. También el manejo de recursos


que pueden ser importantes para el otro. Además debe existir la identificación, porque
uno puede tener autoridad, pero no tendrá influencia mientras no exista una mutua
identificación, “tirar para un mismo lado”. Distintos cambios al cambiar el subsistema
influencia:

 Evitar los centros de poder: En las estructuras de reinos, existen grupos que
fragmentan el poder, el pensamiento operativo y mecánico hace que se formen
centros de poder. Se generan dificultades del tipo “quien tiene más derechos”. En las
estructuras de redes, se tiende más a influencia por COLABORACIÓN que a influencia
por PODER, lo importante es tratar de no oponer intereses y si armonizarlos.

 Ampliar las interacciones: Las personas de la organización no deben influir solo


sobre su grupo, sino también sobre gente de diferentes áreas y niveles. Se gana
flexibilidad.

24
 Motivación y liderazgo: motivar es más importantes que influir, y liderar es más
importante que ejercer la autoridad.

 -Cambios en los sistemas de información y control: Los sistemas de información


deben ser flexibles, es bueno por ejemplo trazar canales de información con clientes y
proveedores, y al existir mayor cantidad de interrelaciones, los cambios son más
frecuentes y la realidad más dinámica. En cuanto al CONTROL, en las estructuras de
redes se tiende al autocontrol, y no al concepto tradicional de verificar lo que pasa.
Autocontrol significa contar con proyectos a cumplir, y tener metas claras y
concretas.

Estructura de reinos: Contempla el solo objetivo de que la rueda operativa funcione, y


cada área funciona independientemente de las otras, lo contrario a la estructura de
redes, que es dinámica y flexible

Decisiones del empresario operativo o estratégico: permiten mirar dentro o fuera


de la rueda operativa

Estratégicas: (Largo plazo) ej. Empresa petrolera son decisiones de


1 total modificación de la rueda operativa o del centro de la rueda que
es el producto o servicio.
2 Tácticas: (Mediano plazo) modifican algún aspecto de la rueda
3 operativa, son decisiones sobre alguna área o función específica.
Operativos: (Corto plazo) ej. empresa tecnológica, con ella funciona
la rueda operativa

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7 leyes de la dinámica de sistemas (008)
Dinámica de sistemas: es un instrumento de análisis de los sistemas en movimiento,
estudia el comportamiento del mismo a lo largo del tiempo y espacio. Y permite ver como
una decisión actual nos puede impactar en el futuro, y encontrar la raíz de los problemas
actuales, en decisiones del pasado. Son leyes que predican el comportamiento, son
probabilísticas, expresan lo posible y no lo que es cierto. "muestra cómo cambian las
cosas a través del tiempo"

1. Ley de la fragmentación (si se fragmenta, genera presiones que nos hacen


buscar mejoras aparentes y estas tienen límites a su vez
estos tienen ciclos y palancas)
2. Ley de las presiones
3. Ley de las mejoras aparentes
4. Ley de la demora
5. Ley de los ciclos
6. Ley del límite al crecimiento
7. Ley de la palanca

1) Si dividimos un sistema, este pierde dinámica (opuesto a sinergia), área de Ventas,


Marketing van para diferentes lados, se pierden ventas. Ej.: un conjunto de música
ensaya por separado y cuando se juntan para un show no suenan bien armoniosos. Lo
ideal es un sistema proveedor-empresa-cliente para mayor dinamismo.

2) cuando más se presiona un sistema, mas nos devuelve el sistema el resultado


contrario (se presiona el motor de crecimiento) Ej.: presionarse para estudiar para un
examen ya que después te enfermas.

3) cuando presionamos un sistema, este mejora, para luego empeorar. Ej.: Vendes un
producto de baja calidad, y bajamos los precios o mejoramos la publicidad vamos a
generar más ventas pero al ser de baja calidad disminuyo las ventas considerablemente.

4) Ley de la demora: hay un tiempo que hay que esperar entre la decisión que tomamos
y los resultados. Ej.: una persona que come en exceso y después se siente mal, una
empresa contrata una consultora para reducir reclamos a de consumidores, al siguiente
mes decide cerrar el contrato sin esperar hasta tener los resultados del consumidor. Abrir
la ducha, sale agua fría y enseguida abrir la caliente de golpe, me quemo por no abrir
despacio.

5) un ciclo positivo es seguido por un ciclo negativo. Luego uno positivo y otro negativo
Ej.: compras en la bolsa. Tiene fluctuaciones, alzas y bajas. El ciclo de vida de un
producto es creciente en su inicio x publicidad, precios, etc. luego esto cae y va
fluctuando

6) Todo sistema tiene al menos 1 límite, nada crece para siempre ya que nos limita el
tamaño del mercado. Al eliminar un límite siempre aparecerá otro más.
Ej.: una baja de precios provoca aumento en la demanda y el competidor también baja el
precio frenando el crecimiento.

7) es eliminar el límite más potente, el sistema crecerá en forma más que proporcional.
Ej.: si vendo menos que lo esperado puede haber varios factores, como publicidad

26
escasa, demoras en la entrega, calidad, etc. Entonces hay que darle una palanca donde
hay algo malo, ej. Mejorar la calidad, es hacer el cambio adecuado para mejorar.

Ley Dinámica de sistemas (008) unidad 3


Limite del crecimiento

Se puede pensar el contexto de una organización bajo la teoría general de los sistemas
- Procesos reforzadores : es el proceso que tras un cambio genera más
cambio aún, es el responsable del rápido crecimiento de un sistema/empresa. Ej.
Nacimientos en una población generan más nacimientos y genera aumentos de
población, que genera más nacimientos y así hace Loop

- Procesos compensadores de balance : Mantiene el sistema en equilibrio,


tras un cambio, empuja en la dirección opuesta, es el termostato del sistema, ej.
el de prender el aire acondicionado en verano.

Proceso reforzador Proceso de balance

Arqueotipos sistémicos

Un arquetipo sistémico es una situación que se repite permanentemente, por costumbre,


generando errores en el comportamiento de una organización. Permite saber cuál es el
cambio adecuado para eliminar el límite más importante que sufre el sistema, a través
de lo cual ganará dinamismo en una forma más que proporcional.

DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA:
Cuando frente a un problema se busca evadirlo o trasladarlo, en lugar de solucionarlo. Ej.

Desplazamiento en el tiempo: "lo vemos mañana", "primero lo urgente, después esto"


Desplazamiento en alguien más: llamamos a un especialista, lo resuelve y cuando se va
esta todo igual.
Solución del síntoma: ataco el síntoma y no la causa, pintar una pared con humedad.

Punto de apalancamiento: encontrar la solución fundamental y tratar de aplicarla.

ESCALADA
Cuando dos comerciantes actúan frente a lo que consideran un ataque de otro, entonces
ambos tienen un precio a $25, el otro lo pone a $20, el otro a $18 generando
competencia, se lo llama guerra de precios, ej. Publicidades de coca cola vs Pepsi

Punto de apalancamiento: no entrar en acción de escalada ya que nadie se quiere


resignar y todos pierden.

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ORGANIZACION TOTAL SIN REALIZACION
Se presenta cuando ante un problema buscamos la solución ideal, el problema está allí y
analizamos diferentes alternativas de resolución
Ej. Construimos una casa y a medida que se proyecta nos vamos cuenta de ir agregando
cosas, esto hace que se atrase la construcción, aumentan los valores y perdemos dinero.

Punto de apalancamiento: saber decir basta, encontrar el punto justo para planear y
actuar.

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