Una OEA más innovadora, colaborativa y

basada en la gestión por resultados, sirviendo

mejor a sus Estados miembros
 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Identificación de las Competencias necesarias para la transformación de la Organización
(base de datos de competencias); identificación de brechas entre las competencias actuales
Realinear el capital y las requeridas que orientan los programas de capacitación actualmente en marcha: a la
humano a los fecha más de 100 empleados han recibido cursos de capacitación en Análisis prospectivo y
objetivos planeación estratégica; Creatividad, Innovación y Gestión del cambio; Liderazgo y
organizacionales desarrollo de equipos.

Más de 600 miembros del Iniciativa piloto: “Asesores Curso virtual de ética y
personal capacitados en para promover un ambiente conflicto de interés
Mejorar el técnicas para prevenir el de trabajo respetuoso y desarrollado y en proceso de
entorno laboral acoso y conflicto laboral. saludable” conformado. lanzamiento.

Metodología para mejorar la

efectividad de las
Reingeniería de procesos: capacitaciones y contribuir a Protocolo y lineamientos para
Revisión de procesos de la los resultados mejorar la eficiencia y
Mejorar los gestión de proyectos y organizacionales en efectividad de las reuniones de
niveles de emisión de recomendaciones construcción para su la Secretaría General, en
eficiencia para su optimización. implementación en 2020. desarrollo.

Conceptualización de Programas- Integrados (PI) y su metodología, buscando la

interdependencia e igualdad entre los pilares de la OEA y el trabajo en equipo
inter-Secretarial: PI- Migración que origina en el triángulo norte de Centroamérica (en
fase de revisión para su aprobación); PI- Apoyando la Gobernabilidad Democrática contra
la Corrupción (en fase de diseño).

Estrategia de gestión del conocimiento: para explotar y capitalizar el conocimiento

Romper silos, acumulado de la organización, construir la memoria institucional y poner a disposición
innovar y trabajar del personal información clave para su trabajo; reducir la curva de aprendizaje; y mejorar
colaborativamente la gestión de información y documentos.
Índice
1.1 Base de Datos de Competencias
1.2 Metodología para Capacitaciones

2.1 Capacitaciones Realizadas en 2018

2.2 Recursos de Resolución de Conflictos
2.3 Programa-Piloto para Promover un
Entorno Laboral Respetuoso

3.1 Reuniones: Mejores Prácticas

3.2 Comunicado para Reuniones Efectivas

4.1 Gestión del conocimiento

4.2 Programa-integrado
4.3 Premio al trabajo colaborativo
 base de datos de competencias
Creando oportunidades para el personal y el crecimiento profesional.

Objetivos
Con la Herramienta de mapeo de competencias de la OEA se busca facilitar
una evaluación preliminar de las competencias que la Organización necesita
para permitir su transformación hacia una Organización más estratégica,
innovadora, colaborativa y orientada a resultados.

Gestión de riesgos y resultados Diplomacia y resolución de conflictos

Fomento de alianzas
Gestión de relaciones y sinergías
con stakeholders Gestión por
resultados

Mentalidad Gestión del

transformacional colaboración conocimiento

Competencias
gerenciales
Adaptabilidad
Desarrollo de
equipos inovación
liderar con
conocimiento y Generación de
Pensamiento estratégico convicción ideas y creatividad

Investigación y análisis Capacidad para asesorar

Resolución de problemas
 metodología para capacitaciones
Capacitaciones como una herramienta para reducir la brecha
de competencias y contribuir al fortalecimiento institucional.

La adaptación de la OEA
al modelo Kirkpatrick
El modelo Kirkpatrick fue escogido por ser conocido como uno de los
mejores modelos para analizar y evaluar el resultado de capacitaciones.
Su adaptación a la OEA refleja la necesidad de nuestra organización no
solo de evaluar la capacitación, sino también de:
Alinear la capacitación a los esfuerzos transformacionales
Incrementar la efectividad de la capacitación
Mejorar la contribución del personal a resultados organizacionales.

Lo que medimos
El grado en que los resultados del programa al que se
Nivel 4: Resultados dirige ocurren y contribuyen a resultados del más alto
nivel en la organización
Nivel 3: Comportamiento El grado en que los participantes aplican lo que aprendi
eron durante la capacitación cuando regresan al trabajo.

Nivel 2: Aprendizaje El grado en que los participantes adquieren el conocimien-

to, habilidades, actitud, confianza y compromiso previstos
en función de su participación en la capacitación.
Nivel 1: Reacción El grano en que los participantes encuentran que la
capacitación es favorable, atractiva y relevante para sus
trabajos.

Aprendizaje activo Resultados

/acciones de apoyo Medibles Herramientas STAKEHOLDERS

Documentar y Nivel 4 CEDOGR/ Directores

difundir nuevos Monitoreo & definen la información
Mayor innovación, evaluación
aprendizajes colaboración, efectividad a recolectar y los roles

CEDOGR/ Directores/
Grupos de reflexión/ nivel 3 Encuesta/ mapeo participantes validan
aprendizaje activo Personal aplicando el de competencia competencias relacionadas
aprendizaje en su trabajo con sus trabajos

nivel 2 Prueba previa y CEDOGR/ Directores

Plan de acción Conocimiento y habilidades; posterior/ encuesta validan pruebas y
confianza y compromiso encuestas

nivel 1 CEDOGR/ Directores

Criterios de selección Relevancia y efectividad Encuesta definen criterios e
de la capacitación indicadores
 capacitaciones realizadas en 2018
Capacitaciones en competencias clave para fortalecer la gestión de la Organización

descripción
En el 2018 la Sección concentró sus esfuerzos en el desarrollo e implementación de
la primera fase de la Base de Datos de Competencias (BDC), herramienta que
identifica las competencias necesarias para que la organización pueda ser más ágil,
innovadora, colaborativa, orientada a resultados, de fácil adaptación a los constantes
cambios del hemisferio y más efectiva en sus respuestas a los Estados miembros.

Esta primera fase de ejecución se llevó a cabo mediante el mapeo de competencias de

las Secretarías y Departamentos que caen bajo los pilares de la OEA, identificándose
como resultado las brechas entre el nivel de competencias que la SG actualmente
tiene y las que necesita robustecer mediante capacitación, seminarios, desarrollo
profesional y otras opciones de formación.

Primera fase iniciada:

Análisis Prospectivo, Pensamiento Estratégico
y Planeación Estratégica:
1 curso (1 día de duración) para Secretarios y Directores

84
Miembros del personal de la Organización
1 curso (3 días de duración) para gerentes de proyectos
y supervisores.

Creatividad, Innovación y Gestión del Cambio

capacitados en competencias clave para la 1 curso (1 día de duración) para Secretarios y Directores
SG mediante los siguientes 4 cursos: 1 curso (de 3 días de duración) para gerentes de
proyectos y supervisores.

Se realizaron los siguientes seminarios capacitación:

Seminario Duración Personal Objetivo

Análisis Prospectivo; Pensamiento Estratégico 1 día Secretarios y Directores

y Planeación Estratégica 3 días Gerentes de proyectos y supervisores
Creatividad, Innovación y Gestión del Cambio 1 día Secretarios y Directores
3 días Gerentes de proyectos y supervisores
Liderazgo y Desarrollo de Equipos 4 días Gerentes de proyectos y supervisores

Un total de 117 miembros del personal fueron capacitados en

los temas mencionados. El proyecto contempla realizar en los
próximos meses 3 seminarios de capacitación (en estos y otros temas
clave) esperándose entrenar otros 100 empleados a distinto niveles.
 RECURSOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
PARA LA PREVENCIÓN Y ELIMINACIÓN DE TODAS LAS FORMAS DE ACOSO LABORAL
Disponible para Staff, Consultores, Pasantes, Becarios y Contratistas

Previo al inicio de cualquier proceso, el individuo agraviado

puede reportar el agravio a un funcionario de DHR, y/o a
cualquier miembro de la Asociación del Personal.

MECANISMO INFORMAL

La Oficina de la Ombudsperson (OMB):

Es un mecanismo informal que provee apoyo a individuos preocupados o agraviados respecto a cuestiones
relacionadas al trabajo, preocupaciones y ayuda a abordar cuestiones relacionadas al trabajo.
La OMB no es un requerimiento para el uso de otros mecanismos y puede ser usada hasta que un caso sea
aceptado como un proceso formal.

El proceso informal le permite a la persona agraviada

solicitar ayuda de la Oficina del Ombudsperson.
Se trata de un proceso independiente, confidencial e imparcial.
El propósito es mejorar el ambiente laboral.
Este enfoque ofrece la oportunidad de resolver una queja de manera más ágil y
no contenciosa.
Todas las partes involucradas deben abordar la situación con delicadeza y
estricta confidencialidad.

MECANISMO FORMAL

Oficina del Inspector General (OIG):

La persona agraviada debe presentar una queja por escrito a la Oficina del Inspector General. Si el titular
de la IG fuese el infractor o cualquier persona a su cargo, deberá presentarla al Departamento de Recursos
Humanos, el cual contratará a un investigador externo.

Se recomienda en la política seguir el proceso formal en

cualquiera de las siguientes circunstancias:
Cuando la persona agraviada no desea recurrir al proceso informal.
Cuando el uso del proceso informal no sería apropiado para cualquiera de las partes
involucradas.
Cuando se ha recurrido al proceso informal, pero no se ha logrado resolver el conflicto
a satisfacción de las partes.
La persona agraviada puede elegir iniciar el proceso formal dentro de un plazo de un
año a partir del supuesto incidente o incidentes de acoso laboral.

El tribunal es otro mecanismo formal.

OTROS RECURSOS
Oficina de recursos humanos
Asociación del Personal
 PROGRAMA PILOTO
PARA PROMOVER UN
ENTORNO LABORAL
RESPETUOSO
En el esfuerzo de continuar fortaleciendo un ambiente no discriminatorio que
conduzca a los más altos niveles de productividad, eficiencia y compromiso,
la Secretaría General desde la Sección de Desarrollo Organizacional de la
Consejería Estratégica para el Desarrollo Organizacional y la Gestión por
Resultados junto a la Comisión Interamericana de Mujeres y la Oficina de la
Ombudsperson, anuncian la conformación del primer grupo de
Asesores para un Entorno Laboral Respetuoso.

CONOCE AL EQUIPO

Adriana Gutiérrez Beatriz Piñeres Betty Rodríguez Catherine Pognat Cecilia Martins
SAF/DHR SG/CIM SCODMR SARE SEDI/DHDEE

Enrica De Pasquale Erika Montero Graciela Camacho Hilary Anderson

SCODMR/DPE SG/IACHR SG/IACHR SG/CIM

Luiz Azevedo María Claudia Camacho Steven Griner Teresa Bustamante Mariana Herrera
AG/IACHR SEDI/DHDEE OAS STAFF SAF/DP DIS/SARE

Les invitamos a conversar con los miembros del equipo, como un recurso
adicional y complementario al proceso informal (OMB). Las personas de este
equipo podrán proveer información general sobre las herramientas y
recursos disponibles ante preocupaciones del entorno laboral,
incluyendo posibles casos de acoso. El equipo también contribuirá en el desarrollo
de iniciativas de sensibilización para un ambiente laboral respetuoso.
 REUNIONES: Mejores Prácticas

1. Para evitar un alto numero de reuniones que inter-

rumpan el trabajo diario y consuman tiempo, por
favor considere lo siguiente:

Antes de convocar una reunión, determine si necesita un

encuentro en persona y considere otras opciones para
alcanzar los resultados deseados como: usar tecnologías
colaborativas, teleconferencia, videoconferencia, y otras Invite solo a aquellos que
alternativas para intercambiar ideas y llegar a acuerdos. puedan contribuir directamente
a lograr el resultado.

2. Responsabilidades para el organizador de la reunión:

Antes de la reunión:
Planear: prepare una agenda que identifique de manera clara los
objetivos, participantes, ubicación, tiempo, y requerimientos.
Envíe la agenda y materiales relevantes con anticipación.
Envíe un recordatorio oportuno de la reunión.

Durante la reunión:
Bienvenida: Comunique los objetivos, reglas de la reunión, y
resultados esperados.
Aténgase al horario y la agenda.
Cierre con items de acción, plazos, responsabilidades, decisiones
y conclusiones.

Después de la reunión:
Envíe actas de reunión e items de pasos/acciones a seguir
(documentos, presentación, etc.).
Realice un seguimiento a los items de pasos/acciones a seguir
y programe reuniones posteriores según sea necesario.

3. Responsabilidades para los participantes de la reunión:

Tener un entendimiento claro de los objetivos y requisitos de la reunión.
Prepárese para la reunión: lea la agenda y los materiales de antemano.
En caso de que no esté preparado para la reunión por favor
hágale saber al organizador.
En caso de que no pueda asistir a la reunión por favor hágale saber de
antemano al organizador.

4. Algunas herramientas que le pueden ser útiles antes,

durante y después de la reunión:
“One note”; “ever note”; y “to do”, estas herramientas
son útiles para tomar notas y compartirlas.
Plantillas para resúmenes de reuniones.
 MEETINGS: best Practices

Maximize your time, maximize everyone’s time

SAVE
15 5+ 8+
minutes in meetings hours of work days
everyday per month a year
 Metodología para la
documentación de
lecciones aprendidas

Nuestra competencia distintiva:

Brindar valor a nuestros Estados miembros a través de programas, proyectos y servicios.

El vínculo entre las lecciones aprendidas y nuestra competencia distintiva:

Capturar las lecciones aprendidas es esencial para ayudarnos a identificar buenas practicas, evitar
la repetición de errores y aprovechar el conocimiento acumulativo que tenemos como
Organización y utilizar ese conocimiento para fortalecer nuestros programas, proyectos y servicios.

Las lecciones aprendidas generalmente
se entienden como conocimiento o
comprensión adquirida por la experi-
encia, y pueden derivarse de proyectos,
programas o actividades. La lección
debe ser significativa porque tiene
valor o supone un impacto en las
operaciones.
La documentación debe ser capaz de
capturar el “conocimiento o
comprensión por experiencia”; debe
identificar mejores practicas para su
uso futuro, compartiéndolas con el
resto de la Organización, para que
todos puedan aprender de ellas.
La documentación debe identificar lo
que es conocimiento crítico para
nuestra Organización; el conocimiento
necesario ahora. Esto requiere entre-
garlo efectivamente a aquellos que
pueden usarlo para crear un mayor
valor para la Organización.

Pasos

1. Planificación para garantizar la relevancia y utilidad 5. Aplicación para la Organización en general

del conocimiento capturado
6. Continuidad del conocimiento - ayuda a determinar
2. Definición de las preguntas - El aprendizaje comienza lo que debe documentarse
hallando la pregunta correcta
7. Clasificación de las lecciones aprendidas - conectar el
3. Captura de conocimiento - ¡Saber lo que funcionó bien conocimiento crítico con el trabajo diario
es tan útil como saber lo que no funcionó!
8. Presentar las lecciones aprendidas
4. Dar significado e identificar las lecciones aprendidas

Identificar documentar analizar almacenar recuperar

Identificar comentarios Documentar y Analizar y organizar Almacenar en un Recuperar para uso
y recomendaciones que compartir los para la aplicación de repositorio. en proyectos
pueden ser valiosos hallazgos. resultados. actuales.
para futuros proyectos.

Capturar Aplicar
 Programas-Integrados

Definición
Es una estrategia que busca ofrecer una respuesta efectiva e integral
a las directrices políticas de los Estados Miembros, buscando la
igualdad e interdependencia entre los Pilares de la Organización.

Propósito
Ofrecer respuestas del mayor impacto posible a los
retos que enfrentan los Estados miembros, atacando
sus causa-raíz y mitigando sus principales expresiones.

1.
Proponer soluciones de alto impacto a una problemática determinada,
de uno o más estados miembros, orquestando la respuesta de la
Organización bajo una perspectiva multi-pilar.

2.
Transformar la forma en que se trabaja en la Organización,
reemplazando la cultura de trabajo compartimentado con una cultura
de colaboración, construyendo confianza y promoviendo el trabajo en
equipo entre las Secretarías y Órganos de la Organización.

3. Mejorar la percepción que los Estados miembros tienen del valor de

nuestra Organización.

¿QUÉ ES UN EQUIPO DE PROGRAMA INTEGRADO?

Un grupo multi-pilar de expertos que trabaja para diseñar e implementar
un Programa-Integrado razonando desde la perspectiva de interés
hemisférico y aportando, al análisis del problema, las diversas
perspectivas de las Secretarías y organismos de la OEA que representan.

¿CÓMO TRABAJAMOS?

El equipo opera en un ambiente de Se analiza el problema, y su Propiciamos el intercambio de

coordinación horizontal, guiado por un impacto, desde la óptica de los 4 ideas en un plano de igualdad.
coordinador (Primeros-Entre-Iguales). pilares de la Organización.

1. 2. 3. 4.
SEGUIMOS?
¿QUÉ PASOS

Recolectar Analizar el problema Determinar las Diseñar la estrategia de

información y datos. y su contexto hipótesis de trabajo respuesta desde la perspectiva
de los cuatro pilares
 premio al trabajo
colaborativo

Esta iniciativa hace parte de los esfuerzos orientados a apoyar la estrategia

de transformación de la Organización y el fortalecimiento institucional de
la Secretaría General de la Organización de Estados Americanos (SG/OEA).

Se espera que este premio de reconocimiento contribuya a reforzar

los valores y prácticas que la Organización busca promover, a saber,
colaboración, inclusión e innovación en la entrega de resultados.

Selección de los ganadores ¿quiénes pueden participar?

Se establecerá un Comité de Selección compuesto
por un representante y suplente, provenientes del :
Comité de Personal, el Departamento de
Recursos Humanos,
Departamento de Prensa y Comunicación
Consejería Estratégica para el Desarrollo
Organizacional y la Gestión de Resultados.
Todo el personal (staff, consultores, pasantes y becarios) de
la SG/OEA podrá participar en el presente concurso siempre
y cuando presenten nominaciones por equipos de trabajo
que hayan entregado procesos, programas o servicios
innovadores proceso a través del trabajo colaborativo.
Los miembros del actual Comité de Selección no serán
candidatos elegibles ya que participarán en la evaluación de
los equipos participantes.

El Comité pre-seleccionará un máximo de 6

candidaturas entre todas las aplicaciones
presentadas para ser llamadas a entrevista.
criterios de evaluación
Una vez concluido este proceso, 3 candidaturas Composición del equipo Colaboración del equipo
serán presentadas en la ronda final, en la cual
se realizará una votación en línea para asegurar
la participación del personal de la SG/OEA. Innovación en el programa,
Resultados de la innovación
proceso o servicio

premiación
Carta de Reconocimiento para el
expediente individual de cada integrante

Placa de Reconocimiento al equipo

Premio Departamento de Compras

El Premio al Trabajo Colaborativo se entregaría en la ceremonia anual de

los Staff Awards, que premia el desempeño sobresaliente de individuos a nivel
departamental y de secretarías, para proporcionar un reconocimiento adicional
al trabajo en equipo y la colaboración entre departamentos y secretarías.