4 TPM

Gestion de la maintenance
Chapitre 4: Total Productive Maintenance
Lina ABOUELJINANE
29 Avril 2016, ENSMR
Quelques témoignages…
Nissan, Tochigi plant
31/03/2015
29/04/2016 Aboueljinane Lina – Cours de GM - Total Productive Maintenance 2
Nissan, Yokohama plant
31/03/2015
Nippon Lever, Utsunomiya plant
31/03/2015
OCP, Mine de Benguerir (1er prix PM/JIPM au Maroc-2002)
Production: Augmentation de 3,3 à 4,1 millions de

tonnes et ce, sans investissements supplémentaires
Arrêts-machines: Réduction de 60%
Coût variable de la production: Réduction de 33%

Coût variable de la maintenance: Réduction de 36%
Nombre d’accidents de travail: Divisé par 6
31/03/2015
Définition de la TPM
«Culture d’entreprise qui vise la recherche permanente de

l’amélioration des performances des équipements sur toute leur durée
de vie et la suppression de toute perte et gaspillage par une
implication concrète au quotidien de tous les acteurs et par un
engagement des activités d’amélioration en petits groupes»
Management+ Opérateurs+ Maintenance

31/03/2015
Historique de la maintenance
1950 1960 1970 1980 1990 ……Aujourd’hui

Breakdown maintenance (Attendre la panne)
Preventive maintenance (Maintenance journalière pour maintenir

l’équipement en bon état (1951-Etats Unis))
Systématique Conditionnelle
Corrective maintenance (Améliore la fiabilité et la maintenabilité

de l’équipement et de ses composants (1957-EtatsUnis))
Productive Maintenance (Maximise l’efficience des

équipements pour atteindre un LCC optimum (1960-EtatsUnis))
TPM (adaptation japonaise de la PM américaine)
31/03/2015
Historique de la TPM
1960: L’équipementier Nippon Denso (Toyota Motors) est la première compagnie
japonaise à introduire un large plan de maintenance préventive
L’automatisation de Nippon Denso nécessite un recrutement important du personnel

de maintenance
Le management décide de confier la maintenance de routine aux opérateurs (concept
d’automaintenance de la TPM) . Le personnel de la maintenance est affecté à l’étude
des équipements pour en améliorer la fiabilité/maintenabilité et l’intégrer dans la
conception de nouveaux équipements (maintenance productive)
1962: Nippon Denso met en place des cercles qualité qui impliquent la participation
du personnel dans l’implémentation de la maintenance productive
1971: Nippon Denso reçoit le prix « Productive Maintenance » pour sa mise en

pratique de la méthode sous la direction de Seiichi Nakajima. La TPM est née
Années 80 : Les Américains, puis les Européens reprennent les principes de la

TPM en les adaptant à leurs environnements et leurs RH.
Nakajima met en place un modèle en 12 étapes pour le déploiement de la TPM
31/03/2015
Signification de la TPM
T P M
Total Productive Maintenance
 Participation de tous  Produire plus en  Maintenir les
les niveaux supprimant les pertes équipements en bon
hiérarchiques d’efficience état
 Participation des techniques,
différents organisationnelles ou
départements liées à la qualité
(ingénierie,  Produire mieux sans
exploitation, être perturbé par la
maintenance,…) maintenance
 Intégration de
l’automaintenance
31/03/2015
Enjeux de la TPM
• Etablir et maintenir les
Qualité élevée (client)
conditions du zéro-défaut
Prix bas (client) / ENTREPRISE Grande diversité/

Equipements chers délais courts
Effets positifs attendus de la
• Améliorer l’efficience des TPM • Minimiser les temps de
équipements (TRS) changement d’outil
• Améliorer l’efficience du • Réduire les stocks
personnel =>Eliminer les « 8 grosses
• Améliorer l’efficience de la pertes d’équipement »
consommation des ressources Demande incertaine
=>Eliminer les « seize grosses
pertes de production » • Mettre en place un système de
production flexible, réactif à la
demande
• Meilleure collaboration entre la
production et la maintenance
Les seize types de pertes
« Une machine est faite pour produire des pièces bonnes à sa cadence
nominale pendant le temps requis »
≠
La réalité
Huit pertes dues à la machine Trois pertes dues à la
 Arrêt de la machine Cinq pertes dues aux RH consommation des ressources
1. Pannes  Productivité des RH 14. Matière
2. Réglages 9. Attente des 15. Energie
3. Changement de instructions/matériels 16. Outillage
l’outillage 10. Activité de l’opérateur
4. Démarrage (habileté, formation,
 Performance de la machine assiduité…)
5. Micro arrêts  Organisation de la ligne
6. Ralentissement “Every time an operator is waiting
11. Organisation du poste
for instructions, every time a carton
 Défaut sur le produit 12. Déplacements- is crushed, the factory loses money.
7. Défauts de qualité manutentions And it falls just another step behind
 Utilisation de la machine  Défaut de la qualité in the competitive race»
8. Planification 13. Contrôle et ajustement Unilever Director
Apports de la TPM
Indicateurs globaux sur lesquels agit la Exemples d’apports typiques de la TPM
TPM (critères d’attribution du prix PM)
Production : Identification, mesure, puis prise Augmenter la productivité de 50%
P de mesures réduisant les pertes dues aux arrêts et
Nombre de pannes divisé par 20
aux cadences (amélioration du TRS)
Qualité: : Identification, mesure, puis prise de Zéro réclamation clients
Q mesures réduisant les pertes dues à la non qualité
Défauts internes divisés par 10
(amélioration du TRS)
C Coûts: Réduction des pertes, donc des coûts Diminution des coûts directs de 30 %
indirects et des prix de revient Coûts de maintenance divisés par 2
Délais: : Réduction des délais de livraison pat la

D réduction des pertes dues aux arrêts et aux Respect du juste à temps
cadences (amélioration du TRS)
Sécurité/environnement: Gain Zéro accident, Zéro pollution
S environnemental et réduction de risque d’accidents Intégration des normes ISO 14001 et
par la responsabilisation de tous les acteurs OHSAS 18001
M Motivation: Implication du top management Implication, responsabilisation, savoir-

aux employés les plus « modestes » dans le projet faire, rigueur
Apports de la TPM
Exemple de résultats
Ligne de galvanisation sur 5 ans

TRG : de 80 à 91 % - Coûts ajoutés : -25 %
Activité de maintenance : dépannages de 65 à 2 %
Productivité en t / h M0 : + 50 %
Construction Automobile :
Productivité : multipliée par 1.3
Coûts directs : - 25 %
TRG : fonderie + 30 % - usinage : + 23 % - assemblage : + 8 %
Nombre de pannes divisé par 10
Industrie minière :
Capacité de production : + 25 % (sans investissement supplémentaire)
TRG multiplié par 1.5 – Coûts variables : - 38 %
Arrêts machines : - 60 % - Coûts de maintenance : -35 %
Nombre d’accidents divisé par 6
Nombre d’améliorations proposées multiplié par 6.
Les 5 principes et les 8 piliers de la TPM
1- Construction d’un système permettant d’obtenir une production performante
 Pilier 1 : Amélioration au cas par cas
 Pilier 2 : Maintenance autonome
 Pilier 3 : Maintenance planifiée
 Pilier 4 : Amélioration du savoir-faire et des connaissances
2- Conception et lancement des nouveaux produits et des nouveaux équipements
 Pilier 5 : Maîtrise de la conception
3- Construction d’un système permettant de maintenir la qualité
 Pilier 6 : Maintenance de la qualité
4- Construction d’un système permettant la meilleure performance dans les bureaux
 Pilier 7 : Efficacité des services fonctionnels
5- Construction d’un système pour une meilleure sécurité, hygiène et conditions de travail
 Pilier 8 : Sécurité, condition de travail et environnement
29/04/2016 Aboueljinane Lina – Cours de GM - Total Productive Maintenance
Pilier 1 : Amélioration au cas par cas– Kobetsu Kaizen
Supprimer les causes de pertes d’efficacité du système de production dues à la
machine par le biais d’actions de progrès que chacun doit en permanence apporter
dans son travail courant = Idées simples, rapidement mise en œuvre et peu couteuses
Les gains de productivité dans les usines

de Toyota proviennent pour 50% du
Kaizen et pour 50% des nouveaux
investissements
Exemple dans un parc d’attraction:

Un accroissement du gain de « Peindre les boulons de chaque
productivité de 20% à 25% peut se faire auto-tamponneuses par sa couleur.
soit par un investissement de l’ordre de Quand la voiture les perd, il sont
7000 dollars, soit par un accroissement plus visibles sur la piste noir, et
du nombre de suggestions de 3,5 à 5,5 identifier la voiture qui les a perdu
par personne et par an est facile…. »
Le Kaizen permet de faire Innovations (modifications

progresser la performance de profondes de la technologie
façon continue entre deux ou de l’organisation)
progrès majeurs + Kaizen
En l’absence de Kaizen, la
performance se dégrade après
chaque innovation en raison des
difficultés d’adaptation au
nouveau système
Innovations seules
Temps
Extrait du livre de Masaaki Imai, Le Kaizen, Dunod, 1990
Mise en œuvre du progrès permanent
Ensemble de méthodes
Tournées vers l’action
Collectives Privilégie les solutions simples
Coopération de l’ensemble des et rapides aux solutions
acteurs (opérateur, management, compliquées et longues à mettre
services supports, clients…) en œuvre
Organisées
Reposent sur un processus
précis et des méthodes simples
et efficaces

Méthodes et Outils du Pilier 1: Suggestions du personnel
Vision occidentale: Les boîtes à idées
• Valorisent les idées qui rapportent gros
• Idées peu nombreuses, application lente
Résultats: 1 à 2% des personnes proposent des idées, 0.1
suggestion appliquée par personne et par an
Vision japonaise : Suggestions Kaizen
• Cherchent à impliquer le plus grand nombre (toutes les
idées sont intéressantes)
• Visent les petites améliorations de tous les jours, même
si leur apport financier est faible
• Les propositions sont discutées, analysées et améliorées
au sein d’une équipe
• Réalisations rapide, souvent faite avec les moyens du bord et affichées pour être visibles de
tous (motivation du personnel)
• Chaque manager est responsable du nombre de suggestions mises en œuvre dans son équipe
Résultats: Plus de 80% des personnes proposent des idées, 30 suggestions appliquées par
personne et par an
29/04/2016
Méthodes et Outils du Pilier 1 : le CEDAC
« Causes and Effect Diagram with the Addition of Cards: Tableau installé sur le lieu de
travail, destiné à recevoir des idées d’amélioration du personnel pour un problème donné.
Chaque semaine, un petit groupe se réunit pour examiner les propositions et engager les
actions prioritaires . Un CEDAC dure généralement 2 à 3 mois»
MO Matériel Matière Problème: 20 pannes ont été relevés du

05/032016 au 05/04/2016 sur l’équipement 1
Pannes
Ticket d’observation:
on le place quand on
observe un fait lié au
problème
Ticket d’amélioration:: Cible: Réduire les pannes de Plan d’action
on le place quand on a 50% d’ici fin mai
une suggestion à faire
Pilote:
Membres:
Date de début: 05/03/2016
Méthode Milieu
Date de fin: 31/05/2016
29/04/2016
Méthodes et Outils du Pilier 1 : les méthodes de résolution de
problèmes
Phase Méthode Descriptif
Poser le problème QQOQCP Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi? (question principale
pour réaliser un inventaire exhaustif des différentes pertes)
Mesurer et analyser Fiche de Tableau servant à enregistrer et/ou à comptabiliser les pertes
relevé
Indicateur Quantification des pertes et représentation graphique
Pareto Définir les pertes prioritaires
5 pourquoi? Chercher la cause, puis la cause de la cause, jusqu’à la cause
origine des pertes
Arbre causes- Classer les causes possibles d’une perte de façon méthodique
effets
Trouver des solutions Brainstorming Créativité en groupe pour rechercher les différentes solution s
Décider Analyses Attribution à chaque solution d’une série de valeurs chiffrées en
multicritères fonction de plusieurs critères (coûts, rapidité de mise en œuvre…)
Mettre en œuvre Plan d’action Tableau de suivi permettant de visualiser l’avancement des actions
planifiées
29/04/2016
Exemple de tableau de suivi (matrice des pertes 1/2)
29/04/2016
Exemple de tableau de suivi (matrice des pertes 2/2)
29/04/2016
Méthodes et Outils du Pilier 1 : Chantiers Hoshin
« Chantiers HOSHIN, ou management par percée, permet de créer dans l’entreprise des
changements rapides en mobilisant pendant une durée courte (1 semaine) une petite
équipe pour réorganiser l’outil de travail, à travers des idées d’amélioration et en
particulier de simplification. »
Choix du périmètre, constitution du groupe de travail, briefing
1 initial et collecte des données (diagramme de flux, chronométrage..)
Recherche de causes, observations sur le terrain (Analyse du

2
TRS, diagramme de Pareto…)
3 Synthèse des observations
Animateur (garant de la
Recherche de solution, évaluation (5S, SMED, Résolution de méthode, partage de données,
4
problème, PDCA…) rappel du périmètre…) +
équipe (opérationnels,
interfaces, services supports…)
Mise en place, essais, synthèse et restitution (résultats présentés par
5
le groupe devant les bénéficiaires des actions et les responsables)
29/04/2016
Pilier 2 : Maintenance Autonome
« SI les équipements changent,
L’opérateur a un impact sur la bonne ALORS le personnel changera,
utilisation de l’équipement PUIS la culture changera »
(Japan Institute of Plant Maintenance)
Pilier 2 : Gestion
autonome
Objectif 1: Objectif 2:
Responsabiliser les Permettre aux
opérateurs sur la opérateurs de
contribuer à retrouver
L’opérateur peut voir, détecter et qualité de leur
équipement la fiabilité intrinsèque
même « sentir » les changements de l’équipement
d’état, de comportement de et de le pérenniser
l’équipement
Pilier 2 : Etapes de la Maintenance Autonome
I- Retrouver l’état normal de l’équipement
• Etape 1: Inspecter/Nettoyer – Détecter les anomalies – Les réparer
• Etape 2: Supprimer les causes premières d’anomalies– Faciliter le nettoyage, la lubrification,
le contrôle de la boulonnerie
• Etape 3: Établir avec les opérateurs et les techniciens de maintenance les standards
provisoires de nettoyage/inspection, de lubrification et de contrôle de la boulonnerie
II- Changer le comportement des Hommes
• Etape 4: Définir les inspections préventives et les interventions pouvant être réalisées par les
opérateurs – former les opérateurs à ces inspections
• Etape 5: Mettre en œuvre la maintenance autonome (inspections suivant les standards,
réparations des anomalies, appréciation des standards)
III- Changer la culture en rendant les hommes autonomes
• Etape 6: Mettre en œuvre la gestion autonome (qualité des produits, gestion de l’outillage,…)
• Etape 7: Augmenter les connaissances des opérateurs pour qu’ils puissent participer à
29/04/2016 l’amélioration permanente de leur travail et à la chasse aux pertes.
Détection des anomalies
 Etat de l’équipement  Non-respect des
(Usure, jeu, frottement, bruits conditions nominales
anormaux, pièces (Conditions nominales non
détériorées…) définies, non respectées…)
 Salissures (Encrassement de
la machine et de son  Visibilité/Accessibilité/
environnement par les poussières, Environnement (Manque de
les matières, les copeaux ou les
visibilité pour reconnaître les
fluides utilisés….)
tuyauteries, difficulté d’accès pour
nettoyer ou contrôler, mauvais
 Fixation (Desserrage des rangement des outils )
boulons, pièces mal fixées, mal
positionnées…)
 Sécurité (Défauts de sécurité,

 Lubrification (manque détériorations protections,
de lubrification, graissage sécurités shuntées…)
surabondant…)

Chasse aux anomalies: Utilisation d’étiquettes
Etiquettes bleues: peuvent être traitées par les
opérateurs
Etiquettes rouges: nécessitent l’intervention
des techniciens de maintenance, outillage, méthodes
Constat d’anomalie sur 2 feuillets auto-

copiants: le 1er utilisé pour la gestion de
l’anomalie au niveau du tableau d’affichage
Maintenance Autonome, le 2ème est accroché
sur la machine, au plus proche de l’anomalie
Management visuel des anomalies qui

permet de suivre le retour à l’état
normal de l’équipement!

Analyse des étiquettes et réparation
Zone de l’équipement
Groupe de maintenance autonome Correspondants maintenance,

(opérateurs +pilote (hiérarchique direct)) méthodes, qualité, outillage
 Détecter, valider les anomalies et traiter les étiquettes (bleues et rouges)

 Trouver les solutions techniques relatives aux salissures et aux difficultés
d’accès
 Etablir les standards provisoires
 Disposer des informations relatives à l’avancement des travaux de
suppression des anomalies ou de traitement des améliorations

Exemple de standard provisoire

Tableau d’affichage de la maintenance autonome
Montrer les résultats obtenus
Valoriser le travail de l’équipe
Connaître les actions des autres
Organisation de réunions hebdomadaires maintenance/

production devant le tableau pour:
 Fournir des réponses aux besoins détectés dans les
actions de maintenance autonome
 Faire le point sur l’avancement du projet par rapport
aux objectifs
 faire connaître à tous les opérateurs les décisions à
appliquer (standards)
 Partager l’expérience et les connaissances acquises
par chaque groupe.

Outils de la maintenance autonome: les 5 Pourquoi
29/04/2016
Outils de la maintenance autonome: la leçon ponctuelle
Outil de transmission de
connaissance ou de savoir-faire
techniques sur un point précis et
de manière rapide qui concerne :
 Les connaissances de base
 La justification des
améliorations apportées aux
équipements ou aux modes
opératoires (expliquer les
améliorations engagées),
 La prévention des
dysfonctionnements
Pilier 4 : Amélioration du savoir-faire et des connaissances
Connaissances Savoir faire

Représentation consciente et méthodique Habilité à faire réussir ce que l’on
des propriétés d’un objet entreprend
Pilier 4 : Amélioration du savoir-faire et des connaissances
Activités de fabrication Activités de maintenance

Respecter les conditions de base des Détecter les anomalies et
équipements et être capable de réaliser remédier à celles-ci
des montages, des réglages, des
remplacements
« Les opérateurs respecteront les standards relatifs aux équipements, aux modes
opératoires de production s’ils savent pourquoi il faut faire telle ou telle action
et s’ils comprennent les conséquences du non-respect de ces standards. »
Les compétences demandées
Opérateurs Techniciens de maintenance
Niveau 1 : Savoir décrire les anomalies  Former les opérateurs à la

(5 sens) maintenance quotidienne
Niveau 2 : Connaître la structure de  Juger si un équipement est dans un
l’équipement ou du produit et savoir état normal ou anormal
trouver les causes d’anomalies  Réduire les temps d’intervention,
Niveau 3 : Savoir trouver les relations  Améliorer la fiabilité et la
entre défauts qualité et organes en cause maintenabilité d’un équipement,
Niveau 4 : Pouvoir exécuter des  Acquérir de nouvelles techniques de
interventions simples diagnostic,
Niveau 5 : Pouvoir détecter les  Optimiser leurs activités pour
problèmes dans son travail et mener les contribuer à la rentabilité de
actions d’amélioration l’entreprise.

Pilier 4 et roue de Deming
Améliorer Définir les matières à enseigner

= répondre aux lacunes = écart existant entre les
constatées à travers les connaissances exigées par
audits le poste et le niveau de
chaque individu
Contrôler les Former

résultats = formations
= Demander aux individualisées
opérateurs de réaliser conçues et animées en
des standards d’inspection, interne par la hiérarchie
des leçons ponctuelles, des et les techniciens
inspections…Effectuer des maintenance, méthodes,
audits pour évaluer au niveau de qualité.. Tout en profitant de
l’équipement l’efficacité de ces inspections l’expérience des opérateurs
Pilier 5 : Maitrise de la conception
Objectif: Concevoir des produits faciles à fabriquer et des
équipements faciles à utiliser (production et maintenance)
Personnel de production et de maintenance avec

un reflexe de recherche permanente améliorations
EFFICACITE
Résolution des Résolution des
difficultés difficultés
rencontrées lors de la rencontrées lors
mise en service de des lancements de
nouveaux équipements Amélioration du nouveaux produits
cahier des charges
Objectifs de la maitrise de conception (1/2)

Objectifs de la maitrise de conception (2/2)

Etapes de la maitrise de la conception (1/3)
Etape 1 : Élaboration du projet d’investissement

• Projet défini à partir du plan d’investissement annuel et qui définit les
objectifs d’investissement, les contraintes, l’efficacité économique visée
(LCC, TRI)
• En fonction de ces objectifs plusieurs projets doivent être étudiés avec les
différents acteurs concernés
Etape 2 : Définition du projet

• Définition du cahier de charge de l’équipement (Utilisation de méthodes
comme le flow-chart du processus de production, l’AMDEC…)
• Prise en compte des problème relevés et les mesures adoptés lors d’une
revue de conception

Etape 3: Réalisation conception

• AMDEC des constituants de l’équipement pour augmenter leur fiabilité
associée à la construction d’un diagramme de fiabilité et d’un arbre des
défaillances
• Revue de conception qui vérifie le respect des facteurs opérationnels de
conception en collaboration avec les fournisseurs et sous-traitants (partage de
connaissances)
Etape 4 : Fabrication
• Programmation d’inspections intermédiaires pour vérifier la concordance
fabrication/spécification
Etape 5 : Réception chez le constructeur
• La réception est réalisée à partir de « Fiches de contrôle final de
réception » en y associant opérateurs et techniciens de maintenance
Etape 6: Installation
• Vérifier le degré de réalisation des spécifications, étudier et compléter les
conditions de production et les standards
• Vérifier le futur environnement de travail et l’implantation des tuyauteries,
des câbles électriques, des moyens de stockage et de manutention
Etape 7: Pré-industrialisation, maîtrise des échantillons initiaux

• Mesure de la capabilité, et d’autres paramètres (taux d’arrêts, TRG, taux
de défaillances…
• Enregistrement et analyse des problèmes et anomalies, ainsi que des
actions correctives prévues et réalisées

Pilier 6 : Maintenance de la qualité
Objectif: Maintenir la perfection des équipements, des méthodes,
des procédés, des modes opératoires et des savoir-faire pour obtenir,
du premier coup, la parfaite qualité des caractéristiques critiques des
produits fabriqués.
La conduite de ce pilier repose sur les actions suivantes :
 Identifier, standardiser  utiliser le contrôle statistique de process

les paramètres qui pour prévenir les défauts latents et
impactent la qualité obtenir les éléments permettant d’obtenir
une dispersion minimale et donc une
 Mesurer systématiquement capabilité optimale
les paramètres pour
vérifier que leurs valeurs
restent à l’intérieur des
plages autorisées
Les composantes de la maintenance de la qualité
Suppression des causes de Prévention des dégradations
Absence de dégradations
pertes naturelles
forcées
état d’esprit de recherche Pilier 3 : Maintenance
Pilier 2 : Maintenance
d’amélioration permanente planifiée
autonome
Pilier 1 : Amélioration au cas
par cas
Pilier 6 :
Maintenance
de la qualité
Connaissances et savoir-faire Equipements ne générant pas

du personnel de production et de défauts Efficacité des services
de Maintenance Conception de produits faciles fonctionnels
Pilier 4 : Amélioration du à fabriquer. Pilier 7 : TPM dans les
savoir-faire et des Pilier 5 : Maîtrise de la services administratifs
connaissances conception

Pilier 7 : TPM des services fonctionnels
Usines ou ateliers
Services fonctionnels qui fabriquent des
(méthodes, informatique, informations
magasins et stockages…) Procédure = Machines de Production
Bureaux et Matériels = Environnement de
travail
 Supprimer les anomalies  Améliorer la structure et de

et de rendre les employés supprimer les tâches sans
responsables de la valeur ajoutée
qualité des informations
 Augmenter les connaissances

 Entretenir les supports et le savoir-faire du personnel
Dans ces ateliers (procédures + bureaux + matériel) on appliquera

les 4 premiers piliers de la TPM !
Maintenance autonome dans les bureaux
 Étape 1 : Nettoyage/Rangement initial
Définir un endroit commun réservé aux fournitures de bureau, définir la codification des documents,
regrouper certains dossiers individuels, développer l’organisation visuelle
 Étape 2 : Analyse du déroulement des tâches

Eliminer les tâches inutiles et les redondances (analyses fonctionnelle, analyse des flux
d’informations et des documents…), Améliorer l’efficacité du personnel.
 Étape 3 : Amélioration continue de l’efficacité

basée sur le partage des tâches et des responsabilités
 Étape 4 : Standardisation et automatisation des tâches, amélioration du

contrôle visuel
 Étape 5 : Poursuite des améliorations continues

Par le développement de formations
Pilier 8 : Sécurité et environnement
« L’accident se produit quand un état d’insécurité se combine à un
comportement à risque. En supprimant l’imprévu et le hasard dans les activités
de production et en standardisant les méthodes de travail la TPM permet
d’obtenir le ZERO ACCIDENT »
Suppression des anomalies, Standardisation et
Réflexe d’amélioration rangement, diminution des préparation des interventions
permanente, imprévus, standardisation de maintenance
Pilier 1 : Amélioration au cas Pilier 2 : Maintenance Pilier 3 : Maintenance
par cas autonome planifiée
Eléments de
la sécurité
Prise en compte de la sécurité,

Amélioration du savoir faire des conditions de travail, de
par les leçons ponctuelles l’accessibilité, Rigueur, communication
Pilier 4 : Amélioration du des nettoyages et des contrôles Pilier 7 : TPM dans les
savoir-faire et des au stade de la conception services administratifs
connaissances Pilier 5 : Maîtrise de la
conception
En résumé, ce qu’on doit viser par la TPM…

Indicateurs de la TPM
Temps d’ouverture/Temps requis
Temps d’ouverture (TO)
Arrêts planifiés
Arrêts
Temps requis (TR) volontaires
Inoccupation
Temps d’ouverture =Durée théorique de fonctionnement maximum correspondant à

l’amplitude de travail pour une machine dans une usine donnée
=Temps total (24h/jour) – Périodes volontaires de non-
fonctionnement (stratégie d’entreprise)
(ex: rythmes de travail en 1 × 8 ou 2 × 8)
Temps requis =Durée pendant laquelle l’équipement est censé produire

=Temps d’ouverture – Arrêts volontaires planifiés (ex: pauses,
réunions, modifications, arrêts pour préventifs, essais…) - Temps
d’inoccupation pour fluctuation du marché (ex: chômage technique)
31/03/2015
Temps brut de fonctionnement (TBF)
Temps requis (TR)
Arrêts machines identifiés

Temps brut de fonctionnement (TBF) Changement
Pannes
de série
TBF = Durée pendant laquelle l’équipement est censé produire sans être perturbé par les aléas
de la production
=Temps requis – Arrêts propres sur pannes (ou pannes durables) – Arrêts
induits- Changements d’outils
 Arrêts propres sur pannes: Elles correspondent à la disparition ou la dégradation de la

fonction attendue. Elles durent plus de 10 minutes (Nakajima) et incluent la réalisation
d’interventions correctives et les dépassements des temps programmés de maintenance
préventives (n’incluent pas les avaries graves qui doivent être traités séparément)
 Arrêts induits: concernent la saturation (problème en aval) ou la rupture de stock (problème
en amont), les manques de pièces, de ressources externes ou de main d’oeuvre
 Changements d’outils (usure, réglage): sont liés à l’organisation de la production
(Utilisation de la méthode SMED) 49
Temps net de fonctionnement (TNF)
Temps brut de fonctionnement (TBF)
Ecarts de performance
Temps net de fonctionnement (TNF) Micro-arrêts
Ralentissements
TNF = Durée pendant laquelle l’équipement fonctionne à sa cadence nominale

=TBF– Microarrêts – Ralentissements
 Microarrêts : arrêts de durées très courtes, mais fortement répétitifs qui

apparaissent lors du fonctionnement normal des équipements ( ex: bourrage,
déréglages, arrêts pour ramasser un produit tombé, alimentation de la machine en
ingrédients…). La difficulté consiste à saisir objectivement ces courtes durées et à
qualifier chacune des causes
 Ralentissements: choix d’une cadence inférieure au nominal pour réduire le taux
de défaillance ou le vieillissement des machines, les problèmes de qualité…
31/03/2015
29/04/2016 50
Aboueljinane Lina – Cours de GM - Total Productive Maintenance
Temps utile (TU)
Temps net de fonctionnement (TNF)
Rebuts/ Retouches
Temps utile (TU) Pertes au démarrage
Défauts de qualité
TU = Durée pendant laquelle l’équipement fonctionnant à sa cadence nominale

fournit des « pièces bonnes » à son client
= TNF – Défauts de qualité – Pertes au démarrage
 Défauts de qualité : Pertes dues à un équipement qui consomme de l’énergie, des

matières et de la main-d'œuvre pour fabriquer des pièces non vendables (à rebuter,
retoucher, reclasser ou détruire)
 Pertes au démarrage: Pertes dues à une période transitoire (à mesurer) suivant le
démarrage ou le redémarrage après arrêt pendant laquelle, l’équipement produit de
la non-qualité
31/03/2015
29/04/2016 51
Aboueljinane Lina – Cours de GM - Total Productive Maintenance
Les Taux de Rendement Global (TRG) et Synthétique (TRS)
Temps d’ouverture (TO)
Arrêts planifiés
Arrêts
Temps requis (TR) volontaires
Inoccupation
Arrêts machines identifiés Arrêts planifiés
Arrêts
Temps brut de fonctionnement (TBF) Changement
Pannes volontaires
de série Inoccupation
Ecarts de performance Arrêts machines identifiés Arrêts planifiés
Temps net de fonctionnement (TNF) Micro-arrêts Changement
Pannes
Arrêts
volontaires
Ralentissements de série Inoccupation
Rebuts/ Retouches Ecarts de performance Arrêts machines identifiés Arrêts planifiés
Arrêts
Temps utile (TU) Pertes au démarrage Micro-arrêts Changement
Pannes volontaires
Défauts de qualité Ralentissements de série Inoccupation
𝑇𝑈
 Cas 1: Marché non saturé, toute unité produite peut être vendue 𝑇𝑅𝐺 =
𝑇𝑂
𝑇𝑈
 Cas 2: Marché fortement concurrentiel, on ne produit que ce qui peut être vendu 𝑇𝑅𝑆 =
31/03/2015
𝑇𝑅
Les composantes du TRS
𝑻𝑼
Taux de Rendement Synthétique (𝐓𝐑𝐒 = )
𝑻𝑹
= de
Taux net
Taux brut de fonctionnement Taux de qualité
fonctionnement
𝑻𝑵𝑭 𝑻𝐔
τ2 = 𝑻𝑩𝑭 τ3 =
𝑻𝐍𝑭
𝑻𝑩𝑭 𝑻𝑹− 𝑻 𝒂𝒓𝒓ê𝒕𝒔 = =
τ1 = =
𝑻𝑹 𝑻𝑹 𝒑𝒊è𝒄𝒆𝒔 𝒆𝒏𝒕𝒓é𝒆𝒔 – 𝒑𝒊è𝒄𝒆𝒔 𝒅é𝒇𝒆𝒄𝒕𝒖𝒆𝒖𝒔𝒆𝒔
× Taux de marche performante
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒆 𝒄𝒚𝒄𝒍𝒆 𝒓é𝒆𝒍 × 𝒒𝒖𝒂𝒏𝒕𝒊𝒕é 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒊𝒕𝒆
× 𝒑𝒊è𝒄𝒆𝒔 𝒆𝒏𝒕𝒓é𝒆𝒔
( )
𝑻𝑩𝑭
Valeur d’excellence > × Valeur d’excellence >
0,90 0,99
Taux d’allure
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒆 𝒄𝒚𝒄𝒍𝒆 𝒕𝒉é𝒐𝒓𝒊𝒒𝒖𝒆
( )
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒆 𝒄𝒚𝒄𝒍𝒆 𝒓é𝒆𝒍
Valeur d’excellence > 0,95

31/03/2015
29/04/2016 Valeur d’excellence du TRS > 0,90 × 0,95 × 0,99 = 0,85 53
Exemple de calcul du TRS
Vous faites partie d’un groupe d’analyse de pannes au sein d’une
entreprise. Il vous est demandé de calculer le TRS relatif à une
journée d’activité. Pour cela, vous disposez des informations
suivantes:
a. Temps requis : 8 heures

b. Temps d’arrêt: 77 minutes
c. Temps de cycle théorique : 0,6 minute par pièce
d. Temps de cycle réel mesuré : 0,8 minute par pièce.
e. Pièces traitées (entrées) : 395
f. Pièces défectueuses : 8
Calculez puis analysez le TRS obtenu.

29/04/2016 54
Exemple de calcul du TRS
• Taux brut de fonctionnement : 403/480 = 0,84 = τ1
• Taux d’allure : 0,6/0,8 = 0,75
• Taux de marche performante : 0,8 × 395/403 = 0,78
• Taux net de fonctionnement : 0,75 × 0,78 = 0,59 = τ2
• Taux de qualité : 387/395 = 0,98 = τ3
• Taux de rendement synthétique : TRS = 0,84 × 0,59 × 0,98
TRS= 0,485 => La performance globale de la machine est
catastrophique
• Interprétation: le taux net est très mauvais : τ2 = 0,59. C’est
l’axe des actions prioritaires. Le diagnostic met en évidence un
nombre important de microarrêts (0,78), qu’il va falloir
identifier pour le réduire, ainsi qu’un taux d’allure moyen situé
aux 3/4 de la cadence nominale : à augmenter
29/04/2016 55
Mise en œuvre de la TPM: les 12 étapes
Période 1: La préparation de l’action
1- Décision de la direction 3- Mise en place de

général d’intégrer la TPM l’organisation TPM
dans la politique de (responsable projet, comités,
commissions)
l’entreprise (détermination des
objectifs de performance, engagement à Réaliser un chantier pilote
soutenir la mise en œuvre de la démarche) (maintenance autonome et
chasse aux pertes)
2- La formation de tous 4- Définition de l’objectif, à
les responsables et le
partir de « l’état des lieux »
développement d’une
(objectifs en terme de P Q C D
campagne d’information
S M)
interne
5- Établir le Master Plan à partir de l’expérience
des chantiers pilotes (Programme d’application
de la TPM)
31/03/2015
Période 2: Le lancement officiel (kickoff)
6- Donner le « top départ » de la mise en œuvre par une étape d’information.
Cette information est destinée aux acteurs de tous les métiers concernés,
opérateurs de premier niveau en particulier.
Chronologie des étapes, la logique de leur succession et

la mise en œuvre des actions préparées
Contenu de la première étape et détail des

actions par chantier
Action de chaque équipe, rôle de chacun
Le fonctionnement des groupes (Kaizen,

Maintenance autonome…)
Moyens d’évaluation des efforts de chacun
31/03/2015
Période 3: Le déploiement de la démarche
7- Développer le programme d'amélioration de l’efficience de la production

• Pilier 1: Kaizen
• Pilier 2: Auto-Maintenance
• Pilier 3: Maintenance Planifiée
• Pilier 4: Formation
8- Lancement d’n programme de gestion de nouveaux produits et équipement

(Pilier 5)
9- Construire un système de qualité ( Pilier 6)
10- Lancement de la TPM dans l’administration (Pilier 7)
11- Construire un système SHE (Pilier 8)
31/03/2015
Période 4: L’amélioration permanente
 Intégrer la TPM dans la politique de l’entreprise (les

directions peuvent changer mais devront s’intégrer dans cette
politique)
 S’appuyer sur les résultats financiers et opérationnels
obtenus pour promouvoir la démarche et la pérenniser
 Montrer en permanence dans les ateliers l’intérêt de la
direction pour l’activité des groupes
 Se fixer des objectifs de progrès permanent tels que
l’obtention des différents prix PM
 Développer de manière continue les piliers impliquant les
services fonctionnels
31/03/2015
Les prix « PM »
31/03/2015

4 TPM

Transféré par

Informations du document

Description :

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Description :

Droits d'auteur :

Formats disponibles

4 TPM

Titre original :

Transféré par

Description :

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestion de la maintenance

Chapitre 4: Total Productive Maintenance

Production: Augmentation de 3,3 à 4,1 millions de

Coût variable de la production: Réduction de 33%

Nombre d’accidents de travail: Divisé par 6

«Culture d’entreprise qui vise la recherche permanente de

Management+ Opérateurs+ Maintenance

1950 1960 1970 1980 1990 ……Aujourd’hui

Preventive maintenance (Maintenance journalière pour maintenir

Corrective maintenance (Améliore la fiabilité et la maintenabilité

Productive Maintenance (Maximise l’efficience des

TPM (adaptation japonaise de la PM américaine)

L’automatisation de Nippon Denso nécessite un recrutement important du personnel

1971: Nippon Denso reçoit le prix « Productive Maintenance » pour sa mise en

Années 80 : Les Américains, puis les Européens reprennent les principes de la

Prix bas (client) / ENTREPRISE Grande diversité/

Délais: : Réduction des délais de livraison pat la

M Motivation: Implication du top management Implication, responsabilisation, savoir-

Ligne de galvanisation sur 5 ans

Les gains de productivité dans les usines

Exemple dans un parc d’attraction:

Le Kaizen permet de faire Innovations (modifications

Mise en œuvre du progrès permanent

29/04/2016 Aboueljinane Lina – Cours de GM - Total Productive Maintenance 17

MO Matériel Matière Problème: 20 pannes ont été relevés du

Recherche de causes, observations sur le terrain (Analyse du

3 Synthèse des observations

 Sécurité (Défauts de sécurité,

29/04/2016 Aboueljinane Lina – Cours de GM - Total Productive Maintenance

Constat d’anomalie sur 2 feuillets auto-

Management visuel des anomalies qui

29/04/2016 Aboueljinane Lina – Cours de GM - Total Productive Maintenance

Groupe de maintenance autonome Correspondants maintenance,

 Détecter, valider les anomalies et traiter les étiquettes (bleues et rouges)

29/04/2016 Aboueljinane Lina – Cours de GM - Total Productive Maintenance

29/04/2016 Aboueljinane Lina – Cours de GM - Total Productive Maintenance

Valoriser le travail de l’équipe

Connaître les actions des autres

Organisation de réunions hebdomadaires maintenance/

29/04/2016 Aboueljinane Lina – Cours de GM - Total Productive Maintenance

Connaissances Savoir faire

Pilier 4 : Amélioration du savoir-faire et des connaissances

Activités de fabrication Activités de maintenance

Opérateurs Techniciens de maintenance

Niveau 1 : Savoir décrire les anomalies  Former les opérateurs à la

29/04/2016 Aboueljinane Lina – Cours de GM - Total Productive Maintenance

Améliorer Définir les matières à enseigner

Contrôler les Former

Personnel de production et de maintenance avec

29/04/2016 Aboueljinane Lina – Cours de GM - Total Productive Maintenance

29/04/2016 Aboueljinane Lina – Cours de GM - Total Productive Maintenance

Etape 1 : Élaboration du projet d’investissement

Etape 2 : Définition du projet

29/04/2016 Aboueljinane Lina – Cours de GM - Total Productive Maintenance

Etape 3: Réalisation conception

Etape 7: Pré-industrialisation, maîtrise des échantillons initiaux

29/04/2016 Aboueljinane Lina – Cours de GM - Total Productive Maintenance

La conduite de ce pilier repose sur les actions suivantes :

 Identifier, standardiser  utiliser le contrôle statistique de process