especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la
Conceptos de cambio planeado. planeación en la organización."
Cambio Planeado, está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una
situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de fases, acciones y estrategias que
resultan de un análisis extenso del sistema total.
En otras palabras, se lleva a cabo un análisis profundo de la situación, que permita identificar los
aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto ideal a que se quiere llegar. De este
modo, resulta más fácil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y
deseado, de tal forma que este último sea más factible de alcanzar.
El cambio planeado se realiza básicamente para:
 Lograr que los efectos del cambio perduren
 Obtener un cambio participativo
 Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organización
 Aplicar las herramientas adecuadas
 Poder predecir los efectos del cambio
 Manejar adecuadamente la resistencia al cambio
 Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras
Para establecer la relación del proceso del cambio con el procedimiento del cambio planeado se
plantea el siguiente esquema:
Como se observa en el diagrama anterior, las fases del cambio llegan de improvisto y se van
acoplando según el paso del cambio, mientras que en el cambio planeado, las etapas tienen mayor sentido
y estructura de tal forma que se inicia con un diagnóstico y se termina evaluando el proceso.
DEFINICIONES DE CAMBIO PLANEADO.
"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para
aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de inversiones planeadas en los procesos
organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento."
"Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las
creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse
mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios
cambios."
"Un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una
situación que constituye una excelencia."
"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el
funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos."
"Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías
sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos,
1 2
Sentido de Identificación e influencia en la organización
Donde en el trabajador se percibe al menos que éste es consciente de que ejerce una influencia
auténtica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en
cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar. El que tiene la capacidad de influir, se siente
cómodo aceptando responsabilidades y aportando sugerencias.
Apertura a la actitud creativa
Experiencias de transformaciones anteriores que hayan derivado en resultados positivos,
mantienen en la organización el mensaje de interés por la innovación y la creatividad. En su defecto,
cuando menos el estímulo y la aceptación formal de éstas cualidades como parte del desempeño, son
propicias para la aceptación cambios culturales en la organización.
Deseo de cambio
Un razonable y sano nivel de insatisfacción con lo existente y en consecuencia la expectativa que
lleva implícita el deseo de cambio. No es en una atmósfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El
clima ideal es aquél donde no prevalezca la frustración.
Reconocimiento
Aún y cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento, como antecedentes son
favorables para avanzar en los procesos de transformación, ya que la situación a vencer es la indiferencia
de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportación de su personal.
Trabajo en equipo
Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confía
mutuamente y que puede compartir entre sí esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo
grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo.
Situación ideal es la presencia de labores a nivel de comités o similares en las esferas directivas.
Visión común
La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra fértil para asumir con base en éstos
una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentración de esfuerzos y recursos.
Razones de Oposición al Cambio.
El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la
diferenciación e integración. Además, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones:
 Temor de resultados en que se arriesgue todo
Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido
 Temor de perder individualidad
Las partes interesadas consideran que el proceso de integración requiere de modificar o
perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patológico); y
renunciar a la propia idiosincrasia
 Temor a perder el control
Suponer que cada grupo perderá posiciones o que tendrá que renunciar a todo o a parte
del control.
La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra básicamente tres aspectos:
3 4
"Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organización que pasa:
 de un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente toma de decisiones,
planeación y comunicación), a un estado que institucionaliza y legitima este examen; y
 de un estado que se resiste a la innovación, a un estado que planea y utiliza procedimientos
para promover la adaptación a los cambios necesarios día a día"
"Un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al
perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos autoanalíticos y de reflexión"
"Es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar
la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados"
3.2.1.FACTORES QUE PROPICIAN EL CAMBIO PLANEADO.
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
 El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo,
una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.
 El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o
varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o
profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.
 Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que
define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
LA DECISION HACIA EL CAMBIO.
La decisión de entrar en un proceso de cambio puede tiene diferentes orígenes; como se ha visto,
éstos pueden estar a veces en función de la orientación que la dirección da a la empresa. En este contexto,
la necesidad de cambiar puede deberse a:
 Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de burocratización.
 Presencia de la competencia.
 Introducción de nuevas tecnologías.
 Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de nuevos
productos.
 Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.
 Obtención de mayores rendimientos financieros.
 El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras orientaciones.
 El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.
 Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma
nuevos programas o procesos.
 Instrucciones directas del corporativo.
 Normas o requisitos nacionales o internacionales.
El CLIMA OPTIMO PARA EL CAMBIO.
Sus elementos:
 Sentido de identificación e influencia en la organización.
 Apertura a la actitud creativa.
 Deseo de cambio.
 Reconocimiento.
 Trabajo en equipo.
 Visión común.
 Habla de la importancia que el sistema concede al cambio
 Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene
 Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente
Las organizaciones están integradas por varios individuos, por lo que el efecto multiplicador de
la resistencia individual, hace que la habilidad de una organización para cambiar, sea más lenta y más
difícil de lograr que la de un individuo. Sin embargo, lo más importante es que la organización tenga dicha
habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivirá.
Cuando el cambio llega voluntariamente, es más fácil de asimilar, ya que generalmente existe
una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que éste involucra y en qué punto la situación va a ser
diferente. Cuando el cambio es impuesto por la organización, la reacción con frecuencia es negativa o es
más difícil de asimilar, ya que existen dudas sobre cómo afectará el cambio en la rutina diaria o en el
futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la organización debe de eliminar esa
amenaza, de lo contrario la organización se verá afectada.
Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio:
a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la conducta de los
individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es necesario efectuar un cambio
que se contrapone o altera las normas del grupo, lo más probable es que encuentre
resistencia, dada la amenaza a la estabilidad.
b) Cultura en la organización; la cultura de un grupo y organización es lo que da unidad e
identidad a la vida de éstos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algún aspecto de la
empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aquí es donde surge la resistencia al
cambio. Mientras más grande sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los
anteriores, mayor será la resistencia.
La administración de la resistencia al cambio incluye la eliminación del miedo a lo desconocido,
que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe de ser preparado de tal forma que
provoque el menor número posible de problemas y temores.
Otra teoría para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el análisis de la situación y de las
razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas actitudes a considerar para enfrentar la
resistencia son:
 Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía
 Generar información sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio
 Ajustar el modo de implantación del cambio a las características de la organización
 Reducir incertidumbre e inseguridad
 Buscar apoyos que fomenten la credibilidad? No combatir la resistencia, es sólo un
síntoma, hay que buscar la raíz
 No imponer el cambio
 Hacer un cambio participativo
 Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones
 Plantear problemas, no soluciones unilaterales
 Realizar cambios continuamente, aún cuando sean pequeños
 Crear un compromiso común
 Plantear el costo-beneficio del cambio
 3.2.2 Proceso de cambio.
El Proceso de Cambio Planeado
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
 Diagnóstico de la situación.
 Determinación de la situación deseada.
 Determinación de los cauces de acción a seguir.
 Ejecución de las acciones.
 Evaluación de los resultados.
Diagnóstico de la Situación
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que
podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde
deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinación de la situación deseada
En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la
situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas,
pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el
factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo
óptimo.
Determinación de los cauces de acción a seguir
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para
actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación
de la situación deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
* Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de
resultados observables y de preferencias cuantificables.
* Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
* Elección de los Medios Concretos de Acción.
- Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
- Establecimiento de un plan de acción
- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación
Ejecución de las Acciones
La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse
los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la
experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluación de los Resultados
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de
medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados.
PROCESO DE CAMBIO
Es un proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un
momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean en los directivos
5 6
En la siguiente figura podemos apreciar las fuerzas que intervienen en el cambio organizacional.
FUERZAS PARA EL CAMBIO
Los Cambios planeados surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para
transformarlo en otro mucho más provecho, en este proceso de transformación las fuerzas deben quebrar
con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por
ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar
de minimizar esta interacción de fuerzas.
3. 3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADO
El cambio planeado fue definido como “el diseño predeterminado y el establecimiento de una
innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un cambio en la filosofía de operación,
clima o estilo”.
Un cambio planeado puede definirse como una decisión de hacer un esfuerzo deliberado para
mejorar el sistema.
Lippitt, Watson y Westley (1958) añadieron a la definición de cambio la obtención de ayuda por
parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado con objeto de mejorar el sistema.
7 8
y, en general todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en la
dirección que interesa a los objetivos de la organización.
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra
definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se
traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Aplicación del cambio: Tiempo y dificultad
CONDUCTA GRUPAL
(Alto)
CONDUCTA INDIVIDUAL
Grado de
dificultad
ACTITUDES
CONOCIMIENTO
(Bajo)
(Corto)------------------------------------Tiempo utilizado----------------------------------------- (Largo)
E
n la figura anterior se muestra como el conocimiento, las actitudes, la conducta individual y grupal que
son factores que interfiere en el cambio dependiendo del tiempo y del grado de dificultad.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas
Son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento
organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas,
cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
Externas
Son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de
orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
Identificaron cuatro tipos de sistemas que constituyen el enfoque para el cambio: Individual, grupos cara a
cara, organizaciones y comunidades.
El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto también Hersey y Blanchard (1993)
visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos, actitudes, conducta individual y
desempeño o conducta de grupo u organizativa.
Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, según la dificultad y el tiempo
trascurrido para lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el proceso de cambio cuando los
cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudes son más difíciles de cambiar porque están cargadas
emocionalmente.
La conducta individual es el siguiente cambio más difícil y el cambio de tiempo es más intensivo.
La conducta del grupo y los cambios en el desempeño son los más difíciles y toman más tiempo. El cambio
de la conducta individual toma más tiempo, es más difícil cambiar la conducta grupal, porque el grupo no
cambia a menos que los individuos cambien. Es posible cambiar la conducta individual y del grupo, pero
toma tiempo y esfuerzo.
El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientada a la meta, que
busca proactividad en la organización, tratando de mejorar la capacidad de la organización por adaptarse
a los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.).
Además procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el éxito o fracaso de
una organización en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer. El
cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la
organización.
Gestión para el cambio planeado
El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de perdidas a corto plazo para unos pocos
y de beneficios a largo plazo para la mayoría, por lo cual se pueden identificar varias formas de abordar un
cambio planeado. Las cuales pueden ser:
Mediante el poder
La aplicación del poder para provocar el cambio implica utilizar la coerción. Como regla general en la
organización los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a
los subordinados a cambiar en la dirección que ellos desean. También son quienes determinar las
condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos
pueden ejerce una relevante influencia en la organización.
Mediante la razón
La aplicación de la razón para producir el cambio, se basa en la difusión de información antes de
introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el
cambio harán una elección racional en función de la información recibida.
No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de
normas y sanciones grupales, así como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de
trabajo, lo cual implica que la razón por si sola no bastará para generar el cambio.
Mediante la reeducación
Este enfoque basa su confianza en la reeducación, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional,
esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razón por si solo
pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escénica del desarrollo organizacional
Tres Categorías del Cambio
Procesos de trabajo,
TECNOLOGÍA métodos y equipos
Actitudes, expectativas,
PERSONAS
percepciones y
comportamiento
Complejidad,
ESTRUCTURA formalización,
centralización y rediseño
de puestos
3.3.1 Cambio en la estructura.
Cambiar la estructura comprende cualquier alteración en las relaciones de autoridad, mecanismos
de coordinación, grado de descentralización, rediseño de puestos o variables estructurales similares.
La estructura de una organización se define en términos de su grado de complejidad,
formalización y centralización.
En el contexto del cambio de la organización, el cambio estructural se refiere a las medidas
administrativas que tratan de mejorar el desempeño de las actividades, alterando la estructura formal de
las mismas y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio pueden alterar uno o más de estos
componentes estructurales. O podrán implementarse más reglas y procedimientos. Un incremento en la
descentralización puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Los cambios
producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para la departamentalización y en las relaciones
entre el personal y la asesoría, constituyen el meollo del cambio estructural.
Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efectúen en los métodos para desempeñar las
tareas asignadas y al introducir equipos nuevos. La enfermería funcional es un ejemplo de especialización
por tareas; reduce el alcance y el contenido del trabajo. También es un ejemplo de enfermería la
especialización por habilidades el cual contribuye a la ampliación de las funciones de un cargo o posición.
Robbins define a la estructura de una organización como “la forma en que están divididas,
agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”; el cambio en esta categoría significa modificar las
variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad.
9 10
El cambio en la dimensión de la tecnología de una organización puede responder a la simple
reposición por mantenimiento de equipo o la búsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y en
herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnológico ocurre cuando se introducen
modificaciones en la operación de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas,
etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervención,
etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatización (robótica para líneas de ensamble)
y/o la sistematización (trabajo de maquinas y personal de red local).
Lo fundamental de este tipo de cambios es la búsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y
herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas.
Existen, dos formas de abordar el tema. Una de ellas es analizar el cambio tecnológico desde el
punto de vista de los resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en el proceso de
competencia de una firma.
Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en función de sus resultados en el mercado
una vez realizadas pero, no considera las condiciones que hacen posible tal generación de cambio técnico.
Por esta razón es de poca utilidad para comprender las reacciones y las decisiones de la firma que
contribuyen a su supervivencia.
La otra alternativa para analizar el cambio tecnológico es hacerlo desde el punto de vista de los
insumos o “inputs” del mismo. Es decir, mediante el estudio sobre cómo se desarrollan las capacidades
tecnológicas generadoras del cambio técnico. Este enfoque, a diferencia del anterior, no tiene en cuenta
solamente a las empresas que efectivamente realizan innovaciones sino que, parte del supuesto de que no
todas las empresas poseen capacidad para generar cambio tecnológico.
En base a ello, pretende analizar las causas y los determinantes de que las empresas tengan o no
tal capacidad.
3.3.3 Cambio en las personas.
Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas, percepciones o
comportamiento de los empleados.
Los agentes de cambio esencialmente hacen énfasis en técnicas o programas para cambiar a las personas,
la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. El elemento común de estas técnicas
es que cada una busca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de la organización. Entre
estas técnicas tenemos:
 Entrenamiento en sensibilidad: Es un método para cambiar el comportamiento mediante una
interacción de grupo no estructurado; dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y
una serie de participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de manera tal de
establecer una discusión libre y abierta. Esta técnica estimula y mejora a corto plazo las habilidades de
comunicaciones, la exactitud perceptual e incrementa la disposición de una persona a hacer uso de la
participación. Sin embargo esta técnica no es inmune a ciertos riesgos psicológicos.
 Encuesta de Retroalimentación: Es una técnica para evaluar actitudes, identificar discrepancias
entre esas actitudes y las percepciones, y resolver las diferencias mediante el uso de información de
encuestas en grupos de retroalimentación.
 Consultoría de Procesos: En esta técnica se proporciona ayuda mediante un consultor externo a un
gerente para percibir, comprender y actuar en eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del
11
El rediseño de una organización en un cambio macro, se traduce en la conversión de la estructura
en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque también puede haber cambios de menor
proporción, en el sistema de incentivos por ejemplo, o en la redistribución de puestos, o en los procesos
de producción, en las políticas y procedimientos, en fin, aún cuando el cambio no sea total, sino parcial,
habrán de hacerse por lo general modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que
se planea instrumentar.
Estructura formal de a organización
Se refiere este tipo de cambio a las transformaciones producidas en la forma como esta organizada
la empresa, lo cual se expresa en la configuración del organigrama estructural. Aquí se incluyen cambios
globales en la dimensión funcional, por ejemplo mayor especialización y en la estructura jerárquica o
ampliación en los tramos de control (aumento en la cantidad de personas a cargo).
3.3.2 Cambio en la tecnología.
Cambiar la tecnología comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempeña o los
métodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar también la tecnología empleada
para convertir en productos terminados.
Los factores de competencia o innovaciones en una organización con frecuencia requieren que la
gerencia introduzca equipos, herramientas y métodos de operaciones nuevos. La automatización es un
cambio tecnológico que reemplaza a las personas por máquinas. Se inició en la revolución industrial y
continua siendo una opción para la gerencia.
No obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva máquina en la estructura en la
organización. Estos efectos del cambio tecnológico en la estructura y en el comportamiento, Floyd C. Mann
(1962) analizó diversos casos reales y llego a la conclusión de que la adopción de nuevas máquinas en las
organizaciones implican grandes cambios en la división del trabajo y en el contenido de los puestos;
cambio en las relaciones sociales de los trabajadores; mejores condiciones de trabajo; necesidad de
habilidades diferentes de supervisión, cambios de los patrones de las carreras, procedimientos de
promoción y seguridad del puesto; salarios generalmente más altos; mayor prestigio para aquellas
personas que trabajan en la organización y operaciones continuas.
El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento dependen
de la magnitud del cambio tecnológico. Tal vez cambio el tecnológico más visible en los años recientes se
ha generado mediante el esfuerzo de la gerencia por extender el uso de la computación. La mayor parte de
las organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de información.
La tecnología ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridad dentro del
proceso de cambio; la automatización y robotización en la producción de bienes ha disminuido los costos
y agilizado la fabricación, lo que representa una competencia más cerrada entre los productores quienes
demandan el uso de dicha tecnología; por otro lado, en otros sectores de la economía la computarización
de las actividades administrativas ha provocado una urgencia por la adquisición de equipo de cómputo
para optimizar las técnicas de recopilación y procesamiento de sus datos en su administración.
La sustitución de la mano de obra humana por tecnología es una tendencia que viene desde la
revolución industrial y que cada vez crece más, pero muchas veces la adquisición de equipo se hace sin la
asesoría pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la
obsolescencia del equipo adquirido. Lo que sí es un hecho, es que, si no es lo más importante, si se
requiere la constante actualización de las organizaciones en esta categoría, y muchas veces resulta la más
cara.
consultor no puede resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un experto que
tenga los conocimientos apropiados.
 Integración de Equipos: Los miembros del equipo de trabajo interactúan para determinar como cada
miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran interacción, actividades que podrían incluirse en un
programa de interacción de equipos comprenden el establecimiento de metas en grupo, desarrollo de
relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la participación y responsabilidad
de cada miembro en el proceso del equipo.
El cambio organizacional está basado en la gente, no en la tecnología, y algunos consultores
piensan que la gente es el elemento más importante con el que cuenta una organización; es en esta
categoría donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el
cambio de actitudes y comportamiento, a través de procesos de comunicación y de solución de problemas.
Hoy en día se requiere de trabajadores, que no sólo posean un cúmulo de habilidades, sino una
actitud positiva hacia el aprendizaje. “Para prosperar hoy en día las personas tienen que dominar la
manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las
viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos
conocimientos”.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Tanto en las organizaciones como las personas que en ellas trabajan están en constante cambio. Cuando se
revisan y modifican los viejos objetivos, se establecen otros nuevos, se crean nuevos departamentos y se
reestructuran los viejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos; nuevas personas son
admitidas; los productos sufren variaciones profundas; la tecnología avanza inexorablemente. Las
personas también se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su comportamiento y sus actitudes,
desarrollan nuevas motivaciones, crean nuevo problemas.
Los tiempos cambian, en las organizaciones, algunos cambios se dan durante los procesos que se
establecen, en tanto que otros se prevén con anticipación.
El término desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y está previsto con
anticipación.
Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la noción es microscópica y casi siempre individual. En
cambio, cuando se habla de desarrollo organizacional, la noción es macroscópica y sistemática. Aquí se
habla en términos empresariales y globales, y no sólo en términos individuales; se habla a largo plazo, y
no a corto plazo ni a mediano plazo.
El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y aún no está claramente definido. Se basa en los
conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento, mira la organización como un sistema total y se
compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en
procesos y estructura empresariales. Hay muchos cambios en los enfoques de los numerosos autores de
DO; cada uno de ellos desarrolla una tecnología diferente y específica, que permite combinaciones
variadas, dependiendo de los tipos de problemas empresariales implicados y del estilo de trabajo y de
consultoría que va a delinearse.
Muchos consultores externos que no hacen parte de la empresa, pero que pueden ser miembros de un
grupo de asesoría o de un departamento aislado, realizan algunos trabajos de desarrollo organizacional.
Algunos otros trabajos pueden ser realizados por un consultor interno o por un especialista que trabaja en
la empresa directamente con la administración de línea.
12
Por lo general, el consultor interno o externo desarrolla un equipo que impulsa el proceso de cambio hacia
delante.
Partiendo de los supuestos anteriores, desarrollaremos los beneficios que proporciona el desarrollo
organizacional dentro de las empresas modernas.
ORIGEN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Según Strauss (1999) comenta:
Que durante los años 50 y 60 nació un nuevo integrador tipo de capacitación, conocido como desarrollo
organizacional (DO). Éste consiste en una estrategia de intervención que utiliza el proceso de grupo para
modificar la cultura de la organización, con el objeto de hacer que ocurra el cambio planeado. Se propone
cambiar creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse
mejor a su tecnología y al rápido ritmo de cambio.
En este sentido, el (DO) nació como una respuesta a las necesidades de su momento, quizás por la
limitantes que existían con respecto a las estructuras de compensación del trabajo que no se reforzaban
adecuadamente a la capacitación convencional, por lo que muchas veces ésta fracasaba al aplicarse en el
trabajo; aunque existieron muchos programas de capacitación para esos momentos, pero en realidad no
ofrecían un ambiente laboral adecuado.
Causa ésta, que conllevan a tratar de cambiar completamente la organización para que se apoyara la
capacitación, y eso es exactamente lo que el (DO) propone; también con el cambio que vivimos el día a día,
se requiere que muchas organizaciones busquen la manera de responder al mismo, tratando de liberar la
comunicación, aumentando la cantidad y la veracidad de información mediante mejores dinámicas de
grupo y la confrontación de problemas.
Las razones anteriores del desarrollo organizacional, podemos visualizar que lo que busca el (DO) es
cambiar todas las partes de la organización para hacerla más humana, más eficaz y más capaz de
renovarse a si misma.
Hoy en día, las demandas sobre las organizaciones son tan grandes que en muchos casos se requiere de un
cambio de segundo orden. Las organizaciones se están reinventando; se está dando una nueva dirección a
las tareas en el trabajo; las reglas del mercado se están redactando de nuevo; la naturaleza fundamental
de las organizaciones está cambiando.
A decir verdad, el nuevo estado de las cosas será muy diferente del antiguo estado de las mismas. Los
practicantes del desarrollo organizacional están involucrados en una gran variedad de cambios de
primero y de segundo orden.
Estos cambios se deberán a la naturaleza del desarrollo organizacional, en cuanto a la participación y
colaboración enfocada a los problemas, la guía de la experiencia y los conocimientos de los miembros de
la organización en la medida que trabajen en sus problemas y oportunidades se podrán conducir a
resultados exitosos dentro de la organización.
ESTUDIO DE VIABILIDAD DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Esta investigación permitirá tener una visión general acerca del desarrollo organizacional en una
empresa, tratando al mismo tiempo de conocer todo lo referente a este tema; el cual incita a indagar sobre
los beneficios que se pueden lograr en una organización al momento de enfrentar un nuevo cambio; a
través del desarrollo organizacional, el cual se destinará a conocer y sistematizar las conductas de las
13
* Un cambio en el comportamiento administrativo debido a:
Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y
cambiantes, el cual sustituyó una idea de hombre supersimplificado, inocente y del tipo operador de
botones.
Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboración y en la razón, que sustituyó un modelo de poder
basado en la coacción y en la amenaza.
Un nuevo concepto de valores empresariales, basado en ideales humanísticos – democráticos, que
sustituyó el sistema de valores despersonalizado y mecanicistas de la burocracia.
En tal sentido, la esencia del DO están los aspectos de revitalización, energía, actualización, activación y
renovación de las empresas mediante los recursos técnicos y humanos, refiriéndose a la autorenovación
empresarial, destaca la necesidad de evitar la decadencia y la vejez empresarial, recuperando la vitalidad,
la creatividad y la innovación, y privilegiando la flexibilidad y la adaptabilidad, estableciendo condiciones
que impulsen la motivación individual, el desarrollo y la realización, así como también procesos que
puedan producir resultados de cambios paralelos a los propósitos.
CONCEPTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Chiavenato, I. (1998). "El concepto del DO está profundamente asociado con los conceptos de cambio y de
capacidad de adaptación de la organización a los cambios".
Otra de las definiciones del DO es la de Burke, W. (1994), "Es un proceso de cambio planificado en la
cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta, la
investigación y la teoría".
Una de las definiciones más completa del DO es la de Beckhard, R. (1969).
"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d)
que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los
procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".
Esta es una amplia definición, aplicable casi a cualquier técnica, política o práctica administrativa utilizada
en un intento deliberado de cambio personal en una organización o de la organización en sí misma para
lograr sus objetivos. El término clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la
instrumentación de cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para
que crezca su puesto, o una efectiva comunicación para seleccionar miembros de una organización.
De acuerdo a la definición de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este requiere
diagnósticos sistemáticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilización de recursos para llevar a
cabo los propósitos.
Cubre a la organización, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que el sistema no significa a
la organización entera, pero puede referirse a subsistemas relativamente autónomos tales como una
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personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las
personas y en los grupos coexistentes.
HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La historia del desarrollo organizacional es indispensable para conservar y mejorar las intervenciones y
los enfoque efectivos del mismo.
Según Wendell, F. y Bell, C. (1995) consideran que el desarrollo organizacional ha surgido en gran parte de
las ciencias de la conducta aplicada y tiene cuatro (4) raíces principales: la invención del grupo-T y las
innovaciones en la aplicación de los descubrimientos del entrenamiento del laboratorio en organizaciones
complejas, la invención de la tecnología de retroalimentación de encuestas, el surgimiento de la
investigación de la acción, y la evolución de los enfoques sociotécnicos y socioclínicos de Tavistock.
En los comienzos de su historia las figuras claves interactuaron unas con otras y a través de estas raíces
estuvieron bajo la influencia de los conceptos y las experiencias de una extensa variedad de disciplinas y
escenarios. Estas disciplinas incluían psicología social, psicología clínica, terapia familiar de grupo,
etnografía, psicología y psiquiatría militares, teatro, semántica general, trabajo social, administración de
recursos humanos, comportamiento organizacional, y administración de conferencias numerosas.
El contexto para la aplicación de los enfoques del DO ha cambiado debido a un ambiente cada vez más
turbulento. Aunque todavía hay una gran confianza en los aspectos básicos del DO, se esta prestando
considerable atención a los nuevo conceptos, intervenciones y áreas de aplicación. La segunda generación
del DO incluye el interés en la transformación organizacional, la cultura de la organización, el aprendizaje
organizacional, los equipos y sus diversas configuraciones, la administración total de la calidad, la visión y
en reunir todo el sistema en un solo ambiente.
La historia del DO es emergente en el sentido de que un número cada vez mayor de científicos de la
conducta y practicantes se están basando en la investigación y en los descubrimientos del pasado, y
también están redescubriendo la utilidad de algunos de los hallazgos previos. Estos esfuerzos, a menudo
se están expandiendo bajo una terminología diferente, incluyen una amplia gama de organizaciones, tipos
de instituciones, categorías ocupacionales y ubicaciones geográficas en todo el mundo.
Hay partes de la historia del DO que están en peligro de perderse, aunque es probable que alguna de ellas
se reinventarán de vez en cuando. Hay cientos de intervenciones diseñadas por consultores del DO que
han tenido un gran éxito en aplicaciones particulares y que, tal vez, se utilizaron cuando ocurrían
situaciones similares.
El futuro del DO será brillante siempre y cuando se continúe el trabajo arduo y de alta calidad del
pasado, y a condición de que los líderes principales no vuelvan a las prácticas autocráticas en tiempos de
grandes turbulencias o crisis.
El DO en realidad trata de que las personas se ayuden unas a otras para despertar el espíritu y capacidad
humana en el ambiente de trabajo.
Chiavenato, I. (1998) cita al autor Warren, G., el cual establece cuatro (4) condiciones básicas que dieron
origen al desarrollo organizacional.
* Una transformación rápida e inesperada del ambiente empresarial.
* Un aumento en el tamaño de las organizaciones, lo que hace que el volumen de las actividades
tradicionales de la organización no sea suficiente para soportar el crecimiento.
* Una creciente diversificación y una complejidad gradual de tecnología moderna, que exigen una estrecha
integración entre actividades y personas altamente especializadas, y de competencias muy diferentes.
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semiindependiente planta o una organización multiplantas. Porque el DO es un amplio sistema, la alta
administración debe tener la responsabilidad de la administración y mantenimiento del proceso.
OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Según Wendell, F. (1972) considera que los principales objetivos del (DO) son los siguientes:
- Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.
- Aumentar la confrontación de los problemas empresariales al interior de los grupos y entre los grupos.
- Crear un ambiente en que la autoridad designada por la función se incremente por la autoridad basada
en el conocimiento y la habilidad.
- Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
- Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad.
BENEFICIOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Los beneficios que nos proporciona el (DO) para el desarrollo de una organización, se refleja en las
siguientes características.
- Produce cambios en toda la organización.
- Existe mayor motivación de todo el personal involucrado en la organización.
- Mejora la calidad de vida del trabajo.
- Proporciona una mejor satisfacción en el empleo.
- Se logra una sinergia con el equipo de trabajo.
- Visualiza una mejor solución a los conflictos laborales en la organización.
- Se incrementa el deseo de cambiar en todos los aspectos de la organización.
El DO representa una útil intervención en la organización. Su principal ventaja consiste en tratar de
enfrentar el cambio en toda la organización o en una parte sustancial de ella.
De esta manera logra dispersar más extensamente el mejoramiento de la institución. Otros beneficios
incluyen una mejor motivación, mayor productividad, mejor calidad del trabajo, satisfacción en el trabajo,
trabajo de equipo y resolución de conflictos en equipos.
CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Según Porras, J y Roberston, P. (1992), las características del DO se resumen de la siguiente manera:
- El DO se enfoca en la cultura y los procesos.
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- El DO fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y los miembros en la administración
de la cultura y los procesos.
- Los equipos son de importancia particular para el desempeño de las tareas.
- Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organización y, al hacerlo, intervienen
también en los aspectos tecnológicos y estructurales.
- La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la resolución de problemas y
en la toma de decisiones son los sellos del DO.
- El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como sistemas sociales
complejos.
- Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema cliente.
- El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de
la organización.
TECNICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Chiaventao, I. (1998); considera que "el (DO) contiene 5 técnicas: Método de retroalimentación de datos,
desarrollo de equipos, enriquecimiento y ampliación del cargo, entrenamiento en sensibilidad y la
consultoría de procesos".
* Método de Retroalimentación de datos: Parte del inventario de datos para varios aspectos del proceso
organizacional. Los datos son sometidos a reuniones con cada nivel de personal de la organización para:
(a) analizar resultados y (b) planear las medidas correctas para cada nivel de la organización.
Es una técnica de cambio de comportamiento que nace del principio de que, cuantos más datos
cognoscitivos el individuo reciba al respecto de una situación, mayor será su posibilidad de organizar los
datos y actuar creativamente.
El feedback de datos, generalmente, se refiere al aprendizaje de nuevos datos respecto de sí mismo, de los
otros, de los procesos grupales o de la dinámica organizacional -datos estos que no siempre son
percibidos o tomados en consideración.
* Desarrollo de equipos y métodos de entrenamiento de equipos.
Se distingue por el hecho que el grupo entrenado es seleccionado con base en el trabajo que será hecho en
conjunto con la organización, grupos de empleados de varios niveles, de especializaciones diversas, se
reúnen bajo la coordinación de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un punto
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* Consultoría de Procesos.
Se trata de una técnica paralela a las anteriores. Exige la presencia de un consultor. La idea básica es que el
consultor no funciona como un especialista en aquello que la organización pretende hacer, pero la auxilia
en la organización para el mejoramiento de sus procesos humanos, de información y a su adecuada
utilización para el alcance de los objetivos. La especialidad del consultor reside en su capacidad de ayudar
a la organización a sobresalir.
PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Newton, M. y Raia, A. (1972); expresan que el proceso del (DO) consta básicamente de tres (3) etapas:
1.-Recolección y Análisis de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios
y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos
para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar
problemas y asuntos más importantes.
2.- Diagnóstico Empresarial: Del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se
trata de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
3.- Acción de intervención: Se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un
problema particular organizacional. Esta no es la fase final del DO, ya que este es un continuo y una etapa
capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.
El DO es un proceso complejo, su diseño y realización puede tardar años y el proceso puede continuar de
manera definida; en él se trata de lograr que la empresa haga la transición de donde se encuentra
actualmente, si requiere diagnóstico, a donde debería estar, por intervenciones tendientes a suscitar la
acción. Aun prosigue el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza, aunque el DO
admite muchos métodos y enfoques.
UN MODELO DE DESARROLLO RGANZACIONAL
Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha
sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del
problema, la acción y la evaluación.
Fuente: Idalberto Chiavenato. (1998)
1.-Identificación del Problema. Una persona clave en la organización se siente que la empresa tiene uno o
más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada
para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de
empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos
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común para alcanzar la colaboración, eliminar las barreras interpersonales de comunicación y aclarar y
comprender sus causas.
El desarrollo de un equipo pasa por las siguientes etapas:
- Formulación de un problema a partir de la necesidad percibida.
- Presentación de propuestas para su solución.
- Previsión de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas.
- Planeamiento para la acción.
- Toma de medidas para la acción.
El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o seminarios de DO,
utilizando la comunidad de aprendizaje constituida de participantes y equipos de consultores que
trabajen en conjunto. Esta técnica tiene por objeto promover el desarrollo personal y organizacional, para
facilitar el alcance de los objetivos individuales de los participantes del equipo, al mismo tiempo que
atender los objetivos de la organización.
* Enriquecimiento y ampliación del cargo.
Al volver al cargo más significativo e interesante, se le da la oportunidad al trabajador para el crecimiento,
reconocimiento, desafío y realización personal. Generalmente, el enriquecimiento del cargo comienza en
una sección o fábrica de una gran organización y se disemina por las demás.
La idea básica del enriquecimiento del cargo es la de dar a los empleados, a todos niveles, más
oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos, programaciones, métodos de ejecutar el
trabajo y más responsabilidad en cuanto al producto terminado.
* Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T).
Éste ha demostrado ser uno de los métodos más eficaces en el mejoramiento de la competencia
interpersonal, en la disminución de la ansiedad y en la reducción del conflicto intergrupal. Los principales
objetivos del entrenamiento de la sensibilidad son los siguientes:
Aumentar la auto - aprehensión del propio comportamiento en un contexto social.
Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros.
Aumentar la concientización de los procesos que inhiben o facilitan el funcionamiento grupal.
Aumentar las habilidades orientadas al diagnóstico y a la acción en situaciones sociales.
Enseñar a lograr relaciones interpersonales más eficaces con los otros.
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de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es
importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible.
2.- Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio
organizacional comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente
de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del
sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la
empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.
3.- Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor,
quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos,
cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva
secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas
entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas
identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.
4.- Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los
datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de
trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta
retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la
organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor
proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de
información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la
información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.
5.- Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la
retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar
los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el
diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. En este fase se puede notar que el
fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un
diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente a veces no está dispuesto a creer el
diagnóstico o ha aceptar la prescripción.
En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por
ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al
respecto, después de exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente
capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible
solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema.
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6.- Acción. Enseguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá, convienen las acciones a
realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá
tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de
ahorrarse.
7.- Integración de Datos Después de la Acción. Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe
efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el
líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es
proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva
acción. La principal cualidad del modelo de DO, es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre
el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de
cambio.
3.5 CREATIVIDAD E INNOVACIONES EN LA ORGANIZACIÓN
Creatividad en la organización
Buena parte de la literatura actual sobre administración define creatividad como la generación de
una nueva idea e innovación, como el traslado de ésta a una nueva compañía, un nuevo producto, un
nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo método de producción.
En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una
manera original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. Por ejemplo, lo que ha
logrado Casio al integrar un reloj con calculadora y agenda, ahora se tiene ya relojes con cámara
fotográficas.
La organización que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o soluciones
singulares para los problemas. Por ejemplo, una empresa de personal temporal puede ampliar sus
servicios hacia otras necesidades de sus clientes que se puedan tercerizar, como por ejemplo la
mensajería o el proceso de la nómina; esto requiere que en la empresa los directivos - propietarios le
dediquen tiempo y recursos a la investigación de nuevas opciones de productos o servicios que el
mercado puede demandar. A este respecto es recomendable realizar alianzas con organismos dedicados a
la investigación aplicada.
En un futuro, la organización que no sea creativa e innovadora carecerá de ciertas características de
sobrevivencia. Por esto, cada vez más organizaciones buscan los medios para alentarlas y fomentarlas,
tanto en el nivel individual como en el empresarial. En suma, el cambio y la innovación se han
transformado en una condición de supervivencia y crecimiento. Esto debe ser entendido como un proceso
continuo y por todos los integrantes de la firma. De lo contrario, serán esfuerzos puntuales limitados a
ciertas áreas y carentes de resultados en el largo plazo. Una actitud generalizada hacia el cambio allana las
dificultades en el camino de la innovación. Por lo tanto, en el elemento humano radica la principal riqueza
de las compañías puesto que les confieren fuerza competitiva. La innovación es la herramienta específica
de los empresarios innovadores; el medio con el cual explotar el cambio como una oportunidad para un
negocio diferente. Se la presenta como una disciplina que puede aprenderse y practicarse. Los
empresarios innovadores deben investigar conscientemente las fuentes de innovación, los cambios y los
síntomas de oportunidades para hacer innovaciones exitosas, y deben conocer y aplicar los principios de
la innovación exitosa.
Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en alto
grado tienden a ser más originales que las personas menos creativas. Las personas creativas también
suelen ser más flexibles: pueden y están dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema.
Prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser más independientes que las personas menos
creativas, adhiriéndose a sus convicciones cuando alguien pone en tela de juicio sus ideas. También
tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer órdenes que no tienen sentido para ellas.
Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en práctica su talento creativo,
también las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios
los talentos de sus integrantes. Para permitir a sus organizaciones aprovechar al máximo la creatividad,
los administradores necesitan conocer y comprender el proceso de innovación en las empresas y tomar
medidas para alentarla. Es importante señalar que la creatividad se estimula más en una atmósfera de
tolerancia que tenga por objetivo la exploración de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. No obstante,
tal ambiente es difícil de aceptar por muchos directivos. Pueden sentirse incómodos ante el proceso
continuo de cambio, que constituye un aspecto imprescindible de la creatividad. También les suele
preocupar el hecho de que en un ámbito de tolerancia la disciplina se relaje o se pierda el control de los
costos. Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas. Fomentan los experimentos,
recompensan tanto éxitos como fracasos y festejan los errores. Por desgracia, en muchas organizaciones,
las personas reciben recompensas por la ausencia de fracasos y no por la presencia de éxitos. Estas
culturas ahogan la cantidad de riesgos que se corren y la innovación. Las personas solamente sugerirán e
intentarán ideas nuevas cuando piensen que estas conductas no conducen a sanciones.
El Valor De La Creatividad En La Empresa
El valor de la creatividad dependerá de la organización que la promueva, lo que es indiscutible es
que las ideas han adquirido especial connotación estos últimos años , es cierto que las ventajas
competitivas entre las empresas ya no son una verdadera ventaja , aunque parezca una controversia esta
afirmación , no existe una ventaja que lo sea por un tiempo o un largo tiempo. En este sentido el capital
humano y el capital intelectual se convierten en un arma poderosa que le permite a las empresas y
organizaciones posesionarse del mercado y marcar la diferencia. En este sentido la creatividad e
innovación para la empresa ocupa un lugar privilegiado , es decir, la manera en que las empresas utilizan y
reutilizan su conocimiento , promueven ideas de manera creativa , innovan , desarrollando nuevas
estrategias y metodologías , le otorgan a la organización un valor agregado y le ayuda a posesionarse del
mercado en un momento determinado.
La creatividad es valiosísima, sobretodo cuando nos encontramos trabajando con recursos escasos, así, la
creatividad se convierte en un recurso de gran valor y económicamente muy cotizado.
Definición de Innovación
EdHarris, profesor del MIT definió en forma simple a la Innovación como “Invención más
Explotación”.
Una definición más elaborada nos dice que:
“Innovación es la estructuración, combinación o una síntesis del conocimiento aplicado en forma
original, relevante y de valor agregado a nuevos productos, procesos o servicios”.

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La innovación se entiende como un proceso consistente en convertir en una solución a un En un ambiente tan dinámico, turbulento y amenazante como el que vivimos en los negocios, es
problema o una necesidad, una idea creativa. conveniente fomentar las innovaciones. Algunas compañías rentables, lo son gracias a su afán de cultivar
la innovación en todos los niveles de la organización. Los distintos departamentos toman ideas nuevas y
las transforman en productos o servicios exitosos que el mercado compra por su originalidad. Los
El Proceso General de Innovación emprendedores de negocios iniciadores comprometen recursos importantes en proyectos innovadores
que le den ventajas competitivas difíciles de seguir por los competidores, sin una dedicación y constancia
en la promoción interna de innovación es seguro que se complique obtener la preferencia de los clientes y
Generación Validación Producción y Servicio y consumidores.
de la Idea de la Idea Desarrollo Comercialización

1. ¿Funcionará esta Idea?

2. ¿Tenemos los recursos y capacidades para desarrollarla?
3. ¿Le creará valor agregado a nuestros clientes que se refleje en nuestros
ingresos?
4. ¿Nos pude ayudar a bajar nuestros costos de operación?
5. ¿Está en el marco de nuestra estrategia general?
6. ¿El costo beneficio es positivo?

En cada Etapa del Proceso General requiere de innovación incremental o

radical en el proceso de producción o servicio.

Innovación Incremental y Radical

Incremental
Significa mejorar una tecnología que ya existe o usarla en una aplicación diferente.
Ejemplos:
 Pentium III vs. Pentium IV
 Uso de sistemas de navegación satelital (GP) en automóviles de superlujo

Radical
Es algo totalmente nuevo. Nuevo producto, nuevo proceso o servicio diferente a lo que el Mundo
conocía o hacia.

Ejemplos:
 Transistor
 Sistema “justin time”de Producción Toyota
 Banca Electrónica.

Innovación en la Organización
La innovación es una fundamental fuente de éxito en la economía de mercado ante un entorno
cambiante y sumamente competitivo.

Un negocio que diseña un servicio de entrega de un producto que normalmente se tiene que acudir
a una tienda y se hace a domicilio, o modifica sus sistemas de trabajo para acercarse más al cliente para
sorprenderlo favorablemente y notificarle que requiere del cambio de aceite de su coche, por ejemplo. La
organización innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar las aportaciones creativas hasta
convertirlas en resultados útiles para el mercado, la calidad o la productividad internas.

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