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PLANTEL URUAPAN
MAESTRIA EN ADMINISTRACION
TERMINAL RH
RESUMEN
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CAPITULO 6 Y CAPITULO 9
Capítulo 6 Y 9
“MOTIVACION ”
Teorías
- Teoría X y Y: La primera propone que los trabajadores son perezosos y deben ser dirigidos.
La segunda propone que empleados son activos y van a buscar asumir responsabilidades.
Teoría de la eficacia personal: Creencia de un individuo sobre la eficacia que puede tener en
una tarea. Cuatro formas de aumentarla: dominio de aprobación( hay más confianza si se ha
hecho antes), modelado indirecto (adquiere confianza cuando ve que alguien lo hace),
persuasión verbal (adquiere confianza cuando alguien lo persuade) y sacudida (cuando una
persona se mentaliza).
Teoría de la equidad: individuos comparan resultados con otros y luego eliminan factores de
diferenciación.
Teoría de equidad plantea tres conceptos: justicia distributiva (se percibe en el resultado),
justicia de procedimiento (se percibe en el proceso) y justicia de interacción (percepción sobre la
justicia en el trato).
Teoría de las expectativas: la fuerza de una acción depende de la fuerza que inspire el resultado
de esta. La teoría se centra en tres relaciones: esfuerzo-desempeño (probabilidad de que
individuo percibe que una cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño). desempeño-
recompensa: grado en el que cree que desempeño llevará a obtener un resultado. recompensas-
metas personales: grado en que recompensas organizacionales satisfacen metas personales.
Capítulo 9
Los equipos logran mejores resultados que los individuos cuando los trabajos requieren de
múltiples habilidades, juicios y experiencias. Son utilizados como una forma de utilizar mejor el
talento de los empleados. Tienen la capacidad de ensamblarse, establecerse, replantearse y
disolverse con rapidez.
Un equipo de trabajo genera sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado. Así el nivel de
desempeño es mayor a la suma de esas contribuciones.
Tipos de equipos
Cinco a doce empleados del mismo departamento. Los miembros comparten ideas y ofrecen
sugerencias de cómo se pueden mejorar los métodos y procesos de trabajo. Rara vez se les da
la autoridad de implementar de manera unilateral cualquiera de sus estrategias sugeridas.
Equipos multidiciplinarios
Formados por empleados de un nivel jerárquico similar, pero de diferentes áreas de trabajo, que
se juntan para cumplir una tarea. Un ejemplo son los comités compuestos por miembros de todas
las líneas departamentales.
Son un medio eficiente para permitirle a las personas de diferentes áreas dentro de una
organización intercambiar información, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas, y
coordinar proyectos complejos.
Equipos virtuales
Usan la tecnología computacional para aglutinar a los miembros físicamente dispersos con el fin
de lograr un objetivo común. Permiten a las personas colaborar en la red. Estos equipos pueden
hacer lo mismo que los demás equipos.
Los tres factores primarios que marcan la diferencia entre los equipos virtuales y los de cara a
cara son:
El trabajo en equipo toma más tiempo y a menudo más recursos que el trabajo individual. Se han
sugerido tres pruebas que se pueden aplicar para saber si un equipo es lo que requiere la
situación.
1. Complejidad del trabajo y la necesidad de obtener diferentes puntos de vista, ya que las tareas
simples que no requieren de diversas opiniones, es mejor dejarlas a individuos.
2. ¿el trabajo crea un propósito común o una serie de objetivos para las personas del equipo,
que es mayor a la suma de los objetivos individuales?
3. Los equipos tienen sentido cuando existe una interdependencia entre tareas, cuando el éxito
de un todo depende del éxito de cada uno, y el éxito de cada uno depende del éxito de los demás.
Los componentes clave al crear equipos eficaces pueden ser agrupados en cuatro categorías
generales. La eficacia de grupo de este modelo incluye medidas objetivas de productividad del
equipo, la evaluación que los administradores hacen sobre el desempeño del grupo y las medidas
agregadas de satisfacción de los integrantes.
2. Composición
Variables que se relacionan con la forma en que deben integrarse los equipos.
Capacidad de los miembros: Se necesita 1) gente con experiencia técnica, 2) gente con
habilidad para solucionar problemas y tomar decisiones y 3) gente que sepa escuchar, dar y
recibir retroalimentación y solucionar conflictos. La combinación correcta es crucial.
Personalidad: Los equipos que califican más alto en niveles promedio de extroversión,
agradabilidad, escrupulosidad y estabilidad emocional, tienden a recibir mejores evaluaciones
por parte de los administradores por su desempeño en equipo.
Asignación de roles y diversidad: todos los equipos tienen diferentes necesidades y las
personas que los integran debes ser seleccionadas para asegurarse de que el equipo tenga
diversidad y que todos los diferentes roles estén cubiertos. Al hacer que concuerden las
preferencias individuales con los roles requeridos, la administración aumenta la probabilidad de
que los miembros del equipo trabajen bien juntos.
Tamaño de los equipos: En general los equipos más exitosos tienen menos de 10 integrantes
y los expertos sugieren que se utilice el menos número de personas para llevar a cabo una tarea.
Si una unidad de trabajo natural es mayor y se desea un esfuerzo de equipo, entonces se debe
considerar dividirla en subequipos.
Flexibilidad de los miembros: los equipos compuestos de individuos flexibles tienen integrantes
que pueden realizar las tareas de los demás.
Preferencias de los miembros: Se deben considerar las preferencias individuales tanto como
las habilidades, personalidades y capacidades.
3. Contexto
Recursos adecuados: todos los equipos de trabajo dependen de los recursos externos al grupo
para sostenerlos. El apoyo consiste en información oportuna, tecnología, personal adecuado,
motivación y ayuda administrativa.
Liderazgo y estructura: Los miembros del equipo deben recordad quién hará qué cosa y
asegurarse que todos los miembros contribuyan de manera equitativa al compartir la carga de
trabajo. Se requiere de liderazgo y una estructura adecuada en el equipo para acordar sobre los
aspectos específicos del trabajo y hacerlo concordar con las habilidades individuales.
Los líderes en ocasiones pueden obstruir el alto desempeño cuando interfieren con los
equipos autodirigidos.
Clima de confianza: los miembros de los equipos eficaces confían unos en otros y demuestran
también confianza en sus líderes.
4. Proceso
Un propósito común: los equipos eficaces tiene un propósito significativo en común que provee
la dirección, el ímpetu y el compromiso a sus miembros.
Objetivos específicos: los equipos exitosos extienden su propósito común en metas de
desempeño específicas, mensurables y realistas.
Eficacia de equipo: los equipos eficaces tienen confianza en sí mismos, y en que pueden tener
éxito. Los equipos que han tenido éxito incrementan su creencia sobre el éxito futuro, lo cual a
su vez los motiva a trabajar más duro.
Ocio social: Los equipos exitosos hacen a sus miembros responsables tanto de manera
individual como colectiva del propósito del equipo, objetivos y estrategias.
El reto
El reto de crear jugadores de equipo será mayor cuando: 1) la cultura nacional sea altamente
individualista y 2) los equipos se vayan introduciendo en una organización establecida, que haya
valorado históricamente los logros individuales.
Selección: Al contratar a miembros de un equipo hay que tener cuidado y asegurarse de que los
candidatos pueden cumplir con sus roles dentro del equipo. Si se encuentran con candidatos que
no poseen habilidades para trabajar en equipo, tienen 3 opciones: 1) Los candidatos pueden ser
sometidos a capacitación para convertirlos en “jugadores de equipo”, 2) transferir al individuo a
otra unidad dentro de la organización donde no hayan equipos, o 3) no contratar al candidato.
Las promociones, los incrementos salariales y otras formas de reconocimiento deben darse a los
empleados por qué tan eficaces son como un miembro colaborador dentro den equipo.
También están las recompensas intrínsecas como la emoción y satisfacción de ser parte de un
equipo exitoso.
La diversidad generalmente ofrece nuevas perspectivas en los temas pero dificulta la unión del
equipo y el logro de acuerdos. Pero ésta es necesaria cuando los equipos se involucran en tareas
de solución de problemas y toma de decisiones. Los equipos heterogéneos aportan múltiples
perspectivas a la discusión, por lo que se incrementa la probabilidad de que el equipo identifique
soluciones creativas o únicas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la contribución positiva
que da la diversidad a los equipos, sin duda declina con el tiempo debido a que los integrantes
se familiarizan unos con otros y el equipo adquiere más cohesión.
Los equipos eficaces pueden estancarse y el entusiasmo inicial puede dar cabida a la apatía. El
tiempo puede disminuir el valor positivo de las diversas perspectivas conforme la cohesión
aumenta.
La familiaridad engendra apatía, el éxito lleva a la complacencia y la madurez trae consigo menos
apertura a innovar y a proporcionar nuevas ideas.
Los equipos maduros son propensos al pensamiento de grupo. Sus éxitos iniciales a menudo
pudieron ser por tratarse de tareas fáciles.
Sugerencias para revigorizar equipos maduros:
1) Prepare a los miembros para lidiar con los problemas de la madurez. Recordar a los miembros
que todos los equipos exitosos enfrentas estos problemas.
3) Ofrezca capacitación avanzada. Las habilidades que funcionan para trabajos fáciles pueden
ser insuficientes para otros más difíciles.
4) Motive a los equipos a tratar su desarrollo como una experiencia de aprendizaje constante.