Fases de Proyecto

CAPÍTULO 1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
desarrollo del proyecto, el líder debe integrar al equipo que se quedará al frente, pues
al final serán ellos los que den los resultados esperados.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
I. En equipo realicen un video en el que expliquen cada una de las fases de un proyecto.
Expongan su trabajo frente al grupo. Pueden tomar como referencia el siguiente video:
https://www.youtube.com/watch?v=vyEEZmNEP7U
II. Observen con detalle los siguientes casos y realicen un análisis de las diferentes fases de un
proyecto.
Revisa el video
PROYECTOS POR RESOLVER

1. En una empresa manufacturera, el gasto por artículos comprados, como ferretería, papelería
y otros artículos, se ha vuelto excesivo, por lo que se deben tomar medidas inmediatas.
2. En la misma empresa manufacturera, al enfrentarse al aumento de manera escalonada
de costos, los ingenieros observaron que muchos métodos, herramientas, dispositivos y
materiales que se han usado siempre de forma rutinaria, ya no son prácticos ni económicos.
3. En una empresa de servicios turísticos se han presentado problemas con algunos emplea-
dos que han tenido malos comportamientos; el principal es la apatía que está poniendo en
problemas la productividad en la empresa, por lo que es urgente resolver esta situación a la
brevedad.
Entreguen por escrito su trabajo a su profesor. Cuiden su redacción y ortografía.
1.4 Planificación de los parámetros de un

proyecto (alcance, estructura, especificaciones
y estimaciones de tiempos, costos y recursos)
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Identificar las actividades y ordenarlas de acuerdo con su importancia y su dependencia,

le permite al director o líder de proyecto ordenar las prioridades, a fin de ejecutarlas en fun-
ción del tiempo, lo que es indispensable para concretarlo correctamente; a esta actividad se
le denomina planificación.
Planificar es programar y establecer actividades orientadas a conseguir un objetivo a través de un

conjunto de acciones ordenadas prioritariamente en el tiempo.
En el ámbito empresarial planificar se define como:
Establecer objetivos con políticas establecidas, así como los procedimientos y programas nece-
sarios para el logro de estos objetivos.
Aceves, Salmón, Pablo. <i>Administración de proyectos: enfoque por competencias</i>, Grupo Editorial Patria, 2018. ProQuest Ebook Central, 29
http://ebookcentral.proquest.com/lib/iberoleonsp/detail.action?docID=5513415.
Created from iberoleonsp on 2019-08-27 17:18:20.
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. ENFOQUE POR COMPETENCIAS
En forma genérica, planificación es:
La serie de actividades que conduce a la formula-

ción de lo que hay que realizar para conseguir un
objetivo o fin, que es precisamente la finalidad del
sistema que se está planificando.
Por su inherente naturaleza, la planificación

debe ser sistemática, flexible y disciplinada, para
el logro de las metas establecidas.
¿Qué papel juega el líder del proyecto en la pla-
nificación? Es la persona clave para su éxito, por
lo que se recomienda que siempre permanezca
a la cabeza del mismo desde el nacimiento hasta
Figura 1.7 El líder debe contar con las habilidades y competen- la ejecución.
cias para planificar el proyecto.
Razones de la planificación del proyecto

A continuación se presentan las razones de la planificación de cualquier proyecto:
• Si las tareas se entienden adecuadamente antes de realizar la actividad, la organi-
zación designará los recursos disponibles.
• Si las tareas no se comprenden al inicio de la ejecución las actividades, se pueden
adquirir nuevos conocimientos que pueden conducir a cambios recomendables.
• Con incertidumbre, hay que procesar la información necesaria para lograr la efec-
tividad.
Por lo anterior, es muy importante tener cuidado de empezar a trabajar sin un plan. No
obstante los riesgos que conlleva trabajar sin un plan, en la actualidad aún hay empresarios
y(o) ejecutivos que no entienden el problema al que se enfrentan y esto se manifiesta en una
inminente pérdida de control.
Entre las principales consecuencias de no trabajar con una planeación sobresalen las
siguientes:
• Desilusión entre los integrantes y las partes interesadas. Cuando desde un
inicio los planteamientos no quedan bien definidos o claros pueden surgir la desilu-
sión o el descontento en algunas personas involucradas en el proyecto. Por tanto,
la obligación del líder es entender desde un principio, a través de otros miembros,
quién es el empresario, cómo piensa y qué es lo que busca, ya que debe adecuar el
escenario alrededor de ese núcleo, además de que debe hacer atractivo el proyec-
to para que los demás nunca dejen de estar concentrados y atentos. Esto implica
mantener la mirada en el objetivo, pues de lo contario en el primer incidente que se
suscite aparecerá la desilusión.
• Caos y dificultades para llevar a cabo las actividades necesarias para el
cumplimiento del objetivo. Llegar a estas instancias es el resultado de la falta de
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Aceves, Salmón, Pablo. <i>Administración de proyectos: enfoque por competencias</i>, Grupo Editorial Patria, 2018. ProQuest Ebook Central,
experiencia del líder y(o) de los integrantes o miembros del equipo para desarrollar
el proyecto. En lugar de aportar, esta situación agudiza las circunstancias. En este
sentido, la mejor decisión del líder es integrar gente con experiencia.
• Buscar y declarar culpables. Este hecho puede crear malestar, tensión y conflic-
tos entre los integrantes del equipo, afectando la cooperación y la comunicación al
interior del grupo. Por lo general, este tipo de situaciones surge por una combinación
de inexperiencia en ambas partes del equipo (líderes y miembros) y por no haber
definido correctamente el objetivo del proyecto. Como parte de su naturaleza, al ser
humano le cuesta trabajo aceptar cuando comete un error, por lo que le es más fácil
buscar a quién culpar. Para evitar este tipo de situaciones, el líder y los miembros del
equipo deben estar convencidos de los objetivos que se pretenden lograr, así como
dejar por escrito los acuerdos a los que se lleguen y que ambas partes asuman sus
responsabilidades y los posibles riesgos que puedan surgir de sus acciones.
• Castigos a personas inocentes. Es la manera más cobarde de asumir una función
de líder en el proyecto, ya que éste no puede evadir sus propias responsabilidades e
involucrar a personas que no tengan injerencia en el tema. Ante todo, el líder siem-
pre debe mostrar honradez y ética profesional.
• Promoción de personal que no participó en el proyecto debido a malos resul-
tados de algún miembro del equipo. Es otro efecto de una mala planeación y falta
de supervisión del líder del proyecto durante el desarrollo. En muchas ocasiones, la
promoción de alguien que no ha trabajado en el proyecto es una estrategia para dar
una lección a algunos miembros por sus malos resultados o su bajo desempeño. Sin
embargo, no es recomendable, debido a que puede causar descontento. Lo que se
sugiere es estar en comunicación constante.
Antes de iniciar el tema de los alcances de la planificación, es importante enfatizar que para
redactar y definir un objetivo hay que considerar los siguientes aspectos necesarios:
1. Ser específico y concreto. Como ya se dijo antes, el objetivo debe estar dirigido al
entorno que desea mejorar. En primera instancia, debe involucrar al proceso com-
pleto y posteriormente profundizar en la parte del proceso que se desea mejorar.
2. Si no es cuantificable, mostrar el concepto cualitativo. Hay proyectos que es-

tán enfocados a buscar cambios de actitud para lograr una mejor disciplina, como
aquellos que buscan implantar un sistema de calidad, aplicar herramientas de ma-
nufactura esbelta, etc. En estos casos, el resultado es totalmente cualitativo; sin em-
bargo, conforme se desarrolla el proyecto se puede cuantificar en la reducción de
defectos de calidad, entre otros puntos.
3. Ser acorde con los objetivos principales de la organización (filosofía, políticas
de calidad, etc.). Como se enfatizó, antes de iniciar el proyecto es indispensable
conocer, a través de la historia de la empresa, las raíces que la han estructurado, lo
que ayuda a generar una empatía con el cliente en las filosofías, políticas o reglas de
juego.
4. Contener elementos tangibles, a través de recomendaciones, informes que
muestren una evaluación, etc. Por seguridad de ambas partes, se requiere que el
objetivo muestre, a través de evidencia, resultados tangibles de por qué es impor-

tante llevar a cabo el proyecto.
5. Comprensible, para que se comprenda lo que intenta lograr. Hay que tener en
cuenta que todos los involucrados deben hablar el mismo lenguaje, primera regla de
la comunicación.
6. Que manifieste un límite de tiempo. Se recomienda poner límites quincenales o
mensuales, ya que es el tiempo suficiente para desarrollar y se palpen algunos avan-
ces; en menos tiempo es difícil observar resultados tangibles y puede haber tensión.
7. Priorizar. Cuando se trabaja para el logro de varios objetivos se sugiere usar el dia-
grama causa-efecto y plasmar las prioridades en un diagrama de Gantt, en el que,
como se dijo antes, también es posible definir las responsabilidades de los miembros
del equipo.
8. Incluir el factor riesgo. Cualquier actividad que el ser humano realiza en su vida
dentro del entorno en el que está inmerso siempre conlleva riesgos. Lo importante es
tener un programa o plan de riesgo que pueda aplicar, según las circunstancias. En
el caso de un proyecto, se recomienda integrar al equipo personas experimentadas
porque son quienes pueden apoyar al líder de las incertidumbres que puedan llevar
al riesgo.
9. Plasmar qué se piensa obtener. En todo momento, el líder debe estar concentra-
do en cuál será el beneficio de lograr lo planteado en el objetivo. Hay ocasiones que
en el objetivo no se redacta el qué, pero al dar la explicación del objetivo, en la etapa
de sensibilizar, es el momento indicado para ello.
10. Ser alcanzable. Cualquier proyecto debe tener no solo un final, sino que uno de
los beneficios de éste debe ser alcanzar el objetivo. Hay ocasiones en las que apa-
rentemente éste no se alcanza, sin embargo los resultados pueden ser muy satisfac-
torios. La organización completa y todas las personas involucradas en el proyecto
siempre deben tener en mente que las propuestas deben ser logradas a toda costa.
Depende del esfuerzo de todos para que haya éxito. Si por alguna situación no se
cumple el objetivo, es importante transmitir a toda la organización lo que se haya
logrado, para no generar un entorno de fracaso.
Alcance
El alcance de un proyecto define los límites, es decir lo que se debe alcanzar. Incluye los
siguientes elementos:
• Enunciado del trabajo del proyecto (sow Statement of work).
• Especificaciones del proyecto.
• Estructura de cómo se divide el trabajo (edt) o Work Breakdown Structure (wbs).
Para la claridad y redacción del alcance, el líder o director del proyecto puede optar por las
siguientes acciones:
• Apoyarse de uno o varios expertos.
• Analizar el producto, analizando el valor a través del proceso.
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• Análisis de costo-beneficio, por medio de diferentes alternativas.

• Lluvia de ideas identificando otras opciones (en este caso un Ishikawa o diagrama
causa-efecto es muy efectivo).
La persona o el equipo encargado de redactar el enunciado del trabajo del proyecto (sow,
por sus siglas en inglés, Statemet of work) debe estar consciente de que diferentes personas
pertenecientes a diferentes áreas del conocimiento deberán poder leerlo e interpretarlo. Por
tanto, cualquier actividad que esté fuera del alcance del enunciado de trabajo puede provo-
car nuevas adquisiciones e incrementar los costos.
En términos generales el sow indica:
• Necesidad de negocio.
• Descripción del alcance.
• Especificaciones del trabajo.
• Plan estratégico.
Estructura
En cuanto a la estructura de la división en el trabajo (edt), tiene como función principal iden-
tificar los elementos del trabajo o las tareas que hay que realizar para el cumplimiento del
objetivo. En este sentido, es necesario resaltar que debe tenerse una visión muy amplia para
poder enumerar las principales tareas de un proyecto. La edt constituye una herramienta
muy importante para la planificación del proyecto, por lo que se sitúa donde el progra-
ma del proyecto se ve como la suma de elementos de trabajo, que
es durante la planificación y la programación de actividades; ade- Nivel 1 Programa
más de que ayuda a establecer costos y presupuestos.
De igual modo, realiza el seguimiento de tiempos, costos y Nivel 2 Proyecto
progresos, así como la supervisión de los recursos por parte de la Nivel 3 Tarea
organización y responsables para cada elemento. Nivel 4 Subtarea
Dentro de la edt de las diferentes tareas, es fundamental de-
terminar los niveles de importancia o prioridad, para ello se puede Nivel 5 Kit de trabajo
recurrir al siguiente esquema de Kerzner, el cual de manera senci- Nivel 6 Actividad

lla permite visualizar el orden de prioridad de las tareas. Fuente: Kerzner, 2003.
EJEM P L O
Nivel 1: Programa: Foro de ingeniería industrial.

Nivel 2: Proyecto: Congreso de automotivación, foro, presentación de un libro, etcétera.
Nivel 3: Tarea: Publicidad, servicios, interacción expositor-alumno.
Nivel 4: Subtarea: Internet, carteles, tribunas, actores en el foro, instalaciones, comida, limpieza,
seguridad, instalaciones sanitarias, etcétera.
Nivel 5: Kit de trabajo: Escenario, sonido e iluminación, aforo, baños y primeros auxilios.
Especificaciones
En la estimación del tiempo del proyecto siempre surge la pregunta: ¿cómo se calcula lo que
se necesita y el tiempo en el que se supondrá hacer algo?
Por tanto, la estimación del tiempo está determinada por:
• Complejidad del proyecto
• Tamaño del proyecto
• Nivel de incertidumbre
Es importante entender que las estimaciones del tiempo son aproximadas, ya que es la ex-
periencia del líder la que indica las tolerancias que es posible permitir para que el proyecto
no sufra riesgos inesperados.
Para las estimaciones del tiempo, el líder o la persona responsable se puede apoyar en
el uso de herramientas como edt, diagrama de Gantt, gráficas, entre otros, así como en ma-
nuales de promedio que contengan historial de duración de tiempos.
Como ya se ha visto antes, uno de los beneficios del uso de las herramientas de progra-
mación es el control del trabajo en forma específica con registros del tiempo real y exacto
empleado en cada una de las actividades, con el fin de poder contar con una base de datos
para futuros proyectos.
A fin de cuentas, las herramientas de programación permiten determinar la relación
entre las diferentes tareas, con el propósito de programarlas de manera eficiente posterior-
mente, reduciendo la incertidumbre y dando el valor más probable, optimista o pesimista.
Para la estimación de la duración de cada una de las activida-
des, lo primero es estimar cuánto durará cada una de éstas desde
que comienza hasta que termina, lo que se conoce como tiempo to-
tal trascurrido, el cual normalmente incluye los tiempos de espera.
Por lo común, el director o líder del proyecto recurre a las per-
sonas que realizan las actividades para que lo ayuden a estimar los
tiempos, lo que tiene las siguientes ventajas:
• Los responsables del área son los verdaderos expertos, hay
que escucharlos para la toma de decisión.
• Al involucrar a los responsables de área se genera compro-

miso y fortalece el proyecto.
Por ejemplo, si en un proceso industrial un trayecto se realiza des-
de hace mucho tiempo antes, con la experiencia previa se puede
estimar cuánto tiempo tarda la acción:
• Tiempo mínimo: 2 horas
• Tiempo máximo: 3 horas
• Tiempo medio: 2.5 horas
En este caso, si se debe estimar el tiempo que tardará en realizarse
Figura 1.8 Cada persona que realiza una esta acción en el proyecto, por lo general se dice que dura 2.5 ho-
actividad conoce muy bien el tiempo que tarda ras, el tiempo promedio; sin embargo, si se exige puntualidad, se
en realizarla. deberá expresar que el tiempo será de 3 horas.
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Se asume que para el tiempo promedio el trabajo es idéntico a otro realizado con an-
terioridad y que la persona o personas asignadas a la tarea tienen cierto grado de aptitud.
Ahora bien, el líder o director del proyecto, como práctica habitual, debe tener un
“colchón” o periodo de gracia en las estimaciones. Con esto, el director aumenta conside-
rablemente la probabilidad de que el trabajo se concluya en la fecha estimada. El problema
es que al aumentar la seguridad de que se cumpla en tiempo también aumenta el costo,
por lo que hay que balancear la situación con base en el entorno, para que no se limite el
financiamiento o pueda sobrevenir su cancelación.
Para el líder, la disponibilidad de recursos con la capacidad adecuada es un factor esen-
cial en la fijación de los objetivos y en la planificación y control del progreso del proyecto.
Costos
Con respecto a los costos, siempre se debe partir de la estimación como una predicción. En
lo que respecta a un proyecto, la estimación como predicción se lleva a cabo de manera que
el proyecto sea desarrollado.
Según airpo, los costos y la financiación del proyecto constituyen el conjunto de accio-
nes encaminadas a planificar, supervisar y controlar los gastos durante el ciclo de vida del
proyecto, lo que en un principio incluye la evaluación y la estimación de aquellos.
Los costos en su estimación se consideran un proceso con diferentes estrategias adap-
tadas a cada situación individual. Así, la estimación se puede clasificar en dos vertientes:
• Estimación tipo 1. Engloba aquellas estrategias en las que su situación de conti-
nuidad, con base en su oportunidad, es poca o nula. Se plantea como encargos, en
los que la organización que realiza el proyecto no establece relación con el contra-
tante. Se trata de un proyecto rentable que simplemente se adjudica, ejecuta y se
logra con satisfacción.
• Estimación tipo 2. Se trata de una estimación de nuevas oportunidades para fu-
turos proyectos o de la entrada a un nuevo mercado. Por tanto, no solo se trata de
obtener el proyecto, sino de buscar la manera de posicionarse en futuras alternativas
con una rentabilidad inmediata.
Para cada uno de estos tipos de estimación en la tabla 1.3 se muestra un cuadro de estra-
tegias a utilizar.
Tabla 1.3
Estrategia tipo 1 Estrategia tipo 2
Desarrollar modelos de costos para su Diseñar presupuesto conforme a requerimientos

estimación; diseñar presupuestos para el del cliente, con rasgos innovadores pero con bajo
proyecto propuesto con un costo mínimo y en riesgo.
función a los requerimientos del cliente.
Estimar de manera realista los costos para el Estimar costos realistas.

cumplimiento mínimo.
Revisar presupuesto para eliminar los costos Revisar presupuesto para eliminar los costos
innecesarios. innecesarios.
Estrategia tipo 1 Estrategia tipo 2
Determinar un costo mínimo realista. Obtener el Determinar un costo mínimo realista. Obtener
permiso de la organización para la ejecución de los permisos de la organización para ejecutar los
trabajos. trabajos.
Ajustar la estimación de los costos considerando Determinar el costo del proyecto después de
los posibles riesgos. analizar riesgos.
Añadir márgenes deseados y determinar su Comparar la estimación del costo final con base
precio. en el presupuesto del cliente y buscar el contrato
con el precio más probable.
Comparar con el cliente y con datos de costos Determinar el beneficio necesario para una
competitivos el precio del presupuesto. propuesta competitiva.
Decidir si se acepta el margen del beneficio con

base en la necesidad de conseguir el proyecto.
Concursar por un proyecto con base en un precio

probable y la necesidad de conseguir el proyecto.
Concursar solo con un precio competitivo.
Si el precio ofertado está por debajo del costo,
será importante detallar al cliente de donde
podrán salir los fondos para que se lleve a cabo el
proyecto.
La diferencia fundamental entre ambos tipos es que en el tipo 1 el precio del proyecto
se establece en función de los costos actuales, mientras que en el tipo 2 se determina con
base en el mercado. Por tanto, es fundamental el presupuesto del costo y la propuesta del
presupuesto.
En este punto es importante aclarar que un adecuado establecimiento del precio de un
proyecto comienza al inicio de la definición de éste. Así pues, para una correcta estimación
es conveniente realizar evaluaciones con base en los requerimientos del cliente, los cuales
serían evaluados por subtareas y de manera descendente, de tal forma que no superen los
costos máximos. Esto facilita a la organización que intenta conseguir el proyecto, el diseño
de presupuestos con base en los requerimientos del cliente y los objetivos de los costos es-
tablecidos desde un inicio, para que la propuesta sea revisada y aprobada.
¿Cómo definir y determinar los tipos de costos?

Los costos o la valoración económica se determinan en unidades monetarias, unidades
de consumo o en uso de recursos necesarios para poder producir un producto, servicio o
proyecto.
A los costos se asignan los productos y las fases de elaboración de éstos. Pero, hay que
tener cuidado en diferenciar costo de gasto.
En este sentido, el gasto está relacionado con la adquisición de bienes y servicios para
su consumo. Por su parte, el pago constituye una salida de contabilidad, ya que no todos los
gastos y los costos se pagan; por ejemplo, la devolución principal de un préstamo.
En la tabla 1.4 se muestra un enfoque más claro del concepto de costo con base en una
clasificación de éstos.
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Tabla 1.4 Clasificación de costos

Objetivo del cálculo de costos • Por su naturaleza
• Por su función
• Directos/indirectos
• Del producto/del periodo
Objetivo del control de costos • Controlables e incontrolables
Objetivo de toma de decisiones • Variables/fijos

• De oportunidad
• Históricos/futuros
• Relevantes
• Hundidos
• Marginales
• Incrementan/decrementan
Los costos por naturaleza se pueden agrupar en:

a) Materias primas y otras adquisiciones. El cálculo del costo se obtiene multi-
plicando la cantidad consumida por el precio. La cantidad consumida incluye las
pérdidas que se producen como consecuencia del proceso de fabricación.
b) Servicios exteriores. El costo se estima con base en las facturas de los proveedores.
c) Personal. Se calcula el costo/hora de la persona, que es la suma de todos los costos
que tiene una persona (salario, tiempo extra, seguro social, pensiones, prestaciones)
y se divide por las horas trabajadas efectivas.
d) Amortizaciones. Se determina con base en el consumo y la pérdida de valor que se
ha producido activos.
Costos por función

Otra clasificación de costo considera una relación con las principales áreas funcionales de la
empresa, las cuales dependen del sector en el que opera la empresa y de sus características.
Las más habituales son:
• Adquisición o compras
• Producción
• Comercialización
• Administración
• Investigación y desarrollo
• Dirección
Costos directos e indirectos

Son aquellos consumidos como consecuencia de la realización de actividades, los cuales, a
su vez, trabajan para otros costos o para la obtención de los productos o servicios.
Se clasifican en:
a) Directos. Son aquellos que pueden ser asignados en forma directa al objetivo del
costo (por lo general, un producto); es decir, pueden asignarse sin necesidad de
utilizar criterios. Un ejemplo son las materias primas que se requiere para la fabrica-
ción, las partes de las que está hecho el producto y la mano de obra directa que se
requiere para su elaboración.
Indirectos. Son los asignados a un producto, como los relativos al alquiler del local
b)
donde se produce o la mano de obra del área contable de la empresa productora,
etcétera.
Costos del producto y costos del periodo

Respecto al costo del producto, se define como la suma de los costos directos relaciona-
dos con la fabricación del producto. Mientras que los costos del periodo son los costos de
funcionamiento de la empresa durante un periodo e incluyen los costos necesarios para la
comercialización del producto (excepto los de fabricación).
Costos controlables y costos incontrolables

Los costos controlables tienen la posibilidad de ser modificados por los responsables corres-
pondientes. En cuanto a los costos incontrolables, son aquellos, como su nombre lo indica,
que no es posible modificar en ningún sentido por algún miembro del equipo.
Costos fijos y variables

Los costos fijos son aquellos que no guardan una relación directa con el volumen de acti-
vidad de la empresa; por ejemplo, los costos de personal, la amortización de lo que no se
mueva y los alquileres, entre otros.
En cuanto a los costos variables, son aquellos cuyo importe depende del volumen de la
actividad de la empresa; por ejemplo, los consumos de materias primas varían en función
de la producción.
Costos de oportunidad
Día a día, en las empresas se toman diferentes decisiones orientadas a utilizar mejor sus
recursos. En este sentido, es normal que se renuncie a oportunidades y alternativas que
ofrecen otras posibilidades, que pueden ser mejores o peores, lo que indica un mayor o me-
nor costo de oportunidad.
Costos históricos y costos futuros

Se definen como aquellos que se erogaron en el pasado y que pueden ser de utilidad, ya que
con base en éstos se puede obtener el valor actual del producto o servicio.
Por su parte, los costos futuros son los aquellos que aunque no han ocurrido se pueden
anticipar para sucesos que puedan suceder posteriormente.
Costos relevantes e irrelevantes

Son los relativos al futuro que pueden verse afectados por decisiones que se estén evaluando
en la actualidad.
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Por su parte, los costos irrelevantes no tienen nada que ver con la decisión que se va a
tomar, por ejemplo la misma materia prima que se utiliza en diferentes procesos y diferentes
máquinas (la materia prima es irrelevante a la decisión).
Costos hundidos
Son costos que no se modifican, ya sea por su irrelevancia en la decisión o porque ya se han
erogado. Sin embargo, hay que estar consciente de que no todos los costos irrelevantes son
costos hundidos.
Costos marginales
Es el aumento del costo en la fabricación o venta de un producto adicional.
Costos incrementales y decrementales

El incremental es el aumento del costo que sucede al producir o vender en la salida del pro-
ceso. Lo contario es el costo decremental.
Estimación del costo del proyecto

Es indispensable presentar al cliente la estimación del costo más o menos desglosada, de-
pendiendo del nivel del detalle que requiera la empresa u organización. Hay estimaciones
que se realizan sin datos precisos de ingeniería, las cuales se basan en experiencias previas,
factores de escala, curvas paramétricas o determinadas capacidades (monetarias o uni-
dades producidas). Hay otro tipo de estimación en la que se requiere de mayor precisión,
con datos de ingeniería bien definidos, relaciones de precios unitarios, circunstancias en el
mercado, entre otros aspectos.
Es habitual mostrar tablas en las que se especifiquen elementos como:
• Mano de obra
• Materiales
• Subcontratistas y consultores
• Alquiler de equipo o instalaciones
• Viajes
• Contingencias
En proyectos pequeños es normal que la estimación de costos la realice la misma persona
u organización a cargo del trabajo. Esto aumenta el compromiso de la persona o personas
involucradas y minimiza desviaciones. Para el caso de proyectos grandes, no es muy conve-
niente hacerlo igual, ya que en este caso el líder se apoya de grupos externos.
Sin embargo, es importante realizar la estimación de manera realista y atrevida, ya que
en una estimación de costos alta se puede correr el riesgo de estar arriba de la competencia,
lo que puede provocar que el cliente no esté dispuesto a pagar. Por otro lado, una estimación
muy optimista o incompleta, puede asumir pérdidas económicas, reducir ganancias, provo-
cando que el cliente solicite fondos adicionales.
En la estimación de costos es importante tomar en cuenta dos vertientes:

• Bonificaciones, cuando el proyecto se cumpla no sólo en tiempo y forma sino antes
de la fecha definida.
• Penalizaciones, cuando el proyecto no se cumple en tiempo y forma, y por ende se
retrasa en su fecha definida.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
I. Elabora en el siguiente espacio un mapa conceptual de la clasificación de los costos.

II. Explica por escrito cómo planificar el proyecto de los siguientes casos:
PROYECTOS A RESOLVER
1. En una compañía se desarrolló un sistema de métodos de trabajo y de incentivos en el salario;
sin embargo, hay incertidumbre por parte del personal y piden flexibilizar los primeros.
40

Fases de Proyecto

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CAPÍTULO 1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

PROYECTOS POR RESOLVER

1.4 Planificación de los parámetros de un

Identificar las actividades y ordenarlas de acuerdo con su importancia y su dependencia,

Planificar es programar y establecer actividades orientadas a conseguir un objetivo a través de un

En el ámbito empresarial planificar se define como:

En forma genérica, planificación es:

La serie de actividades que conduce a la formula-

Por su inherente naturaleza, la planificación

Razones de la planificación del proyecto

2. Si no es cuantificable, mostrar el concepto cualitativo. Hay proyectos que es-

objetivo muestre, a través de evidencia, resultados tangibles de por qué es impor-

• Análisis de costo-beneficio, por medio de diferentes alternativas.

recurrir al siguiente esquema de Kerzner, el cual de manera senci- Nivel 6 Actividad

Nivel 1: Programa: Foro de ingeniería industrial.

• Al involucrar a los responsables de área se genera compro-

Estrategia tipo 1 Estrategia tipo 2

Desarrollar modelos de costos para su Diseñar presupuesto conforme a requerimientos

Estimar de manera realista los costos para el Estimar costos realistas.

Estrategia tipo 1 Estrategia tipo 2

Decidir si se acepta el margen del beneficio con

Concursar por un proyecto con base en un precio

tablecidos desde un inicio, para que la propuesta sea revisada y aprobada.

¿Cómo definir y determinar los tipos de costos?

Tabla 1.4 Clasificación de costos

Objetivo del control de costos • Controlables e incontrolables

Objetivo de toma de decisiones • Variables/fijos

Los costos por naturaleza se pueden agrupar en:

Costos por función

Costos directos e indirectos

Costos del producto y costos del periodo

Costos controlables y costos incontrolables

Costos fijos y variables

nor costo de oportunidad.

Costos históricos y costos futuros

Costos relevantes e irrelevantes

Costos incrementales y decrementales

Estimación del costo del proyecto

En la estimación de costos es importante tomar en cuenta dos vertientes:

I. Elabora en el siguiente espacio un mapa conceptual de la clasificación de los costos.

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