09 Risco

Programa de Preparação para Certificação PMP
Certificação PMP
Módulo I
Programa Certificação PMP®

RISCOS
Contextualizando Riscos RI
RI
A visão geral de riscos nem sempre é aderente a

visão de riscos em projetos.
RISCOS
© Copyright Compass – Business School

RI

RI

RISCOS EM
PROJETOS

FONTES DOS RISCOS EM PROJETOS
EXTERNOS
ORGANIZACIONAL
GESTÃO DE PROJETOS
TÉCNICOS
Qual a resposta esperada se o chefe fizer a

seguinte pergunta:
QUAL O RISCO DE PERDER A DATA DE

LANÇAMENTO DO PRODUTO?


seguinte pergunta:

Se o risco 1 acontecer, é de 5 dias, 10%.

seguinte pergunta:

NÃO FOI ISSO QUE O CHEFE PEDIU !!!

A resposta esperada seria:
15% de chance de perder a data

Riscos Individuais x Risco Total RI

RI
Riscos individuais do projeto: eventos e condições que são

objeto do dia-a-dia do gerenciamento de riscos e que, uma vez
identificados, serão analisados qualitativamente e estarão
sujeitos ao planejamento de respostas e monitoração ao longo
do projeto.
PRIORIZAÇÃO
PROBABILIDADE
IMPACTO
Riscos Individuais x Risco Total RI

RI
Risco total do projeto: representa o efeito da incerteza nos

objetivos do projeto como um todo. A sua determinação deve
partir dos riscos individuais, mas não se trata apenas da simples
soma do efeito daqueles riscos. Uma boa forma de avaliar o
risco total a que um projeto está sujeito é através da aplicação
de técnicas de análise quantitativa de riscos.
ANÁLISE NUMÉRICA
AFETA OBJETIVOS
PROJETO COMO UM TODO
10

Objetivo do Gerenciamento de
RI
RI
Riscos em Projetos
Se você tiver a chance de encontrar uma mala, e as condições
são as apresentadas abaixo, qual seria a melhor opção?
A 3.000
MALA
B 0
11
RI
RI
Riscos em Projetos
3.000
MALA ( 500 )
1.000
( 100 )
12

RI
RI
Riscos em Projetos
3.000
MALA
(500)
10%
B 1.000
?
13
RI
RI
Riscos em Projetos
3.000
3.000
A
A
( 500 ) MALA
B 0
MALA
1.000
B 3.000
( 100 ) A
?
MALA
(500)
10%
B 1.000
14 ?

RI
RI
Riscos em Projetos
3.000
3.000
A
A
( 500 ) MALA
B 0
MALA
1.000
B 3.000
( 100 ) A
?
MALA
(500)
10%
B 1.000
15 ?
Ambientes para Tomada de

RI
RI
Decisão
• Ambiente de Certeza: o gerente sabe exatamente quais
as conseqüências de cada alternativa que se apresenta
diante dele.
A 3.000
MALA
B 0
16


RI
RI
Decisão
• Ambiente de Risco: o gerente consegue estimar, com
maior ou menor precisão, as conseqüências de cada
alternativa que se apresenta diante dele e a
probabilidade de ocorrência de cada resultado.
3.000
MALA ( 500 )
1.000
17 ( 100 )

RI
RI
Decisão
• Ambiente de Incerteza: o gerente não conhece todas as
conseqüências de cada alternativa que se apresenta, ou
não conhece a probabilidade de alguma ou de todas as
alternativas. 3.000
MALA
(500)
10%
B 1.000
18 ?

Espectro de Incertezas RI
RI
Não sei o que não sei. Sei que não sei. Eu Sei.
19
Espectro de Incertezas RI
RI
Não sei o que não sei. Sei que não sei. Eu Sei.
A busca é mover da
esquerda para a direita.

20

Planejar o Gerenciamento de Riscos

RI
RI
Saídas
1. Plano de • Metodologia (abordagens, ferramentas e fontes de dados)

gerenciamento dos
riscos • Papéis e responsabilidades
(definição do líder, suporte e membros da equipe )
• Orçamento (fundos necessários para inclusão na linha de

base, protocolo de uso das reservas de contingência )
• Prazos (protocolos para aplicação das reservas para

contingência do cronograma )
• Categorias de riscos (EAR) (representação

hierárquica dos riscos identificados ordenados – a ser vista no
detalhe mais a frente)
• Definição de probabilidade e
impactos dos riscos (definição das regras para o
processo de Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos)
• Matriz de probabilidade e impacto

(combinações de probabilidade e impactos para classificação dos
riscos)
21
Planejar o Gerenciamento de Riscos

RI
RI
Saídas
1. Plano de • Tolerâncias revisadas das partes

gerenciamento dos
riscos interessadas (revisão das tolerâncias dos stakeholders
aos riscos)
• Formatos dos relatórios (conteúdo e formato do

registro dos riscos)
• Acompanhamento (como proceder com as

auditorias e de que forma – caso ocorra)
22

Identificar os Riscos
RI
RI
Técnicas e Ferramentas
1. Revisões de • Brainstorming
documentação
O objetivo do brainstorming é obter uma lista completa dos
riscos do projeto. A equipe do projeto normalmente realiza um
2. Técnicas de coleta de
brainstorming, em geral com um conjunto multidisciplinar de
informações especialistas que não fazem parte da equipe.
3. Análise de listas de
•Técnica Delphi
verificação
A técnica Delphi é uma maneira de obter um consenso de
4. Análise das especialistas. Os especialistas em riscos do projeto
premissas participam anonimamente nessa técnica.
5. Técnicas de • Entrevistas
diagramas
Entrevistar participantes experientes do projeto, partes
6. Análise SWOT interessadas e especialistas no assunto pode identificar
riscos.
7. Opinião especializada
• Análise da causa-raiz
A análise da causa-raiz é uma técnica específica para
identificar um problema, descobrir as causas subjacentes que
levaram a ele e desenvolver ações preventivas.
23
RI
RI
1. Revisões de • Checklist de riscos:

documentação
• Pode agilizar a identificação
informações •Cuidado para não se limitar ao
3. Análise de listas de checklist.
verificação
•O último nível da EAR pode ser
4. Análise das
premissas utilizado como checklist.
( Usadas de outros projetos e atualizada para outros
5. Técnicas de
projetos – lições aprendidas. )
diagramas
6. Análise SWOT
7. Opinião especializada • Análise das premissas:
• Explorar a validade das premissas
( Inexatas, Instáveis, Inconsistentes ou Incompletas. )
24

Exemplo de EAR
RI
RI
(Estrutura Analítica de Riscos)
25
Exemplo de EAR
RI
RI
(Estrutura Analítica de Riscos)
A estrutura analítica dos riscos (EAR) é uma representação,

organizada hierarquicamente, dos riscos identificados do
projeto, ordenados por categoria e subcategoria de risco, que
identifica as diversas áreas e causas de riscos potenciais.
PMBOK, 11.1.3 .1
26

Exemplo de Diagrama de Influência RI

RI
CAUSAS POSSÍVEIS DE
PROBLEMAS EM REUNIÃO Falta de
agenda
Pessoas
erradas
Conversas
paralelas
O QUE CAUSA O QUE?
Falta de
liderança
Planejamento
fraco
Falta
de foco
27
Exemplo de Diagrama de Influência RI

RI
CAUSAS POSSÍVEIS DE
PROBLEMAS EM REUNIÃO Falta de
agenda
In = 2 Out = 3
Pessoas
erradas
Conversas In = 3 Out = 2
paralelas
In = 4 Out = 1 Causa-Raiz
Falta de
liderança
Planejamento In = 0 Out = 5
fraco
In = 1 Out = 4
Falta
A CAUSA COM MAIS “SAÍDAS” É
de foco NORMALMENTE A CAUSA RAIZ
DOS PROBLEMAS
In = 5 Out = 0
28

RI
RI
1. Revisões de S – Strengths (forças)

documentação
W – Weaknesses (fraquezas)
informações O – Opportunities (oportunidades)
3. Análise de listas de
verificação T – Threats (ameaças)
4. Análise das
premissas
- o que está bom e ruim hoje (pontos
5. Técnicas de
diagramas fortes e pontos fracos)
6. Análise SWOT
- o que pode estar bom e ruim no
futuro (oportunidades e ameaças).
Outra abordagem (mais atual):
S e W ( DENTRO DA EMPRESA)
O e T ( FORA DA EMPRESA )
NÃO PENSAR NESSA PARA PROVA!
29
RI
RI
Saídas
1. Registro dos riscos Neste processo são feitas as entradas

iniciais no Registro dos Riscos, que
será complementado à medida que os
demais processos forem executados.
Neste momento o Registro dos Riscos
contém:
- Lista dos riscos identificados
- Lista de respostas potenciais
Identificados juntamente com o risco.
Exemplo: treinamento.
Ainda não é a planejada, mas é um caminho a ser
melhor detalhado.
ID DESCRIÇÃO RESPOSTAS POTENCIAIS

1 Não conseguir contratar recursos adequados Promover Treinamento
30 2 Chuvas torrenciais durante instalação Alugar cobertura

Realizar a Análise Qualitativa dos RI

RI
Riscos
Priorização de riscos para análise ou ação adicional.
 Combina estimativas de probabilidade e impacto

de cada risco
 Principal resultado:
Atualizações do registro dos riscos
Qualificação dos riscos:

ALTOS, MÉDIOS, BAIXOS E OPORTUNIDADES
31
Realizar a Análise Qualitativa dos RI

RI
Riscos
No limite do bom senso, sempre !!!
Queda de um
Meteoro.
32

Exemplo de Tabela de
RI
RI
Probabilidades
ID DESCRIÇÃO RESPOSTAS POTENCIAIS PROBABILIDADE

1 Não conseguir contratar recursos adequados Promover Treinamento 0,7
2 Chuvas torrenciais durante instalação Alugar cobertura 0,3
33
Exemplo de Tabela de Impactos RI

RI
ID DESCRIÇÃO RESPOSTAS POTENCIAIS PROBABILIDADE IMPACTO

1 Não conseguir contratar recursos adequados Promover Treinamento 0,7 0,2
2 Chuvas torrenciais durante instalação Alugar cobertura 0,3 0,1
34

Exemplo de Matriz P x I RI
RI
ID DESCRIÇÃO RESPOSTAS POTENCIAIS PROBABILIDADE IMPACTO GRAU CLASSIFICAÇÃO

1 Não conseguir contratar recursos adequados Promover Treinamento 0,7 0,2 0,14 MÉDIO
2 Chuvas torrenciais durante instalação Alugar cobertura 0,3 0,1 0,03 BAIXO
35
Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos

RI
RI
1. Avaliação de Essa avaliação ajudará a qualificar

probabilidade e
impacto dos riscos
riscos sobre os quais se tenha pouca
ou nenhuma informação, alertando a
2. Matriz de
probabilidade e equipe do projeto para a necessidade
impacto de coletar dados de melhor qualidade
3. Avaliação da nesses casos.
qualidade dos dados
sobre riscos
4. Categorização de Qual o grau de segurança da medida?
riscos Dois riscos podem estar classificados
5. Avaliação da urgência como Alto 0,18 mas terem prioridades
dos riscos diferentes
36

Exemplos de “Classes” de
RI
RI
qualidade de dados sobre riscos
ID DESCRIÇÃO RESPOSTAS POTENCIAIS PROBABILIDADE IMPACTO GRAU CLASSIFICAÇÃO QUALIDADE

1 Não conseguir contratar recursos adequados Promover Treinamento 0,7 0,2 0,14 MÉDIO A
2 Chuvas torrenciais durante instalação Alugar cobertura 0,3 0,1 0,03 BAIXO B
37

RI
RI
1. Avaliação de
probabilidade e
impacto dos riscos
2. Matriz de
probabilidade e
impacto
3. Avaliação da
qualidade dos dados
sobre riscos
4. Categorização de
riscos
5. Avaliação da urgência
dos riscos
ID DESCRIÇÃO RESPOSTAS POTENCIAIS PROBABILIDADE IMPACTO G RAU CLASSIFICAÇÃO QUALIDADE CATEGORIA EAR
1 Não conseguir contratar recursos adequados Promover Treinamento 0,7 0,2 0,14 MÉDIO A Técnico
2 Chuvas torrenciais durante instalação Alugar cobertura 0,3 0,1 0,03 BAIXO B Técnico
38


RI
RI
1. Avaliação de Cada risco identificado poderá ocorrer

probabilidade e
impacto dos riscos
durante determinado período de tempo
no projeto. Enquanto alguns poderão
2. Matriz de
probabilidade e ocorrer desde o início até o fim do
impacto projeto, outros estarão restritos a
3. Avaliação da alguma fase, entrega ou atividade.
qualidade dos dados
sobre riscos Uma forma de avaliar a urgência dos
riscos é estimar o período de
4. Categorização de
riscos ocorrência dos mesmos.
5. Avaliação da urgência
dos riscos
ID D ESCRI ÇÃO RESPOSTAS POTENCIAIS PROBABILIDADE I MPACTO GRAU CLASSIFICAÇÃO QUALIDADE CATEGORIA EAR I NÍCIO FIM
1 Não conse guir contratar re cursos adequados Promover Treinamento 0,7 0,2 0,14 MÉDIO A Técnico 1/8/2010 30/8/2010
2 Chuvas torrenciais durante instalação Alugar cobertura 0,3 0,1 0,03 BAIXO B Técnico 15/10/2010 1/12/2010
39
Contextualização de Riscos RI
RI
Pontos Importantes para a prova

 Expectros de incerteza:
 Unknown-unknown (desconhecido-desconhecido)
Não se imagina que possa existir, totalmente imprevisível.
Exemplo: queda de um meteoro, mudanças políticas imprevistas
(início do governo Hugo Chaves).
 Known-unknown (conhecido-desconhecido)
Conhecível.
Exemplo: construir às margens de um rio, que de tempos em
tempos transborda, embora raramente. Pode ser identificado.
 Known (conhecido)
Totalmente conhecido.
Deve ser obrigatoriamente tratado.

Identificar os riscos RI
RI

 Mudanças no projeto são potenciais fontes de riscos
 Um benefício da EAR é relembrar os participantes de um exercício de

identificação de riscos a respeito das muitas fontes a partir das quais
podem surgir riscos. PMBOK, 11.1.3 .1 (figura 11-4)
 O PMI sempre considera as informações documentadas como sendo

as mais confiáveis, não que as demais sejam não confiáveis.
 Opinião Especializada é uma excelente ferramenta, mas com

ressalvas: “A parcialidade dos especialistas deve ser levada em
consideração nesse processo.” PMBOK, 11.2.2 .7
QUESTÃO 6
Qual a MELHOR fonte de informações sobre riscos

potenciais do seu projeto?
a. Análise computacional de riscos.

b. Entrevistas com membros das equipes de outros
projetos.
c. Informações históricas de projetos similares.
d. Sua própria experiência nesta indústria.
“Arquivos do projeto, incluindo dados reais;”

PMBOK 11.2.1 .11
Ativos de Processos Organizacionais
“Arquivos do projeto, incluindo dados reais;”

QUESTÃO 8
Você acabou de ser designado como gerente de um
novo projeto de telecomunicações que está entrando
em sua segunda fase. Parece haver muitos riscos nesse
projeto, mas ninguém os avaliou para verificar a faixa
de possíveis resultados para o projeto. O que precisa
ser feito?
a. Planejar o gerenciamento dos riscos

b. Realizar a análise quantitativa dos riscos
c. Planejar as respostas aos riscos
d. Monitorar e controlar os riscos
QUESTÃO 9
Um benefício da EAR no processo de identificar os
riscos é que a mesma:
a. Identifica todo trabalho que deve ser feito e, portanto,

ajuda a identificar áreas do projeto onde riscos podem
ocorrer.
b. Identifica todo trabalho que deve ser feito e, portanto,
inclui todos os riscos do projeto.
c. Fornece uma base para identificação de riscos.
d. Lembra aos participantes do processo de identificação
de riscos das muitas fontes das quais riscos podem surgir.
Um benefício da EAR é relembrar os participantes de um exercício de
identificação de riscos a respeito das muitas fontes a partir das quais podem
surgir riscos. PMBOK, 11.1.3 .1 (figura 11-4)

QUESTÃO 10
Das informações históricas a seguir, que podem

ser usadas no processo de identificar os riscos,
qual a MENOS confiável?
a. Arquivos de projeto.
b. Bancos de dados comerciais.
c. Conhecimento da equipe de projeto.
d. Bancos de dados de lições aprendidas.
As respostas são relativas e não absolutas.
Menos confiável entre as quatro.
A única não documentada é o conhecimento da equipe.
Está na cabeça das pessoas.
Não quer dizer que não deve ser usada e sim que dentre as quatro é a MENOS
confiável.
QUESTÃO 12
O gerente de um projeto pediu a várias partes
interessadas para avaliar probabilidade e impacto de
uma série de riscos. Ele então avaliou a qualidade dos
dados sobre os riscos, categorizou os riscos e avaliou
a urgência dos mesmos. Ele está pronto para seguir
para o próximo passo de gerenciamento de riscos.
Baseado nesta informação, o que o gerente do projeto
esqueceu de fazer?
a. Avaliar tendências na análise de riscos.

b. Identificar causas raízes.
c. Usar uma matriz de probabilidade e impacto
padronizada.
d. Criar um plano alternativo.

QUESTÃO 12
O gerente de um queprojeto pediu a várias partes
Devemos reconhecer estamos em Análise
QUALITATIVA.
uma série de riscos. Ele então avaliou a qualidade dos
dados sobre os riscos, categorizou os riscos e avaliou
O Gerente está procedendo a análise qualitativa :“avaliar
probabilidade e impacto de uma série de riscos”.
para o próximo passo de gerenciamento de riscos.
ABaseado
questão nesta informação, o que oasgerente do projeto
quer saber se vc conhece ferramentas.
esqueceu de fazer?

padronizada.
QUESTÃO 12
POR ELIMINAÇÃO:
O gerente de um projeto pediu a várias partes
A ) As tendências estão na saída “Atualização do registro de riscos”, pensando
que uma tendência é produto de um estudo, então seria um produto de uma
uma série
ferramenta, de uma
ou seja, riscos.
saída. Ele então avaliou a qualidade dos
Bdados sobre os riscos,
) Causa raiz também é um produtocategorizou
de um estudo, euos riscos
identifico algoedepois
avaliou
que
estudo esse “algo”, logo é uma saída, também de “Atualização do registro de
riscos”
Cpara
) Sim, éouma
próximo
ferramenta. passo de gerenciamento
Produz como saída uma qualificaçãode parariscos.
o
Baseado
Risco: Médio,nesta
Baixo ouinformação,
Alto o que o gerente do projeto
D ) Plano Alternativo (fallback) plano usado quando uma ação planejada não der
esqueceu de fazer?
certo. Faz parte das Respostas aos Riscos.

padronizada.

QUESTÃO 12
POR ANÁLISE:de um projeto pediu a várias partes
O gerente
Ferramentas de Realizar a análise qualitativa dos riscos:
11.3.2.1 – Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos
uma
“O série
gerente de umdeprojeto
riscos.
pediuEle então
a várias avaliou
partes a qualidade
interessadas para avaliardos
dados sobre
probabilidade os riscos,
e impacto categorizou
de uma série de riscos. “ os riscos e avaliou
11.3.2.2 – Matriz de Probabilidade e Impacto
11.3.2.3 – Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos
para
“Ele entãoo avaliou
próximo passo
a qualidade de gerenciamento
dos dados sobre os riscos” de riscos.
Baseado
11.3.2.4 nesta informação,
– Categorização de riscos o que o gerente do projeto
“categorizou os riscos”
esqueceu de fazer?
11.3.2.5 – Avaliação da urgência dos riscos
“avaliou a urgência dos mesmos”
a. –Avaliar
11.3.2.6 Opiniãotendências
Especializadana análise de riscos.
FALTAM DUAS:
c. Usar uma
11.3.2.2 matriz
– Matriz de probabilidade
de Probabilidade e Eimpacto
e Impacto
padronizada.
11.3.2.6 – Opinião Especializada
Qual das opções aponta para uma delas ou para ambas?
Realizar a Análise Quantitativa RI

RI
dos Riscos
Analisar numericamente o efeito dos riscos nos

objetivos gerais do projeto.
 Considera os riscos que foram priorizados na

análise qualitativa.
 É particularmente útil para riscos que impactem
cronograma ou custo.
 Principal resultado:
Atualizações do registro dos riscos
Processo de Análise NUMÉRICA dos efeitos dos

riscos nos objetivos gerais do projeto.
50

Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos

RI
RI
RI
1. Registro dos riscos Realizar a Análise

Quantitativa dos Riscos
2. Plano de gerenciamento dos 1. Atualizações do
riscos registro dos riscos
3. Plano de gerenciamento dos 1. Técnicas de coleta e
custos apresentação de
4. Plano de gerenciamento do dados
cronograma
2. Técnicas de
5. Ativos de processos modelagem e análise
organizacionais quantitativa de riscos
51
Exemplo de Análise de
RI
RI
Sensibilidade
•Como se comportará o VPL do projeto se cada parâmetro

de entrada variar dentro de certos limites especificados?
Bases Utilizadas para determinar o Planejamento feito

para o projeto:
Valor utilizado
Custo Investimento 300.000 total
Custo operacional 10.000 anual
Receita 100.000 anual
Taxa de juros 10% ao ano
Duração do Projeto 3 anos
Vida Econômica Produto 10 anos
52

RI
RI
Sensibilidade

Planejamento feito para o projeto:
Clico de Vida do
Projeto + Produto
53
RI
RI
Sensibilidade

Fluxo de Caixa (Despesas)

Bruto
54

RI
RI
Sensibilidade

Fluxo de Caixa (Despesas)

Em Valor Presente Líquido
55
RI
RI
Sensibilidade

Fluxo de Caixa (Receita)

Bruta
56

RI
RI
Sensibilidade

Fluxo de Caixa (Receita)

57
RI
RI
Sensibilidade

Fluxo de Caixa (Saldo)

58

RI
RI
Sensibilidade

Valor Presente Líquido do

Produto do Projeto
59
RI
RI
Sensibilidade

60

RI
RI
Sensibilidade
Quantificação da variação dos parâmetros de entrada:

Variações Identificadas para o Projeto (Riscos):
Positivo Negativo
61
RI
RI
Sensibilidade

Positivo Negativo
62

RI
RI
Sensibilidade

Positivo Negativo
VPL
Item PESSIMISTA MAIS PROVÁVEL OTIMISTA
Custo Investimento 156.124 183.479 229.071
Custo operacional 168.245 183.479 193.635
Receita 31.136 183.479 386.606
Taxa de juros 78.971 183.479 239.425
Duração do Projeto 127.901 183.479 245.050
63O mais sensível é o que possui maior distância entre Pessimista e Otimista
Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos

RI
RI
• Árvore de Decisão
40.000 – 24.000 = 16.000
- 6.000 + 14.000 = 6.000
64

Passo-a-passo para construir uma

RI
RI
árvore de decisão (continuação)
• Multiplicação de probabilidades Independentes

Considerando-se as chances de completude das tarefas
no prazo definido, qual a chance de concluir a tarefa D
dentro do prazo?
A
10 DIAS – 50%
INÍCIO B D
5 DIAS – 25%
C
7 DIAS – 50%
65

RI
RI
 Multiplicação de probabilidades Independentes

no prazo definido, qual a chance de concluir a tarefa D
dentro do prazo?
0,5 x 0,25 x 0,5 = 0,0625

A
= 6,25% 10 DIAS – 50%
INÍCIO B D
5 DIAS – 25%
Quando tenho eventos

INDEPENDENTES, eu posso
multiplicar as probabilidades para
C
encontrar a probabilidade resultante. 7 DIAS – 50%
66


RI
RI

no prazo definido, qual a chanceTenho
de concluir
6,25% de a tarefa
chance deDconcluir
a atividade D dentro do prazo.
dentro do prazo?
Qual o risco de ATRASAR a
atividade D ?
0,5 x 0,25 x 0,5 = 0,0625

A
= 6,25% 10 DIAS – 50%
INÍCIO B D
5 DIAS – 25%

multiplicar as probabilidades para
C
67

RI
RI

no prazo definido, qual a chanceTenho
de concluir
6,25% de a tarefa
chance deDconcluir
a atividade D dentro do prazo.
dentro do prazo?
Qual o risco de ATRASAR a
atividade D ?
0,5 x 0,25 x 0,5 = 0,0625

A
= 6,25% 10 DIAS – 50%
INÍCIO B D
5 DIAS – 25%

multiplicar as probabilidades para Tenho 93,75 de chance de NÃO
C a atividade D dentro do prazo.
concluir
100% - 6,25% = 93,75%
68


RI
RI
 Valor Monetário Esperado

Levando-se em consideração a árvore de decisão abaixo,
qual o Valor Monetário Esperado para os Resultados A, B
e C?
R$ 1000,00
50% Probabilidade 50% Probabilidade
Risco 2 Resultado A
R$ 3000,00
40% Probabilidade
Resultado B
Risco 1 70% Probabilidade
R$ 1600,00
Risco 3 Risco 4 Resultado C

RI
RI
Caminho 1  1 – 2 – A = 0,5 * 0,5 = 0,25
 Valor Monetário Esperado R$ 1.000,00 * 0,25 = R$ 250,00
Caminho 2  1 – 3 – B = 0,5 * 0,4 = 0,2
qual o Valor Monetário Esperado para os Resultados
R$ 3.000,00 * 0,2 = R$A, B
600,00
e C?
Caminho 3  1 – 3 – 4 – C = 0,5 * 0,6 * 0,7 = 0,21
R$ 1.600,00 * 0,21 = R$ 336,00
R$ 1000,00
Risco 2 Resultado A
R$ 3000,00
40% Probabilidade
Resultado B
R$ 1600,00


RI
RI
Caminho 1  1 – 2 – A = 0,5 * 0,5 = 0,25
Caminho 2  1 – 3 – B = 0,5 * 0,4 = 0,2
R$ 3.000,00 * 0,2 = R$A, B
600,00
e C?
Caminho 3  1 – 3 – 4 – C = 0,5 * 0,6 * 0,7 = 0,21
R$ 1.600,00 * 0,21 = R$ 336,00
R$ 1000,00
Você faria um seguro, no valor de R$ 500,00 para o caminho 1?
Risco 2 Resultado A
Você faria um seguro, no valor de R$ 600,00 para o caminho 2 ?
R$ 3000,00
40% Probabilidade
Você faria um seguro, no valor de R$ 200,00 para o caminho 3 ?B
Resultado
R$ 1600,00

RI
RI
Caminho 1  1 – 2 – A = 0,5 * 0,5 = 0,25
Caminho 2  1 – 3 – B = 0,5 * 0,4 = 0,2
R$ 3.000,00 * 0,2 = R$A, B
600,00
e C?
Caminho 3  1 – 3 – 4 – C = 0,5 * 0,6 * 0,7 = 0,21
R$ 1.600,00 * 0,21 = R$ 336,00
R$ 1000,00
Risco de
Você faria um seguro, no valor 2 R$ 500,00 para o caminho
Resultado
1 ?A
R$ 3000,00
40% Probabilidade
Resultado B
R$ 1600,00


RI
RI
Caminho 1  1 – 2 – A = 0,5 * 0,5 = 0,25
Caminho 2  1 – 3 – B = 0,5 * 0,4 = 0,2
R$ 3.000,00 * 0,2 = R$A, B
600,00
e C?
Caminho 3  1 – 3 – 4 – C = 0,5 * 0,6 * 0,7 = 0,21
R$ 1.600,00 * 0,21 = R$ 336,00
R$ 1000,00
Risco de
Resultado
1 ?A
R$ 3000,00
R$ 500,00 > R$ 250,00, então é melhor correr o risco, já que o valor
40% Probabilidade
do seguro é maior que o valor monetário esperado após os riscos.
Resultado B
R$ 1600,00

RI
RI
Caminho 1  1 – 2 – A = 0,5 * 0,5 = 0,25
Caminho 2  1 – 3 – B = 0,5 * 0,4 = 0,2
R$ 3.000,00 * 0,2 = R$A, B
600,00
e C?
Caminho 3  1 – 3 – 4 – C = 0,5 * 0,6 * 0,7 = 0,21
R$ 1.600,00 * 0,21 = R$ 336,00
R$ 1000,00
Risco de
Resultado
2 ?A
R$ 3000,00
40% Probabilidade
Resultado B
R$ 1600,00


RI
RI
Caminho 1  1 – 2 – A = 0,5 * 0,5 = 0,25
Caminho 2  1 – 3 – B = 0,5 * 0,4 = 0,2
R$ 3.000,00 * 0,2 = R$A, B
600,00
e C?
Caminho 3  1 – 3 – 4 – C = 0,5 * 0,6 * 0,7 = 0,21
R$ 1.600,00 * 0,21 = R$ 336,00
R$ 1000,00
Risco de
Resultado
2 ?A
R$ 3000,00
O valor do seguro é igual ao valor monetário esperado após os
40% Probabilidade
riscos, neste caso, o melhor é não fazer o seguro já que os riscos
Resultado B
Risco 1 podem não acontecer. 70% Probabilidade
R$ 1600,00

RI
RI
Caminho 1  1 – 2 – A = 0,5 * 0,5 = 0,25
Caminho 2  1 – 3 – B = 0,5 * 0,4 = 0,2
R$ 3.000,00 * 0,2 = R$A, B
600,00
e C?
Caminho 3  1 – 3 – 4 – C = 0,5 * 0,6 * 0,7 = 0,21
R$ 1.600,00 * 0,21 = R$ 336,00
R$ 1000,00
Risco de
Resultado
3 ?A
R$ 3000,00
40% Probabilidade
Resultado B
R$ 1600,00


RI
RI
Caminho 1  1 – 2 – A = 0,5 * 0,5 = 0,25
Caminho 2  1 – 3 – B = 0,5 * 0,4 = 0,2
R$ 3.000,00 * 0,2 = R$A, B
600,00
e C?
Caminho 3  1 – 3 – 4 – C = 0,5 * 0,6 * 0,7 = 0,21
R$ 1.600,00 * 0,21 = R$ 336,00
R$ 1000,00
Riscode
Resultado
3 ?A
R$ 200,00 < R$ 336,00, então melhor fazer o seguro jáR$que

3000,00
o valor
40% Probabilidade
do seguro é menor que o valor monetário esperado após os B
Resultado
Risco 1 riscos. 70% Probabilidade
R$ 1600,00
Exemplo de modelagem de riscos

RI
RI
de cronograma
Análise de Cenários – Simulação de Monte Carlo
DEFINO O NÚMERO DE ITERAÇÕES

EXEMPLO: 10.000 ITERAÇÕES
O software, utilizando as informações, vai encontrar diversas datas

“fim” e diversos caminhos críticos diferentes, e armazena em memória.
78

Exemplo de resultado de
RI
RI
simulação de cronograma
Existe quase 100% de chance da

data final encontrada ser menor
que 14/12/2007
Existe 72% de chance da data final

encontrada ser até 19/11/2006
Existe menos de 20% de chance da data

final ser até 25/10/2006
98 Data mais cedo encontrada

79 Data mais tarde encontrada
Exemplo de resultado de
RI
RI
simulação de cronograma
CONVERGÊNCIA
Ponto de Risco, dependendo do
60% resultado da Simulação.
30%
A C D E
10%

RI
RI

 Faixas de Estimativas de Riscos
A busca em riscos deve ser sempre pela de maior PRECISÃO, ou
seja, que os extremos não se afastem muito da média.
O que determina essa distância da média é o valor do desvio padrão e
a quantidade de desvios usada (sigmas).
Exemplo:
Uma determinada tarefa tem duas possibilidades:
A ) Mais provavelmente dura 10 dias, pessimistamente 15 dias e
otimisticamente 8.
B ) Mais provavelmente dura 8 dias, pessimistamente 20 dias e

otimisticamente 9.
Usando 3 sigma, qual a melhor?
RI
RI

Exemplo:
otimisticamente 8.
Desvio Padrão = (P – O)/6  (15-8)/6 = 7/6 = 1,16
PERT = (O + 4xMP + P)/6  (8 + 4x8 + 10)/6 = 50/6 = 8,33

RI
RI

Exemplo:
otimisticamente 8.
Desvio Padrão = 1,16
PERT = 8,33
4,85 6,01 7,17 8,33 9,49 10,65 11,81
RI
RI

Exemplo:
otimisticamente 9.
Desvio Padrão = (P – O)/6  (20-9)/6 = 11/6 = 1,83
PERT = (O + 4xMP + P)/6  (9 + 4x8 + 20)/6 = 50/6 = 10,16

RI
RI

Exemplo:
otimisticamente 9.
Desvio Padrão = 1,83
PERT = 10,16
4,67 6,5 8,33 10,16 11,99 13,82 15,65
RI
RI

Exemplo:
Na alternativa A, os pontos mais distantes da média são: 4,85 e 11,81.
A distância entre eles é de: 6,96
Na alternativa B, os pontos mais distantes da média são: 4,67 e

15,65. A distância entre eles é de: 10,98
Logo a melhor opção, em relação a riscos, é a alternativa A, que tem

um desvio padrão menor e uma distância menor por consequência.
AGORA QUE ENTENDEMOS, COMO RESOLVER ISSO RAPIDAMENTE?

RI
RI

O que determina essa distância da média é o valor do desvio padrão e
a quantidade de desvios usada (sigmas).
Exemplo:
Uma determinada tarefa tem duas possibilidades:
otimisticamente 8. Variação entre pessimista e otimista = 7

otimisticamente 9. Variação entre pessimista e otimista = 11
Quanto varia o Otimista do Pessimista de cada um?

O que tiver a menor variação é o melhor. Logo a alternativa A.
QUESTÃO 14
Se, no exemplo de convergência de caminhos

abaixo, as chances de completar as atividades 1, 2
e 3 no prazo são 50%, 50% e 50%,
respectivamente, quais as chances de se iniciar a
atividade 4 no dia 6?
0,5 x 0,5 x 0,5 = 12,5
Ativ idade 1
(5 dias)
5 days
a.10%. Início Ativ idade 2 Ativ idade 4

(5 dias)
b.12,5%. 5 days
c.16,6%. Ativ idade 3

(5 dias)
d.50%. 5 days
Qual o risco de atrasar a atividade quatro? 100 – 12,5 = 87,5%

QUESTÃO 15
Se a probabilidade do evento 1 é 80% e do evento 2 é

70% e eles são eventos independentes, qual a
probabilidade de que ambos os eventos ocorram?
a. 6%.
b. 15%.
c. 24%. 0,8 x 0,7 = 0,56
d. 56%.
QUESTÃO 16
Assumindo que as extremidades de uma faixa de

estimativas estão a +/- 3 sigma da média, qual das
seguintes faixas de estimativa envolve o MENOR
risco?
a. 30 dias, mais ou menos 5 dias

b. 22 a 30 dias
c. Otimista = 26 dias, mais provável = 30 dias,
pessimista = 33 dias AB )) 25 e 35, variação de 10. PERT O=25; MP=30; P=35
22 e 30, variação de 8.
d. Média de 28 dias C ) 26 a 33, variação de 7. PERT O=26; MP=30; P=33
D ) Faltam informações para verificar a variação.
A busca em riscos deve ser sempre pela de maior

PRECISÃO, ou seja, que os extremos não se afastem
muito da média.
+/- 3 sigma indica apenas que a precisão é de 99,7%

QUESTÃO 17
Análise probabilística do projeto, probabilidade de

alcançar o custo e o prazo do projeto e análise de
sensibilidade são todos completados durante:
a. Identificar os riscos
b. Realizar a análise qualitativa dos riscos
c. Realizar a análise quantitativa de riscos
d. Planejar as respostas aos riscos
QUESTÃO 18
Com referência ao diagrama abaixo, qual o valor
esperado do resultado A?
a. $200.000.
Caminhos possíveis: 1 – 2 – A & 1 – 2 – B
b. $100.000.
O que se quer é o 1 – 2 – A : 0,5 x 0,25 = 0,125
c. $50.000.
Logo 200.000 x 0,125 = 25.000c
d. $25.000.

QUESTÃO 19
Refira-se ao diagrama da questão anterior. Qual a

ferramenta de gerenciamento de risco é utilizada no
diagrama?
a. Gerenciamento do valor do trabalho agregado

b. Análise de sensibilidade.
c. Análise de árvore de decisão.
d. Fluxograma
O VME (Vamor Monetário Esperado) do projeto é
calculado multiplicando o valor de cada resultado
possível pela sua probabilidade de ocorrência e
somando esses produtos. Um uso comum desse tipo
de análise é a árvore de Decisão. PMBOK, 11.4.2 .2
QUESTÃO 20
Um gerente de projetos tem a opção de propor um
dos três sistemas ao cliente: um sistema completo
que não apenas satisfaz os requerimentos
mínimos mas também oferece inúmeras funções
especiais (o “Mercedes”); um sistema que atende
aos requerimentos mínimos do cliente (o “Yugo”);
e um sistema que satisfaz os requerimentos
mínimos e tem algumas formas especiais (o
“Toyota”). Os registros no prazo e os ganhos e
perdas associados são descritos na árvore de
decisão abaixo. Qual o valor monetário esperado
do sistema “Toyota”?

QUESTÃO 20
O Valor Monetário Esperado é a soma da
probabilidade de atingir + a de não atingir.
Para isso é necessário identificar o Valor
Monetário Esperado de ambos os casos Ganho/Perda
No prazo
50.000 * 0,9 = 45.000 $100.000

Prob = 60%
10.000 * 0,1 = - 1.000
Atrasado
MERCEDES
45.000 – 1.000 = 44.000 ($30.000)
Prob = 40%
No prazo
$50.000
TOYOTA Prob = 90%
Atrasado
($10.000)
a. $9.900. Prob = 10%
No prazo
b. $44.000. YUGO
Prob = 99%
$10.000
c. $48.000. Atrasado
($1.000)
Prob = 1%
d. $60.000.
QUESTÃO 23
Se um evento de risco tem 90% de chance de

ocorrer, e o impacto será de US$10.000, o que
US$9.000 representam?
a. Valor do risco
b. Valor presente
c. Valor monetário esperado
d. Orçamento de contingência
Valor Monetário Esperado = 10.000 * 0,9 = 9.000

QUESTÃO 24
Se em um empreendimento de negócios tem 60% de

chance de ganhar $2 milhões e 20% de chance de
perder $1.5 milhões, qual o valor monetário
esperado do empreendimento?
a. ($50.000) Valores Monetários Esperados:
b. $300.000 0,6 * 2.000.000 = 1.200.000 (ganho)

0,2 * 1.500.000 = -300.000 (perda)
c. $500.000
d. $900.000 1.200.000 – 300.000 = 900.000
Planejar as Respostas aos Riscos

RI
RI
• Eliminar:
1. Estratégias para • Executar ações com o objetivo de

riscos negativos ou eliminar a probabilidade de ocorrência
ameaças do evento de risco ou proteger os
2. Estratégias para objetivos do projeto caso o risco ocorra.
riscos positivos ou Risco: Chover e impedir a festa de acontecer.
oportunidades Eliminar o Risco: Trocar o local por um local coberto.
3. Estratégias de • Mitigar:
respostas de
contingência • Diminuir a probabilidade de ocorrência
do evento de risco ou reduzir seus
impactos nos objetivos do projeto a
níveis aceitáveis.
Risco: Não conseguir vagas suficientes em hotel
próximo ao evento
Mitigar o Risco: Antecipar em um mês as reservas.
86


RI
RI
• Transferir:
1. Estratégias para • Transferirtodo ou parte do risco

riscos negativos ou para um terceiro, o que pode ser
ameaças
conseguido através da
2. Estratégias para contratação de um seguro, um
riscos positivos ou
oportunidades título de desempenho ou uma
cláusula contratual de multa.
3. Estratégias de
respostas de Essa estratégia costuma ser
contingência mais eficaz para resposta a
4. Opinião especializada riscos financeiros.
• Contratos são instrumentos de
transferência de riscos.
Risco: Risco de acidente ambiental com impactos na
comunidade pesqueira.
Transferir: Contratar um seguro que cubra os danos
ambientais e sociais.
87

RI
RI
• Aceitar:
1. Estratégias para •Não lidar com o risco antes que
riscos negativos ou
ameaças ele ocorra.
2. Estratégias para • Aceitação
ativa => reservas
riscos positivos ou de tempo e de custo.
oportunidades
3. Estratégias de • Aceitaçãopassiva => não
respostas de tomar qualquer ação.
contingência
4. Opinião especializada Risco: Risco de Greve nos Correios.
Aceitação Ativa: Reservar uma parcela do orçamento

para considerar uma ação na época necessária.
Aceitação Passiva: Aguardar, caso aconteça veremos o

que vamos fazer,.
88


RI
RI
Elaboração de planos de contingência

1. Estratégias para
riscos negativos ou que só serão executados se algum
ameaças alerta, sintoma ou trigger (gatilho)
2. Estratégias para ocorrer, ou se o próprio risco ocorrer.
riscos positivos ou
oportunidades
3. Estratégias de
respostas de
Obs: Quando se elabora um plano para
contingência
ser posto em prática somente se uma
4. Opinião especializada outra ação planejada não for eficaz,
esse plano é chamado de “fallback plan”
(em português = plano alternativo).
91
Planejar as respostas aos riscos RI

RI

 Riscos Residuais
São riscos que permanecem após o planejamento de respostas a
riscos, ou seja, foram aceitos e catalogados. Os riscos residuais
devem ser documentados e revisitados ao longo do projeto.
 Riscos Secundários
Novos riscos criados pelas respostas a riscos selecionadas.
 Plano de Contingência
Definir os passos a serem tomados se uma oportunidade ou ameaça
identificadas ocorrerem, ou seja se algum risco ocorrer.

Monitorar e Controlar os Riscos RI

RI

 WORKAROUND: solução alternativa para contornar o problema.
Reações não planejadas a riscos não identificados anteriormente.
Identificada a necessidade durante o Monitoramento e Controle
 Riscos residuais são os que permanecem depois que as respostas

planejadas tiverem sido adotadas e também os que foram aceitos.
PMBOK 11.5.3 .1
Devem ser monitorados conforme Introdução do processo Monitorar e
controlar os riscos – PMBOK 11.6
QUESTÃO 25
O Valor Monetário Esperado da perda é 1.000, ou seja 10.000 * 0,1.
Existe uma probabilidade de 0,10 que um dado risco
Porque compro um seguro?
ocorra em um projeto. Sedo risco
O Valor esperado eleé maior
ocorrer, resultará em
que o seguro.
uma perda de $10.000. O custo
Atenção com a probabilidade!!!do seguro para este
evento é $700. Um gerente de projetos racional
Se ocorrer perco 10.000!!!!!
compraria este seguro?

Até quanto vale a pena pagar é o que o Valor Monetário Esperado.
a. Sim, já que $1.000 > $700.

b. Sim, já que $10.000 > $700.
c. Não, já que o custo do seguro é maior do que o valor
esperado do evento de risco.
d. Não, já que $1.700 > $1.000.

QUESTÃO 26
Durante o processo de identificar os riscos, o gerente de um
projeto fez uma longa lista de riscos identificados por todas as
partes interessadas usando vários métodos. Então, ele se
certificou de que todos os riscos foram entendidos e que causas
raízes foram identificadas. Posteriormente, no processo de
planejar as respostas aos riscos, ele pegou todos os riscos
identificados pelas partes interessadas e determinou maneiras de
respondê-los. O que ele fez de errado?
Ele fez o planejamento de respostas a risco SOZINHO!!!!!!
a. O gerente do projeto deveria ter esperado até realizar a análise

qualitativa de riscos para envolver as partes interessadas.
b. Mais pessoas deveriam ter sido envolvidas no processo de planejar
as respostas aos riscos.
c. O gerente do projeto deveria ter criado soluções de contorno.
d. Causas raízes não são identificadas até o processo de identificar os
riscos.
QUESTÃO 27
A gerente de um projeto atualizou o registro de riscos
com respostas a riscos criadas pela equipe do projeto.
Ela está planejando seguir em frente com monitorar e
controlar os riscos quando descobre de uma outra
gerente de projetos que ela esqueceu de fazer algo
importante neste passo. Qual das seguintes ela
esqueceu?
a. Ela não categorizou os riscos.

b. Ela não analisou riscos secundários.
c. Ela não criou soluções de contorno.
d. Ela não criou uma lista priorizada de riscos
quantificados.
Onde está a GP? Ela está no planejamento de respostas
– “...com respostas a riscos criadas pela equipe do
projeto...”

QUESTÃO 30
Você está gerenciando a construção de um centro de
processamento de dados, mas este centro está
localizado em uma área extremamente sujeita a
terremotos. Para lidar com este risco, você escolheu
um tipo de prédio e fundação que é particularmente
resistente a terremotos. Isto é um exemplo de:
a. Explorar É importante verificar que a questão deixa claro que o

local está definido, sua opção é o tipo de prédio!
b. Eliminar
c. Mitigar
d. Aceitar
QUESTÃO 33
Durante o processo de planejar as respostas aos

riscos, sua equipe não pode gerar uma forma efetiva
de mitigar ou segurar um risco. Não é uma tarefa que
possa ser terceirizada, nem pode ser eliminada. Qual
seria a MELHOR solução?
a. Aceitar o risco.
b. Continuar a investigar formas de mitigar o risco.
c. Procurar por formas de eliminar o risco.
d. Procurar por formas de transferir o risco.
Todas as estratégias foram analisadas: Eliminar,

Transferir (seguro/terceirizar) e Mitigar. Exceto
ACEITAR.

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A visão geral de riscos nem sempre é aderente a

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A visão geral de riscos nem sempre é aderente a

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FONTES DOS RISCOS EM PROJETOS

Qual a resposta esperada se o chefe fizer a

QUAL O RISCO DE PERDER A DATA DE

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Qual a resposta esperada se o chefe fizer a

QUAL O RISCO DE PERDER A DATA DE

Se o risco 1 acontecer, é de 5 dias, 10%.

Se o risco 2 acontecer, é de 7 dias, 12%.

Qual a resposta esperada se o chefe fizer a

QUAL O RISCO DE PERDER A DATA DE

Se o risco 1 acontecer, é de 5 dias, 10%.

Se o risco 2 acontecer, é de 7 dias, 12%.

NÃO FOI ISSO QUE O CHEFE PEDIU !!!

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Riscos Individuais x Risco Total RI

Riscos individuais do projeto: eventos e condições que são

Riscos Individuais x Risco Total RI

Risco total do projeto: representa o efeito da incerteza nos

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Ambientes para Tomada de

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Ambientes para Tomada de

Ambientes para Tomada de

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Planejar o Gerenciamento de Riscos

1. Plano de • Metodologia (abordagens, ferramentas e fontes de dados)

• Orçamento (fundos necessários para inclusão na linha de

• Prazos (protocolos para aplicação das reservas para

• Categorias de riscos (EAR) (representação

• Matriz de probabilidade e impacto

Planejar o Gerenciamento de Riscos

1. Plano de • Tolerâncias revisadas das partes

• Formatos dos relatórios (conteúdo e formato do

• Acompanhamento (como proceder com as

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1. Revisões de • Checklist de riscos:

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A estrutura analítica dos riscos (EAR) é uma representação,

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Exemplo de Diagrama de Influência RI

Exemplo de Diagrama de Influência RI

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1. Revisões de S – Strengths (forças)

1. Registro dos riscos Neste processo são feitas as entradas

ID DESCRIÇÃO RESPOSTAS POTENCIAIS

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Realizar a Análise Qualitativa dos RI

Priorização de riscos para análise ou ação adicional.

 Combina estimativas de probabilidade e impacto

Qualificação dos riscos:

Realizar a Análise Qualitativa dos RI

No limite do bom senso, sempre !!!

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