“AÑO DEL DIALOGO Y EL RECONCILACION NACIONAL”

INSTITUTO DE EDUCACION SUPERIOR TECNOLOGICO

PRIVADO “DEPERU MASTER”

CARRERA TECNICA PROFESIONAL DE GASTRONOMIA

PROYECTO DE NEGOCIO

“CREACION DE UN PLA DE NEGOCIO DE UN

RESTAURANTE SALUDABLE Y NOTRITIVO LIRCAY-
ANGARAES-HUANVELICA-2017”

PRESENTADO POR
PEREZ HUACHO, RAQUEL
HUAMANI HUINCHO, PABLO
JURADOS:

CICLO: II

LIRCAY HUANCAVELICA – PERÚ

2018
RESUMEN EJECUTIVO
EN QUE CONTEXTO SURGE LA IDEA NEGOCIO
“restaurante saludable y nutrivo”, ofrecerá una variada carta con un excelente balance
nutricional acompañado del mejor servicio junto a una atención personalizada. Los platos
estarán preparados con insumos orgánicos de alta calidad, se tendrán procesos de
manipulación de alimentos debidamente estandarizados que garanticen la higiene y calidad
de cada uno de los platos.

Hoy en día, la tendencia del consumo saludable motivada por una mejor imagen, la
prevención de enfermedades potenciales, la práctica de algún deporte en especial, entre
otros, ha generado una mayor demanda. Una ventaja que destacar es que la carta estará
debidamente diseña para que el consumidor esté informado del índice calórico e
ingredientes que contienen cada uno de los platos

Este tipo de negocio se encuentra actualmente en etapa de crecimiento por lo cual hay un
potencial enorme. La mayoría de los establecimientos de comida saludable ofrecen el
servicio convencional de un restaurante; sin embargo, saludable y nutritivo se orienta en
brindar un servicio personalizado mediante una mejor oferta de ensaladas, sándwiches,
Jugos y postres los cuales se visualizarán en las cartas con sus respectivos aportes
calóricos y beneficios para orientar y facilitar la toma de decisión de los clientes en su
consumo, para ello también el personal a cargo del servicio estará muy bien capacitado
para responder cualquier duda del cliente.

En cuanto a la inversión y rentabilidad del negocio, pues éste requerirá una inversión
S/.40,000.00 y el cual tiene una tasa interna de retorno financiera de 20%, Considerando el
segmento de mercado de entre 5 y 10 años de clase media en adelante, buscamos fidelizar
a nuestros clientes con nuestro servicio personalizado y en adelante en base a las nuevas
tendencias y gustos de los consumidores poder ofrecer siempre una oferta agradable para
el paladar y saludable para los clientes.

OPORTUNIDAD DEL ENTORNO O APROVECHAMIENTO DE RECURSOS

DISPONIBLES
Las oportunidades que destacan son los siguientes
 La ubicación debe estar centrado en un lugar estratégico.
  El personal deber ser apto y calificado para ocupar diferentes puestos en el trabajo.
 Los insumos deben ser de la primera calidad o los primeros productos.
PRINCIPAL ESTRATEGIA COMPETITIVA
Nuestra empresa será un buen saludable, debe producir servicios/productos exclusivos
que sean percibidos así por los consumidores, quienes están en disposición de
pagar más por tenerlos.
Es decir Ofrecer buenos productos, comprar lo que merece. (Segmentación o
especialización) la empresa se concentra en satisfacer segmentos de bien definidos,
de población, de productos o geográficos.
Como por ejemplo enfocar en un mercado donde que no hay nada ser el primero
donde que no hay competencia, si la competencia hay y ser mejor de la competencia.
Las dos primeras, liderazgos en costos y diferenciación, buscan la ventaja general
en su sector, mientras que la tercera, enfoque, busca tener la ventaja dentro de un
mercado objetivo.
ESTRUCTURA DE LA INVERSIÓN Y EVALUACION FINANCIERA
Nuestra empresa debe tener la capacidad de reducir costos en todos los meses en
cada año en su cadena de valor, de tal manera que la disminución de gastos sería
un mejor precio para el consumidor y en consecuencia en una mayor participación
de mercado.
Como por ejemplo vender un producto aceptable y calidad y el precio debe estar al inferior
a la competencia.
La empresa debe producir servicios/productos exclusivos que sean percibidos por
los consumidores, quienes están en disposición de pagar más por tenerlos.
Es decir, Ofrecer buenos productos, cobrar lo que merece.

CAPITULO I
IDEA DE NEGOCIO
1.1 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LA OPORTUNIDAD.
El restaurante saludable y nutrivo está ubicado en el departamento de Huancavelica
provincia de Anegarais distrito Lircay, Jr. Olímpico N° 150 cuatro esquinas.
El presente proyecto está constituyendo para todas las clientes de provincia de
Angarias, distrito Lircay individualmente para todos sus distritos.
 Según los resultados de la investigación realizada a las consumidoras se tienen gran
exceptiva del servicio a pesar de que hay muchos restaurantes, pero se señalan su
descontento por diferente razones; por su preparación, por sus productos y por el
personal de servicio.

1.1. ANTECEDENTES Y OPORTUNIDAD

 La idea, acerca del restaurante de saludable y nutritivo contiene a todo los
consumidores de la ciudad de Lircay, en sus deferentes características ya sea
de variedad de servicio que brinda como los siguientes los platos de criolla.
Como arroz con pollo, estofado de pollo, ají de gallina y otros comidas acuerdo
a la carta.
 Este presente proyecto es una gran oportunidad de poder crecer en su servicio
de atender con la diferencia de los de más restaurantes de servicio el cual no
brinda ningún restaurante en nuestra ciudad de lircay.
CAPITULO II
ANÁLISIS DE ENTORNO
2.1. MACROENTORNO:(PASTEL)
2.1.1 POLÍTICO:
se refiere a aquellos factores relacionados con la intervención del gobierno en
la economía de un país: políticas de impuestos, legislación laboral,
regulaciones en comercio exterior, estabilidad y riesgo político; presupuestos
generales del estado, regionales y locales; deuda del gobierno, pérdida o
exceso presupuestario, obligaciones.
2.1.2 ECONÓMICO:
Aunque en este momento nos encontramos en una situación de crisis,
podemos decir que lircay se está recuperando, ya que los índices de PBI son
positivos. Por tanto, podemos abastecer una ligera recuperación de la
economía. Un factor económico significativo que puede influir de forma
negativa a la demanda del servicio, es el poder adquisitivo de los ancianos,
ya que se ha visto perjudicado por la congelación de las pensiones. Por tanto,
a la hora de fijar nuestros precios tendremos en cuenta estas variables.
También debemos tener en cuenta el aumento de la deuda pública debido al
aumento de las ayudas sociales por desempleo

2.1.3 AMBIENTAL:
2.1.4 TECNOLÓGICO:
Se realizarán todos los cambios tecnológicos para que la ludoteca sea más
adecuado, por ejemplo, instalaremos ordenadores con impresoras, altavoces,
cámaras etc.
2.1.5. LEGAL.
Tendremos ayudas y colaboraciones de la Xunta para realizar las actividades. De
todas formas, no realizaremos acciones teniendo en cuenta estas ayudas, ya que no
sabemos con seguridad si se nos concederán
 2.1.6. DEMOGRÁTICO:
El degeneración de la zona beneficiará a nuestra empresa, ya que es muy elevada.
Respecto de la natalidad, es más baja que la tasa de caída, pero también nos
favorecerá.

2.2. MICROENTORNO: ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE

PORTER.
2.2.1. CLIENTE: PERFIL DE USUARIO COMPRADOR TAMAÑO
POTENCIAL DE MERCADO
Pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los
precios que están dispuestos a pagar es un aviso para la empresa se ganarán la
posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que
generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar.
Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad
de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor
y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que les dan el
poder de negociación a sus clientes de sus posiciones juegos con la finalidad de
mejorar los servicios de una empresa.
2.2.2 COMPETIDORES ACTUALES: DIRECTO INDIRECTO

Este “poder de negociación” se refiere a una ultimato impuesta sobre la industria por
parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado
de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto
de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de cocinar de los
vendedores, se considera generalmente baja por falta de alimentos en cadenas de
supermercados, que pueden elegir por una gran cantidad de empresas, en su
mayoría de particulares. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

 Cantidad de vendedores en la producción.

 Poder de decisión en el precio por parte del administrador.
 Nivel de organización de los vendedores.
Hay muchos restaurantes de calidad que son nuestros competidores por eso motivos
nosotros tenemos que ofrecer buenos platos y atención a los clientes para que recrecen los
cliente.
2.2.3 COMPETIDORES POTENCIALES: CUANDO INGRESARAN
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.
Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar
un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.

Porter identificó seis barreras de entradas que podrían utilizar para erigir a la
organización una ventaja competitiva:

 Economías de escala
 Diferenciación del producto
 Inversiones de capital
 Desventaja en costes independientemente de la escala
 Acceso a los canales de distribución
 Política gubernamental

2.2.4 PROVEEDORES DE BIENES Y SERVICIO

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de
las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuántos menos
competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable
económicamente y viceversa.

Porter identificó las siguientes barreras que podrían usarse:

 Gran número de competidores

 Costos Fijos
 Falta de Diferenciación
 Competidores diversos
 Barreras de salidas.

2.2.5 SUSTITULOS

Como en el caso citado en la primera fuerza, las ciertas enfermeras o

tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en insociable y
creen regularmente en alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que
 existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

 Debilidad del comprador a representar.

 Precios relativos de los productos sucesores.
 Costo o facilidad del comprador.
 Nivel visto de diferenciación de producto o servicio.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
 Suficientes vendedores.

CAPITULO III
ESTUDIO O SONDEO DE MERCADO
3.1. ESTUDIO DE MERCADO
EI mercado es un lugar Identificado que utilizamos para hacer compra de los
productos de primera calidad y representado donde en alguna forma estas
presentes los consumidores reales o potenciales de nuestro producto o
servicio. Tales consumidores son a la vez utilizadores de varios productos o
servicios, como alimentos, medicinas, diversiones, herramientas, tiendas,
restaurantes, etc.

3.2. OBJETOS METODOLOGÍA RESULTADOS

En este capítulo se planeará el mercado objetivo al que se pretende dirigir los
productos y servicios que se analizan en este plan de negocios. Esta información
permitirá realizar dentro del plan de negocios una adecuada propuesta de valor
realmente dirigida a estos consumidores.
Esta influencia del mercado objetivo se realizará en base de información real de la
población de los principales distritos de lircay. Para la proyección del público objetivo
 se utilizará el método de proyección lineal. En los siguientes puntos del presente
capítulo se detallarán los pasos para llegar a conocer el mercado objetivo.

3.3. ESTIMULACIÓN DE LA DEMANDA

3.3.1 MERCADO POTENCIAL
Es aquel público que no consume tu producto pero que tienen o pueden llegar a tener la
necesidad de consumirlo .parte de ese mercado devuelve sus necesidades comprándole a
tu competencia, esto no quiere decir que, en algún momento puede comprar otra marca.
3.3.2 MERCADO DISPONIBLE
Es el conjunto de consumidores que tiene el deseo renta y el acceso (que no existe alguna
restricción legal o alguna restricción física, etc.) a una determinada oferta de mercado
calificado disponible en una vez tenidas en cuenta las limitaciones de labor.
3.3.3 MERCADO EFECTIVO
Es una parte del mercado disponible y está formado por el conjunto de consumidores que
además de la necesidad específica, tienen la finalidad de comprar el bien o favor que
ofrece el nuevo negocio. Aquí si se refiere a la comida vegetariana de buen sabor y con
excelente servicio que ofrecerá el nuevo restaurante. Este mercado también es definido a
través de una pregunta en el estudio de encuesta.
Ejemplo: Para el caso del restaurante de comida naturista con sabor agradable y una
excelente atención, en el cuestionario de encuesta se considera una pregunta que dice:

Si tuviera la oportunidad de consumir en un restaurante de comida naturista en la que le

ofrezcan comida sabrosa y con un excelente servicio al cliente.
3.3.4 MERCADO OBJETIVO
Es una parte del mercado efectivo que la empresa espera atender, es decir la parte del
mercado positivo que se fija como meta a ser alcanzada por el negocio. En otras palabras,
al realizar los esfuerzos y acciones de marketing de la empresa se espera captar a esta
cantidad de personas.
Ejemplo: La empresa de restaurante de comida naturista y sabrosa y con un excelente
servicio considera que atenderá al 10% de la demanda efectiva.
CAPITULO IV
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
4.1. ANÁLISIS FODA
4.1.1 FORTALEZA
Aceptación de la clientela,
Mayor diversión, mejor servicio
Tiene una ventaja competitiva, con respecto a precios y mayor porcentaje de labor.
A internas a la empresa, es decir, los puntos fuertes con los que cuenta la
empresa: liderazgos, personas, productos, conocimientos, arreglo, etc.

4.1.2 OPORTUNIDADES
Mayor incremento de ventas
Aprovechar el crecimiento en el Mercado
El aprendizaje de técnicas creadoras en la preparación de alimentos para el consumo
humano mediante el apoyo de la municipalidad. Como aspectos positivos del
entorno que, en caso de darse. Ayudarán la consecución de los objetivos.

4.1.3 DEBILIDADES:
Falta de validez de los recursos.
Falta de creatividad para crear nuevos productos.
Campaña publicitaria con una página web limitada.
Trabajo individual
Copia modelos y habilidades de otras empresas, teniendo una mala colocación de las
únicas internas a la sociedad.
4.1.4 AMENAZAS:
La competencia se aumenta.
Pérdida de personal en busca de mejores oportunidades.
Desaparición del mercado.
Alta fiscalización de sujetos
Reguladoras que pudieran poner impedimentos o realizar normas que nonos perjudiquen.
Alto número de competidores importantes con nombre posicionado en el mercado.
Bajo costo de negocio de los consumidores.
4.2 VISIÓN
Ser una empresa reconocida a nivel provincial para el 2020, con un gran prestigio obteniendo
una buena demanda, garantizando calidad y satisfacción. Con las posibilidades de ofrecer
nuevos productos según el mercado lo requiera.
4.3. MISIÓN
Nuestra misión es brinda alternativas de productos mayor mente utilizados en la cocina,
caracterizándonos por brindar un producto de calidad, queriendo ofrecer facilidades al
consumidor al momento de cocinar o elaborar un producto gastronómica a nivel nacional
e internacional.

4.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Para continuar con el estudio de la viabilidad se deben fijar unas líneas estratégicas,
estableciendo un conjunto de decisiones a emprender en un horizonte de varios
años.
4.5. ESTRATEGIA COMPETITIVA Y ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Para crecimiento de nuestro negocio hay muchas cosas de superar, de ser
reconocido en un lugar donde que hay mucho movimiento de compradores y
negociantes, y hace para que somos un competidor del pueblo y tener muchos
clientes.

Es muy importante que el negocio ya funcione como "sistema" para crecer a nuevos

mercados. El hecho de contar con políticas definidas, así como manuales operativos

y de procesos ya analizados que aseguren la calidad y el éxito, nos ayudarán desde

el momento de contratar a aquella gente que nos ayudará para atender los nuevos

mercados. Nos ayudará para capacitar a la nueva gente que acordemos, y nos será

muy útil para poner en funcionamiento dependencias en otras ciudades que

repliquen a nuestra oficina actual. Teniendo ya nuestro negocio funcionando como

sistema, podemos hasta crear dispensas de nuestro producto.

 CAPITULO V
PLAN DE MARKETING
5.1. DESCRIPCIÓN DE PRODUCTO O SERVICIO
Los productos que se brindarán en “restaurante” son principalmente los alimentos y
bebidas el restaurante estará abierto para comida desayuno, almuerzo, y cena el
lugar estará ambientada de una forma en sazón y divertida que le dará un enfoque
más conocido de esa forma estaremos abarcando 1 mercado diferente.
Este restaurante ofrecerá a los comensales la oportunidad de disfrutar de una comida
de gran calidad además de ofrecer bienestar y un excelente servicio en un agradable
ambiente una de las características del restaurante contara con iPod que no sólo
activará las operaciones, si no que lo hará más interesante modificando en el servicio
y la forma de administrar el restaurante

El producto que ofrecemos son tos platos de buena calidad y presentable

El servicio es muy diferente que otros restaurantes, hay una buena atención.
El servicio es un factor de principal importancia en el restaurante de saludable y
nutrivo el proceso de servicio comienza desde que el invitado entra al restaurante y
termina cuando sale de este mismo lo que se intenta brindar es un servicio que haga
que los comensales desean regresar creando así poco apoco una lealtad al cliente
el personal se encargara de dar a los clientes una experiencia de servicio única
haciéndolo sentir que su satisfacción es lo más importante guardando siempre el
respeto.
5.2. OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING
La fijación de objetivos es el momento clave durante la elaboración de la estrategia
de marketing internacional. Una vez analizada la empresa y su entorno, y con las
conclusiones bien presentes, es momento de convertirlas en objetivos. A partir del
temario impartido en el Executiva (modalidad online) que hemos redactado este
artículo para referir los objetivos y características de un plan de marketing
 internacional. Existen varias características que harán que estos objetivos sean el
punto de referencia para la empresa. Así, procuraremos expresarlos en términos
numéricos, es decir, que el resultado sea una cifra (ventas alcancen 1.000 €); se
debe establecer claramente un horizonte temporal para llegar a
esos objetivos, alcanzables y motivadores, para que los propios trabajadores se
involucren en su consecución, se vean parte del proyecto y, a su vez, quieran
alcanzar el éxito con la empresa y, precisos, para que no haya desviaciones o
confusiones. Los objetivos se pueden fijar en base a una cifra de ventas, de mejora
del posicionamiento de la empresa o de la marca, en términos de rentabilidad o
tomando como referencia una determinada cuota de mercado.
5.3. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING
Toda acción de marketing para restaurante de saludable y nutritiva comienza con
tener un buen plan. Uno donde se está abriendo los ojos, precise y estructuren los
pasos a seguir, y que contenga todas las estrategias a implementar para consolidar
el negocio. Un documento que vaya marcando la ruta para alcanzar los objetivos.
5.4. ESTRATEGIAS DE LA MEZCLA DE MARKETING

Para nadie es un secreto que el éxito de una compañía está en satisfacer plenamente
a los clientes, ellos son la razón principal de la supervivencia y buen funcionamiento
de cualquier empresa, y para lograr que ellos se sientan a gusto y por ende se
consiga una respuesta favorable que derrame en beneficios para la compañía, se
utiliza lo que usualmente se denomina Mezcla de Marketing

Seguramente habrás escuchado muchas veces todo lo que tiene que ver con este
término y todas sus divisiones, sin embargo, no cortes recordar algunos aspectos
muy importantes que serán explicados de manera sencilla para el correcto alcance
del tema que se está mostrando.
5.5. CRONOGRAMA DE ACCIONES

CRONOGRAMA DE AGOS SETIEMB OCTUBR NOVIEM DICIEMB

ACTIVIDADES TO RE E BRE RE
ELABORACION DEL
PROYECTO
APROBACION DEL
PROYECTO
INICIO DE OBRA DE
ADECUACION
CONVOCATORIA
DEL PERSONAL
SELECCIÓN DE
PERSONAL
CONTRATACION DE
PERSONAL
REINAGURACION Y
APERTURA DEL
RESTAURANTE

5.6. PRESUPUESTOS DE MARKETING

El presupuesto de marketing puede sobrepasar un poco más del 6% por un periodo

corto a causa de una campaña de relaciones públicas o una campaña puntual de
promoción. Pero se trata de una estrategia a largo plazo, este cambio nos tiene que
aportar unos ingresos directos.

Con frecuencia los restaurantes que se gastan menos de un 3% de las ventas

justifican esta falta de inversión con sus situaciones financieras. Por una parte si la
situación del restaurante es tan complicado a nivel financiero.

Aun así la mayoría de restaurante el 40% deben aplicar entre el 5% y el 3% de

inversión en marketing para su restaurante.
CAPITULO VI
PLAN DE OPERACIONES
6.1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE OPERACIONES

Ofrecer un servicio de restaurante de saludable y nutritivo con un trasformado de platos

de entradas como también al a carta a deferentes precios.

Objetivo especifico

Proporcionar un servicio con calidad donde los clientes puedan pasar momentos
agradables con la familia, amigos o atender reuniones de negocio disfrutando de unos
deliciosos platos a la carta, reducir el tiempo pues el restaurante estará ubicado cerca
del trabajo o residencia y se prestara servicio a domicilio.

ESTRATEGIAS

Es un esfuerzo serio de la organización donde debe tener una meta o misión para
saber a dónde va y una habilidad para saber cómo llegar a la meta.

6.2. DISEÑO DEL PRODUCTO O SERVICIO

6.3. DISEÑO DE LOS PROCESOS

El presente proyecto está conformado por cinco capítulos en donde se desarrolla la

investigación respectiva al Restaurante de saludable y nutritiva. En el primer capítulo
se analiza la situación actual del negocio en cuanto a los aspectos del entorno
económico-social, ambiental y tecnológico. En el segundo capítulo se desarrolla el
diagnóstico de requisitos respecto a las normas y políticas que regulan los procesos
 de la empresa, tanto interna como externa; como también los requerimientos del
cliente por la obtención del producto y servicio para la satisfacción del mismo. En el
tercer capítulo se desarrolla la identificación de los procesos actuales del negocio
apoyándose de la fundamentación teórica del Modelo de Gestión por Procesos;
identificándose la cadena de valor y posteriormente los procesos que la componen,
para lo cual se desarrolla el diagrama de flujo de cada uno como sus respectivos
análisis de valor agregado y capacidad instalada, desarrollándose el Manual de
Procedimientos.

6.4. DISEÑO DE INSTALACIÓN

6.5. PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES DEL NEGOCIO

Un manual de operaciones para un restaurante se basa en crear un sistema de

procedimientos ejemplares diarios de rutina, es decir plasmar en un sistema todo lo
que se hace paso a paso en tu negocio, de tal forma que se convierta en una práctica
y se pueda seguir primera capacitación al pie de la letra y así igualar tanto las recetas
de su restaurante como el servicio de los camareros casi de forma computarizada.

6.6. ACTIVIDADES PRE OPERATIVAS

6.7. PRESUPUESTO DE INVERSIÓN Y CAPITAL DE TRABAJO

CAPITULO VII
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y PLAN DE POTENCIAL HUMANO
7.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

7.2. OBJETIVOS DE PERSONAL REQUERIMIENTO PERFILES

7.3. ESTRATEGIAS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1.- Selección de personal:
No hay una técnica perfecta ni mucho menos una primera selección en grupo idea, el
porcentaje de dejar plantado o no unión tras un proceso de selección es muy alto. El origen
principal del problema viene en algunas ocasiones por no comunicar correctamente las
competencias que el puesto requiere o los valores que se necesitan, y cómo se quieren
transmitir. Quizás porque la persona que tenemos antes afirma, escucha aunque su único
objetivo es pasar esa entrevista y lograr un trabajo.
2.- Formación:
Es la mejor inversión que puedes hacer en tu personal. La primera formación que reciban
debe mostrarles la empresa, de dónde nace, cómo está y hacia dónde va, quienes la
componen, y qué les puede aportar en positivo además de un sueldo, que eso es
indiscutible, para crecer tanto profesional como personalmente. Recuerda que estás
formando un equipo, y para que tenga éxito ha de ser lo más estable en el tiempo y
comprometido contigo y con tu proyecto.
3.- Comunicación:
Siempre que puedas ten una comunicación directa con tu equipo. Tan importante es
comunicar los fallos y construir para evitarlos, como reforzar y reconocer la labor bien
hecha. Somos personas y la diferencia entre tener trabajadores o un equipo de disfrutar
con el valor emocional que estés capaz de trasladar. El dinero tiene el mismo valor en todos
los sitio, busca la diferencia.
4.- Clima laboral:
Hará que nuestro equipo sea más o menos productivo, con mejor rendimiento y además
provoca que según él equilibrio emocional del trabajador, transmita sus emociones al cliente
final ofreciendo un buen servicio, y no olvidemos que el cifra para que el cliente nos prefiera.
5.- Motivación:
Sobre la motivación está todo escrito, es difícil alterar en teorías o proponer consejos. Tengo
claro que si hemos llegado a este punto con una buena selección, un equipo formado, con
una inapreciable comunicación interna y un clima laboral estable, la motivación se obtiene
agradeciendo, reconociendo públicamente el esfuerzo, la importancia y sabiendo
sorprende, aquí tienes la oportunidad de demostrar si de verdad los consideras parte de tu
equipo.
6.- Trabajo en equipo:
Todos hemos tenido casos de empleados con grandes capacidades, con grandes ideas,
con grandes sueños y grandes proyectos, pero cuando uno pertenece a un grupo, a un
equipo, a un proyecto común, tiene que saber anticipar las necesidades generales de la
empresa y asumir el rol que en ese momento juega, unas veces será de líder y otras será
de vulgar, pero si dentro de un equipo hay quien no cumple o respeta esta regla y nosotros
como máximos responsables lo permitimos.
7.- Liderazgo:
Bajo mi punto de vista, el liderazgo siempre irá unido a la manera, no podemos más que
otros hacer lo justo del que desde un principio es considerado o se considera, por los
motivaciones que sean, un trabajador o un número más para la empresa.
7.4. PRESUPUESTOS DE REMUNERACIONES Y GASTOS DE PERSONAL
Presupuesto de Sueldos y Salarios 15... (s/’000)

Ag. St. Oc. Nov. Dc.

Fabricación

Sueldos de Gerencia 4,4 6,3 6,3 6,3

Sueldos de supervisores 5,2 5,2 5,2 5,2

Salarios de operarios 8,4 10,6 10,6 10,6 10,6 10,6

Salarios de trabajadores por hora 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2

Salarios trabajadores temporarios - - - - - -:

Personal de almacenes 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6

Personal de reparto 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8

 Administración

Sueldos de Contabilidad 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4

Salarios personal limpieza 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8

Salarios personal seguridad 1,1 1,1 1,1 U U 1,1

Sueldos de Gerencia 3,8 3,8 3,8 3,8 3,8 3,8

Promoción

Sueldos personal de ventas 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6

Pago en bonos a personal de ventas 3,6 1,4

Sueldos del personal de comercio 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3

Total de sueldos y salarios 38,6 42,7 46,3 42,7 42,7 44,1

CAPITULO VIII
PLAN FINACIERO
8.1. DATOS SUPUESTOS Y POLÍTICAS
Datos internas
Todo lo que tiene que ver con los ingresos y sobre todo con la contabilidad necesaria
una base de datos de calidad y un programa de gestión ideal. Debemos tener en
consideración de los gastos de un lugar de venta de comida suelen ser sumamente
altos pero a medida que se van realizando más ventas diarias.
Datos externas
Es muy difícil obtener una base de datos de clientes de restaurante de saludable y
nutritiva así mismo también se deberá usar una de pedidos con mercados o mejorar
el precio y la calidad, llevar a cabo un proceso esmerado de higiene en todas las
áreas del local, muebles, equipo de trabajo y alimentos alcanzar un servicio rápido y
eficiente, siempre cuidando cada paso del proceso, los modales y comportamiento
para con el cliente.
8.2 EVALUACION DE LA ESTRUCTURA DE COSTO DE LAS ACTIVIDADES DE
NEGOCIO

8.3. PREPUESTOS Y PUNTO EQUILIBRIO

El punto de equilibrio restaurante de saludable y nutritiva se tomó de acuerdo a los
platos fuertes ya que son el producto con más salida del restaurante, de acuerdo a
esto, el punto de equilibrio promedio es de 60 platos fuertes mensuales para poder
cubrir con los costos fijos y variables del restaurante.
8.4. ESTADOS FINANCIERAS Y FLUJO DE CAJA
El flujo de caja es el dinero contante y sonante en tus cuentas después de restar a
tus ingresos lo que has pagado en gastos fijos. Es decir, es el dinero con el que
cubres los gastos del día a día, y en esta ecuación diaria, la idea es que siempre
entre más de lo que sale.

Pero mantener dinero en tu caja y en tus cuentas requiere planificación para estar
preparado ante cualquier evento o suceso que suceda inesperado. Por eso, seguir
esta serie de recomendaciones que te daremos para prevenir problemas a tiempo, te
permitirá ahorrar dinero y mantener tu flujo de caja estable.

8.5. EVALUACIÓN FINANCIERA

8.5.1 OBJETIVO Y SUPUESTOS

Se definen como las metas que sus directivos deben establecer con el fin de

lograr hacer crecer el negocio y alcanzar su visión estratégica. Como muchos

otros negocios, el sector de los restaurantes existe con el fin de generar un

beneficio.
8.5.2 ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO
Los restaurantes, a diferencia de otros modelos de negocios, tienen que

adaptarse a la competencia de conceptos de forma fluida y exhaustiva. Abrir

un restaurante o expandir un concepto requiere pensar algo fuera de lo

común, tener experiencia extensiva en el negocio y o conseguir una

redistribución o aumento del capital. Los dueños de restaurantes pueden

conseguir dinero para la inversión inicial, para capital de trabajo o para

expandir el capital de tres fuentes primarias: préstamos para pequeños

negocios o emprendimientos, bancos o uniones de créditos y grupos de

inversión.

8.5.3 CRITERIOS DE EVALUACIÓN

La calidad de la comida.- la primera puntuación que recibe platos es siempre la

relativa a la presentación al fin y al cabo esto es lo primero que llegan a nuestros

atreves de nuestros sentidos a dedicado el chef el mismo esfuerzo a delatar a

nuestros paladar que a agasajar nuestro merada y es que ya se sabe que la comida

entra primero siempre por los ojos.

La calidad de servicio.- nuestro fidelidad para con cualquier restaurante tiene

mucho que ver con el trato que nos dispensen sus camarones para darnos cuenta

de la calidad del servicio.

La higiene de local.- un factor que puede terminar nuestro regreso a cualquier

restaurante y que, generalmente, suele ser muy cuidado por el personal de los

restaurantes. ¿La higiene del local-comedor, servicios, cocina, etc.-es la correcta?

¿El olor que preservamos al entrar es agradable? ¿Los tenedores, copas, platos y,

mantelería están limpios?

 El ambiente.- este es, tal vez, uno de los criterios más difíciles de evaluar y es quien

en el entra muchos factores, algunos de los cuales pueden pasar desapervirtidos si

no estamos atentos. El ambiente tiene relación con todo aquello que nos hace de

nuestra estancia en el restaurante lo más acogedora posible. La decoración, por

ejemplo es posiblemente la que nos llame la atención con más rapidez pero entran

factores con la música etc.

Lo precios.- respecto al precio vasta de ser que debe ser el adecuado en relación a

la calidad de la comida y se los servicios prestados por los restaurantes.

8.5.4 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Dentro de este capítulo se presenta con resultado obtenidos de la investigación

realizada para conocer los restaurantes del servicio completo más populares dentro

de su categoría que estilo que practica el personal administrativo u operativo para

lograr ser más popular para tener ideas más claras de los que las gráficas presentan

se recomienda ver los instrumentos de medición que se encuentran en la parte de

anexo de investigación el segundo gestionarlo de aplicado a 8un total de 357

personas mayores de edad .

8.6. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD Y SIMULACIÓN FINANCIERA: VAN TIR

COSTO/BENEFICIOS
Análisis de Sensibilidad

Como se demostró en el punto 9.2., se realizaron tres escenarios, donde la variable

clientes fue la sometida a test de estrés, los escenarios posibles fueron Optimista,

Conservador y Pesimista, los resultados obtenidos, a continuación: Bajo este

análisis, el proyecto soporta un escenario optimista y conservador, no así en el caso

 pesimista, donde el proyecto se torna inviable. El detalle de esto se encuentra en

Anexo 9.6. Adicionalmente, nuestra economía de escala, comienza a ser efectiva

con 91 clientes diarios.

8.7. PLANES DE CONTINGENCIA

El Plan de Contingencia es el conjunto de procedimientos específicos pre establecidos de

Coordinación, alerta, movilización y respuesta ante la ocurrencia de una emergencia

que se

Puede presentar en las instalaciones del taller; con la finalidad de reducir al mínimo

las

Posibles consecuencias humanas económicas y materiales.

El Plan de Contingencia incluye: Políticas, directivas, organización de

Brigadas,

Equipamiento de seguridad, capacitación, entrenamiento de personal y

procedimientos a

Seguir; así como Plan de Evacuación y Plan Contra Incendios.

Las Emergencias pueden ser según su origen:

Naturales:

Son aquellas originadas por la naturaleza, como sismos, inundaciones,

Erupciones volcánicas, deslizamientos, entre otros

Tecnológicas:

Producidas por las actividades de las personas, pueden ser incendios,

Explosiones, derrames y fugas de sustancias peligrosas

2. OBJETIVOS

Proporcionar la información necesaria para lo toma de decisiones a fin de afrontar

 Posibles emergencias que puedan ocurrir, de tal manera que cause el menor impacto

Sobre la vida del personal docente, administrativo alumnos y personas que acuden

Definir las funciones y responsabilidades del personal y establecer los

procedimientos

A seguir durante las operaciones de respuesta a la contingencia

RECOMENDACIONES
¿CÓMO SE APROVECHARÁN LAS OPORTUNIDADES Y FORTALEZAS?
¿QUÉ FACTORES CONTROLABLES E INCONTROLABLES PODRÍAN AFECTAR
LA INVERSIÓN?
¿CÓMO SE LUCHARA CONTRA LAS AMENAZAS Y SE CORREGIRÁN LAS
DEBILIDAD?
DECIDIR SOBRE LA PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE NEGOCIOS EN FUNCIÓN
A VIABILIDAD DEL PROYECTO Y LAS POSIBILIDADES DE ÉXITO.
RECOMENDACIÓN PARA LA PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO
FUENTES CONSULTAS
ESTILO APA
ANEXOS
INVESTIGACIÓN DE MERCADO
ESTRUCTURA DE COSTO E INVERSIOTAS
MANUALES DE CALIDAD
CAMPAÑAS PUBLICITARIAS
 5.1. Descripción de Productos y Servicios
Ofrecidos.

El Centro de Formación Técnica ofrecerá servicios educacionales especializados en el

área gastronómica a través de las carreras de Gastronomía Internacional y
Administración Gastronómica Internacional, los cuales tendrán una duración de 4
semestres para optar al título correspondiente, pudiendo posteriormente acceder a una
pasantía de especialización en el extranjero mediante la alianza con centros similares
en América Latina durante un semestre, pudiendo optar a una doble titulación. Durante
los dos primeros semestres los alumnos ingresarán a un Plan Común donde estudiarán
los conocimientos básicos respecto a gastronomía, para realizar una práctica nacional.
Durante los semestres 3° y 4° los alumnos deberán escoger entre seguir el plan
conducente al título de Gastronomía Internacional, o bien seguir el plan conducente a
Administración Gastronómica Internacional. Durante el 5° semestre los alumnos deben
realizar una práctica, ya sea en Chile o en alguno de los centros internacionales con los
que se formarán alianzas los cuales se encontrarán en importantes centros
gastronómicos latinoamericanos. A continuación, un esquema del plan de estudios
propuesto:

6. Marketing y Estrategia.

6.1. Modelo de Ingresos.

Los ingresos provendrán desde dos fuentes directas durante la primera fase, ya que no
se consideran los posibles servicios anexos en esta evaluación:

Pago de matrícula: ésta se hará de una sola vez a inicios de año.

Pago de arancel: a través de 10 letras de pago mensuales.
Los ingresos provendrán tanto de la matrícula anual por cada alumno, la cual es
cancelada a inicios del año académico, como por el pago del arancel mensual. Este último
está dividido en 10 letras de pago como forma de evitar la deserción.68

El costo de matrícula y arancel será parejo para ambas carreras, ya que los estudiantes
ingresan a un plan común, y si existiese un arancel diferenciado para cada carrera
podría ocurrir que los estudiantes privilegiaran una por sobre la otra. Cuando los alumnos
realicen su práctica internacional se les cobrará solo la matrícula correspondiente a un
semestre.