50 consejos para montar tu negocio: �te vas a arrepentir si no los aplicas!

ESTRATEGIA
�Est�s preparado para tomar decisiones sobre el futuro de tu negocio? �A tomar
decisiones impopulares? �A decidir sobre todo aquello por lo que hasta ahora ha
habido alguien que ha decidido por ti? �A asumir responsabilidades?

2. PORQUE ALGUIEN PONGA DINERO EN TU PROYECTO, NO TIENES POR QU� DARLE UNA PARTE DE
TU EMPRESA
Javier Andr�s, emprendedor
�Tiene que quedarte claro que si t� inviertes en tu negocio 10.000 euros y otra
persona 50.000, �sta no tiene por qu� tener el 50% de tu empresa s�lo por prestarte
ese dinero. Como emprendedor, es necesario poner en valor tu idea y el esfuerzo que
vas a dedicarle. M�s all� del dinero que pones. Para eso tienes que valorar tu
compa��a y argumentarlo en base a datos constrastables. No es una conversaci�n del
tipo: yo creo que esto vale dos y otro cree que vale cinco, sino que tienes que
cuantificar cada una de las cosas que aportas: voy a dejar mi trabajo y tengo un
sueldo anual de 50.000 euros m�s un variable, adem�s me pierdo el coste de
oportunidad de que trabajando el a�o que viene, habr�a tenido una subida de sueldo
de un tanto por ciento... Adem�s, tienes que pensar que est�s asumiendo un riesgo
reputacional: si tu proyecto empresarial sale mal, es tu reputaci�n la que est� en
juego. En la medida en la que puedas defender todo esto con cifras y datos, te va a
resultar m�s f�cil tu posici�n frente a un inversor para que s�lo ponga dinero�.

3. DOCUMENTA EN INGL�S
Tom�s Casals, emprendedor
�En el caso de que tu proyecto sea de �mbito internacional, procura que toda la
documentaci�n que vayas generando para tu negocio (especificaciones t�cnicas, plan
de negocio, manuales, entre otros) sea en ingl�s. Te puede ahorrar mucho tiempo en
ciertos momentos clave (ronda de inversi�n, offshoring, etc.) y agilizar una
oportunidad de deslocalizaci�n. Por tanto, documenta en ingl�s�.

4. SI NO PUEDES PERMITIRTE CONTRATAR TALENTO, HAY OTRAS SALIDAS

Jes�s Portillo, Uppercase
�Tienes que ser consciente de que no eres capaz de hacer de todo. Y lo que no sabes
hacer, lo tienes que buscar fuera. Y te vas a encontrar con que no siempre vas a
poder permitirte pagarlo. Hemos tenido que buscar f�rmulas no�dinerarias para
colaborar con personas que ten�an ese talento que nos faltaba�.

5. FIRMA ACUERDOS DE CONFIDENCIALIDAD

Tom�s Casals, emprendedor
�Si tienes un proyecto con una tecnolog�a rompedora, firma acuerdos de
confidencialidad. Al inicio de un proyecto, posiblemente lo �nico que tengas sea
una buena idea. Encuentra un contrato de confidencialidad con el que te sientas
c�modo y protege toda la informaci�n que vas a compartir con otras personas o
empresas para poder llevar adelante tu proyecto�.

6. BUSCA INVERSORES QUE NO S�LO APORTEN Y NO SOLO BUSQUEN DINERO

Roberto Pe�a, emprendedor
�Busca inversores que no s�lo pongan dinero. Que te abran puertas, que te
aconsejen. Tienes un perfil financiero que te pone pasta y te llama una vez al mes
para ver c�mo vas, y ya est�. Tienes a gente que ha sido emprendedora, que ha
tenido �xito y a la que le gusta seguir rodeada de quienes ponen en marcha
proyectos porque les recuerdan sus inicios: esa gente est� muy bien, porque ya ha
pasado por donde est�s pasando t� y te puede dar consejos. Y en esa l�nea, el
mejor, para m�, es el socio industrial que pone dinero, conoce tu sector, te puede
abrir puertas y, adem�s, pueden darse sinergias: yo voy a ser el primero que te voy
a contratar y que te voy a ayudar a crecer. Es el socio ideal. De acuerdo que no es
el que te pone m�s dinero, pero genera negocio en s�. Te ayuda a vender m�s
r�pido�.

7. SUBCONTRATA TU �BACK OFFICE�...

Javier Sevilla, fundador de Jobssy
�Tu cabeza tiene que estar centrada en lo que tiene que estar centrada. No puede
haber nada por detr�s que te distraiga. Tampoco flecos. Es importante contar con
una buena gestor�a o con un buen abogado (dependiendo de tu tama�o y proyecto) que
te asesore, que se ocupe de generar contratos, gestionar n�minas... Tu cabeza no
puede estar en el d�a a d�a. Hay muchos contratos que firmar. No puedes preocuparte
por todo, te tienen que solucionar los temas r�pidamente. Y si vas a levantar
fondos, contrata a un experto�.

8. �QU� VENDES Y A QUI�N VENDES? �LO SABES?

Daniel Su�rez, emprendedor
�Es fundamental analizar qui�n es tu cliente, qu� compra, cu�nto, cu�ndo y d�nde, y
echar cuentas para ver si tu idea es realmente sostenible. A veces tambi�n es
importante elevar la vista, mirar otros horizontes, porque tendemos a centrarnos
mucho en el mercado m�s cercano: en peque�as iniciativas, peque�as empresas, con un
n�mero reducido de trabajadores y dirigidas a mercados muy pr�ximos. Y es pensando
en los m�s amplios como puedes encontrar m�s oportunidades�.

9. NO RENUNCIES A ESTAR INFORMADO

Carlos Balado, fundador de Ingartek
�Aunque tengas un asesor contratado, es importante que controles la informaci�n
sobre los distintos impuestos y posibilidades de aplazamientos y bonificaciones.
Ahora bien, aunque s� debemos aprovecharlo, no debemos basar el futuro de nuestra
empresa en este tipo de cosas. Hay que tomarlo como una ayuda coyuntural. Lo que no
puedes es pensar en la sostenibilidad a largo plazo de la empresa a trav�s de
subvenciones fiscales o en una gesti�n fiscal. El negocio tiene que ser siempre
rentable por s� mismo�.

10. AG�RRATE A DATOS REALES

Pedro Latasa, emprendedor
�Cuando prepares tu plan de negocio, ag�rrate a los pocos datos reales que tengas.
No los hinches. Hay poca informaci�n que realmente se acerque a lo que t� est�s
buscando cuando est�s preparando tu estudio de mercado: informaci�n financiera y de
mercado. Nosotros [plataforma de venta de muebles online] partimos de unas cifras
de mercado relacionadas con Internet y con el n�mero de proveedores. A partir de
ah� comenzamos a construir el modelo financiero. Si el tuyo parte de que arrancar�s
con 200.000 usuarios �nicos al mes, cuidado...�.

11. NECESITAS FOCO

Luis Di�guez, emprendedor
�No disparamos con p�lvora del rey. Que s�, que somos muy buenos, que s�, que somos
los mejores en lo que hacemos, pero con recursos humanos y financieros limitados.
Pon foco en lo que haces, no quieras llegar a todas las oportunidades que se te
presentan. Hay que saber que existen, pero obsesi�nate con lo que haces, aprende de
todo tipo de experiencias para aplicarlas a tu negocio, ponte unas gafas que te
hagan ver todo como oportunidad de poder mejorar lo que haces. Selecciona lo m�s
r�pido de implantar y lo que m�s beneficio vaya a dar y vuelve a escuchar...�.

12. NO TE ETERNICES CON EL �BUSINESS PLAN�

I�igo �lvez, emprendedor
�Est� claro que los planes de negocio est�n bien para ayudarte a reflexionar sobre
algunos aspectos de tu negocio, sobre todo financieros, aparte de que son
imprescindibles si vas a solicitar subvenciones o cr�ditos, pero recuerda que las
empresas que tienen �xito lo logran por estar bien gestionadas, no por un buen
business plan. Mi recomendaci�n es no dedicar demasiado tiempo, no m�s del
necesario, a desarrollarlo. Estoy seguro que ning�n emprendedor repasa su plan
despu�s de llevar seis meses de andadura empresarial�.

13. NO TE DES MUCHA IMPORTANCIA

Luis Dieguez, emprendedor
�S�, eres el fundador, el creador de la idea, de la empresa, del equipo... �y qu�?
No hay que darse mucha importancia a uno mismo. Sin tu equipo, ni t�, ni tu idea,
ni tu empresa valen nada. As� que, aunque te suene a t�pico, crea equipo, dirige,
lidera con tu ejemplo, define objetivos claros, ayuda en todo lo que puedas, marca
ritmos, y consigue que todos saquen lo mejor de s� mismos y sean y se sientan
part�cipes de la empresa. �Humildad? Para m� es trabajar desde un vivero de
empresas de un ayuntamiento [Ayuntamiento de Madrid], no tener un coche enorme, no
llevar relojes caros, ni un traje de dise�o, estar dispuesto a atender a todos a
cualquier hora ��ltimo correo a las 23:37; primero, a las 7:30h�. �Participaci�n?
Todos los empleados y los desarrolladores acudieron a la ronda de Friends Fools and
Family (FFF) por lo que se convirti� en FFF+E (E... de empleados). Ahora estamos
dise�ando un paquete de opciones sobre acciones. Gracias a las aportaciones de los
empleados, han surgido muy buenas ideas que ya est�n implantadas. Pon energ�a e
inter�s en aprender de todos, todos los d�as, y que todos hagan lo mismo, que
compitan para ver qui�n es el que m�s aporta. Para todo esto tienes que tener
humildad�.

14. NO TE ENCIERRES EN TU IDEA INICIAL. SI NECESITAS INVERTIR EN NUEVAS L�NEAS DE

NEGOCIO, H�ZLO R�PIDO
Kepa Apraiz, Kategora
�Tienes que ser consciente de que tu idea inicial de negocio puede evolucionar y
cambiar una vez te pongas en marcha. Est� claro que una idea es un elemento clave
para arrancar, pero tienes que ser flexible para cambiarla. No te encierres en la
que tengas inicialmente. Al principio, nosotros ten�amos pensado salir con una
l�nea de negocio [venta de inmuebles en el extranjero] y la que al final se ha
convertido en el negocio principal [gesti�n patrimonial internacional] era una idea
secundaria. Fue una decisi�n dif�cil, pero cuando nos dimos cuenta de que era esta
l�nea la que ten�a m�s potencial de negocio, invertimos en ella y, al final, ha
sido la que ha conseguido diferenciarnos en el mercado�.

15. NO POSTERGUES TUS DECISIONES, SOBRE TODO LAS QUE SEAN IMPOPULARES... Y TAMPOCO
LAS DELEGUES
Javier Jim�nez, Aptent
�Mi madre siempre me dec�a que, a la hora de la verdad, m�s vale ponerse una vez
colorado que cien amarillo. �C�mo se traslada esto a una empresa? Piensa que en tu
proyecto tendr�s que tomar decisiones crudas, dif�ciles... muchas veces. Cuando te
conviertes en emprendedor, tienes que cambiar el chip muy a menudo y tomar
decisiones a sangre fr�a que sabes que no gustar�n a la persona con la que est�s
hablando. Y aunque puedan resultar dolorosas. Tienes que ser directo. No s�lo es
importante decir que no a los clientes, sino tambi�n a los socios y a los
empleados. No dejes tus decisiones para m�s adelante, ni te quedes sin decir lo que
tienes que decir. Adem�s, a medida que va creciendo el negocio, las decisiones son
m�s importantes y complejas, y cualquier decisi�n que hayas postergado se va a
complicar a�n m�s. De la misma manera, tienes que tener presente que hay decisiones
que no puedes delegar: tienes que ser t� quien las tome y quien las comunique. Lo
cierto es que ensu momento me hubiera gustado que alguien me hubiera dicho eso
antes de poner en marcha un proyecto empresarial�.

16. EL ESTUDIO DE MERCADO, SIEMPRE EN LAS OFICINAS DE TUS CLIENTES

Ra�l Arrabales, emprendedor
�Cuando est�s metido en una incubadora, cuando te encuentras en las primeras fases
de la empresa, en las que te parece muy importante escribir un buen plan de
negocio, te falta tocar a los clientes, hablar con ellos para obtener esa
informaci�n. El estudio de mercado tiene que estar siempre en las oficinas de
nuestros potenciales clientes y, si es posible �que no es f�cil�, en las de la
competencia. Nosotros pens�bamos que ten�amos una tecnolog�a que interesaba a un
nicho concreto, pero nos encontramos con que gustaba, pero no la necesitaban�.

17. SE TE VA A ACABAR LA PACIENCIA... MUCHAS VECES

Diego Carrero, Aptent
�Nadie me hab�a dicho que cuando empezara de verdad con el negocio, mi paciencia se
iba a acabar... muchas veces. Que no es f�cil enfrentarse a cambios de planes a
imprevistos. Que las relaciones con los socios pueden ser complicados, aunque no
sean malas. Por mucho que planifiques las cosas, no salen siempre como t� quieres,
no aciertas con todas tus decisiones... Cuentas hasta mil y luego tienes que volver
a contar hasta mil�.

18. SI�NTATE CON UN EXPERTO DE TU SECTOR

Luis Monserrate, emprendedor
�Algo que nos habr�a ayudado mucho es habernos sentado a hablar con alguien potente
en la comercializaci�n de productos online, alg�n experto sectorial�.

19. AL�JATE DE LOS PESIMISTAS

Alejandro Mart�n, beMee
�Tienes que comenzar a alejarte de las personas que te recuerdan constantemente lo
que no puedes hacer. En nuestro pa�s es muy t�pico eso de esto no lo vas a poder
hacer, te van a copiar, como hagas esto, te vas a equivocar, eso ya se ha hecho...
Es mentira, los l�mites, a la hora de la verdad, quien te los marcas eres t�. No
hay que escuchar a los pesimistas: t� sabes lo que puedes y lo que no puedes hacer.
No dejes que nadie te lo diga�.

20. NO SUBESTIMES A LA GENTE QUE CONOCES: TE PUEDE AYUDAR

Berta Herrero, AtriaLab
�No minusvalores la cantidad de gente que conoces y que te puede ayudar. La
experiencia profesional previa es siempre un valor a�adido que hace que la idea de
negocio se convierta en empresa m�s r�pidamente. Es un acelerador de la puesta en
marcha del proyecto. A veces es un factor muy positivo, otras genera tambi�n una
perversi�n de los conocimientos que adquieres, una forma tradicional de hacer, que
a veces te frena tu capacidad de innovaci�n. Pero la experiencia profesional en el
sector o en �reas complementarias siempre te ofrece un punto de vista diferente.
Tambi�n aporta una red de contactos, una mayor capacidad comercializadora, porque
el emprendedor, aparte de ser un buen gestor y t�cnico, tiene que ser un buen
comercial�.

21. AVISA A TUS EMPLEADOS DE D�NDE SE METEN

Marcos Alves, emprendedor
�Ficha a la gente por su actitud y por sus ganas de trabajar. A la hora de
contratar a los primeros empleados, es importante que les quede claro d�nde se
meten y que adquieran un grado de compromiso. Es mejor no coger a un crack y s� a
un empleado que se sienta comprometido con el proyecto. No vale s�lo con venderles
la moto, porque si no, van a estar seis meses o un a�o y despu�s se ir�n. Tienes
que explicarles donde se meten, las dificultades que afrontar�n, los horarios a los
que hace frente una empresa que empieza, las responsabilidades, las dificultades...
Se trata, a fin de cuentas, de transmitir la visi�n de la empresa, de la
importancia de que conozcan sus funciones y la visi�n y estrategia de la compa��a.
De ah�, precisamente, la necesidad tambi�n de comunicar constantemente a los
empleados qu� hacemos, c�mo lo hacemos, hacia d�nde vamos, cu�les son las metas y
si se est�n cumpliendo�.

22. �SABES POR QU� TIENES QUE HUIR DE LOS GASTOS FIJOS AL ARRANCAR?
Carlos Balado, Ingartek
�Es algo b�sico, pero cuando empiezas con tu negocio, el capital inicial suele ser
m�s bien modesto y las posibilidades de gastos... digamos... amplias. Por eso, si
tu presupuesto est� limitado por gastos fijos mensuales, ser�n menores las
posibilidades de invertir tu capital restante en l�neas de negocio que, sobre la
marcha, ves con m�s potencial. Dicho esto, una vez que dispongas de un
producto/servicio de demostrada val�a, puedes plantearte asumir gastos mensuales
fijos, pero hasta ese momento tu capital se deber�a invertir, exclusivamente, en
encontrar ese producto/servicio rentable. Y si una l�nea no funciona, busca otra
derivando todo ese capital, sin que un gasto fijo limite tu capacidad de inversi�n.
Por este motivo, antes de arrancar, resulta fundamental hacer un despiece de tu
negocio. En un sentido material, es importante prever qu� instalaciones vas a
necesitar y qu� material requerir� para poder prestar tu servicio o fabricar el
producto. Tienes que saber de antemano cu�les ser�n las inversiones que tendr�s que
acometer y cu�les, tus gastos corrientes y operativos�.

23. UN EQUIPO PARA LOS PR�XIMOS SEIS MESES DE TU NEGOCIO

Iker Marcaide, Zubi Labs
�No quieras construir ya desde el primer d�a el equipo que necesitar�s dentro de
dos a�os, sino el que te permita llegar a los siguientes seis meses y no morir en
el intento. En este sentido, no puedes pensar en grande, tienes que ser consciente
de cu�les son tus recursos y crecer en plantilla, contratados o subcontratados, a
medida que vayas creciendo, pero no antes�.

24. MULTIPLICA POR 0,5 TUS PREVISIONES DE INGRESOS Y POR 1,5 TUS EXPECTATIVAS DE
GASTOS
Javier Andr�s, emprendedor
�Multiplica por 0,5 tus previsiones de ingresos y por 1,5 tus expectativas de
gastos. El emprendedor es optimista por naturaleza y los resultados siempre tardan
m�s de lo que has previsto. Ten claro que tu peor escenario ser� siempre mejor que
la realidad que te vas a encontrar. Las cosas siempre son m�s caras y los ingresos
llegar�n m�s tarde de lo que esperas. Te vas a quedar corto con tus previsiones de
ingresos y de gastos. Un emprendedor calcula, por ejemplo, que necesita una
oficina, pero necesita saber antes que lo que va a vender, no lo cobrar�
inmediatamente. Tienes que prever que habr� desfases de tesorer�a y contar con
fondos para hacerlos frente. En definitiva, pensar que si no vas a comenzar a
cobrar hasta el quinto mes de actividad, tienes que contar con fondos para llegar a
ese quinto mes�.

25. UNA BUENA ACTITUD PUEDE SUPLIR LAS DEFICIENCIAS T�CNICAS DE UN CANDIDATO
Andy B�cker, Sustainable Reference
�Una buena actitud puede muchas veces suplir deficiencias t�cnicas que se pueden
adquirir m�s tarde de muy diversas formas. No hace falta tener a los mejores en
todos los puestos, sino desarrollar un sistema de contrataci�n que te asegure que
cuentas con los profesionales con el grado de competencia necesario en cada momento
y que est�n comprometidos�.

26.. MIDE TODO... Y SI ALGO NO FUNCIONA, CANCELA

Sergio Viteri, Zacatrus
�M�delo todo y m�delo bien. No te f�es de la intuici�n ni de lo que te digan. Si
una campa�a de publicidad no es rentable, saldr� en los n�meros. Canc�lala cuanto
antes y pon tu dinero en otro sitio. Pru�balo todo. Hay acciones de marketing que,
a priori, parece que no van a funcionar y luego te sorprenden. Si puedes conseguir
un precio razonable para hacer una prueba, h�zla. Pronto tendr�s n�meros para saber
cu�les son las acciones que mejor funcionan. Nuestra sorpresa ha sido que algunas
de las campa�as m�s baratas son tambi�n las que mejor han funcionado�.

27. UNO M�S UNO ES IGUAL A TRES

Iker Marcaide, Zubi Labs
�Cuando vayas a contratar a un candidato, piensa que uno m�s uno ya no es igual a
dos. O te da como resultado tres (lo que quiere decir que hay claras sinergias en
el equipo) o es 0,5 (lo que significa que esa persona te da m�s trabajo que el que
te quita). Si es lo segundo, cambia cuanto antes. M�s a largo plazo, un indicador
importante de la efectividad de tu sistema de selecci�n son tus per�odos de prueba:
cu�nta gente sale y cu�nta supera el per�odo de prueba�.

28. Y NO TE METAS EN GASTOS QUE NO HAYAS PREVISTO

Javier Jim�nez, Aptent
�En la inversi�n inicial, deber�a haber una previsi�n realista de inversiones y
gastos, con un porcentaje para imprevistos y un fondo de tesorer�a [un fondo de
maniobra] que te permita afrontar esos imprevistos o cualquier gasto o inversi�n no
anticipada. Como vas a fallar en tu c�lculo de ventas, es importante conocer tu
estructura de gastos. Te sirve como indicador para calcular cu�nto tienes que
facturar, cu�nto tienes que vender, sabiendo de antemano cu�ntas horas te supone de
trabajo y cu�nto esfuerzo. Esto es importante porque es una primera aproximaci�n.
No te metas en gastos que no hayas previsto�.

29. SI ERES UNA �SPIN�OFF�, NO PIERDAS EL CONTACTO CON LA UNIVERSIDAD

Jorge Garc�a Bueno, emprendedor
�Por mucho que crezca tu empresa, si tus or�genes son de spin�off, tienes que
mantener un contacto directo con la Universidad. BeMee por ejemplo, es una empresa
que desarrolla tecnolog�a [permite la geolocalizaci�n dentro de edificios, entre
otras cosas]. Mantener el contacto con el entorno universitario no s�lo aporta
recursos humanos y talento, sino que ayuda a evolucionar. Es el departamento de
innovaci�n constante�.

30. QU� TE DA DINERO, QUI�N TE PAGA Y CON QU� M�RGENES JUEGAS

Iker Marcaide, Zubi Labs
�No pierdas el tiempo en construir una cuenta de resultados al mil�metro. C�ntrate
en los par�metros cr�ticos que van a crear valor en tu negocio: n�mero de clientes
y c�mo crecerlos, crear productos/servicios que solucionen necesidades reales y
contratar a la gente que te permita crecer el negocio�.

31. NO ESPERES A QUE LA GENTE CAMBIE

Guillermo Vilarroig, Overalia
�Si te equivocas al contratar a un empleado, mi consejo es que no esperes a que la
gente cambie. Si tienes un empleado conflictivo, va a ser siempre conflictivo. La
teor�a te dice que tienes que rodearte desde el principio de personas que compensen
tus carencias, que hagan lo que t� no sabes hacer, y que lo hagan incluso mejor que
t�. Pero tambi�n es cierto que esto no es f�cil, que hay miembros de la plantilla
que nunca encajar�n en el modelo y que la falta de rigidez se convertir� en falta
de rendimiento. Hay que valorarlo y tomar medidas al respecto. Una sugerencia a la
hora de contratar es llamar a tres jefes que haya tenido el candidato previamente.
Hablando con ellos, si hay alg�n problema, saldr� a la luz, ten por seguro que no
lo van a ocultar�.

32. VAS A TENER QUE PERSEGUIR A TUS CLIENTES PARA QUE TE PAGUEN
Enrique Tapias, Genera Interactive
�Hoy en d�a, todos tus clientes intentar�n retrasar sus obligaciones de pago. �No
decaigas! Haz la guerra: plant�atelo como tu tarea prioritaria; en primer lugar,
h�zte una lista de los clientes que pienses que se van a retrasar sus pagos;
escribe correos, llama por tel�fono, reclama las facturas, antic�pate�.

33. NADA DE CCO, NI COO, NI �COUNTRY MANAGER�

Iker Marcaide, Zubi Labs
�Para tener flexibilidad, no des t�tulos demasiado rimbombantes (es decir, mejor
operations manager que COO �Chief Operating Officer). �Por qu�? Es importante
guardar flexiblidad porque no sabes como evolucionar� tu empresa. En fases
iniciales, est�s pivotando sobre tu modelo de negocio y puede que el equipo que
ten�as al principio no te sirva con esa estructura para lo que al final termines
haciendo. Si en los comienzos creaste una estructura muy r�gida y con grandes
t�tulos, no tendr�s la flexiblidad para hacer f�cilmente los cambios y ajustes
necesarios. Es f�cil dar t�tulos, pero ten por seguro que luego es muy dificil
quitarlos�.

34. REUTILIZA LO QUE YA EST� INVENTADO. CREA LO M�NIMO DE CERO

Iker Marcaide, Zubi Labs
�Lo mejor para empezar es tener que crear desde cero lo m�nimo: reutilizar lo que
otros ya han hecho y mantener las cosas lo m�s sencillas posibles con el menor
n�mero de funcionalidades y variables. �Para qu� escribir un c�digo para una tienda
de comercio electr�nico si ya hay 10 plataformas disponibles?�.

35. APRENDE A DELEGAR DESDE EL PRIMER D�A

Marcos Alves, emprendedor
�Apuesta por tu equipo y delega en ellos. Hay un punto d�bil del emprendedor:
delegar. En ese sentido, apuesta por dar responsabilidades reales desde el
principio. Que personas reci�n incorporadas y con poca experiencia asuman riesgos.
Nosotros hemos dado puestos de responsabilidad a personas muy j�venes. �Por
ejemplo? En eltenedor.es fichamos a nuestro jefe de prensa con 24 a�os, y le dimos
toda la responsabilidad de la comunicaci�n de la empresa�.

36. CALCULA TU �NDICE DE SUPERVIVENCIA...

Daniel Su�rez, emprendedor
�Preg�ntate, �con los gastos que tengo, cu�nto tiempo aguantar� sin tener ingresos?
Ponte un horizonte, por ejemplo, de tres meses y, a partir de ah�, mira simplemente
tu �ndice de supervivencia... y d�jate de tonter�as: ponte a trabajar donde
realmente aportas valor, pero no marees numeritos a tu Excel, que eso s�lo
aumentar� tu ansiedad y no traer� ning�n cliente. M�s que variables de
rentabilidad, tienes que tener en cuenta tus flujos de caja �el dinero que entra� y
calcular tu punto de equilibrio �cu�nto tienes que vender para no perder dinero�.
Piensa en c�mo puedes convertir los ingresos y los gastos en cobros y pagos. El
ingreso no te vale de nada si no eres capaz de convertirlo en cobro. En cambio el
gasto, normalmente, siempre lo vas a pagar. Para evaluar un proyecto de inversi�n,
la dimensi�n que interesa no es el beneficio contable sino el flujo financiero�.

37. LAS REUNIONES SON EL ENEMIGO DE LA PRODUCTIVIDAD EN UN NEGOCIO

Guillermo Martorell, WINC
�Las reuniones son el principal enemigo de la productividad. Si vienes de una gran
empresa, estar�s acostumbrado a tener varias reuniones al d�a en las que participan
varias personas, muchas de las cuales ni siquiera intervienen. Esto es algo que
debes evitar. Tienes que empezar a pensar en t�rminos de productividad, es decir,
de la cantidad de valor que tu empresa genera por cada hora de trabajo de cada
persona. En una reuni�n de una hora en la que intervienen cinco personas, hay que
generar mucho valor para mantener la productividad. Es importante que sirva para
generar ideas o tomar decisiones, no para informar de lo que se hace�.

38. Y A TU ENTORNO M�S PESIMISTA R�STALE LUEGO UN 30% PARA VER SI SOBREVIVES
Enrique Parama, Independi.com
�Haz un plan de negocio con hip�tesis optimistas y otro, con las pesimistas. Coge
este �ltimo, qu�tale el 30% de las ventas y comprueba que la empresa sobrevive: es
decir, que pagas a todos tus empleados y a todos proveedores sin acceso a nueva
financiaci�n, ni a subvenciones. Si te salen las cuentas, y s�lo si te salen las
cuentas en ese escenario, no lo dudes y l�nzate. Soy de la opini�n de quienes
piensan que cuando est�s dise�ando tu negocio, en esos comienzos resulta
interesante hacer an�lisis de escenarios negativos. Hay que hacerse preguntas.
�Cu�les? Por ejemplo: �Qu� pasar�a si se disparara este gasto? �Qu� ocurrir�a si no
cobrara finalmente a 30 d�as, sino que lo hiciera a 90 d�as? Se trata de prevenir y
anticiparte, en el caso de que te puedas encontrar en uno de esos escenarios poco
halag�e�os. Mueves tus n�meros a futuro para ver qu� ocurrir�a�.

39. PREG�NTATE: �VOLVER�A A CONTRATAR A ESTA PERSONA?

Javier Andr�s, emprendedor
�Una vez contratas, te puedes equivocar �yo me equivoco�, y si te equivocas tienes
que ser �gil para despedir. En el momento en el que te comienzas a plantear si
tienes que despedir o no a una persona, malo. Lo m�s habitual es que lo tengas que
echar. Y esto es una situaci�n inc�moda y como adem�s tiene un coste econ�mico
importante, vas postergando la decisi�n. La pregunta que yo me hago siempre es: �Si
montara una nueva empresa, volver�a a contratar a esta persona? Si respondes que
no, le tienes que echar. Cuanto antes tomes la decisi�n, mejor para esta persona y
para la empresa. Va a estar en un puesto de trabajo donde no se desarrollar�.
Cuando alguien no funciona, tienes que decidir r�pido�.

40. A LA HORA DE BUSCAR DINERO, UNA EMPRESA TECNOL�GICA S�LO DE SERVICIOS INTERESA
MENOS A UN INVERSOR
Antonio Molina, PlantResponse
�A la hora de salir a buscar financiaci�n, nos hemos encontrado con que una empresa
tecnol�gica que se dedique a ofrecer servicios, no es un negocio de gran potencial.
La empresa se tiene que dedicar a generar nuevas tecnolog�as: desarrollar productos
no es que est� mal, pero salvo que tengas una tecnolog�a verdaderamente rompedora,
no tiene sentido convertirte en una compa��a que crea simplemente servicios para
otras empresas. Puedes tener producto y servicios, pero no vale s�lo con prestar
estos �ltimos si quieres interesar a la financiaci�n privada�.
�Si, adem�s, buscas capital riesgo para tu proyecto tecnol�gico, los fondos de
capital riesgo en Espa�a entran en este tipo de empresas en una segunda o tercera
fase, aunque les parezca interesante el proyecto. �La raz�n? Necesitan que las
ideas y los proyectos est�n maduros�.

41. UNA VENTA SON 30 VENTAS ADICIONALES

Guillermo Martorell, WINC
�Un cliente son muchos clientes a la vez. Cada vez que est�s tratando con uno, ten
en cuenta el potencial que tiene para atraer a otros nuevos a trav�s de sus
recomendaciones. Muchas veces, cuando vendemos, nos olvidamos de esto, y en los
comienzos es uno de los principales factores que influyen en el crecimiento de una
empresa. Una venta son muchas ventas. Si tus clientes o consumidores est�n
satisfechos contigo, volver�n a comprar tus productos o a consumir tus servicios. Y
esa relaci�n puede durar toda su vida. Ten en cuenta esto cuando est�s cerrando una
venta, solucionando un problema o negociando un precio. Si sumas lo anterior y
piensas que un cliente puede comprar tu producto 10 veces a lo largo de su vida y
lograr a trav�s de sus recomendaciones que tengas otros tres nuevos clientes, eso
podr�a suponer que una venta puede generar 30 ventas adicionales... con s�lo un
esfuerzo inicial. Piensa en ello cuando vendas�.

42. MODIFICAR TU ESTRATEGIA DE VENTAS PUEDE OBLIGARTE A CAMBIAR TU PRODUCTO

Miguel Ol�as de Lima, emprendedor
�Cambiar la forma de vender tu producto o servicio puede llevarte a hacer
modificaciones en la forma en la que fabricas tu producto. Vender de forma
diferente, te puede llevar, como en nuestro caso, a desarrolar tambi�n de forma
diferente. Nosotros dejamos de vender s�lo un producto tecnol�gico [una plataforma
de gesti�n y tramitaci�n de procesos de mediaci�n y arbitraje en Internet] y
pasamos a vender un servicio que ten�a detr�s un producto tecnol�gico. Esto nos
oblig� a modificarlo t�cnicamente �tuvimos que programar nuevas funcionalidades y
cambiar algunas de las que inicialmente ten�a el producto� para poder adaptarlo al
servicio que comenzamos a prestar�.

43. VENDE EN CUANTO TENGAS LO M�NIMO

Sergio Viteri, Zacatrus
�No tienes por qu� tener todo al 100%. Nosotros retrasamos la salida del negocio
online por problemas con la pasarela de pago del banco. Visto ahora con
perspectiva, habr�amos ganado mucho m�s si hubi�ramos empezado s�lo con Paypal y
reembolso un mes antes.
�La conclusi�n? Es mejor lanzar el producto al mercado aunque no est� totalmente
definido. �Por qu�? Tienes las siguientes ventajas: comienzas a ingresar dinero
para tu caja y tambi�n tienes la oportundiad de recoger antes el aut�ntico feedback
del mercado. �La conclusi�n? Empieza a vender en cuanto tengas lo m�nimo
necesario�.

44. NO DIGAS SIEMPRE QUE S� A TODO

Miguel �ngel Zurdo, emprendedor
�Tan importante es decir s� a un cliente, como no a un proyecto que no necesitas.
Una propuesta te puede traer dinero, pero igual nada bueno en el futuro. En Espa�a
tenemos la costumbre de decir primero que s� y pensar luego que hay tiempo para
todo�.

45. NECESITAS ALGO M�S QUE COMERCIALES PARA TU NEGOCIO

Enrique Tapias, Genera Interactive
�Resulta importante que tus gestores comerciales, conozcan el proceso de producci�n
del producto, tienen que ser capaces de explicar cada fase del proceso producci�n y
demostrar fiabilidad y garant�a de cara al cliente. M�s que comerciales tienes que
intentar que sean Desarrolladores de Negocio y para esto necesitan un m�nimo de
base t�cnica�.

46. APUNTA ALTO

Enrique Tapias, Genera Interactive
�Apunta alto en el tipo de clientes potenciales que te plantees. Aunque no consigas
ninguno, por el grado de exigencia que solicitan, te ayudar�n mucho a la hora de
preparar reuniones, presentaciones, materiales audiovisuales y, de esta manera,
conseguir�s triunfar con otros de tipo medio, que se quedar�n sorprendidos con tus
propuestas y se har�n clientes tuyos�.

47. EN LAS PRIMERAS VENTAS, LO DE MENOS ES EL DINERO

Javier Andr�s, emprendedor
�Para una empresa de tecnolog�a en Internet, en los primeros meses de vida de tu
negocio es m�s importante lo que aprendes de cada cliente que el dinero que te da.
Para crecer, es fundamental contar con un cliente que te ofrezca feedback �que te
dice: esto es complicado, esto no funciona, esto s� lo uso, esto no...� que otro
que te pague y no sepas m�s de �l. Ese intercambio te aporta una informaci�n que te
ayudar� a mejorar tu producto de cara a los clientes que vengan despu�s. Al
principio tienes que pensar menos en el beneficio econ�mico que en lo que vas a
aprender. Suena ut�pico, es cierto, pero tienes que hacerlo. Es mejor un producto
que amen pocos consumidores, que un producto normalillo para muchos�.

48. NO TE OBCEQUES CON UNA ESTRATEGIA

Miguel Ol�as de Lima, emprendedor
�En nuestro caso, nos obcecamos en comercializar un software, un producto, y luego
nos dimos cuenta de que ten�amos m�s mercado, si lo hac�amos como un servicio. Eso
nos llev� a desarrollar otra l�nea de negocio. Nos hubiera gustado haber o�do, en
forma de consejo, que no nos obcequemos con una �nica f�rmula de comercializar
nuestro producto. Que hay muchas m�s�.

49. NECESITAS PRODUCTO, PERO TAMBI�N UN MODELO DE COMERCIALIZACI�N ADAPTADO

Guillermo Garc�a, emprendedor
�Es importante no s�lo tener tecnolog�a, sino un modelo de comercializaci�n
adecuado para lo que quieres trabajar. Por un lado, est� tu tecnolog�a y, por otro,
tu modelo de negocio. No van por caminos diferentes, tienes que alinearlos�.

50. MEJOR, EXPLICA �C�MO� LO HACES

Diego Carrero, Aptent
�Si vienes de un perfil t�cnico, es importante saber que cuando sales a vender
�porque vas a salir a vender� tienes que ser capaz de explicar lo que haces. Es
f�cil decirlo, pero luego es dif�cil ponerlo en pr�ctica. Me hubiera gustado que
alguien me hubiera dicho que emprender no es s�lo llegar y ponerse a tirar l�neas
de c�digo. Tienes que relacionarte con el exterior, vas a tener que hablar con
clientes, vas a tener que convencer a personas de que eso que piensas que es tan
bueno... es bueno y les interesa pagar por ello. T� puedes tener la mejor idea del
mundo, pero luego tienes que venderla. Y a la hora de vender, me he encontrado con
qu� resulta m�s importante explicar a un cliente �c�mo� lo haces que �qu� haces.
Explicar el �c�mo� te ayuda a explicarles c�mo solucionas un problema o una
necesidad. Si no eres capaz de convencerles del problema que resuelves con tu
producto, no tienes nada que hacer�.