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OPTIMISATION DU DELAI COMMANDE – LIVRAISON

Enjeux et solutions
Septembre 1999

The Boston Consulting Group ECRFrance

27/07/1999 ECRFrance - tous droits réservés


Avant-propos

Ce document fait suite à la première phase du programme "Mise en Œuvre des


Meilleures Pratiques Logistiques" à laquelle ont participé 65 délégués représentant 48
sociétés membres d'ECR France et dont les principaux résultats ont été consignés
dans le rapport "Mise en Œuvre des Meilleures Pratiques Logistiques" (ECR France /
The Boston Consulting Group - Octobre 1998).

La gestion du délai commande - livraison est l'un des 12 thèmes de projets pilotes
retenus par les membres d'ECR France pour l'optimisation de la chaîne
d'approvisionnement.

Un groupe de travail a été constitué pour identifier les pistes d'amélioration du


processus commande - livraison sur les filières des produits secs et frais en France :

A partir de ce travail collectif, de nouveaux binômes producteurs et distributeurs


peuvent mettre en place les solutions adaptées à leur contexte propre et concrétiser les
gains correspondants. L'effet de masse critique est important pour certaines des
solutions proposées.

Notre souhait est de voir se poursuivre la dynamique positive enclenchée et nous


espérons que ce manuel y contribuera.

Thomas Derville Luc de Noirmont


Président Directeur Général Directeur Général Marchandise
Amora Maille Carrefour France

Coprésidents d'ECR France

2
Comité de rédaction

Bertrand Mary - Amora Maille


Patrice Perosa - Cora
Sylvain Antoine - Cora
Olivier Labasse - ECR France
Claude Werkmeister - Fromageries Bel
Jean-Marc Buteux – Lesieur
Claude Baty / Sylvain Clozel - Nestlé Produits Frais
Fabien Bonicel / Aurélia Tenèze - The Boston Consulting Group

Pour plus d'informations contacter :

Patricia Braudo ou Olivier Labasse à ECR France


8 place d'Iéna, 75783 Paris Cedex 16, Téléphone : 01 44 34 68 87 - Télécopie : 01 44 34 69 87
email : ecr.france@wanadoo.fr

The Boston Consulting Group


4, rue d'Aguesseau, 75008 Paris, Téléphone : 01 40 17 10 10 - Télécopie : 01 40 17 10 15

3
Nos remerciements vont aux participants :

- Auchan D. Carlier
- Casino JF. Aulagnier
- Comptoirs Modernes S. Kerhervé / C. Bouvet
- Cora P. Perosa / S. Antoine
- Promodès V. Samson
- Système U M. Le Gouyère

- Amora Maille1 B. Mary


- Ballantine's 1 S. Canaple
- Blédina 1 B. Méneret
- Cuisimer 2 P. Berre
- Bongrain Gérard 2 B. Tessier
- Brasseries Heineken 1 G. Prigent
- Fromageries Bel 2 C. Werkmeister
- Lesieur 1 JM. Buteux
- Nestlé Produits Frais 2 C. Baty / S. Clozel
- Nutrition & Santé 1 C. Monnier
- Reckitt & Colman 1 B. Michaud
- Yoplait 2 G. Serre / F. Robin

1 sous-groupe produits "secs"


2 sous-groupe produits "frais"

pour leur contribution substantielle

et au

BOSTON CONSULTING GROUP partenaire d'ECR France pour le


programme "Meilleures Pratiques Logistiques" et la réalisation de ce
manuel.

4
SOMMAIRE

AVANT-PROPOS …………………………………………………………………………….p 2

REMERCIEMENTS …………………………………………………………………………p 4

INTRODUCTION …………………………………………………………………………….p 6

I. ETAT DES LIEUX …………………………………………………………………………p 8


1.1. Schéma de base : les principales étapes du processus commande -
livraison ……………………………………………………………………………………..p 8
1.2. Des situations différentes entre les produits "secs" et "frais" …………p 9
1.3. Un enjeux commun aux deux filières : l'intégration de la commande en
EDI ………………………………………………………………………………………..…..p11

II. OPTIMISATION DU DELAI COMMANDE-LIVRAISON POUR LES


PRODUITS FRAIS ………………………………………………………………………p12
2.1. Les produits ultra-frais laitiers (type yaourt) ……………………………….p13
2.2. Les autres produits frais (type fromage) ……………………………….…….p18

III. OPTIMISATION DU DELAI COMMANDE-LIVRAISON POUR LES


PRODUITS SECS ………………………………………………………………………...p20
3.1. Estimation d'un délai optimum moyen ………………………………………..p20
3.2. Analyse des étapes du processus commande – livraison et sources
d'optimisation ………………………………………………………………………………p23
3.3. Optimisation du traitement de la commande ……………………………..…p24
3.4. Optimisation de l'organisation du transport ……………..………………….p25
3.5. Outils de prévision …………………………………………………………………..p28

IV. IMPACT DE L'INTEGRATION DE LA COMMANDE EDI DANS LE


PROCESSUS COMMANDE-LIVRAISON ……………………………………….p30
4.1. Rappel des principales recommandations du manuel "La commande
EDI" …………………………………………………………………………………………..p30
4.2. Enjeux …………………………………………………………………………………..p31
4.3. Conditions de mise en œuvre ………………………………….………………….p32

5
Introduction

Les objectifs assignés au groupe de travail "Optimisation du Délai Commande –


Livraison" sont de :

• Identifier de meilleures pratiques ECR pour les différentes composantes du


processus commande – livraison et préciser les solutions d'amélioration,

• Préciser les conditions de mises en œuvre, le champ d'application et les


implications des solutions recommandées

• Quantifier les enjeux des nouveaux processus proposés afin de déterminer le


délai optimum en maintenant la qualité de service

Dans le cas des produits frais, la réduction continue du délai commande – livraison
a amené les acteurs à mettre en place des schémas logistiques qui ne sont pas
optimaux en terme de coût sur l'ensemble de la chaîne et de qualité de service.

Dans le cas des produits secs, le délai commande – livraison relativement long
conduit à une moindre réactivité de la chaîne face à la demande consommateur.
L’optimisation du délai commande - livraison tend donc vers une réduction du délai,
permettant également de diminuer les coûts d'infrastructure – notamment de stockage
au Centre de Distribution (CdD).

Ainsi "l'optimisation" du délai commande – livraison n'a pas forcément pour


finalité de réduire ce délai. Si certaines solutions recommandées dans le cas des
produits secs visent effectivement à raccourcir le délai, les investigations sur les
produits frais peuvent conduire au contraire à assouplir ce délai dans certains cas et à
allonger la "fenêtre de tir" à la prise de commande.

Le principal axe d'organisation du groupe de travail est la segmentation entre


produits secs et produits frais avec un thème transversal qui est l'intégration de
la commande EDI.

Par ailleurs, l'optimisation du processus commande - livraison inclut l’amélioration


de sa fiabilité.

L'enjeu principal de certaines solutions d'optimisation sera d'augmenter la qualité de


service. Corrélativement, toute optimisation économique du délai doit respecter la
contrainte du maintien du taux de service, de sa qualité (et de la réglementation de
transport).

6
-
pour les produits frais"
Produits frais Produits secs

Optimisation du délai commande Optimisation des délais commande-


livraison livraison
• Processus recommandé • Définition de l'optimum moyen
• Bénéfices et surcoûts • Enjeux
• Champs d'application
produits en A pour A Optimisation de l'organisation du
produits en A pour B transport
• Temps d'affrètement
• Temps d'attente à la réception

Optimisation de la prise de commande


• Dans le cas de la GPA
• Hors GPA

Outils de prévision

Amélioration de l'intégration de la commande


• Commande EDI
• Potentiel de chaque filière

Le chapitre "Optimisation du délai commande – livraison pour les produits


frais" reprend la définition de processus permettant d'allonger la fenêtre de tir à la
prise de commande sans entraîner de pertes d'information chez le distributeur. Le
champ d'application de la solution, ses enjeux et les conditions de mise en œuvre sont
alors précisées.

Dans le chapitre " Optimisation du délai commande – livraison pour les produits
secs", une méthode générale de détermination d'un délai optimum est décrite en
illustrant la quantification sur le flux moyen constaté dans la filière sec. Des solutions
d'optimisation des temps de transport et de la prise de commande sont également
proposées. Enfin, la mise en œuvre d'outils de prévision et d'optimisation (localisation
du produit, optimisation de changement, ...) permet d'assurer une meilleure qualité de
service.

Enfin, le chapitre "Impact de l'intégration de la commande EDI" reprend les


recommandations ECR et GENCOD EAN France et précise les enjeux quantifiés d'un
processus de traitement de commande intégré dans la chaîne. Sur ce thème, il est
vivement conseillé de se référer au manuel de meilleures pratiques d'ECR
France "La commande EDI" (Mai 1998).

7
I. ETAT DES LIEUX
1.1 SCHEMA DE BASE : LES PRINCIPALES ETAPES DU PROCESSUS
COMMANDE - LIVRAISON

Le processus commande - livraison est défini comme étant "l'ensemble des


étapes entre le passage de commande chez le producteur et la réception au
Centre de Distribution".

Dans ce contexte, le délai commande - livraison se définit comme le "délai


nécessaire à l'ensemble du processus". Par exemple, une commande le lundi
pour réception le vendredi correspond à un délai de 4 jours ou J+4.

PROCESSUS COMMANDE-LIVRAISON TRADITIONNEL


(Sans GPA)

Traitement Détection Préparation


des des + orga . Expédition Transport
commandes ruptures transport
Producteur

Avis d'expédition

BL

AR

Analyse des Passage des Réception et


besoins commandes contrôle

CdD
Consolidation
des
Facultatif commandes
des PdV
BL : Bon de livraison
AR : Accusé de Réception

Le processus ci-dessus décrit le cas d'une gestion traditionnelle de flux. A contrario,


dans le cas de la GPA, notamment pour la GPA entrepôt, l'étape d'analyse des
besoins est transférée du CdD au producteur de façon à adapter la production à
la demande consommateur. Le producteur est à l'origine de la commande puisqu'il
soumet une proposition au distributeur à qui il appartient de confirmer ou de corriger
rapidement la commande.

Les flux d'information diffèrent selon que les partenaires utilisent ou non l'avis
d'expédition et la lecture optique lors de la réception des marchandises au CdD.
L'avis d'expédition permet de fiabiliser le processus, de prévoir et d'optimiser la
réception.

A partir du schéma de base, les filières des produits secs et des produits frais
présentent des spécificités propres qui conduisent à des différences d'approche
dans l'optimisation du délai commande - livraison.

8
1.2 DES SITUATIONS DIFFERENTES ENTRE LES PRODUITS « SECS » ET
« FRAIS »

Les principaux éléments de différenciation entre les filières sec et frais sont :
• La durée du délai commande - livraison
• Les contraintes de Date Limite de Consommation ou de Vente (DLC ou DLV)
• Le contrôle de la disponibilité des produits
• Les temps d’affrètement
• Le type de flux (stocké ou non)

Les délais commande – livraison moyens sont traditionnellement plus longs pour les
produits secs que pour les produits frais comme l'illustre le graphique ci-dessous :

DELAIS COMMANDE-LIVRAISON SELON LA CATEGORIE


DE PRODUITS

Produits frais Produits secs

% du volume % du volume
100 100

80 80

60 60

40 40

20 20

0 0
<24h 2-3j 4-5j 6-8j > 8j <24h 2-3j 4-5j 6-8j > 8j

Source : Enquète interne ECR France 1998 - BCG

En effet, le délai moyen constaté sur l'ensemble de la filière sec varie entre 4 et 8
jours avec une fréquence de livraison moyenne de l'ordre d'une fois par semaine.

En revanche, les produits frais sont par nature contraints par leur Date Limite de
Consommation ou de Vente (DLC ou DLV) courte et impliquent des processus en
flux tendus avec des délais commande – livraison très courts : de 1 à 3 jours en
moyenne. De plus, les fréquences de livraison sont très élevées avec des livraisons
souvent quotidiennes.

En corollaire, le contrôle de la disponibilité des produits diffère selon la filière.


Le délai relativement long dans le sec permet au producteur d’organiser, si nécessaire,
le transfert de produits entre ses différents entrepôts dans le cas de rupture lors de la
phase de contrôle de disponibilité produit. Par contre, le délai est généralement trop
court dans le frais pour autoriser le producteur à transférer des produits. Les cas de
rupture constatés sont donc généralement des cas de ruptures irrémédiables.

9
De plus, du fait des fréquences de livraison très différentes, un temps
d'affrètement est à prévoir dans le processus commande – livraison des produits
secs au moment de la préparation de la commande. En effet, les commandes ne sont
pas régulières et le transporteur doit organiser la livraison à la demande.
A l'inverse, les flux réguliers des produits frais permettent au transporteur de
prévoir à l'avance ses tournées de livraison. Ainsi, le temps d'affrètement est
fortement réduit dans le processus des produits frais.

Enfin, les niveaux de stocks sur la chaîne sont très différents selon la filière, élevés
dans le cas des produits secs (flux stockés), réduits dans le cas des produits frais (flux
tendus).

NIVEAUX DE STOCK DANS LA CHAINE

Produits frais Produits secs

Producteur Distributeur Producteur Distributeur

~8 j ~ 58 j
1.3 j
9j
1j

32 j Distributeur

23 j
3.3 j

1j

0.8 j 14 j

26 j Producteur
2.2 j 11 j

Usine 1992
Entrepôt 1993
Entrepôt 1994
CdD PdV Total Usine Entrepôt Entrepôt CdD PdV Total
Central Régional Central Régional

Source : Enquête interne ECR France 1998- BCG

Tous ces éléments ont poussé le groupe de travail à adopter des approches
méthodologiques différentes selon la filière :

Dans le sec, un enjeu majeur de l'optimisation du délai commande – livraison


sera la réduction des niveaux de stock moyen dans la chaîne. Notamment, le stock
moyen constaté au CdD de 23 jours (1) (hors GPA) peut être diminué sensiblement par
une réduction du délai moyen. Ce niveau de stock semble être en diminution
aujourd'hui.

Dans le frais, les contraintes de délai imposent souvent une multiplication des
points de stockage du producteur (cf : ultra-frais laitier) et impliquent une
organisation de prévision adaptée pour limiter les risques de rupture.

Ainsi, l'analyse des processus a orienté l'étude vers des solutions d'assouplissement
du délai dans le frais et de réduction du délai moyen dans le sec. Cependant, les
produits secs pourront bénéficier des expériences des produits frais lorsqu'il s'agira
d'optimiser les flux.

(1) Source enquête interne ECR France 1998 - BCG


10
1.3. UN ENJEU COMMUN AUX DEUX FILIERES : L 'INTEGRATION DE
LA COMMANDE EN EDI

Le mode de traitement de la commande a un impact non négligeable sur le délai


commande – livraison et les coûts administratifs associés au bon fonctionnement du
processus. En effet, une commande difficilement intégrable dans les systèmes du
producteur est génératrice de surcoûts administratifs et de litiges potentiels. La
première étape pour une meilleure intégration de la commande est d'utiliser l'Echange
de Données Informatisé (EDI).

Or, la commande EDI était utilisée dans seulement 45% des cas, toutes filières
confondues en 1998 (source : Manuel « Mise en oeuvre des meilleures pratiques
logistiques » Octobre 1998 ECR France / BCG).

MODES DE TRANSMISSION DES COMMANDES

Produits secs : 47% en EDI Produits frais : 45% en EDI


% des commandes traitées % des commandes traitées

45 45
EDI EDI
47 47

30

Autres Autres 52
supports 53 supports 55
6

15
2 3

Total des Distrib. Distrib. FdV FdV Autre Total des Distrib. Distrib. Autre
commandespar EDI fax/tél. fax/tél. terminal commandes par EDI fax/tél.

Source:Enquêteinterne ECR France 1998 - BCG

L’enquête « Etat des lieux 1997 / 1998 ECR France / GENCOD » confirme ce
constat : en 1997, la quasi totalité des distributeurs et des industriels d’ECR France
étaient potentiellement en mesure d’échanger des commandes en EDI, mais près de
50% des lignes de commandes étaient échangées sur d’autres formats (papier, fax,…).

Le taux de commandes EDI est en fort développement actuellement et dépasse


chez les adhérents d’ECR France les 70%.

Les solutions de commandes EDI intégrées ont été définies dans le "Manuel des
Meilleures Pratiques – La commande EDI" publié en mai 1998 par ECR France.

Le groupe de travail a repris les recommandations de ce manuel et a cherché à estimer


les enjeux associés à une meilleure intégration du processus de commande sur la
chaîne logistique.

11
II. OPTIMISATION DU DELAI COMMANDE -
LIVRAISON POUR LES PRODUITS FRAIS

Les produits frais comprennent de nombreuses catégories:


• Les produits de métiers (fruits et légumes frais, volaille, poisson, …) dont les
DLC ou DLV sont extrêmement courtes (quelques jours)
• Les produits à DLC ou DLV courte (quelques semaines), mais plus longue
(produits laitiers, produits frais emballés,…).

Le groupe de travail a limité son champ d'analyse aux produits à DLV courtes,
type produits laitiers. Les solutions sont toutefois applicables dans le cas de produits
ayant les mêmes caractéristiques.

Les produits laitiers sont eux-mêmes divisés en deux catégories en fonction de leur
délai commande – livraison et de leur cycle de fabrication. D’une part, les produits
dits « ultra-frais » type yaourt au cycle de fabrication court et au délai commande –
livraison inférieur à 24h. Et d’autre part, les produits frais type fromage ayant un
cycle de production plus long (affinage) et un délai de commande – livraison moyen
de 2 à 4 jours.

PROCESSUS COMMANDE-LIVRAISON PRODUITS LAITIERS


Schémas actuels
Ultra-frais (1)

Préparation et transport
Producteur
Livraison Livraison Livraison

Com -
mande

CdD
Com - Livraison Livraison
mande

Point de vente 11h 14h 22h 22h 22h


J J+1 J+2

Frais (2)

Préparation Transport
Producteur

Com - Livraison
mande

CdD
Com - Livraison
mande

Point de vente 11h 14h 8h


J J+1
(1) Délai <1 jour - Livraison quotidienne
(2) Délai moyen = 2 jours - 2 à 3 livraisons / semaine

Dans le cas des produits laitiers ultra-frais, le délai de livraison court impose le
maintient de nombreux points de stockage pour couvrir le territoire. Les producteurs
doivent en effet avoir des plates-formes peu éloignées des CdD pour pouvoir répondre
aux besoins dans les contraintes de délais. Les solutions d'optimisation étudiées
visent alors à réduire le nombre de points de stockage en maintenant la qualité
de service.

12
Dans le cas des produits frais avec un délai plus long (exemple : fromage), le
regroupement des flux physiques semble déjà optimisé. Les optimisations possibles
concernent principalement l'amélioration de la qualité de service.

En revanche, les gains qualitatifs en terme de qualité de service liés à l’aménagement


du processus commande – livraison touchent le frais comme l'ultra-frais laitier.

2.1 LES PRODUITS ULTRA-FRAIS LAITIERS (TYPE YAOURTS)

2.1.1. Schéma actuel

Le processus commande – livraison type des produits ultra-frais est caractérisé par
une tension maximale des flux avec un minimum de stock et une fréquence de
livraison souvent quotidienne. L'objectif de cette tension des flux est de permettre
une DLC maximale dans le linéaire sur des produits à forte rotation et au volume
important.

En effet, dans le système actuel, le Point de Vente du distributeur passe généralement


sa commande le matin au Centre de Distribution (avant 11h dans le schéma de la page
précédente). Le CdD globalise les commandes de ses PdV et envoie une commande
au producteur avant 14h pour être livré le soir.

Un tel schéma entraîne des pointes d'activité du côté du producteur qui voit sa
plage de préparation très réduite entre la fin de matinée et le milieu de l'après-midi
pour l'expédition des commandes. Ces pointes d'activité engendrent des surcoûts de
préparation.

De plus, le cycle très court n’est pas compatible avec de longues durées de transport et
implique donc de limiter les distances entre entrepôts de l’industriels et CdD. Ce qui
impose au producteur de maintenir de nombreux points de stockage à proximité
des CdD. Le temps de transport étant inférieur à la demi-journée, le producteur doit
disposer d'environ 5 à 6 plates-formes de stockage en moyenne pour couvrir le
territoire français.

Enfin, la multiplication des points de stockage et les délais très courts augmentent les
risques de qualité de service. Les risques de rupture notamment sont plus importants
lorsque le nombre de points de stockage est élevé.

⇒ Le schéma actuel entraîne donc plusieurs surcoûts du côté producteur et


des risques en matière de qualité de service. Le principal enjeu dans cette
catégorie est d’assouplir le délai commande – livraison afin de réduire les
coûts chez l’industriel en diminuant le nombre de plates-formes dédiées
nécessaires.

13
2.1.2. Solution proposée et variantes

La réduction du nombre de plates-formes nécessaires implique un allongement


de la durée de transport vers les CdDs. Ce qui semble contraire à la recherche de la
DLC optimale et à une souplesse maximale de réapprovisionnement pour le
distributeur.
La solution étudiée a donc pour objectif l’assouplissement du délai commande –
livraison pour allonger les temps de transport et de préparation sans diminuer la
qualité en DLC des produits et l’information des ventes du distributeur.
Le principe de base de la solution consiste à augmenter le délai commande –
livraison en passant la commande la veille au soir du jour de la livraison au CdD.
Deux variantes de la solution ont été analysées (voir schéma ci-après):
• Variante 1 : passage de la commande du CdD au producteur la veille au
soir du jour de livraison
Dans cette variante, le point de vente passe sa commande le soir à 18h. Cela
permet au CdD de globaliser les commandes des PdV et de commander au
producteur le soir avant 21h pour une livraison le lendemain à 22h.
Le producteur gagne donc la nuit sans déperdition majeure d'information pour la
commande du PdV sous certaines conditions décrites plus loin.
• Variante 2 : passage de la commande du CdD au producteur la veille au
matin du jour de livraison avec possibilité de complément de commande
Dans ce cas, le PdV continue à passer ses commandes le matin mais avec un jour
d’avance par rapport à la situation présente. Le CdD est livré le lendemain à 22h.
Avec cette variante, le producteur gagne 24 heures de délai mais le PdV perd un
jour d'information de ventes. Pour pallier cette perte d'information, un complément
de commande peut être passé le matin de la livraison.

2 VARIANTES POSSIBLES POUR ASSOUPLIR LE DELAI

Préparation et transport
Producteur
Livraison
Com -
mande
Livraison Variante 1
CdD
Com -
mande

Point de vente

Livraison
18h 21h 22h 18h
tous les jours

J J+1 J+2

Complément
Préparation
et transport
Producteur
Livraison
Com - Com -
mande plément Variante 2
CdD
Com - Com - Livraison
mande plément

Point de vente
Livraison
10h 14h 22h 10h 12h 22h 22h
tous les jours

J J+1 J+2

(en pointillé : le processus actuel)

14
L'analyse critique des deux variantes ne fait pas ressortir les mêmes bénéfices.
En effet, la variante 1 (passage des commandes la veille au soir) permet d'avancer le
départ du camion et donc d'éloigner les points de stockage. Le nombre de points de
stockage du producteur peut être réduit. Le producteur bénéficie de la nuit pour la
préparation et le lissage de son activité absorbe une partie des surcoûts engendrés par
le travail de nuit.

Par contre, la variante 2 (passage des commandes la veille au matin avec complément
de commande) n'apporte de la flexibilité que sur la préparation et ne permet
d'optimiser que la partie magasinage du producteur. En effet, le moment de départ du
camion doit être retardé jusqu'à ce que la commande soit complète. De plus, ce
processus entraîne des coûts de complexité administrative et des surcoûts de contrôles
à réception liés à la gestion du complément de commande.

⇒ La solution recommandée est la variante 1, consistant à organiser un


processus de commande la veille au soir de la livraison

2.1.3. Enjeux de la variante 1

2.1.3.a Cas du passage de la commande la veille au soir

La solution présente des économies potentielles sur la structure de coûts de l'interface:

• Réduction des coûts d'infrastructures du producteur : réduction du nombre


de points de stockage pour le producteur

• Lissage de l'activité de préparation du producteur : les plates-formes


gérant des volumes plus importants et mieux répartis, elles devraient pouvoir
améliorer leur productivité et leur gestion de stocks

• Meilleure DLC grâce à une meilleure rotation des produits sur des plates-
formes plus importantes

• Economie de transport primaire éventuelle (usine vers plate-forme


producteur) grâce à la massification du transport primaire dans certains cas

De plus, la réduction du nombre de points de stockage limite les risques de rupture et


permet des gains qualitatifs.

Par contre, des surcoûts de transport aval (plate-forme producteur vers CdD) sont
à prendre en compte dans l'analyse économique de la solution sur la chaîne.

Enfin, du côté distributeur la solution n'entraîne pas de surcoûts. Le distributeur


dispose du même niveau d'information au moment de son passage de commande.
Certains distributeurs fonctionnent déjà dans ce type de schéma.

Au total, les gains estimés sur la chaîne s’élèvent à 0,45% PVC dans le cas où la
solution est appliquée à 100% du flux.

15
ALLONGEMENT DU DELAI COMMANDE-LIVRAISON
Les enjeux pour les produits actuellement en A pour A
Coûts de l’interface frais Economie pour les partenaires Economie au niveau
(% du PVC) de la filière
18
Entrepôts producteur
• Passage de 5/6 à 3/4 sites
PdV 3.8
• Meilleure productivité
• Lissage d'activité
Pénétration Pénétration
Transport vers PdV 2.3
actuelle potentielle
Gestion des stocks producteur
Logistique et admin. CdD 3.0
Logistique primaire producteur
0.3
Admin. centrales 0.9 • Massification des flux usine
vers EC
Force de Vente 2.5

2.4 Surcoûts pour les partenaires 0% 50% 100%


Transport Usine - CdD
• Logistique aval EC vers CdD
Entrepôt producteur (% des volumes)
1.3
Invendus 0.4
Surcoûts industriels 1.1

Coût sensiblement impacté par


la solution
Economie pour la chaîne si application Economie pour l’ensemble de
de 100% de la solution à 100% d’un flux la chaîne française

0.45% du PVC 0.3% du PVC

Autres gains identifiés


Amélioration de la qualité de service
• Meilleur taux de service
• Meilleure DLC en linéaire

Le processus recommandé permet de faire passer le délai de moins de 12h à 24h.

L'impact économique d'un passage à 48h a été analysé afin de mesurer le gain
supplémentaire éventuel.

2.1.3.b Opportunité de l’allongement du délai à 48h

Il ressort de l'étude que le passage à 48h permettrait de rationaliser encore un peu les
entrepôts des producteurs et le taux de service. En revanche, cela aurait peu d'impact
supplémentaire sur la gestion des stocks ou la logistique primaire. Enfin, les surcoûts
en logistique aval seraient plus importants.

Le gain total sur la chaîne serait dans ces hypothèses de 0.48% du PVC soit un
gain marginal de 0.03% du PVC par rapport à la solution recommandée
précédente.

En revanche, le passage à un délai de 48h entraîne des risques de rupture plus


importants en linéaire et une moins bonne DLC.

⇒ Le gain marginal sur les coûts d'infrastructure (0.03% du PVC) d'un


passage du processus recommandé à un délai de 48h ne justifie pas les
risques en taux de service et en qualité.

2.1.3.c L'évolution des coûts de transport

Dans la solution recommandée, la réduction des points de stockage (qui passent de 5/6
à 3/4 pour une couverture nationale) entraîne des surcoûts de transport aval entre
l'entrepôt producteur et le Centre de Distribution. Ces surcoûts ont été estimés à 15%
du coût de transport aval actuel.

16
La quantification de ces surcoûts de transport est sensible car au-delà d’une certaine
limite, ces surcoûts peuvent rendre la solution plus coûteuse que la situation actuelle.

Une analyse de sensibilité révèle que, en gardant l'ensemble des autres paramètres
constants, la solution n’a plus d’intérêt si les surcoûts de transport dépassent
45% (point mort) :

SENSIBILITE DES BENEFICES AU SURCOUT


DE TRANSPORT PRODUCTEUR - CDD
Cas des produits en A pour A
Coûts / Bénéfices (% PVC)
0, 90%

0, 80%

0, 70%

0, 60%

0, 50%

0, 40%

0, 30%

0, 20% Point mort


0, 10%

0, 00%
Surcoûts de transport
EC -CdD
-0, 10% 0% 10 % 20% 30% 4 0% 50 % 60% 70 % 80 % 90% 100 %

-0, 20%

-0, 30%

-0, 40%

-0, 50% Hypothèse retenue


-0, 60%

-0, 70%

-0, 80%

La solution n'est plus bénéfique si les surcoûts de transport dépassent 45%

2.1.4. Conditions de mise en œuvre

Certaines conditions de mise en œuvre sont nécessaires pour que les gains de la
solution se concrétisent.

Tout d'abord, la solution suppose qu'une masse critique soit atteinte. En effet, pour
réduire le nombre de points de stockage chez le producteur, il est nécessaire qu'une
grande partie des distributeurs adopte ce schéma. Actuellement, ce n’est pas le cas. Si
certains distributeurs passent déjà leurs commandes la veille au soir du jour de
livraison, aucun impact sur les infrastructures n'est perceptible au niveau du
producteur qui doit maintenir ses structures pour les autres distributeurs. L'effet de
masse critique est particulièrement important dans la mise en œuvre de la
solution.

Ensuite, la solution implique des modifications dans les organisations des


partenaires. En particulier, le distributeur doit modifier son processus de
réapprovisionnement de façon à passer sa commande la veille au soir. Sans être une
condition nécessaire à la mise en œuvre, un processus de commande automatisé
favorise le développement de la solution, en concourant à la qualité de la commande
et en facilitant l’organisation du travail des équipes (et en libérant le temps
initialement consacré à la commande manuelle).

17
Enfin, l’EDI intégré participe au succès de la solution. Son impact est étudié plus
loin.

2.2 – LES AUTRES PRODUITS FRAIS (TYPE FROMAGE)

2.2.1. Schémas actuels

Le schéma classique des autres produits frais fonctionne sur un cycle plus long qui
est en moyenne de 2 jours avec 2 à 3 livraisons entrepôt par semaine. Les
contraintes de DLC étant moins fortes, le processus est moins tendu que dans le cas
de l'ultra-frais.

De manière générale, les commandes (du PdV vers le CdD) de tous les produits d’un
même rayon frais, quelque soit leur délai commande - livraison, sont passées en
même temps par le chef de rayon. Ainsi, le chef de rayon passe sa commande avant
11h. Le CdD transmet ensuite les commandes globalisées avant 14h au producteur qui
dispose ensuite d'un jour et demi pour traiter la commande et préparer l'expédition
pour une livraison en J+2.

Un tel cycle permet au producteur de disposer d'une journée de transport et il peut


ainsi limiter le nombre de plates-formes de stockage, généralement 2 à 3. Les
surcoûts constatés dans la chaîne sur l'ultra-frais ne se retrouvent pas dans le cas de
cycle plus long car les infrastructures sont déjà en grande partie optimisées.

⇒ Le principal enjeu dans l'optimisation du délai commande – livraison


dans cette catégorie de produits est l'amélioration du taux de service.

2.2.2. Solution proposée et variante

La solution recommandée est la même que celle des produits ultra-frais. En effet, il
semble naturel que le chef de rayon au PdV continue de passer sa commande de
produits frais en même temps que sa commande d'ultra-frais si son rayon comprend
les deux. Si l'ultra-frais est commandé par le PdV la veille au soir, les produits frais au
délai plus long doivent être également traités la veille au soir.

L’allongement du délai permettrait au producteur de mieux organiser sa


préparation et ainsi d'améliorer sa qualité de service. De plus, un meilleur lissage
de l'activité est prévisible.

⇒ Ainsi, un système de passage de commande la veille au soir tel qu'il est


recommandé dans le cas de l'ultra-frais entraîne également des bénéfices
qualitatifs importants pour les autres produits frais.

2.2.3. Enjeux
Les bénéfices qualitatifs attendus ne sont pas négligeables puisqu'un producteur a
estimé un gain en taux de service de 0.2% à 0.5%.

2.2.4. Conditions de mise en oeuvre

Les conditions de mise en oeuvre sont les mêmes que pour les produits ultra frais.

18
III. OPTIMISATION DU DELAI COMMANDE -
LIVRAISON POUR LES PRODUITS SECS

Avec un délai moyen de 7 jours et un niveau de stock moyen de 23 jours au


Centre de Distribution1, un des enjeux de la filière sec est de déterminer un délai
optimum moyen pour la chaîne.

De plus, l'analyse des principales étapes du processus commande – livraison permet


d'identifier des pistes de réduction du délai grâce à :

• L'optimisation des temps de transport

• L'optimisation de la prise de commande

Enfin, la communication des prévisions présente un intérêt pour maintenir un bon


niveau de service et permettre un meilleur lissage de l'activité chez le producteur.

3.1. ESTIMATION D'UN DELAI OPTIMUM MOYEN

3.1.1. Définition de l'optimum moyen

Un délai optimum moyen pour la filière sec a été estimé à partir du flux moyen
observé sur la chaîne qui n'est pas directement comparable à la situation de
chaque entreprise. Les hypothèses ayant servi de base à l'évaluation reposent
essentiellement sur :

• La quantification de la structure de coût moyenne sur l'interface estimée à


16.8% du PVC pour la filière sec2

• Le délai moyen observé sur la chaîne à 7 jours2

• Un stock moyen de 23 jours2 au CdD

• Un nombre moyen d'entrepôts producteur compris entre 2 et 3

• Les conditions de masse critique permettant des modifications


d'infrastructures sont supposées réunies.

1
Source : questionnaire Etat des lieux
2
Source : manuel "Mise en oeuvre des meilleures pratiques logistiques" – ECR France / BCG (octobre
1998)

19
La méthode utilisée consiste à :

1. Définir les postes de coût qui sont influencés par une variation du délai
commande – livraison
2. Mesurer l'impact de cette variation sur chaque poste de coût à partir du délai
moyen théorique de 7 jours
3. Quantifier au global sur la chaîne la nouvelle position de coût en fonction du
délai

METHODE GENERALE DE QUANTIFICATION


DES COUTS / BENEFICES
Produits frais
18,0% PVC
Produits secs
16,8% PVC 1 - Prise en compte de la structure de coût
d'interface du flux moyen calculé par filière
3,8
• 16.8% du PVC pour le sec
Logistique PdV
Distributeur 3,8 • 18.0% du PVC pour le frais

9,4%
2,3
Transport vers PdV 2 - Identification des postes de coûts impactés par
8,9% 1,3 la solution

3,0
3,6 Logistique CdD 3 - Estimation pour chaque poste de coûts des
0,3
bénéfices / surcoûts attendus de chaque
Administration centrale
solution
0,2
0,9 • Gains de temps
0,6 Administration centrale
• Gains administratifs
Organisation commerciale
2,5 • Gains financiers (stocks)
Producteur 2,5
• Gains d'infrastructure physique
1,3
• ...
8,6%
7,9% Entrepôt producteur
2,0

2,4 4 - Prise en compte du potentiel de développement


1,4 Transport usine CdD Et - estimé de la solution
0,3
Invendus 0,4 • A partir de la pénétration actuelle estimée
1,1 Surcoûts industriels 1,1 • Jusqu'à l'objectif de pénétration estimé

Deux principales contraintes ont été imposées afin de mesurer uniquement l'effet
de variation du délai :

• Maintien de la qualité de service : dans le cas d'une forte réduction du délai,


cette contrainte imposerait aux producteurs de redéfinir leur organisation
logistique, de développer plus de points de stockage à proximité des CdD, de
mettre en place les moyens d'une meilleure prévision locale (voir organisation
frais). Une telle situation peut être génératrice de surcoût sur la chaîne

• Fréquence de livraison constante

Le délai optimum quantifié est donc un délai théorique qui n'est pas directement
comparable à la situation de chaque entreprise. Néanmoins, la méthode de
quantification est un outil mis à disposition des partenaires producteur –
distributeur afin de déterminer le délai optimum sur leur flux particulier.

3.1.2. L'optimum moyen pour la filière "produits secs"

Les principaux postes de coût impactés par une variation du délai ont été identifiés :
• Du côté des producteurs :
- Les coûts de transport

20
- Les coûts d'infrastructure (nombre d'entrepôts nécessaires et moyens de
prévision pour assurer une qualité de service constante)
- Les coûts de stockage à l'entrepôt producteur
- Le financement du stock

• Du côté des distributeurs :


- Les coûts de stockage au CdD
- Le financement des stocks

La courbe suivante montre l'impact de la variation du délai commande – livraison


sur les coûts de l'interface :

LE DELAI OPTIMUM POUR LE SEC SE SITUE


ENTRE J + 4 ET J + 7
Coût d'interface
(%PVC)

17.3 -

Situation
17.0 - actuelle
moyenne
Optimum
moyen
théorique

16.8 -

16.7 -

0 2 4 6 7 8 10 12
Délai en jours

Gain sur la chaîne : 0.1% du PVC si le délai passe de J + 7 à J + 4


0.3% du PVC si le délai passe de J + 10 à J + 4
Surcoût sur la chaîne : 0.5 % du PVC si le délai passe de J + 7 à J + 2

Cette courbe montre que le délai optimum moyen théorique se situe à J+4.

Un délai inférieur à J+4 entraîne généralement des surcoûts importants du côté


du producteur qui doit multiplier le nombre de ses plates-formes de stockage de
manière à répondre au délai imposé avec le même niveau de service. Le surcoût sur
la chaîne est en moyenne de 0.6% du PVC.

Le délai moyen actuel de J+7 est proche du délai optimum puisque le gain estimé
pour un passage d'un délai de 7 jours à 4 jours n’est que d'environ 0.1% du PVC. Des
délais se situant entre 4 et 7 jours semblent donc optimiser la chaîne en moyenne.

Au-delà de 7 jours, les coûts de stockage et le financement des stocks au CdD


deviennent plus importants, ce qui entraîne des surcoûts sur la chaîne.

Les enjeux d'un passage du délai de 10 jours à 4 jours sont de 0.3% du PVC en
moyenne sur la chaîne.

21
3.2. ANALYSE DES ETAPES DU PROCESSUS COMMANDE – LIVRAISON
ET SOURCES D'OPTIMISATION

L'analyse du processus entre la réception de commande chez le producteur et la


livraison au CdD fait apparaître 5 étapes principales :

LES ETAPES ENTRE LA COMMANDE ET LA LIVRAISON


Processus type actuel

Traitement
des
Commandes Premiers gains en délais
ciblés et partagés
1/2 j à 2 j Contrôle
disponibilité
+ organisation
du transport

1/2 j à 2 j
Préparation
+
Expédition

1jà2j

Transport

1jà2j
Réception au
CdD

3 à 8 jours de délai

1. Le traitement de la commande
Le producteur traite les commandes avec des systèmes de traitement "batch" qui
globalisent l'ensemble des commandes à 1 ou 2 moments de la journée

2. Le contrôle de la disponibilité du produit et l'organisation du transport


Le producteur va ensuite vérifier la disponibilité des produits demandés et affréter son
transport en fonction des produits disponibles. Un délai d'organisation du transport est
à prévoir avant l'expédition. Ce contrôle de disponibilité est un traitement batch.

3. La préparation et l'expédition
Le délai nécessaire à la préparation des palettes et au chargement des camions est un
temps incompressible. Il varie en fonction du pourcentage de palettes homogènes ou
hétérogènes. Ce délai prend en compte la relocalisation de certaines produits
manquants dans le cas de producteurs multi-entrepots.

4. Le transport
Le temps de transport est également un temps incompressible

5. La réception au Centre de Distribution


Les temps à la réception peuvent être réduits notamment par une simplification et une
accélération des contrôles à réception. Cette optimisation, identifiée dans le document
de synthèse "Mise en Œuvre des Meilleures Pratiques Logistiques" (avril 1999), fait
l'objet du manuel "Simplification des Contrôles à Réception, Solutions & Enjeux"

22
(septembre 1999), ainsi que de tests pilotes au sein d'ECR France auxquels on pourra
se reporter.

⇒ L'analyse du processus commande – livraison dans les produits secs fait


ressortir deux leviers majeurs d'optimisation :
• L'optimisation de la prise de commande
• L'optimisation de l'organisation du transport

3.3. OPTIMISATION DU TRAITEMENT DE LA COMMANDE

Les circuits de traitement de commande fonctionnent généralement en système


"batch" chez les producteurs et les distributeurs. Le principe d'un tel processus
consiste à ne déclencher le traitement de la commande qu'à des moments
déterminés dans la journée. Le reste du temps, les commandes qui arrivent dans
le système sont stockées pour y être traitées ultérieurement en masse.

Ce type de fonctionnement génère des en-cours de commandes qui retardent le


traitement. En effet, si une commande est passée après un traitement "batch", elle
devra attendre le prochain "batch" du système avant d'être traitée. Ainsi, dans le cas
d'un système qui ne ferait qu'un "batch" par jour, le temps maximum qu'une
commande peut rester dans le système sans être traitée est de 1 jour (exemple d'un
traitement "batch" unique dans la journée à 13h : une commande passée à 13h15 ne
sera traitée par le système que le lendemain à 13h, d'où une perte de temps de 1 jour
dans le processus commande – livraison).

3.3.1. Deux solutions d'optimisation

Pour éviter un tel retard dans le processus, deux solutions d'optimisation sont
recommandées:

3.3.1.a S'accorder sur une heure maximale de passage de commande

Aujourd'hui, la plupart des producteurs ayant des systèmes de traitement "batch" des
commandes indiquent une heure limite de passage de commande, mais de nombreuses
commandes sont encore passées après l'heure limite

⇒ Chaque partenaire a alors intérêt à accorder son organisation interne de


façon à respecter les contraintes de traitement "batch". En particulier, le
producteur peut clairement expliquer à son partenaire les raisons pour
lesquelles une heure limite est imposée.

3.3.1.b Traiter les commandes au fil de l'eau ou multiplier les traitements "batchs"

Une autre solution pour éviter les encours de commandes dans le système est
d'augmenter la fréquence des traitements "batch" de manière à limiter le temps
maximum d'encours. Si la logique est poussée à l'extrême, un traitement au "fil de
l'eau" des commandes supprime tout encours.

23
Cependant, une multiplication des traitements "batchs" a des conséquences sur
l'organisation interne du producteur :

• D'un point de vue administratif, cela suppose d'être capable de saisir ou de


vérifier des commandes sur l'ensemble de la journée

• Un traitement en cours de journée suppose également que les préparations de


commande puissent être organisées en conséquence dans la continuité. Cela
suppose donc que le producteur puisse organiser plusieurs plages de
préparation, voire de la préparation en continu

Dans l'hypothèse où ces conditions sont réunies, le temps d'attente avant le


traitement de la commande est alors réduit.

De plus, si le producteur parvient à étaler ses commandes et ses préparations dans la


journée en s'accordant sur différents horaires de prise de commandes avec différents
distributeurs, il pourra mieux lisser son activité sur l'entrepôt.

3.3.2. Le cas particulier de la GPA

Dans le cas de la GPA, une perte de temps peut être occasionnée dans le processus
commande – livraison en cas d'acceptation tardive par le distributeur de la
proposition de commande du producteur (on constaterait parfois une demi-journée
à 1 jour de délai entre la proposition de commande du producteur et la confirmation
du distributeur).

LA PRISE DE COMMANDE DANS LE CAS DE LA GPA

Calcul des Proposition de Traitement de la commande


besoins commande

Producteur

Stock
Entrées Proposition Acceptation ou
Sorties commande validation
Demande de
réappro ...

Etat des stocks Gestion des commandes

CdD
Echelle
de temps

JàJ+1

Un délai de 1 jour peut être généré en cas d'acceptation tardive

24
2 options semblent à priori possibles pour optimiser le traitement de la commande en
GPA (dans son acception : « co-managed inventory » ou CMI3):

3.3.2.a Le producteur traite la commande avant l'acceptation

En pareille hypothèse, le producteur prend le risque de démarrer le traitement de la


commande alors même que la proposition n'a pas été acceptée.

Deux conditions cumulatives sont alors nécessaires pour retenir cette hypothèse :

• Le taux d'acceptation du distributeur doit être élevé (>95%), i.e.


généralement peu de modifications de commande
• Les systèmes d'information et l'organisation de la préparation du
producteur doivent être capables de gérer une modification marginale de
commande.

3.3.2.b L'acceptation du distributeur n'est qu'une simple validation

Dans certains cas, après une période de test, il n'y a effectivement plus de
modifications de la proposition de commande. Les partenaires peuvent alors convenir
expressément d'une validation automatique par le distributeur, retournée
immédiatement au producteur avec le numéro de commande. Le producteur peut
alors lancer le traitement de la commande dès la proposition. Il a plus de visibilité sur
la chaîne, ce qui permet une amélioration du taux de service.

On se reportera au manuel d'ECR France "EDI et GPA" (Juillet 1999) pour plus
d'informations sur les bonnes pratiques et les messages EDI.

3.4. OPTIMISATION DE L'ORGANISATION DU TRANSPORT

Un deuxième axe d'optimisation du délai commande – livraison consiste à rechercher


une meilleure organisation du transport dans la filière sec. Dans ce cadre, deux
types de solutions sont proposés :

• Optimiser l'organisation du transport


• Diminuer les temps d'immobilisation à la réception

3.4.1. Optimiser les temps d'affrètement

Dans certains schémas de traitement de commande, l'information sur la date et


l'heure de livraison est traitée en séquentiel. Le distributeur passe sa commande au
producteur qui transmet l'information au transporteur. Le transporteur prend alors
rendez-vous avec le distributeur et communique la date et l'heure de la livraison au
producteur qui prévoit alors la mise à disposition des produits (voir schéma infra).
Dans un tel schéma, un délai est nécessaire pour que le transporteur organise son
rendez-vous avec le distributeur.

3
Le concept de « vendor-managed inventory » ou VMI n’est pas recommandé par ECR France (cf
Manuel des meilleures partiques "EDI et GPA" Juillet 1999).

25
OPTIMISER LES TEMPS D'AFFRETEMENT
Gain de temps possible

Prépare et met à
Commande disposition le produit Livraison

Informe
Informe sur le
rendez-vous

Prise de
rendez-vous

Echelle de temps

Usine ou entrepôt Transporteur


Centre de Distribution
producteur

Deux solutions alternatives permettent de masquer le temps d'affrètement :

3.4.1.a. Fixer des rendez-vous à la prise de commande

Afin de diminuer le temps d'affrètement, le distributeur peut fixer une date de rendez-
vous lors du passage de commande. Les périodes de rendez-vous peuvent être
négociées entre le distributeur, le transporteur et le producteur dans un contrat-cadre.

Un tel processus suppose la réunion de deux conditions :

• Le distributeur doit être capable de planifier sa réception dès la prise de


commande sans modification.
• Le producteur informe dès la prise de commande son transporteur du
rendez-vous communiqué par le distributeur

Dans une telle configuration, pendant que le producteur prépare la commande, le


transporteur a le délai nécessaire pour organiser son transport. Les temps
d'affrètement sont en partie éliminés.

3.4.1.b. S'accorder sur des heures de départ / livraison fixes

Dans le cas de livraisons régulières et fréquentes, les dates et heures de livraison


peuvent être fixées à l'avance. Dans ce cas, l'organisation du transporteur est
simplifiée et le temps d'affrètement réduit.

Cependant, cette solution suppose des flux réguliers, ce qui ne constitue pas la
majorité des cas dans les produits secs. De plus, la solution est contraire à certains
objectifs de la GPA qui cherche à adapter les flux à la variation des stocks. Cette
solution ne peut donc être qu'exceptionnelle.

26
3.4.2 Diminuer les temps d'immobilisation à la réception

Dans le processus commande – livraison actuel, les temps d'attente à la réception sont
significatifs : 30 minutes d'attente sur 1h40 de livraison en moyenne4.

UNE RECEPTION D'UN CAMION COMPLET DURE


EN MOYENNE 1H 40
Attente et contrôles représentent 60 % de cette durée

Max 1h30

Max 2h00

Max 50’ 30’

1h40
40’

30’

Attente Manutention Contrôle Total livraison

2 leviers
• Diminuer le temps d'attente par une meilleure gestion des rendez-vous
• Simplifier & accélérer les contrôles à réception (voir Groupe ECR)

Note: Moyenne comportant des réceptions de camions mono-producteur et multi-producteurs


Source : Questionnaire “Etat des lieux ECR France (1997)”, analyse de deux centres de distribution

Ce temps d'attente engendre un surcoût sur la chaîne et perturbe l'organisation du


transport dans le cas de tournées multi-drop.

D'une manière générale, le temps d'attente est réduit lorsque l'organisation des
CdD permet de communiquer en temps utile et opportun un horaire fiable de
livraison.

⇒ Les temps d'affrètement et les temps d'attente sont limités, lorsque le


distributeur peut fixer un rendez-vous de livraison dès la prise de
commande.

3.5. OUTILS DE PREVISION

Un élément clé de la planification du processus commande – livraison est la fiabilité


des prévisions. Cela est d’autant plus important que le cycle de production est long.

Du côté des producteurs, le plan de production et d'affectation des produits dans les
entrepôts (cas des producteurs multi-entrepôts) est établi à partir des prévisions de
réapprovisionnement des CdD. Les erreurs de prévisions entraînent des risques de

4
Source : questionnaire Etat des lieux ECR France - BCG

27
rupture, des surcoûts de production et souvent un délai pour gérer d'éventuelles
pénuries.

Pour les distributeurs, les stocks au CdD sont en partie gérés en fonction des
prévisions de vente communiquées par les Points de Vente.

Or, on constate aujourd'hui que les prévisions sont peu communiquées entre les
partenaires tant sur les produits de fond de rayon que pour les événements
exceptionnels.

⇒ Des prévisions mieux concertées entre les partenaires doivent permettre :

• De maintenir le taux de service si on réduit le délai commande - livraison.


(en réduisant le délai, on limite la capacité de réaction industrielle. Pour
compenser, on doit s'appuyer sur des prévisions plus fiables)

• D'éviter des surcoûts industriels par un meilleur lissage de l'activité

• D'éviter les retards dans le processus commande – livraison.

28
IV. IMPACT DE L'INTEGRATION DE LA COMMANDE
EDI DANS LE PROCESSUS COMMANDE - LIVRAISON

L’étude ECR France "Mise en Œuvre de l’EDI – Etat des Lieux" (février 1998)
révèle qu’en 1997 plus de la moitié des commandes étaient émises par des moyens
traditionnels, bien que l’ensemble des entreprises de distribution soit, en théorie,
à même d’utiliser l’EDI. Des problèmes liés aux niveaux d’émission des
commandes, de la centrale à la plate-forme et au magasin, et à la réception chez
certains fournisseurs pouvaient expliquer ces pratiques. Ce taux est aujourd'hui en
forte progression avec 70% de commandes en EDI chez les membres ECR France.

L'intégration insuffisante du processus de commande – livraison est une cause de


dysfonctionnement commune aux filières sec et frais. Les étapes de vérification et
de saisie manuelle engendrent des surcoûts administratifs et rendent le traitement
de la commande moins fiable.

La solution proposée par ECR France pour améliorer l'intégration de


commande est de généraliser les pratiques EDI qualifiées de deuxième
génération ou d'EDI intégré (intégration automatique maximale des données
échangées).

Le groupe "optimisation du délai commande – livraison" avait pour vocation de


mesurer les impacts économiques d'une meilleure intégration de la commande sur la
chaîne. La solution en tant que telle a été préalablement définie par les travaux
d'ECR France / Gencod EAN France dont les principales recommandations sont
résumées ici. Le lecteur est cependant vivement invité à reprendre l'ensemble des
conclusions du manuel "La Commande EDI" (ECR France / GENCOD EAN France –
Mai 1998).

4.1. RAPPEL DES PRINCIPALES RECOMMANDATIONS DU MANUEL « La


Commande EDI »

Les solutions recommandées s’articulent autour de 3 pôles :


• Faciliter le dialogue technique entre les partenaires
• Améliorer la communication des données
• Définir conjointement des règles de gestion

Pour faciliter le dialogue technique entre les partenaires, ECR France propose de :

• Désigner un correspondant EDI


- Définir ses responsabilités
- Diffuser en interne comme en externe ses coordonnées et ses attributions
• Formaliser les procédures EDI

29
- Rédiger une convention d'interchange sur le modèle publié par Gencod
EAN France; la compléter d'un guide EDI personnalisé
- Diffuser le guide et la convention en interne comme en externe
• Assurer une formation approfondie sur les standards d'EDI aux personnes
concernées par la gestion des messages
• Faciliter le dialogue direct entre correspondants EDI
• Désolidariser le dialogue technique EDI de la négociation commerciale
• Sécuriser l'envoi et la réception des messages EDI
• Développer des procédures EDI au fil de l'eau en émission comme en
réception chaque fois que cela est approprié
• Supprimer les commentaires systématiques hérités des commandes "papier"
et les formater selon les standards EDI permettant un traitement automatique.

Pour améliorer la communication des données, les principales recommandations


sont :
• Assurer la fiabilité de l'information produit par le développement de la fiche
produit EDI
• Inciter les partenaires à migrer vers EDIFACT / EANCOM
• Respecter les codes et les qualifiants de segment en EANCOM
• Communiquer en EAN 14 les unités logistiques standards
• Respecter les niveaux d'unités commandables
• Préciser dans la commande la date de livraison ou la date d'enlèvement
(spécification incluse dans le message ORDERS)

Enfin, ECR France recommande la définition conjointe des règles de gestion,


notamment :
• Préciser le mode de gestion des reliquats dans la convention d'interchange
• Convenir du mode de gestion des compléments de commande dans la
convention d'interchange
• Respecter les règles de codification des articles en promotion
• Encourager la valorisation des commandes
• Vérifier le passage à l’Euro et à l’an 2000

4.2. ENJEUX

4.2.1. Les économies attendues

Les principes de la solution étant précisés, les enjeux associés à l'intégration du


processus de commande ont pu être estimés.
Par comparaison à une commande qui ne serait pas directement intégrable (ex : fax)
par le producteur, les économies potentielles sont les suivantes :
• Du côté producteur :
- Baisse des coûts administratifs de traitement de la commande
En effet, dans le cas d'un système EDI parfaitement intégré, les temps de saisie
et de relecture sont supprimés.
- Baisse des coûts administratifs liés au traitement des litiges
Un EDI intégré réduit le nombre de litiges grâce à une fiabilisation du circuit
de commande.

30
• Du côté distributeur :
- Baisse des coûts administratifs de traitement des commandes
Cette économie n'est réalisée que dans le cas où le système de traitement de
commande chez le distributeur n'est pas déjà automatique. En effet, dans le cas
du traitement automatique des commandes au CdD, le mode opératoire de
traitement de la commande est identique à une commande EDI du point de vue
du distributeur.
- Baisse des coûts administratifs liés au traitement des litiges

Enfin, un gain potentiel en délai existe si le traitement des commandes est


automatique pour les produits secs (jusqu'à une demi-journée de délai).

4.2.2. Evaluation des économies attendues

INTEGRATION DU SYSTEME DE COMMANDE EDI


Les enjeux
Coûts de l’interface Economie
Economie pour les partenaires
(% du PVC) au niveau de la filière

17,2

PdV 3,8 Administration centrale producteur Pénétration Pénétration


actuelle potentielle
• Traitement de la commande
Transport vers PdV 1,6
• Traitement des litiges
Potentiel de
Logistique et admin. CdD 3,5 développement
Admin. centrales 0,2 Administration distributeur
0,6
Force de Vente 2,5 • Traitement de la commande 0% 50% 100%

Transport Usine - CdD 1,7 • Traitement des litiges (% des volumes)


Entrepôt producteur 1,9
Invendus 0,3
Surcoûts industriels 1,1
Economie pour les partenaires si Economie pour l’ensemble de
Coût sensiblement impacté par application de 100% de la solution la chaîne française
la solution
à 100% d’un flux
0.4% du PVC 0.3% du PVC

Autres gains identifiés

Réduction du délai commande-livraison


• Dans le cadre de traitement de commande automatique

4.3. CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE

La mise en œuvre de l'EDI intégré suppose par nature le respect des règles de
codification et la compatibilité des systèmes. Cette condition de mise en œuvre
découle directement des recommandations du manuel "La Commande EDI" (Mai
1998).

Par ailleurs, au-delà des conditions techniques de mise en œuvre, les gains identifiés
ne pourront pas être réalisés sans que l'effet de masse critique soit atteint. En effet,
les économies de traitement des commandes et des litiges ne peuvent se faire que si
une part significative des partenaires adopte la solution.

L'EDI intégré bénéficiera donc pleinement de l'effet de masse critique que développe
ECR France.

31