Planificación y control de la producción.

Sistema productivo.
Por sistema de producción se refiere a una serie de elementos organizados, relacionados y que
interactúan entre ellos, y que van desde las maquinas, las personas, los materiales, e incluso hasta
los procedimientos y el estilo del management.
Un sistema de producción es entonces la manera en que se lleva a cabo la entrada de las
materias primas, así como el proceso dentro de la empresa para transformar los materiales y así
obtener un producto terminado para la entrega de los mismos a los clientes o consumidores,
teniendo en cuenta un control adecuado del mismo.
Para producir bienes y servicios, todas las organizaciones deben llevar a cabo tres funciones:
Marketing, producción/operaciones y finanzas/contabilidad.

Sustentabilidad. Significa la existencia de condiciones económicas, ecológicas, sociales y políticas

que permitan su funcionamiento de forma armónica a lo largo del tiempo.

Planificar. Planificar significa elaborar o establecer el plan conforme al que se ha de desarrollar

una actividad.
La planificación provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados. Planear no
es eliminar la intuición, es eliminar la improvisación. El planeamiento es un método de trabajo por
medio del cual las cosas se preparan.
La organización debe planificas para:
- Coordinar su propia actividad.
- Asegurarse que toda la organización piense en el futuro.
- Ser controlables.
- Ser racionales.
- Evaluar los cambios que las pueden afectar.
Planificar implica:
- Una reflexión previa y coordinada con la acción para orientarla en el sentido pretendido.
- Un enfoque racional de decisiones que se fundamenta en la selección y definición de
objetivos y cursos de acción.
- Una reducción del azar y la incertidumbre.
- Una anticipación de decisiones y acciones presentes orientadas a actividades y resultados
finales.
- Una selección de opciones y ordenamiento de medios para alcanzar un futuro elegido.
- Previsión y promoción de acciones para la construcción de futuros deseados.
- Un establecimiento de hipótesis de las acciones que se deberán hacer.
- Tener intención de modificar voluntariamente los acontecimientos.
- Una decisión de asumir riesgos para alcanzar los fines deseados
Planificar:
- 1. Define objetivos y metas de la organización
- 2. Desarrollar una jerarquía completa de planes que integran y coordinan las distintas
actividades de una organización teniendo en cuenta que hay que hacer y cómo debe
hacerse.
- 3. Orientar los cientos de decisiones que se toman a diario hacia un objetivo común, claro y
definido.
 - 4. Planificaciones formales e informales. Hay organizaciones pequeñas, un dueño; y
organizaciones grandes que precisan de planificaciones formales.
- 1. Pequeñas solo en la mente del dueño.
- 2. Grandes claramente identificados y formalizados. Y cubren periodos de años.
- 5. El tipo de producto también influye en la necesidad de planificaciones mas complejas y
detalladas. La razón; los perjuicios económicos que podría acarrear el incumplimiento de
plazos.
- 6. La planificación ayuda a anticipar el cambio.
- 7. La planificación vuelve obvio lo inútil.
Planificación
• En general planificación formal mayor utilidad, ya que genera un mejor aprovechamiento de los
activos (capital de la empresa).
• Cuando con una buena planificación no se llega a los objetivos, se sabe por qué esto ha sucedido,
y en general son las condiciones del entorno las que han perjudicado el logro.
• El proceso de planificación obliga a una profunda reflexión sobre adonde se va y como se irá.
• La planificación no elimina los cambios solo que los podremos anticipar y saber cómo enfrentarlos.
• La planificación no reduce la flexibilidad, solo nos obligará a re planificar.
• La planificación es una actividad continua.

Los entornos en donde puede estar desarrollada la empresa pueden ser simples o caóticos, esto
depende del número de variables y si es posible predecir su comportamiento.
 Al hablar de planificación, algunos autores consideran tres etapas básicas:
Planificación estratégica. En la que se establecen los objetivos, las estrategias, y en general, los
planes globales a largo plazo, normalmente entre tres y cinco años. Esta actividad es desarrollada
por la alta dirección y se ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en términos de actividades
organizativas como de tiempo.
Planificación táctica. Esta planificación se encuentra entre la planificación estratégica y la operativa,
está orientada a todos los niveles de la organización, estableciendo las medidas necesarias para
implementar el plan estratégico de la empresa, describen lo que una empresa debe hacer, el orden
de los pasos necesarios para cada tarea y las herramientas para implementarlo. Son planes que,
por la longitud de su horizonte temporal y por la menor amplitud de los problemas tratados, no
pueden considerarse estratégicos. Sin embargo, por utilizar unidades agregadas, cantidades
periodificadas en intervalos amplios (meses) y en un horizonte que supera el corto plazo, tampoco
encajan en la planificación operativa.
Planificación operativa. Donde se concretan los planes estratégicos y los objetivos globales de la
empresa para cada una de las áreas y sub-áreas funcionales, llegándose a un alto grados de detalle.
Así se establecen, además, las tareas a desarrollar para que se cumplan los objetivos y los planes a
largo plazo, indicando donde, como y cuando se llevaran a cabo. Es una etapa en la que las
actividades son más limitadas y abarcan un horizonte temporal relativamente corto, de 18 meses a
unas semanas, dependiendo de cada caso.
Planificación adaptativa. Es la que pretende establecer las medidas correctoras necesarias para
eliminar las posibles divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con ellos.

Largo plazo: Planificación de la capacidad (tamaño de la instalación, adquisición de equipos)

Medio plazo: Planificación agregada (Utilización de la instalación, necesidades de personal,
subcontratación) Programa maestro (MRP, desagregación del plan maestro)
Corto plazo: Programación a corto plazo (carga del centro de trabajo, Secuenciación del trabajo)

La eficacia operacional no es estrategia.

La estrategia es el arte de proyectar y dirigir las operaciones hacia un fin determinado y la
eficacia operacional significa realizar las mismas actividades mejor que los rivales, por esto, en un
entorno tan dinámico, donde la empresa debe tener bien en claro su objetivo y ser lo
suficientemente flexible para adaptarse, hacer las cosas mejor que los demás no implica una
ventaja sostenible en el tiempo, expande la frontera de productividad, tendrá ventaja un tiempo
hasta que la competencia realice lo mismo, entonces se deberá realizar otra inversión para volver
a expandirla, lo que lleva a una competencia mutuamente destructiva , una guerra de desgaste
que solo beneficia a los clientes y a los proveedores de equipos. Una forma de crear una ventaja
sustentable es creando una diferencia significativa con la competencia, tener un posicionamiento
estratégico, y una forma de lograrlo es mediante un trade-off que para significa tener más de algo
hay que tener menos de otra cosa. La esencia de la estrategia es elegir que no se hará y su ventaja
competitiva proviene de la manera en que sus actividades calzan y se refuerzan entre sí, esto
genera una ventaja competitiva y una rentabilidad superior.
Decisiones estratégicas de operaciones.
- Diseño de bienes y servicios - RRHH y diseño del trabajo
- Calidad - Gestión de cadena de suministros
- Diseño del proceso y de la capacidad - Gestión de stock
- Localización - Programación
- Layout - Mantenimiento

Factores productivos fijos y variables

Los factores productivos o factores de producción son los recursos y servicios empleados por las
empresas en sus procesos de producción.
En la economía clásica se consideran tres factores: Tierra o Recursos naturales, Labor o trabajo y
Capital. El cuarto factor es el conocimiento “El saber como hacer”, el know-how.
El trabajo: Toda actividad humana que interviene en el proceso de producción.
El capital: son los recursos de capital, se utilizan para producir otros bienes, no se destinan al
consumo. Incluyen bienes de capital y Capital de funcionamiento
Los recursos naturales o tierra: Engloba los recursos naturales.
• Factores fijos
–Son factores inalterados por el volumen de producción.
–No son función del nivel de actividad.
–Son factores que tienen su origen en decisiones estratégicas como son: Tamaño de la planta, tipo
de equipamiento, sistema productivo y lugar de localización de la planta.
• El primero de los planos del conocimiento productivo posible, es la llamada “mano de obra
calificada”.
– se espera que el Estado sea el encargado de formar técnicamente a los asalariados industriales y
se señala, por caso, el deterioro de las escuelas técnicas, como una exclusiva responsabilidad
pública.
– Esta es una más de las discusiones pendientes, sobre socialización de esfuerzos que luego tienen
apropiación individual.
• Un segundo plano es el del saber abarcador, el “saber cómo” producir un determinado bien.
– Este constituye la esencia del factor de producción conocimiento. Las grandes corporaciones
multinacionales atesoran estos saberes y desarrollan componentes en sus propias unidades de
investigación, los complementan con acuerdos con universidades u otros centros de creación
intelectual y ponen bajo siete llaves de patentes todo logro final. Saben del valor agregado y su
importancia.
•Factores variables
–Son proporcionales al volumen de producción. Son función del nivel de actividad.
–Tienen relación causa efecto.
• Ejemplo de factores variables, Materiales directos, Mano de obra directa, Consumo de energía
eléctrica.
Productividad.
La producción es la creación de bienes y servicios. La dirección de operaciones es la serie de
actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los recursos en
productos. En las empresas que no producen bienes físicos, la función de producción puede
resultar menos obvia, puede estar oculta al público incluso al consumidor. Para producir bienes y
servicios, todas las organizaciones deben llevar a cabo tres funciones: MKT, producción y finanzas.
El proceso de dirección consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar.
Las nmuevas tendencias son:
- Enfoque global. - Rápido desarrollo del producto.
- Ejecución JIT. - Personalización a gran escala.
- Asociación en la cadena de - Delegación de funciones.
suministros. - Producción respetuosa del medio
- Rápido desarrollo del producto. ambiente.
- Personalización a gran medida. - Ética.

La Productividad es el cociente entre la producción y los factores productivos. El trabajo de un

director de operaciones es potenciar este cociente, mejorar la productividad significa mejorar la
eficiencia.
La medición de la productividad es una excelente forma de evaluar la capacidad de un país para
proporcionar y mejorar el nivel de vida de sus habitantes, solo mediante el aumento de la
productividad puede aumentar la remuneración del trabajo, el capital y la dirección.
La mejora de la productividad se puede conseguir de dos formas: reduciendo los factores
productivos mientras que la producción permanece constante, o aumentando la producción
mientras los factores productivos permanecen iguales.
Aunque las horas de trabajo son una medida común de un factor productivo, se pueden utilizar
otras medidas como el capital, los materiales o energía. La utilización de un solo factor productivo
para medir la productividad, se conoce como productividad de un solo factor. Sin embargo, la
productividad de múltiples factores supone una visión más amplia, que incluye todos los factores
productivos. La productividad total de factores, es una medida simultanea de la eficiencia en la
utilización conjunta de todos los recursos. Esta medición en general se efectúa en términos
económicos.
Los problemas fundamentales en la medición de productividad son:
- La calidad puede variar, aunque la cantidad de factores productivos y la producción
resultante sean iguales.
- Los elementos externos pueden producir incrementos o disminuciones de la
productividad, y estos no se pueden controlar.
- Pueden faltar unidades de medida exactas. No todos los productos necesitan el mismo
input.
Los incrementos de la productividad dependen de tres variables:
- Trabajo. La mejora de la contribución del trabajo a la productividad es consecuencia de
tener un personal laboral más sano, más formado y mejor alimentado. Históricamente un
10% de la mejora anual de productividad se debe a una mejora de la calidad de trabajo.
Las tres variables clave para mejorar la productividad laboral son: Formación básica
 adecuada para una mano de obra eficaz, la dieta de la mano de obra, la infraestructura
social que posibilita el acceso al trabajo, como transporte o sanidad.
- Capital. Históricamente es el responsable del 38% de aumento, la inversión en capital
suele ser un requerimiento necesario, pero rara vez suficiente, en la batalla para aumentar
la productividad.
- Gestión. La gestión es un factor de producción y un recurso económico. Es la responsable
de asegurar que el trabajo y el capital se utilicen eficazmente para incrementar la
productividad. A ella se debe más de la mitad del incremento anual (52%) de la
productividad. Comprende las mejoras producidas por la utilización del conocimiento y la
aplicación de la tecnología.
Es difícil mejorar la productividad del sector servicios porque el trabajo en este sector es:
- Intensivo de mano de obra.
- Centrado en atributos individuales.
- Es una tarea intelectual.
- Generalmente difícil de mecanizar y automatizar.
- Habitualmente difícil de evaluar en cuanto calidad.
Cuanto más intelectual y personal es una tarea, mas difícil resulta conseguir un aumento de
productividad.
No es posible pensar en una empresa de alta productividad que no tenga un adecuado sistema
de calidad, la relevancia de esta es que es uno de los factores que mejor explica aumentos de la
productividad.
Cuando se plantea la mejora de la productividad, se debe ser cuidadoso y nos e debe confundir
con la intensificación del ritmo de trabajo solamente, la búsqueda de mejoras de productividad
debe ser realizada en todas las áreas de la empresa y no solamente en las que se relacionan con la
fuerza laboral (GCT). Algunos problemas que pueden impedir el aumento de productividad son:
- Actitudes negativas dentro de la empresa. (horarios, reuniones no productivas, promesas
incumplidas)
- Falta de objetivos claros
- Comunicación ineficaz
- Valoración inadecuada de know-how
- Falta de flexibilidad
El TPS es una metodología basada en el Lean manufacturing, cuyo objetivo principal es reducir el
desperdicio (muda) y aplicar el JIT en el proceso de producción.
Algunos muda del área de producción pueden ser:
- Áreas con exceso de personal.
- Líneas desequilibradas.
- Falta de capacitación.
- Herramientas no adecuadas.
- Espera de materiales.
- Lay out inadecuado.
- Materia prima que no cumple con las especificaciones.
- Mantenimiento.
- Indisciplina.
Alguna muda del área de administración.
- Exceso de firmas.
- Cultura de la desconfianza.
- Excesiva circulación de memorandos.
- Exceso de reuniones y reuniones improductivas.
- Mails en conocimiento de muchas personas no necesarias.
- Errores de planificación.
- Falta de objetivos claros

Localización y disposición de la unidad productiva.

Una de las decisiones estratégicas más importantes que toman las empresas es donde localizar
sus operaciones. Las empresas rara vez toman decisiones sobre localización, esto puede ser
porque la demanda supera la capacidad actual de la planta, cambios en la productividad, tipo de
cambio, costos o actitudes locales.
Las opciones de localización pueden ser tres:
- Ampliar una instalación existente.
- Mantener las instalaciones actuales y añadir una nueva en otro lugar.
- Cerrar las instalaciones existentes y trasladarse a otra localización.
Las decisiones de localización dependen del tipo de negocio, si es una industria se buscará
minimizar los costos, aunque la innovación y la creatividad también pueden ser factores críticos.
En el caso de un minorista y de organizaciones de servicios, es maximizar los ingresos. Los
almacenes pueden estar determinada por una combinación de costos y velocidad de entrega. El
objetivo de la estrategia de localización es maximizar el beneficio de la localización para la
empresa. Estos pueden ser:
- Satisfacción de los consumidores
- Utilización del espacio, del equipo y de los empleados.
- Flujo eficiente de la información, del material y de los empleados.
- La moral y seguridad de los empleados.
Los factores que afectan a la decisión de localización pueden ser:
- A nivel país:
- Riesgos políticos.
- Aspectos culturales.
- Localización de mercados.
- Disponibilidad de suministros.
- Tipo de cambio y riesgo cambiario.
- A nivel región:
- Deseos corporativos.
- Atractivo de la región.
- Disponibilidad de mano de obra, costo, sindicato.
- Costo y disponibilidad de servicios.
- Reglamentación medioambiental.
- Incentivos gubernamentales y políticas fiscales.
- Proximidad de materias primas y clientes.
- Costes del suelo y edificación.
 - A nivel ciudad.
- Tamaño de los terrenos y costos.
- Acceso a comunicaciones.
- Restricciones urbanísticas de la zona.
- Proximidad a los servicios y proveedores necesarios.
- Aspectos de impacto ambiental.
Una organización adecuada permite:
- Mayor utilización del espacio, equipo y de los empleados.
- Mejor flujo de información, de materiales y de empleados.
- Mejoras en cuanto a la moral y las condiciones de trabajo.
- Flexibilidad.

Métodos de evaluación de alternativas de localización.

- Método de los factores ponderados. Este método consiste en seis pasos
1- Definir una lista de los factores relevantes denominados factores críticos de éxito.
2- Asignar una ponderación a cada factor para reflejar su importancia relativa para los
objetivos de la empresa
3- Definir una escala para los factores.
4- Pedir a los directivos que puntúen cada localización para cada factor.
5- Multiplicar la puntuación por el peso de cada factor y calcular la puntuación total de cada
localización.
6- Hacer una recomendación en función a la máxima puntuación, teniendo en cuenta
también los resultados de los enfoques cuantitativos.
- Análisis del umbral de rentabilidad de la localización.
1- Determinar los costos fijos y variables para cada localización
2- Dibujar un gráfico donde los costos de cada localización se reflejen en el eje vertical, y el
volumen anual en el horizontal
3- Seleccionar la localización que proporcione el costo total mínimo para el volumen de
producción previsto
- Método del centro de gravedad.
- Modelo de transporte.
 Estrategias de organización.
Estrategias de la organización:
● Organización de posición fija: Apropiada para las necesidades de organización de proyectos
grandes y voluminosos, como barcos y edificios, ya que los barcos se montan en un solo lugar, y los
edificios se hacen en un solo lugar.

El proyecto se lleva a cabo en un solo lugar. Los trabajadores y los equipos acuden a esa área
específica. Hay distintos factores que complican las técnicas de trabajo con una organización de
posición fija, como el espacio limitado en cualquier ubicación y que se necesitan materiales
diferentes en función del avance del trabajo.
Factores que complican una organización fija:
❖ Hay un espacio limitado en prácticamente cualquier ubicación.
❖ En las diversas etapas del proceso de construcción se necesitan materiales diferentes, por
lo que es crucial disponer de diversos elementos a medida que se desarrolla el proceso.
❖ El volumen de los materiales requeridos es dinámico.

● Organización orientada al proceso: Se da en la producción de bajo volumen y alta variedad (“taller

de trabajo” o producción intermitente). Sector de torneria, pintura, montaje o también se puede
pensar cómo un sanatorio con los rayos x, traumatología, que son distintos servicios, en dónde cada
paciente es único y con gran variedad, por lo que también se gestiona como proceso. Manufacturas
en grupos o lotes.

Diseño de departamentos con grandes flujos de material o gran cantidad de personas. Las distintas
áreas llevan a cabo procesos similares y están juntas. Ejemplo: todas las máquinas de rayos X en el
mismo área. Se utiliza con los procesos que tengan estrategias orientadas al proceso y no al
producto.
Es el lay out más eficiente cuando se fabrican productos diferentes o tratar clientes con requisitos
diferentes, como las fábricas de muebles.
Organización de una sala de urgencias:

Las desventajas que presenta es que: En general son más lentos los trabajos y la mano de obra muy
preparada.
El liderazgo no puede ser gestional, sino de la persona que sabe más sobre ese trabajo. Lo cual es
una diferenciación muy grande entre proceso y producto.
Pasos para desarrollar una organización orientada al proceso:
1. Construir una “matriz-de-hasta”.

Dónde se ponen en evidencia los movimientos.

2. Determinar las necesidades de espacio para cada departamento.
3. Desarrollar un diagrama esquemático inicial.
4. Determinar el costo de esta organización.
 5. Por el método de la prueba y el error (o mediante medios más sofisticados), intentar mejorar la
organización inicial.
6. Preparar un plan detallado que evalúe los factores y los costes de transporte.
● Organización celular: células de trabajo

Caso especial de organización orientada al PRODUCTO, en lo que habitualmente es una instalación

orientada a proceso. Consiste en la unión de distintas máquinas para fabricar un producto.
Disposición temporal. Ejemplo: cadena de montaje para producir 3.000 partes idénticas en un taller.
Es algo que hago para hacer una determinada cantidad de piezas y después puedo utilizar o poner
las máquinas de otra forma, lo que busco es reducir los movimientos dentro de la planta.

Ventajas de las células de trabajo:

❖ Reducción del número de procesos de trabajo.
❖ Menor espacio de planta necesario.
❖ Reducción de inventarios de materias primas y de bienes acabados.
❖ Reducción del coste directo en mano de obra.
❖ Mayor sentimiento de participación del trabajador.
❖ Mayor aprovechamiento de equipos y maquinaria.
❖ Reducción de la inversión en maquinaria y equipos.
❖ Menor inventario, espacio de planta y costes laborales directos. Más utilización del equipo,
participación de los empleados y calidad.

Requisitos de la producción celular:

❖ Identificación de las familias de productos, a menudo mediante la utilización de códigos de
tecnología de grupos.
❖ Un alto nivel de formación y flexibilidad por parte de los empleados.
❖ Personal de apoyo, o bien empleados flexibles e imaginativos, para montar inicialmente las
células de trabajo.

Conceptos y diferencias:
Célula de trabajo: Es una disposición temporal, orientada al producto, de maquinaria y personal, en
unas instalaciones normalmente orientadas al proceso. Ejemplo: un taller con maquinaria y personal
redispuesto para producir 300 paneles de control especiales.
Centro de trabajo enfocado: Es una disposición permanente y orientada al producto de máquinas y
personal, en unas instalaciones habitualmente orientadas al proceso. Ejemplo: manufactura de
soportes de tuberías en un astillero.
 Fábrica enfocada: Es una instalación permanente para producir un producto o componente en unas
instalaciones orientadas al producto. Ejemplo: una planta para producir mecanismos para
ventanillas de automóviles.
● Organización de oficinas: Dispone a los empleados, sus equipos y espacio/despachos para favorecer
el movimiento de la información.

Agrupación de trabajadores, equipos y espacios para conseguir un mayor traspaso de la

información. Puede ser una distribución por procesos o productos.
Se utiliza un gráfico de relaciones cómo el que se muestra a continuación:

● Organización de comercio: Distribuye el espacio de los estantes y responde al comportamiento del

cliente. Como el caso de la salida del shopping o los supermercados.

Trata de poner a los clientes frente a la mayor cantidad posible de artículos. Hay distintas variables
de decisión cómo el modelo de flujo de comercio y la distribución del espacio (en las estanterías)
para los productos.
Hay dos tipos: Diseño de cuadrícula o diseño de flujo libre.
Reglas para la organización de comercio:
❖ Colocar los artículos de mucha venta en la periferia de la tienda.
❖ Utilizar localizaciones destacadas para los productos de compra impulsiva y de alto margen.
❖ Distribuir los artículos conocidos en la jerga del comercio como “artículos de gran consumo”
(los que destacan en el recorrido de la compra) a ambos lados de un pasillo y dispersos, para
incrementar la visibilidad de otros artículos.
❖ Utilizar los extremos finales de los pasillos, porque tienen un alto grado de exposición.
❖ Transmitir cuál es la orientación de la tienda seleccionando cuidadosamente la posición del
primer departamento al que se accede.

Diseño de cuadrícula:

Diseño de flujo libre:

Planificación del espacio de las estanterías de un comercio: Un programa informático gestiona el
espacio de las estanterías. La información se obtiene a partir de las ventas de la tienda. El fabricante
suele ofrecerlo.
Consideraciones acerca del espacio de servicios:
❖ Condiciones ambientales: características de segundo plano, como la iluminación, sonido,
olores y temperatura.
❖ Organización espacial y funcionalidad: incide en la planificación de los pasillos de circulación
de clientes.
❖ Carteles, símbolos y aparatos: características del diseño del edificio que conllevan un
significado social.

● Organización de almacenes: Busca el equilibrio entre necesidades de espacio y manejo de

materiales.
 El objetivo es encontrar el mejor equilibrio entre costos de manejo y espacio de almacenamiento.
Es parecido a la organización del proceso en donde los artículos se transportan desde las dársenas
a distintas zonas de almacenamiento. Hay dos formas de almacenar, en posiciones fijas o en
posición random, la cual da un mejor aprovechamiento.
La organización óptima depende de la variedad de los artículos almacenados y el número de
artículos hurtados.
Dársenas Cruzadas
Cambiar los bienes: De los camiones entrantes en las dársenas de recepción a los camiones salientes
en las dársenas de envío. Esto evita el almacenamiento de los bienes. Es necesario que los
proveedores clasifiquen y empaqueten adecuadamente los artículos. En ellos debe figurar el código
de barras, de esta modo se agiliza el traslado.
Sistema de almacenado aleatorio
❖ Mantener una lista de localizaciones “abiertas”.
❖ Mantener registros precisos de existencias inventariables y de sus ubicaciones.
❖ Secuenciar los artículos de los encargos para minimizar el tiempo de traslado necesario para
recogerlos.
❖ Combinar los encargos para reducir el tiempo de recogida.
❖ Asignar algunos artículos o clases de artículos, tales como los de mucho uso, a algunas
áreas específicas del almacén, de forma que la distancia total recorrida dentro del almacén
se reduzca al mínimo.

● Organización orientada al producto: Busca la mejor utilización del personal y la maquinaria en una
producción repetitiva o continua. La instalación se organiza en torno al producto. Se minimiza el
desequilibrio de la cadena de montaje: Retraso entre las estaciones de trabajo. Hay dos tipos,
cadena de fabricación y cadena de montaje.

Requisitos de las organizaciones orientadas al producto:

❖ El producto está estandarizado.
❖ El volumen de producción es alto.
❖ La demanda del producto es estable.
❖ La calidad de las materias primas y de los componentes es uniforme

Suposiciones de la organización orientada al producto:

❖ El volumen es adecuado para un alto aprovechamiento de los equipos.
❖ La demanda del producto es suficientemente estable para justificar altas inversiones en
equipos especializados.
❖ El producto está estandarizado, o se acerca a una fase de su ciclo vital que justifica
inversiones en equipos especializados.
❖ Los suministros de materias primas y componentes son adecuados y de calidad uniforme,
para garantizar que funcionarán con el equipo especializado.

Tipos de organización orientada al producto:

Cadena de fabricación: Construye componentes. Utiliza una serie de máquinas. Tiene procesos
repetitivos, que van al ritmo de las máquinas. Pueden equilibrarse reasignando tareas de una
persona a otra.
Cadena de montaje: Monta piezas fabricadas. Utiliza las estaciones de trabajo. Los procesos son
repetitivos. Van al ritmo de las tareas. Se equilibra cambiando las tareas
Ventajas de la organización orientada al producto:
❖ Bajo coste variable por unidad (el costo fijo inicial es muy alto).
❖ Bajos costes de manejo de materiales.
❖ Menores inventarios de mercancía en proceso de fabricación.
❖ Formación y supervisión más fáciles.

Inconvenientes de la organización orientada al producto:

❖ Alto capital de inversión: Equipo especial.
❖ La detención del trabajo en cualquier punto suspende toda la operación.
❖ Falta de flexibilidad: para el volumen y producto.

Equilibrado de línea de montaje.

Es un procedimiento de asignación de reasignación de tareas en la línea de montaje, se realiza
para minimizar os desequilibrios entre maquina o personal, al mismo tiempo que se obtiene la
producción deseada de la línea.
Una vez elaborado un diagrama de precedencias que resuma las secuencias y tiempos de
realización, pasamos a agrupar las tareas en las estaciones de trabajo de forma que podamos
alcanzar la tasa de producción especificada. Esta parte cuenta con tres etapas:
- Dividir el tiempo disponible por la demanda (takt time) o el tiempo disponible por la
producción (tiempo de ciclo), que es el tiempo máximo que puede estar el producto en cada
estación si se quiere alcanzar la tasa de producción o la demanda.
- Calcular el número mínimo teórico de estaciones de trabajo, este es igual a la suma del
tiempo de todas las tareas, dividido el tiempo de ciclo.
- Equilibrar la línea, asignando tareas de montaje especificas a cada estación de trabajo. Se
pueden utilizar las heurísticas de equilibrado de línea (resolución de problemas mediante
procedimientos y reglas en vez de por optimización matemática)
1- Tiempo de tarea más largo: Entre las disponibles, elegir la que tenga el tiempo de
realización más largo.
2- Mas tareas siguientes: Entre las disponibles, elegir la que tenga más tareas que le suceden
en el diagrama.
3- Peso posicional: Entre las tareas disponibles, elegir aquella para la que la suma de tiempo
de realización de la tarea y los tiempos de realización de cada una de las tareas que le
suceden sea mayor.
4- Tiempo de tarea más corto: Entre las tareas disponibles, elegir la que tenga el tiempo de
realización más corto.
5- Menor número de tareas siguiente: Entre las tareas disponibles, elegir la que tenga menor
número de tareas siguientes.
 Podemos calcular la eficiencia del equilibrado de la línea dividiendo el tiempo total de todas las
tareas entre el producto del número de estaciones real, por el tiempo de ciclo de estación más largo.

Planificación de la capacidad.
Tras elegir un proceso de producción tenemos que determinar su capacidad. La capacidad es la
producción, o número de unidades que pueden caber, recibirse, almacenarse o producirse en una
instalación en un determinado periodo de tiempo. La capacidad determina una gran parte de los
costos fijos y determina si se satisfará la demanda o si las instalaciones y equipos permanecerán
inactivos.
La planificación de la capacidad puede analizarse en tres horizontes temporales. Estos pueden ser,
la capacidad a largo plazo, más de un año, en la cual se agregan instalaciones y equipos que tienen
un plazo de instalación largo. En el medio plazo, tres a dieciocho meses, donde podemos añadir
equipos, personal y turnos de trabajo; podemos subcontratar; y podemos aumentar o utilizar los
inventarios, esta es la tarea de la planificación agregada. A corto plazo, normalmente hasta tres
meses, donde nos preocupa fundamentalmente la programación de los trabajos y del personal, y la
asignación de la maquinaria.
La capacidad proyectada es la máxima producción teórica que se puede obtener de un sistema
en un periodo de tiempo determinado en condiciones ideales. La capacidad efectiva es la capacidad
que espera alcanzar una empresa dadas sus actuales limitaciones operativas. Resulta especialmente
útiles dos medidas del rendimiento del sistema, la utilización que es la relación entre la producción
real y la capacidad proyectada, y la eficiencia, que es la relación entre la producción real y la
capacidad efectiva. En ocasiones de esta última ecuación podemos determinar la producción real o
esperada.
Para tomar buenas decisiones sobre la capacidad, además de tener presente su estrecha
integración con la estrategia y las inversiones, hay que tener en cuenta cuatro consideraciones
especiales:
- Prever exactamente la demanda.
- Comprender la tecnología y los incrementos de la capacidad.
- Calcular el nivel óptimo de producción.
- Construir para cambiar.
Incluso con una buena previsión y con instalaciones construidas en función de ella, puede haber
un escaso ajuste entre la demanda real existente y la capacidad disponible.
Cuando la demanda excede a la capacidad, la empresa puede reducir la demanda simplemente
con un incremento de precios, programando largos plazos de entrega y poniendo freno a las
actividades menos rentables. Aunque la solución a largo plazo suele consistir en aumentar la
capacidad.
Cuando la capacidad es mayor que la demanda la empresa puede intentar estimular la demanda
mediante reducciones de precios o un marketing agresivo, o puede adaptarse al mercado
introduciendo cambios en sus productos.
Cuando la demanda es estacional, una alternativa es tener productos con demandas
complementarias.
 Hay diferentes tácticas para ajustar la capacidad a la demanda. Se tratan de cambios internos que
requieren el ajuste del proceso a un determinado volumen mediante:
- Cambios en recursos humanos
- Ajuste de los equipos y procesos, compra, venta o alquiler.
- Mejora de los métodos para aumentar la capacidad de producción.
- El rediseño del producto para facilitar una mayor producción.