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TEMA: EL GERENTE INTEGRAL COMO PLANIFICADOR Y ESTRATEGA

Periodo Académico 2019

Semestre X
Unidad II

Escuela Profesional
 CONTENIDO DE LA SEMANA 5

5. EL GERENTE
INTEGRAL COMO
PLANIFICADOR Y
ESTRATEGA
 CONTENIDO TEMATICO
5.1.Planificación Estratégica
5.1.1.Gerente integral
5.2. planeación y estrategia
5.3. naturaleza de la planeación
5.4. importancia de la planeación
5.5. niveles de planeación
5.5.1. niveles y tipos de planeación
5.6. horizontes de tiempo de la planeación
5.7. planes de uso permanente y planes de uso único
5.7. 1. caso practico
5.8. planeación de Escenarios
5.8.1. desventajas de la planeación de escenarios
5.9. determinación de las misión y metas organizacionales
5.9.1. ejemplo de misión
5.10. determinación de la visión
5.10.1. ejemplo de la visión
5.11. formulación de estrategias
5.12. análisis FODA
5.13. Planeación y formulación de estrategias
5.14. modelo de las cinco fuerzas de Porter
5.15. otros planes de gestión
5.16. formulación del plan
5.17. proceso de desarrollo PE.
5.18. Ciclo de formulación
5-19. insumos
5.20. modelo integrado de planeación y gestión
5.21. matriz de recolección de información
5.22. construcción de línea base
5.23. practicas indebidas en la formulación del PE
5.24. tipos de indicadores
5.25 estructura de actividades
5.26. criterios para seleccionar los indicadores
 CONTENIDO TEMATICO
5.27 formulación del plan estratégico 5.41. verbos sugeridos para redactar objetivos
5.27.1. Diagnostico 5.42. Caso practico
5.28. diagrama de GANTT
5.29. elaboración de un PE
5.30. Plan Operativo
5.31. presupuesto estratégico
5.32. objetivo estratégico y operativo
5.33. planificación estratégica y operativa
5.34. no es un plan estratégico
5.35. MATRIZ FODA
5.36. implantación de estrategias
5.37. estrategias de PORTER
5.38. estrategias del Erizo
5.39. cadena de valor
5.40. opciones estratégicas
 5.1. PLANEACION ESTRATEGICA
“Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben
procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y
estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar
cualquier situación no prevista”
 5.1.1. GERENTE INTEGRAL

Misión

COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Estrategia Visión
organizacional Valores
Estrategia

Planea
Dirige
Organiza Estructura Estructura
Ejecuta organizacional Procesos
Controla Funciones
Tecnología

Cultura Perfiles
Competencia
organizacional
D/Talento
humano
 5.2. PLANEACION y ESTRATEGIA

PLANEACION
• Proceso que usa la gerencia para identificar y
seleccionar las metas y actividades propias de la
organización
ESTRATEGIA
• Conjunto de decisiones y acciones gerenciales
relacionadas entre si, que ayudan a la organización a
alcanzar sus metas
5.3.NATURALEZA DE LA PLANEACION

Estipulan y descubren donde se encuentra su organización en

el MOMENTO ACTUAL

DETERMINAR DONDE DEBERIA ESTAR EN EL FUTURO

Deciden cómo LLEVARLA HACIA ADELANTE, para que alcance

esa situación futura

La planeación y la formulación de estrategias son actividades difíciles y

arriesgadas , si las predicciones de los gerentes resultan equivocadas y
sus estrategias fracasan , el desempeño de la organización se viene abajo
5.4.POR QUE ES IMPORTANTE LA PLANIFICACION
Casi todos los gerentes intervienen en cierta clase de
planeación debido a que deben tratar de predecir oportunidades
y amenazas futuras y elaborar un plan y estrategias que den
lugar a una organización de alto desempeño.

La carencia de un plan a menudo se traduce en dudas,

cambios de rumbo equivocados que perjudiquen a la
organización.

La planeación es importante por cuatro razones principales:

 5.4.POR QUE ES IMPORTANTE LA PLANIFICACION

1.La planeación es necesaria para dotar a la organización con un sentido de dirección o

propósito:

- Al enunciar qué metas y estrategias organizacionales

-Un plan señala qué metas trata de alcanzar la
son importantes, un plan mantiene a los gerentes en un
organización y qué estrategias pretende emplear para
mismo camino para que empleen con eficiencia y
alcanzarlas
eficacia los recursos

2.La planeación es un medio útil para lograr que los gerentes participen en la toma de
decisiones sobre las metas y las estrategias mas apropiadas para su organización

Un proceso eficaz de planeación brinda a los gerentes la oportunidad de participar en la toma de

decisiones
 5.4.POR QUE ES IMPORTANTE LA PLANIFICACION

3. Un plan ayuda a coordinar a los gerentes de las 4. Un plan puede usarse para
diversas funciones y divisiones de una organización
para garantizar que todos ellos vayan en la misma controlar a los gerentes de
dirección y trabajen para alcanzar la situación futura una organización
deseada

- Un buen plan no solo especifica a qué metas y

estrategias se compromete la organización, sino también
señala quienes van a ser los responsables de poner en
practica las estrategias para alcanzar esas metas

- Cuando los gerentes saben que ellos son los

responsables de alcanzar una meta se sienten motivados
para hacer todo lo posible por alcanzarla
 Caso practico

1. En empresa ABC los gerentes de alto nivel , como parte

de su proceso anual de planeación que lo realizan en
Huampani del distrito de Cieneguilla, casi siempre
solicitan las aportaciones de los gerentes de los niveles
inferiores, para determinar cuales deberían ser las metas
y estrategias de la organización.
– En su opinión, es necesario la opinión de los gerentes de los
niveles inferiores, por que?
 Caso practico

2. La empresa WA ambicioso proveedor de routers

para internet, a principios de la década del 2000,
hasta entonces había logrado vender todos los
routers de su producción, descubrió que tenia un
inventario superior a 2000 millones de dólares que la
fuerza de ventas no podía vender, porque a esas
fechas los clientes querían nuevos tipos de routers,
las necesidades de los clientes estaban cambiando.
– Diga usted. Por que es importante la planeación en las
organizaciones?
 5.4.POR QUE ES IMPORTANTE LA PLANIFICACION

Fayol, manifestó que los planes eficaces deben tener cuatro

cualidades

1.UNIDAD: 2. CONTINUIDAD:

solo un plan central rector debe estar en La planeación es un proceso

vigor para alcanzar una meta
organizacional, mas de un plan para
alcanzar una meta puede provocar
desorden y confusión
ininterrumpido mediante el cual los
gerentes revisan y afinan los planes
anteriores y modifican continuamente los
planes de todos los niveles corporativo
de negocios y funcional, para que
converjan todos en un solo marco
general.
 5.4.POR QUE ES IMPORTANTE LA PLANIFICACION

• Los gerentes deben intentarlo todo para recabar y aprovechar

toda la información de que dispongan para llevar a cabo el
proceso de planeación. Los gerentes reconocen que existe
PRECISION: incertidumbre y que la información casi siempre es incompleta

• Para que los planes puedan alterarse y cambiarse si la

situación cambia. Los gerentes no deben estar atados a un
plan estático
FLEXIBLE
 5.5.NIVELES DE PLANEACION
NIVEL CORPORATIVA Director General

Oficinas Corporativas

NIVEL DE NEGOCIOS O DIVISIONAL

NIVEL FUNCIONAL

Contabilida
Producción
d

Mercdotec
IyD
nia
 5.5.1.NIVELES y TIPOS DE PLANEACION

1. PLAN DEL NIVEL CORPORATIVO

– decisiones de la alta dirección, relacionadas con la
definición de la misión, estrategia general y estructura de la
organización
• Estrategia del nivel corporativo
– Plan que señala en qué industrias y mercados nacionales
pretende competir una organización
2. PLAN DEL NIVEL DE NEGOCIOS
– Decisiones de los gerentes divisionales relacionados con las
metas a largo plazo, la estrategia general y la estructura de
división
• Estrategia de nivel de negocios
– Plan que señala cómo pretende una división competir con
los rivales de su sector económico
 5.5.1.NIVELES y TIPOS DE PLANEACION

3. PLAN DEL NIVEL FUNCIONAL

– decisiones de los gerentes funcionales relacionadas
con las metas que se proponen perseguir para
ayudar a que la división alcance sus metas del nivel
de negocios
• estrategia del nivel funcional
– Plan de acción para mejorar la capacidad de cada
una de las funciones de una organización con el fin
de que lleve a cabo sus actividades especificas en
formas que agreguen valor a los bienes y servicios
de la organización
 5.5.1.NIVELES Y TIPOS DE PLANEACION
Plan del nivel Plan del nivel Plan del nivel
corporativo negocio/división funcional

Fijación de metas MISION y metas Metas

corporativas divisionales Metas funcionales

Formulación de la Estrategias de Estrategias de Estrategias de

estrategia nivel corporativo nivel de negocios nivel funcional

Diseño de la Diseño de la
estructura del estructura del Diseño de la
control control de la estructura del
Implementación de corporativo unidad de control funcional
la estrategia negocios
 5.6.HORIZONTES DE TIEMPO DE LOS PLANES
1. planes a largo plazo con un horizonte de cinco años o mas
2. Planes a plazo medio con un horizonte de entre uno y cinco años
3. Planes a corto plazo con un horizonte de un año o menos
 5.6.HORIZONTES DE TIEMPO DE LOS PLANES
Las metas y las estrategias de los niveles
corporativos y de negocios requieren planes a
plazo largo y medio, llamado plan móvil, es
un plan que se actualiza y enmienda cada año
para que tome en cuenta las condiciones
cambiantes del entorno externo.
Los planes móviles, permiten a los gerentes
llevar a cabo una planeación flexible sin por
ello perder de vista la necesidad de planear a
largo plazo
Mientras que las metas y las estrategias del
nivel funcional requieren planes a corto y
mediano plazo
 PLANES PERMANENTES Y PLANES DE USO UNICO

Los gerentes formulan planes permanentes y de uso

único como una ayuda para alcanzar las metas concretas
de la organización
1. Los PLANES PERMANENTES: se usan en situaciones
en las que conviene una toma de decisiones
programada, es decir las mismas situaciones se
repiten, los gerentes formulan políticas, reglas y
procedimientos estándar de operación (PEO), para
controlar la manera en que los empleados llevan a
cabo su trabajo.
2. PLANES DE USO UNICO: se formulan cuando debe
llevarse a cabo la toma de decisiones no programada
en situaciones inusitadas o exclusivas
 5.7.1.Caso practico
• la organización TBM tiene un plan permanente sobre el comportamiento
ético de sus empleados. Este plan incluye una política que requiere que
todos los empleados muestren un comportamiento ético en su trato con
proveedores y clientes, una regla que exige que cualquier empleado que
reciba de un proveedor o cliente un regalo con valor superior a 40.00
soles informe de ello y un PEO (procedimiento estándar de operación)
obliga al receptor a elaborar un informe por escrito en un plazo de 30 días
• Uno de los principales programas de la NASA fue el de llegar a la luna y
uno de los proyectos de ese programa fue desarrollar un modulo lunar
capaz de alunizar y volver a la tierra
Realice un comentario en relación a los planes permanente y planes de uso
unico
 5.8.PLANEACION DE ESCENARIOS

Planeación de escenarios, conocida como planeación para las contingencias, consiste en llevar a cabo
diversos pronósticos de las posibles condiciones futuras , seguida por un análisis de la forma en la
organización podría reaccionar con eficacia ante cada una de esas condiciones

Planear consiste en tratar de pronosticar y prever el futuro, para así poder anticipar las oportunidades y
amenazas potenciales, el futuro es inherentemente impredecible

La fortaleza de la planeación de escenarios radica en su capacidad no solo de prever los posibles retos de
un futuro incierto sino, además, de aleccionar a los gerentes para que piensen en el futuro que piensen
estratégicamente
 5.8.1.DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACION POR ESCENARIOS

Fuerzas impulsadoras
dinámica No se pueden predecir cambios o
Económicas, social, discontinuidades en fuerzas a futuro
tecnológico, histórico, de gran
influencia en tema para
analizar

No es una ciencia
exacta
(experimental y
exploratoria)

Información empleada en
Escenario construido sobre
tomar decisiones es
argumentos basados en
deficiente (pertinencia y
procesos históricos o
poco control sobre
casos reales
situación)
 5.9.DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN Y LAS METAS
ORGANIZACIONALES

MISION: la razón suprema por la cual existe para proporcionar bienes y

servicios que los clientes valoren.
Los gerentes deben formular tres preguntas acerca de los productos de la
compañía

2. ¿Qué necesidades de los clientes

están siendo satisfechos?

1. ¿Quiénes son nuestros 3. ¿ Cómo estamos satisfaciendo

clientes? las necesidades de los clientes?

Las respuestas a esas preguntas ayudan a los gerentes a identificar no solo las
necesidades de los clientes que ya satisfacen, sino también las necesidades que
deberían tratar de satisfacer en el futuro y quienes son sus verdaderos
competidores
 Ejemplos de Misión

ORGANIZACIÓN ENUNCIADO DE LA MISION

IKEA Ofrecer una amplia gama de productos para la decoración del hogar bien
diseñados, funcionales y a precios tan bajos, que la mayoría de gente
puede comprarlos
INDITEX Mantenerse líder en el sector textil, adelantarse a la moda y crea diseños
nuevos, mediante una estrategia de integración vertical. Ofrecer productos
a un precio acorde con la calidad
DISNEY Crear felicidad proporcionando el major entretenimiento a personas de
todas las edades y en todos los lugares del mundo

NIKE Traer inspiracion e innovación para cada atleta en el mundo. Si tienes un

cuerpo eres un atleta
5.10.DETERMINACION DE LA VISION

La visión es tu proyección de futuro, es aquello que

aspiras que tu empresa sea el dia de mañana, es la
meta final

¿Qué quieres ¿Dónde quieres ¿a quien te vas a

lograr? estar en el futuro ? dirigir ?

¿Cuánto quieres
crecer ?
 5.10.1.Ejemplos de Visión

ORGANIZACIÓN ENUNCIADO DE LA MISION

IKEA Mejorar la vida diaria de muchas personas

INDITEX Ser una empresa líder en la confección, comercialización y distribución de

prendas de vestir que puedan llegar a cualquier lugar que haya un nicho de
clientes para que puedan obtener diferentes diseños y modas

COCA COLA Conseguir la maxima sostenibilidad, calidad y crecimiento en diferentes

ámbitos: personas, socios, planeta, beneficio, productividad y bebidas.
Destacando el de bebidas:
Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen y
satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores
 5.10.2.DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN Y LAS METAS
ORGANIZACIONALES
Establecimiento de las metas principales:
1. Las metas brindan a la organización
un sentido de dirección o propósito,
en la mayor parte de las
organizaciones, articular las metas
principales es tare del director
general, si bien otros gerentes
intervienen en el proceso
2.Las metas deben ser desafiantes, también
deben ser realistas, las metas estimulantes
son para los gerentes de todos los niveles
un incentivo para que busquen formas de
mejorar el desempeño organizacional,
pero una meta que sea notoriamente poco
realista e imposible de alcanzar puede
inducir a los gerentes a rendirse
 5.11.FORMULACION DE ESTRATEGIAS
• Es la labor mediante la cual los gerentes elaboran un conjunto
de estrategias (corporativas, divisionales y funcionales)que
permitan a la organización cumplir su misión y alcanzar sus
metas
• La formulación de estrategias comienza cuando los gerentes
analizan los factores o fuerzas internas de la organización, así
como el entorno global, que incide en la capacidad de la
organización de cumplir sus metas en el presente y futuro.
 5.12.ANALISIS FODA
• Ejercicio de planeación mediante el cual los gerentes identifican las
fortalezas (F), las oportunidades (O), las debilidades (D) y las amenazas
externas que afectan a la organización
 5.13.PLANEACION Y FORMULACION DE ESTRATEGIAS
ANALISIS FODA
Ejercicio de planeación para
identificar las fuerzas y debilidades
internas de una organización, así
como las oportunidades y las
amenazas del entorno
Estrategia del nivel corporativo
Plan de acción para administrar el crecimiento y el desarrollo
de una organización a fin de maximizar su capacidad a largo
plazo de crear valor
Estrategia del nivel negocio
Plan de acción para aprovechar las oportunidades favorables y
encontrar las formas de contrarrestar las amenazas a fin de
competir con eficacia en su sector
Estrategia del nivel funcional
Plan de acción para mejorar a capacidad de crear valor de los
departamentos de la organización
 5.14.MODELO DE CINCO FUERZAS DE PORTER
1. EL NIVEL DE LA REALIDAD ENTRE
LAS ORGANIZACIONES DE UN
SECTOR
Cuanto mas compiten entre si
las compañías por los clientes
Ejm. Bajando los precios de sus
productos o aumentando la
publicidad, menor es el nivel de
las utilidades del sector (precios
bajos significan menos utilidades
2. LAS POSIBILIDADES DE ENTRAR
A UN SECTOR
Cuanto mas fácil les es a las
compañías entrar a un sector,
porque por ejem. Hay pocas
barreras a la entrada, como la
lealtad a las marcas, mayor es la
probabilidad de que los precios
y por ende las utilidades de ese
sector sean bajos
 5.14.MODELO DE CINCO FUERZAS DE PORTER
3. EL PODER DE NEGOCIACION DE
LOS GRANDES PROVEEDORES
Si solo hay unos cuantos
proveedores de un insumo
importante, entonces estos
pueden aumentar su precio y los
insumos caros se traducen en
menores utilidades para las
compañías de ese sector
4. EL PODER DE NEGOCIACION DE
LOS GRANDES CLIENTES
Si solo unos cuantos clientes
grandes compran el producto de
un sector, estos pueden
regatear para reducir el precio
de ese producto . En
consecuencia, los productores
de ese sector obtienen menos
utilidades
 5.14.MODELO DE CINCO FUERZAS DE PORTER
5. LA AMENAZA DE PRODUCTOS Porter afirmaba que cuando
SUSTITUTOS los gerentes analizan las
A menudo, un producto de un oportunidades y las amenazas
sector es sustituto del producto
de otro sector. Por ejemplo, el deben prestar atención
plástico puede ser un sustituto especial a las 5 fuerzas porque
del acero en algunas son las mayores amenazas
aplicaciones que enfrenta una organización
 5.14. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Productos o
servicios
sustitutos

Poder de Poder de
Negociación de Rivalidad del
negociación de
los proveedores sector
los clientes

Amenazas de
nuevos
competidores
5.15.PLATAFORMA ESTRATÉGICA

¿DONDE ¿CON QUÉ ¿PARA DONDE

ESTAMOS ? CONTAMOS? VAMOS?

• Misión
• Políticas
• Procesos
• Línea base (análisis • Indicadores • Visión
comportamiento de • Metas
indicadores, avance • Aplicación normativa
• Valores y principios • Objetivos
de metas, recursos)
• Opinión consumidores

¿Cómo vamos de un sitio al otro?

PLANEACIÓN
5.14.1.OTROS PLANES DE GESTIÓN
6 CRONOGRAMAS DE
GESTIÓN DE LOS
COMPONENTES

PAAC

PLAN
ESTRATEGICOE
N LÍNEA

PLAN
ESTRATÉGICO
DEL TALENTO
HUMANO

PLAN DE
PARTICIPACIÓN
CIUDADANA

PLAN
ESTRATÉGICO
DE TICS
PLAN
INSTITUCIONAL
. DE
ARCHIVO

PLAN ANUAL DE
ADQUISICIONES
PLANES O
CRONOGRAMAS
DE OPERACIÓN
INTERNA

CONTROL INTERNO
 5.16.FORMULACIÓN DEL PLAN

QUÉ DEBEMOS OBSERVAR?

Alta Dirección RESULTADO FINAL Cambio de condiciones con la intervención

(planificación estratégica) (Impacto)

Nivel Directivo PRODUCTO (Esperado) Cantidad y calidad

(control de Gestión)

PROCESO Eficacia y eficiencia (tiempo)

Nivel Operativo
(Control de Actividades)
INSUMOS Inversión (dinero y
funcionarios)
5.17.PROCESO DE DESARROLLO DE LA PE

FORMULACIÓN, IMPLEMENATACIÓN Y EVALAUCIÓN DE PLANES Y

PROCESO CÓDIGO PIFT03
PROGRAMAS INSTITUCIONALES
FORMATO SOLICITUD DE MODIFICACIONES AL PLAN ANUAL DE GESTIÓN - PAG VERSIÓN 3

Dependencia que solicita la modificación OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN

Fecha de la solicitud Mes Dia

MODIFICACIONES
Metas Plan Anual de Gestión (PAG)
Seleccione el cambio que
solicita Indicador Plan Anual de Gestión (PAG)

Permanente
(Puede marcar varias
opciones) Actividades Plan Anual de Gestión (PAG)
Presupuesto programado en Plan Anual de Gestión (PAG)
SEGUIMIENTO Y RENDICIÓN DE
FORMULACIÓN
Si la modificación es sobre Actividades o Metas del Plan Anual de Gestión EJECUCIÓN
(PAG), diligencie esta información:
EVALUACIÓN CUENTAS
Cronograma
Modificación Indicador Meta
Actividad actual Actividad propuesta
solicitada propuesto anual

May

Nov
Ago
Mar
Ene
Feb

Sep
Jun

Oct
Abr

Jul

Dic
Seguimiento mensual

Participación CLIENTE interno Informe de seguimiento trimestral

Reuniones de autoevaluación
 5.18.CICLO DE FORMULACIÓN PLAN

Formulación en Publicación para Versión con

Análisis de línea Compilación y
las áreas. discusión con la sugerencias de
Socialización de base, revisión de
colaboradores y colaboradores
la metodología normatividad, (acompañamien primera versión
niveles para firma de
metas) to POA) del POA
ejecutivos los ejecutivos
 5.19.INSUMOS

PROCESOS Caracterización
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
PROCEDIMIEN Políticas de operación
TOS

PRODUCTOS
NORMAS

POA
POLÍTICAS DE
DESARROLLO INDICADORES
ADMINISTRA Hojas de vida
TIVO

LÍNEA BASE PROYECTOS PLANES

DE MEJORAMIENTO
INVERSIÓN Entes de Control
Estado actual
 5.20.MODELO DE INTEGRADO DE PLANEACION Y GESTION
INSUMOS GESTION RESULTADOS

Gestión misional de la
Competencias legales organización
Ejecución del plan
Política de desarrollo Transparencia organizacional
Plan Nacional de la Ejecución del plan anual
organización Gestión del talento humano Ejecución del
Metas organizacionales presupuestal
Eficiencia administrativa

Presupuesto
Gestión financiera

Nivel del Negocio Sinergia, seguimiento, monitoreo,

control y evaluación
5.21.MATRIZ DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

1
PLAN ESTRATÉGICO

Objetivos Plan Nacional Objetivos Sectoriales Objetivos Estratégicos Políticas de Desarrollo

de Desarrollo (PES) Institucionales (PEI) Administrativo

2
SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN
Indicador
Proceso Actividad
Código Nombre Fórmula Tipo Periodicidad

3
CRONOGRAMA DE GESTIÓN

Recursos de inversión
Programación de metas Responsable
Rubro Valor asignado
5.22.CONSTRUCCIÓN LÍNEA BASE

INDICADORES
• Análisis de resultados
• Análisis comparativos mínimo 2 vigencias
• Pertinencia (valor agregado para toma de decisiones)

MATRIZ DOFA
• Fortalezas y debilidades
• Oportunidades y amenazas

DIAGNÓSTICO DEL PROCESO

• Políticas de desarrollo administrativo a la que apuntan sus procesos
• Avances en gestión de calidad
• Claridad y transparencia del proceso de los clientes internos y externos
5.23.PRÁCTICAS INDEBIDAS EN LA FORMULACIÓN
DEL PE
FECHAS

Incumplir las fechas del cronograma (Riesgo de llevar la empresa a no cumplir con la
normas legales)

INDICADORES

- Formular indicadores que no están en el SIG.

- Trazar metas que no corresponden con la fórmula del indicador (% ; #)
- Calcular metas sin análisis de tendencias, planeación de la dependencia y tiempos de la contratación.

CONCERTACIÓN

Formular el Plan sin el debido consenso, con los grupos ejecutores de la organización
5.23.PRÁCTICAS INDEBIDAS EN LA FORMULACIÓN DEL PE

MODIFICACIONES

Solicitar modificaciones fuera de tiempos establecidos (1 mes antes) y sin el

formato respectivo MODIFICACIONES

Solicitar modificaciones al área correspondiente, las actividades o metas ya

cumplidas según cronograma planeado

MODIFICACIONES
Demasiadas modificaciones (Indicador de mala planificación).

Solicitar modificaciones de metas y recursos en el último trimestre del año

 5.24TIPOS DE INDICADORES

EFICACIA EFICIENCIA EFECTIVIDAD

Medida del impacto de la

gestión tanto en el logro de
Grado en el que se realizan los resultados planificados,
las actividades planificadas Relación entre el resultado como en el manejo de los
y se alcanzan los resultados alcanzado y los recursos recursos utilizados y
planificados. utilizados. disponibles.

GUIA METODOLÓGICA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN (ASGU02)

5.25.ESTRUCTURA DE LAS ACTIVIDADES

UNA ACTIVIDAD es una acción específica que se formula dentro de un plan o proyecto, las cuales se llevan a cabo, para desarrollar los
programas, proyectos y metas que garantizan el cumplimiento de la misión

REDACCIÓN: Debe iniciarse con un verbo en infinitivo, posteriormente se define el sujeto sobre el que
recae la acción y posteriormente el complemento, el cual generalmente hace referencia al cómo.

Verbo o Acción: Proferir; Sujeto, sobre el que recae la acción: actuaciones ; Complemento: realizadas en la
etapa de apertura mediante el análisis de la documentación allegada.
Verbo o Acción: Evaluar; Sujeto, sobre el que recae la acción: el cumplimiento; Complemento: de los
requisitos para el registro de agentes especiales Interventores, Liquidadores y Contralores
5.26.CRITERIOS PARA SELECCIONAR LOS INDICADORES

Criterio de
Pregunta a tener en cuenta Objetivo
selección
Pertinencia ¿el indicador expresa que se Busca que el indicador permita
quiere medir de forma clara y describir la situación o fenómeno,
precisa? determinado, objeto de la acción
Funcionabilidad ¿el indicador es monitoreable ? Verifica que el indicador sea medible,
operable o sensible a los cambios
registrados en la situación inicia
Disponibilidad ¿la información del indicador Los indicadores deben ser construidos
esta disponible? a partir de las variables, sobre las
cuales exista información estadística,
de tal manera que puedan ser
consultados cuando sea necesario
5.26.CRITERIOS PARA SELECCIONAR LOS INDICADORES

Criterio de selección Pregunta a tener en cuenta Objetivo

Confiabilidad ¿de donde provienen los datos?
Utilidad ¿el indicador es relevante con lo
que se quiere medir?
Los datos deben ser medidos siempre
bajo ciertos estándares y la información
requerida debe poseer ciertos atributos
de calidad estadística
Que los resultados y análisis permitan
tomar decisiones
5.27.FORMULACIÓN del PE
Análisis interno
FORTALEZAS
DEBILIDADES

- Disponibilidad de recursos (físicos, humanos, financieros,

- Retrasos en gestión contractual
tecnológicos)
- Problemas de corrupción
- Posicionamiento en el sector
- Escaso compromiso del recurso humano
- Cultura organizacional fuerte
- Debilidad en competencias del recurso humano
- Herramientas de Gestión suficientes y prácticas

DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS

- Cambios en el entorno económico, social, tecnológico, - Cambios de Normatividad

político - Desconfianza de la comunidad en la gestión de la
- Demandas por bienes y servicios entidad
- Posibilidad de crecimiento basado en experiencias y - Cantidad de demandas vinculantes
recursos de cooperación

Análisis externo
 5.27.1.DIAGNÓSTICO

ESTRATEGIAS Y ESTRATEGIAS Y ESTRATEGIAS Y ESTRATEGIAS Y

ACCIONES DO ACCIONES DA ACCIONES FO ACCIONES FA

Actividades encaminadas a con

las fortalezas afrontar las
Actividades orientadas a la amenazas y disminuir sus
Actividades conducentes a debilidades que se consideran Actividades para con base en las efectos negativos
mitigar las debilidades y que amenazas. Debilidades del fortalezas y oportunidades
representen una oportunidad de equipo, por lo que son de potencializar los programas o
mejoramiento prioridad alta proyectos del área

ESTRATEGIA DOFA PARA FORMULACIÓN POA .

 5.28.DIAGRAMA DE GANTT

ACTIVIDAD OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Reunión responsables OAP formulación PAG2017 institucional y Jefe, para

concertar directrices de Formulación 10-12

Capacitación y Socialización del Procedimiento y herramientas (Hoja de

vida del Indicador, Formato Formulación planes)–áreas- 18-11

Jornadas de formulación –Asesorías por parte del equipo de Planeación -

18-11

Consolidación del Plan V1

15-16

Remisión a Dependencias para revisión y ajustes

17-18

Socialización en página web para integrar a la ciudadanía y funcionarios en

21-25
la formulación

Respuestas a Ciudadanía
Reformulación del PAG2017 con sugerencias de Ciudadanía y funcionarios 28-30

Revisión, ajustes y aprobación Superintendente

1-7

Socialización con dependencias 9

Adopción y publicación en web 12

5.29.ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

Análisis Análisis
Foto
histórico DAFO

MISIÓN

P R O C E S O
Problemas Estrategia Soluciones
estratégicos general estratégicas

VISIÓN
compartida
Factores clave Grupos Áreas clave
externos implicados internas

Matriz
DAFO
Decisiones Acciones Líneas
estratégicas estratégicas estratégicas

PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
5.30. PLAN OPERATIVO

En esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidades responsables
de los proyectos estratégicos deberán desarrollar "El Plan de Acción" para
alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente
definido, para ello:
– Establecer un indicador de éxito global (ampliar la participación en el mercado en un
10%)
– Definir tareas
– Identificar el tiempo
– Especificar la meta
– Señalar el responsable
– Especificar los recursos técnicos, físicos, financieros y humanos
– Señalar las limitaciones
 5.30. PLAN OPERATIVO
Dependencia :

Objetivo General (1)

: Contribuir a la toma de decisiones con información estadística agraria de calidad y realizar el seguimiento de las políticas, programas y proyectos para evaluar su
impacto en la actividad agraria.
Objetivo Específico (2) : Desarrollar y generar información estadística agraria en forma coordinada, integrada y de calidad, que satisfaga la demanda de los usuarios públicos y privados.
Código Categ. Meta Meta Meta Lineam.
Indicador de Resultado Línea de Acción Indicador de Producto / Denominación Código del PP U. M. Meta Meta PIA S/. Política
Presup. Código Presup. Actividad (6) Presup. Física I II
(3) (4) (7) (9) (10) III TRIM IV TRIM (12) Agraria
Producto (5) (8) Anual (11) TRIM TRIM (13)

Evaluación del valor bruto de la Informe de

producción agropecuaria 12 3 3 3 3
Medición
Planes y documentos de gestión institucional (POI, PEAN,
Documento 3 3
PEI, PENDES) actualizados.
Articulación
Informe de acciones sobre la implementación del Sistema de
del Sistema Informe 4 1 1 1 1
Control Interno del MINAM
Integrado de
Estadística Reuniones del Comité Técnico SIEA. Acta 2 1 1
Agraria
APNOP Comité 1 1

Desarrollo de
investigacione
s estadísticas

L.10

Generación y administración del Sistema de Información de 69,751

3000633 5004496 PP 0121 Reporte 5 2 2 1
Mercados.
 5.30. PRESUPUESTO ESTRATÉGICO

• La elaboración de los planes de acción debe conducir

a elaborar un presupuesto , dentro del horizonte
definido, que identifique y cuantifique los recursos
necesarios para la ejecución del plan.
• El Presupuesto Estratégico, es el verdadero plan
estratégico, de nada vale elaborar planes, si no se
cuenta con los recursos necesarios para su ejecución
5.30 PRESUPUESTO ESTRATÉGICO

5. PRESUPUESTO 2015 AL II TRIMESTRE

Presupuesto (S/.) RO RDR ROOC DyT Total

PIA Anual (1)

PIM Anual (2)

Ejec (Ene-Junio) (3)

% Avance=(3)/(1)

% Avance=(3)/(2)

RO: Recursos Ordinarios

RDR: Recursos Directamente Recaudados
ROOC: Recursos por Operaciones Oficiales de Crédito
D y T: Donaciones y Transferencias
 5.32. OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y OPERATIVOS INSTITUCIONALES
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
INSTITUCIONALES (2011-2010)
I. Desarrollar de manera integral
las capacidades corporativas,
técnicas y personales del capital
humano de la institución
II. Fortalecer la capacidad
operativa para responder
eficientemente a las
necesidades y desafíos del
mercado
OBJETIVO OPERATIVO ANUAL LIDER
1. Desarrollar de manera integral el RRHH
capital humano en la institución
2. Garantizar la auto sostenibilidad GGF
financiera de la organización
3. Fortalecer el soporte tecnológico GTI
de la organización a corto y largo
plazo
4. Mejorar la eficiencia operativa y GEE-APD
resolutiva
 5.33. PLAN ESTRATEGICO Y PLAN OPERATIVO ANUAL

OBJETIVOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES LÍNEAS DE ACCIÓN
OPERATIVOS INDICADORES METAS ADMINISTRACION COMPETENCIA
2010-2019 2010 2010
2010
monitorear el clima laboral, incremento en unidades
todas las area
con el objeto de efectuar la medición del porcentuales del nivel de todas las áreas
3.25% de
implementar acciones de nivel del clima laboral satisfacción laboral (clima administrativas
competencia
mejora labora) de la organización
elaboración del proyecto aprobación e
sistematizar el proceso de y tercerización del implementación del
aprobación del
incorporación del capital servicio de proceso de incorporación RRHH
sistema
desarrollar de humano implementación del del capital humano
sistema sistemático
manera integral las desarrollar de
manera cumplir con lo plazos
capacidades mejorar el modelo de establecidos en el no más del 20%
integral el procesos atendidos
corporativas, técnicas incorporación del capital procedimiento de de exceso en RRHH
capital humano dentro de los plazos
y personales del humano incorporación del capital días
en la
humano
capital humano de la organización
organización presentación del plan 30 de marzo
RRHH
anual de capacitación 2010
presentación y
aprobación del plan de incremento en unidades
formular y ejecutar un plan
capacitación porcentuales del nivel de
de capacitación y 3.20% RRHH
satisfacción laboral (clima
desarrollo
labora) de la organización
efectuar la medición del resultados de evaluación
3.92% RRHH
desempeño del desempeño
5.34.LO QUE NO ES Plan Estratégico (STEINER)
No es Planificación Estratégica ¿Por qué?

Las decisiones se toman en el momento. Se planifica a futuro sobre

Acción Intuitiva para decidir. Tomar decisiones futuras.
sucesos posibles y las decisiones dependerán de cada caso.

Va más allá de pronósticos actuales de productos y mercados presente.

Pronosticar las ventas de un producto, para después determinar
Formula preguntas básicas como:
qué medidas tomar en relación con factores tales como:
¿Tenemos el negocio o empresa adecuada? ¿Cuáles son nuestros
compras, instalaciones, fuerza laboral .
objetivos básicos? ¿Cuándo serán obsoletos nuestros productos?
Programación del futuro, ni el desarrollo de una serie de planes
Se hablarían de estrategias rígidas; destacando que Planificación
que sirvan de molde para usarlos diariamente sin cambiarlos en
estratégica es flexible y se adapta al entorno cambiante.
el futuro lejano.

Un esfuerzo para sustituir el criterio y lineamientos de los Se habla de estrategias gerenciales afines a los planes estratégicos en
Gerentes. la organización.

Es la aplicación del enfoque

Nada más un conjunto de planes funcionales o extrapolación de
sistemático para guiar a la empresa durante un tiempo a través de su
los presupuestos actuales.
medio ambiente, para lograr los objetivos fijados.

Simple aplicación de Técnicas Cuantitativas para la Exige creatividad, análisis, honestidad y. un examen de conciencia que
planificación de negocios de empresa no se puede alejar del análisis cuantitativo.

Ayuda a evaluar los riesgos que se deben asumir, ya que logran una
Elimina el riesgo mayor comprensión de los parámetros utilizados en su toma de
decisiones.
 5.35. GERENTE INTEGRAL COMO ESTRATEGA
La Dirección Estratégica es el modelo de dirección que hay que adoptar para
sobrevivir y competir con éxito en un entorno cambiante, con nuevas
implicaciones para la empresa. Este modelo de dirección necesita definir y
planificar la estrategia en diferentes niveles, para atender las distintas
necesidades de la organización.
• Tenemos 3 niveles de estrategia :
1. Estrategia Corporativa
2. Estrategia de Negocio
3. Estrategia Funcional
El principal objetivo de la estrategia es la creación de una ventaja competitiva sostenible
en el tiempo, que facilite el éxito de la empresa
 5.35. GERENTE INEGRAL COMO ESTRATEGA
niveles de Estrategia
1. Estrategia Corporativa
orientada a proporcionar una visión del conjunto de la organización, aportando decisiones
sobre el reparto de capacidades y recursos entre las diferentes unidades de negocio.
Ocupa el primer nivel en la escala de decisiones de la organización y está reservada a la Alta
Dirección.
2. Estrategia de Negocio
se centra en la estrategia de cada unidad de negocio, acorde con la estrategia corporativa,
para competir en un determinado sector o mercado.
Recibe los recursos y capacidades asignados por la estrategia corporativa y marca las pautas a
seguir.
Los responsables de las unidades de negocio son los encargados de definirla, siguiendo los
patrones de la Alta Dirección.
 5.35. GERENTE INEGRAL COMO ESTRATEGA
3. Estrategia Funcional
– se ocupa del empleo detallado de los recursos a nivel operativo en cada una de las
áreas funcionales:
1. Administración y finanzas
2. Comercial y marketing
3. RRHH
4. Producción y Operaciones
Cada área funcional tiene un responsable, encargado de la estrategia
operativa en función de las directrices marcadas a nivel de la unidad de
negocio
 5.35. GERENTE INTEGRAL COMO ESTRATEGA
3. Estrategia Funcional
– Aspectos específicos
1. Responsabilidad
2. Recursos
3. Colaboración entre áreas
5.35.1.MATRIZ FODA
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Estrategias para maximizar
las fortalezas y aprovechar
las oportunidades del
entorno
AMENAZAS
Estrategias para maximizar las
fortalezas y enfrentar las
amenazas del entorno
DEBILIDADES
Estrategias para minimizar las
debilidades, mejorar y
aprovechas las oportunidades
del entorno
Estrategias para minimizar las
debilidades, mejorar y
enfrentar las amenazas del
entorno
5.36. IMPLANTACION DE ESTRATEGIAS

2. Trazar planes
de acción
1. Asignar la
detallados en los
responsabilidad de
que se especifique
la implantación a
como se
individuos
implantara una
apropiados
estrategia

Poner en
5. Hacer
acción las
3. Establecer un
responsables a estrategias calendario de
individuos y grupos implantación con
por la consecución metas precisas y
de las metas mesurables
corporativas, vinculadas a la
divisionales y consecución del
funcionales 4. Distribuir los
recursos plan de acción
apropiados a los
encargados
5.37. ESTRATEGIAS SEGÚN PORTER

VENTAJA COMPETITIVA
1. Liderazgo total en costes
– Consiste en realizar un producto o servicio igual que la mayoría de empresas del
sector, pero con unos costes más bajos.
– No se trata de reducir costes recortando las prestaciones mínimas del producto o
servicio.
– Requiere de una fuerte atención administrativa al control de costes.

2. Diferenciación
3. Enfoque o alta segmentación
5.37. ESTRATEGIAS SEGÚN PORTER

ESTRATEGIA A BAJO COSTO

5.37. ESTRATEGIAS SEGÚN PORTER

VENTAJA COMPETITIVA
2. Diferenciación
Consiste en realizar un factor que sea clave en el sector, mejor que la
competencia, y de manera que sea percibido así por los clientes. La
diferenciación puede ser en:
• Calidad
• Innovación
• Diseño
• Imagen de marca
• Tecnología y/o I+D y/o “know-how”
• Servicio al cliente
• Canal: forma de distribución
5.37. ESTRATEGIAS SEGÚN PORTER

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
5.37. ESTRATEGIAS SEGÚN PORTER

VENTAJA COMPETITIVA
3. ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
Las empresas siguen una de las dos estrategias genéricas, pero
especializándose en una parte del mercado: área geográfica y/o conjunto
de necesidades (segmentos de mercado).
La ventaja competitiva debe proceder sobre todo de la especialización:
– enfoque por diferenciación: al especializarnos conoceremos mejor esa
parte del mercado y satisfaremos mejor sus necesidades.
– enfoque en costes: la estructura de la empresa será menor.
5.37. ESTRATEGIAS SEGÚN PORTER

VENTAJA COMPETITIVA
3. ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
Con el objetivo de situar nuestro enfoque tendremos que realizar un estudio de la
segmentación del mercado, para conocer los diferentes tipos de clientes y necesidades.
En segundo lugar, la empresa tiene que responder a las siguientes cuestiones:
– ¿Quiénes son mis clientes?
– A quien me dirijo?
– ¿Cuál o cuales de los segmentos de mercado quiero satisfacer?
Por ultimo, una vez identificados mis clientes, la pregunta es:
¿Qué quieren? Ó ¿Qué necesitan?
Para conseguir el éxito en una estrategia de alta segmentación la empresa debe conocer
los Factores Clave de Éxito (FCE) en su segmento, o segmentos de mercado.
 REVALORIZACION DE MISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
Oportunidades Amenazas
-o1.Cubrir la demanda insatisfecha de servicios de - a1.El creciente robo de vehículos.
taxi debido a un deficiente servicio por parte de -a2. La constante subida de precio de combustibles
taxistas particulares. -a3 Incremento del de desempleo y de la
- o2Los altos precios que cobran las empresas competencia de “informales”
reconocidas de taxi.
- o3Incremento de arribo de turistas a nuestra
ciudad.
Fortalezas OF AF
- f1.Mis conductores han recibido cursos de capacitación F1, O1, contar con personal capacitado, para F2, A3, hacer frente a la competencia del
en atención al público por parte de la Municipalidad de
cubrir la demanda insatisfecha de los servicios servicio informal de taxis con vehículos
Lima
- f2Los vehículos cuentan con seguro tanto para
de taxi confiables y asegurados, por lo que las
conductores como para pasajeros en caso de robo o empresas lo demandarán.
accidente.

Debilidades OD AD
- d1.Dificultad para garantizar seguridad completa del D2, O1, Reconocer nuestras dificultades para D1, A1, contar con sistemas de seguridad
pasajero en caso de posibles secuestros.
aprovechar la alta demanda en horas punta en sofisticados (sistema satelital), para afrontar
- d2Dificultad por brindar un servicio rápido en horas
punta debido a un número no adecuado de unidades.
el tránsito. situaciones extremas de inseguridad (ejemplo:
secuestros)
 Plan estratégico
• Estrategia 1

• Objetivo Estratégico

• Meta
 Plan de acción

Actividad Fecha de Fecha de Lugar Recurso Responsable Entregable Costos

inicio culminación
Realizar estudio de 01.06.2016 31-08. 2016 Planta Persona, finanzas/ Gerente de finanza informe 30000
factibilidad técnico económico proyectos
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS EFI
CALIFICACIO PESO
FORTALEZAS PESOS
N PONDERADO PESO
DEBILIDADES PESOS CALIFICACION PONDERADO
1) monopolio que garantiza
1. altos costos operativos 0.07 1 0.07
una demanda estable a
largo plazo 0.15 4 0.6 2. Alto nivel de agua no
2. capacidad instalada para la facturada, perdidas físicas y
dotación de agua potable 0.09 3 0.27 comerciales 0.08 2 0.16
3. personal técnico calificado y 3. Bajas remuneraciones 0.04 1 0.04
especializado en servicios de
4. Debiles canales de
agua potable y alcantarillado 0.07 3 0.21
comunicación internos con los
clientes 0.07 2 0.14
4. Planificación a largo plazo 0.07 2 0.14
5. Recursos económicos 5. Sistemas de conduccion
sostenibles 0.04 1 0.04 antiguos 0.08 1 0.08

6. Debil trabajo en equipo 0.09 2 0.18

6. Incorporación del desarrollo
informático para los procesos total de DEBILIDADES 0.43 0.67
técnicos comerciales y
TOTAL MATRIZ 1 2.08
administrativo 0.15 1 0.15
total de fortalezas 0.57 1.41
 ANALISIS

Análisis: Dado que la suma de los valores de la matriz de evaluación de factores internos presenta
un peso ponderado de 2,08 que es considerado bajo las expectativas, deja ver que la Empresa,
sus debilidades no podrán ser contrarrestadas con sus fortalezas, el valor promedio debe supera
el 2.50
 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS EFE

PESO Peso
OPORTUNIDADES PESOS CALIFICACION
PONDERADO AMENAZAS Pesos Calificacion
ponderado
1. Modernización genuina del 1. Disminución de las fuentes de agua por el cambio
0.07 2 0.14
sector publico 0.06 1 0.06 climático
2. Disponibilidad de fuentes de 2. Disminución de ingresos procedentes del impuesto
0.05 3 0.15
agua 0.06 2 0.12 a la Telefonía
3. Comunidades u organismos seccionales que
3. el recurso de agua es de consideran que el recurso agua es de su propiedad y 0.06 2 0.12
importancia estrategia para el no del Estado
sustento humano 0.07 2 0.14 4. influencia política 0.05 3 0.15
5. Asentamientos poblacionales en lugares la cota a la
4. Campañas crecientes a nivel 0.05 3 0.15
que se puede llegar con agua potable
mundial sobre la necesidad de
proteger los recursos hidricos 0.08 2 0.16 6. falta de educación ambiental para el manejo
0.05 3 0.15
responsable de las fuentes de agua

5. nuevos sistemas 7. disminución de las fuentes de agua por el cambio

0.05 2 0.1
informaticos integrados que climático
apoyan para una mejor gestion 8. Disminución de ingresos procedentes del impuesto
0.06 3 0.18
de las lecturas en cada una de de telefonía
las acometidas 0.09 3 0.27
9. Comunidades u organismos seccionales que
6. Facil acceso al mercado de consideran que el recurso agua es de su propiedad y 0.06 2 0.12
credito internacional por su no del estado
fortaleza financiera 0.09 3 0.27 10. influencia publica 0.05 2 0.1
TOTAL DE OPORTUNIDADES 0.45 1.02 total de amenazas 0.55 1.36
TOTAL DE MATRIZ 1 2.38
 Analisis
• Partiendo de que los pesos totales ponderación es 2,38, se analiza que las
Oportunidades no pueden contrarrestar las amenazas debe superar los
2.50 como promedio
5.38.ESTRATEGIA DEL ERIZO
 5.38.ESTRATEGIA DEL ERIZO

“Los zorros persiguen muchos fines al mismo tiempo y

ven en el mundo en toda complejidad. Son dispersos y
difusos y se mueven en muchos niveles, mientras los
erizos simplifican un mundo complejo en una idea
organizadora, principio básico que todo o unifica y lo
guía” JIM COLLINS
5.38.ESTRATEGIA DEL ERIZO

1. ¿En que podrías

ser el/la mejor del
mundo?

1. ¿Cuál es tu
2. ¿Qué mueve tu
pasión?
motor laboral?
5.38.ESTRATEGIA DEL ERIZO

• Circulo 1: capacidad para crear elementos diferenciadores difíciles de

copiar
• Circulo 2: evaluar si existe un nicho de mercado para aquel producto o
servicio que ofrece, la marca debe reflejar en términos financieros , la
efectividad de la estrategia
• Circulo 3: posicionar la marca,
5.39.CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR - PORTER
DIAGRAMA DE GANTT

Etapas Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

1. Establecimiento/revisión de la misión, visión y

valores
2. Fijación de los objetivos estratégicos

3. Analisis del entorno organizacional

4. Diagnostico interno

5. Análisis DAFO

6. Definición de alternativas estratégicas

7. Definición del mapa estratégico (OE)

8. Establecimiento de indicadores y metas

9. Iniciativa y Responsables
 5.40.OPCIONES ESTRATÉGICAS
• Estrategias ofensivas o de crecimiento: buscan la
consolidación de la empresa en el mercado
– Concentración: un solo producto, o servicio
– Diversificación concéntrica: productos o servicios
relacionados con la especialización primaria
– Integración vertical: agregar una etapa a la cadena de su
proceso actual
– Diversificación de conglomerado: productos o servicios
no relacionados con su especialización primaria
– Fusiones
5.41.VERBOS SUGERIDOS PARA REDACTAR
OBJETIVOS

• Promover
• Lograr • Presentar • Reducir
• Mejorar • Organizar • Eliminar
• Resolver • Efectuar • Disminuir
• Incrementar • Informar • Abatir
• Actualizar • Dirigir
• Instalar • Integrar
• Extender • Integrar
• Aumentar • Elaborar
 5.42.CASO PRACTICO
• Un grupo de amigos decide abrir en la ciudad de Siguas de la Región de
Ancash un negocio de helados, están hechos con ingredientes naturales
(frutas de temporada y hielo de ala región) su mayor diferencia no se
derrite, lo cual ha permitido que un socio inversor inyecte el importe de
S/. 20,000 al proyecto
 5.42. CASO PRACTICO, ANALISIS INTERNO
• FORTALEZAS :
– Tienen un grado de tecnología alto, han dado con una patente que les permite
diferenciarse de la competencia.
– Además, su apariencia es muy moderna y atractiva.
– Cuentan con un presupuesto elevado.
– Los helados no tienen químicos, conservantes ni colorantes.
• DEBILIDADES
– Al ser un concepto tan novedoso, el mercado puede no estar preparado para ello.
– El precio de cada helado (al ser un producto muy desarrollado) es elevado.
– No tienen reconocimiento de marca.
– No conocen demasiado bien el mercado de Helsinki porque ninguno de ellos ha
vivido allí.
 5.42. ANALISIS EXTERNO

• OPORTUNIDADES :
– No existe ningún producto parecido y lo nuevo siempre tiene más valor.
– Los hábitos de alimentación van, cada vez más, hacia lo natural y sano.
– La sociedad de Ancash tiene unos hábitos de compra superior a la media de otras
regiones
– Siguas tiene uno de los niveles de vida más elevados de Ancash
– La sociedad de Siguas coge muy bien los avances tecnológicos
• AMENAZAS:
– El sector empresarial de Ancash es muy potente, podrían imitar el modelo en poco
tiempo
– El nivel de consumo es elevado, suele concentrarse en el sector textil y entrenamiento,
poco consumo de alimentos fuera del hogar
– El clima de Siguas es frio, por lo que los helados no se consumen con demasía allí
 5.42DESARROLLAR LA MATRIZ DAFO
Principales oportunidades Principales amenazas
1. 1.
2. 2.
3. 3.

Principales fortalezas Estrategias FO (usar Estrategias FA (usar

1. fortalezas para aprovechar fortalezas para evitar las
2. oportunidades) amenazas
3.

Principales Debilidades Estrategias DO (superar Estrategias DA (reducir

1. debilidades aprovechando debilidades y evitar
2. oportunidades amenazas)
3