Shingeo Shingo

1. Aportaciones en la gestión de la calidad

Durante la década de los 40´s, Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico

de la Calidad. En 1961, comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos
en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean
ensambladas erróneamente, señales de alerta cuando un operario olvidaba
una de las partes (Poka Yoke).
El SMED nació en 1950 cuando dirigía un estudio de mejora de eficacia para
Toyo Kogyo (Mazda). Esta pretendía eliminar los grandes cuellos de botella
provocadas por las prensas de moldeado de carrocerías. Todo lo que se hizo
fue establecer un procedimiento de preparación externa: verificar que los
pernos necesarios estaban listos para la siguiente preparación. Esto elevó la
eficacia de las prensas alrededor del 50% y el cuello de botella desapreció.
Posteriormente desarrollo el sistema y lo aplicó al sistema de Producción de
Toyota, el cual se convirtió en el método mas efectivo para la producción JIT.
En 1967 introdujo inspección en la fuente y haciendo más sofisticados los
Poka Yoke, reduciendo la utilidad del control estadístico de la calidad, ya que
no se daban errores.
En 1977, después de una visita a una planta de Matsushita, se consiguió un
mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje. Shingo llegó,
definitivamente, a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad
no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la
aplicación de Poka Yoke e Inspección en la Fuente, siendo esto la base del
Cero Control de Calidad.
Dijo que el éxito japonés se debía a la lealtad de los empleados y a las
buenas relaciones ente personal y la dirección, basadas en el empleo de por
vida.
En resumen consideramos entre sus principales
aportaciones:
 Sistema de producción de Toyota
 El Justo a Tiempo
 Sistema de Jalar vs Empujar
 El Poka Yoke
 El sistema de control visual .
 El SMDE
 Las 5 S`s

4. El sistema de producción
Toyota:

Las debilidades de la economía japonesa hacia la segunda mitad del siglo

XX, exigieron búsquedas de soluciones para la reconstrucción de la
industria de
automoción, cuyo papel era en esos años vital para la recuperación del sector
industrial manufacturero japonés.

Se introdujo una nueva conceptualizacion que se ajustaba a los recursos y las

posibilidades de las plantas japonesas junto a su idea de competitividad y de
economías. Se realizó un análisis crítico del sistema Ford. Se pasó a pensar no
en la producción de gran volumen, sino de pequeño, no en la estandarización y
la uniformidad del producto sino en su diferencia, su variedad. Shingo en uno
de sus libros describe las tres diferencias basicas que distinguen su sistema del
de Ford: pequeños lotes de producción, producción de mezcla de modelos, y
operación en flujo continuo pieza a pieza desde el procesamiento hasta el
montaje final.

El nuevo sistema de organización japonés que surgió es conocido en

todo el mundo como Sistema Toyota, dado que se implementó en las
empresas de Toyota. Este es una combinación del desempeño del trabajo
humano y el uso de la automatización para llegar a un equilibrio entre los
factores de la producción, centrada en la reducción de costos, con la
demanda.

El sistema Toyota de producción permite que emerjan a la superficie los sobre

efectivos de producción y de recursos. Estos eran debilidades del sistema de
Ford americano.

Esta debilidad económica japonesa de la época se pretende eliminar con un

proceso de ajuste: reorganización de la estructura, adelgazamientos,
simplificación, racionalización. Eso incluye especialmente la estructura laboral.
Lo interesante es que el sistema se evaluó en medio de una situación
económica que revelaría de inmediato sus alcances.
El nuevo sistema demostró que, sobre las bases de la racionalización y ajuste,
y dentro de las nuevas interacciones de flexibilidad, podía aumentar la
productividad del trabajo sin utilizar la técnica del Sistema Ford
norteamericano de aumentar el trabajo repetitivo (aumento de volumen
de producción). El modelo ofrecía nuevas soluciones para hacer más eficiente
la relación hombre- maquina. Este nuevo sistema de producción dependía en
gran medida del papel que el individuo debe asumir en el conjunto productivo.

En el toyotismo el trabajo humano pasa a un plano distinto (del fordismo) dado

su papel como factor de producción. En el fordismo el trabajo de la cadena se
parcializa, se estandariza y adquiere connotaciones de monotonía, aquí
estaríamos en una relación de trabajo donde el hombre puede desplegar
imaginación y creatividad como una bifurcación de sus funciones en el sistema
productivo. En el sistema Ford de cadena de montaje el trabajo presenta
límites y rigideces que en el mediano y largo plazo ofrecen solo trabajo
repetitivo que no estimula toda intervención voluntaria de los operarios. Este
sistema en cadena de producción en grandes volúmenes no genera estímulos
a los operarios, lo que finalmente se traduce en una falta de entusiasmo de
las personas implicadas en la cadena

El toyotismo y la crisis productiva de los

años 70
Cuando el sistema económico keynesiano y el sistema productivo fordista dan
cuenta de un agotamiento estructural en los años 73-74, las miradas en la
producción industrial comienzan a girar al modelo japonés; modelo que
permitió llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categoría de
potencia mundial en sólo décadas. Los ejes centrales del modelo lograban
revertir la crisis que se presentaba en la producción en cadena fordista. Estos
puntos serían:

 Flexibilidad laboral y alta rotación en los puestos de trabajo/roles.

 Estímulos sociales a través del fomento del trabajo en equipo

y la identificación transclase entre jefe-subalterno.

 Sistema just in time; que revaloriza la relación entre el tiempo

de producción y la circulación de la mercancía a través de la
lógica de menor control del obrero en la cadena productiva y un
aceleramiento de la demanda que acerca al "stock 0" y permite
prescindir de la bodega y sus altos costos por concepto de almacenaje.

 Reducción de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor

y aumentar progresivamente el consumo en las distintas clases sociales.

El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de

organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También
conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad.
Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a
stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino
sobre pedidos reales.
Sus características principales
son:
-Minimizar tiempos de
entrega

Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se

conoce la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de
producción.

-Minimizar el
stock

Reducir el tamaño del stock obliga a una muy buena relación con
los proveedores y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran
medida los costes de almacenamiento (inventario).

-Tolerancia cero a
errores

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los
defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene
entregas tardías, y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT

-Metodología
5S

La metodología 5s tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más

organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y
aplicación se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado,
el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los
diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de
conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide
directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. Representan
principios básicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S:

1- Seiri (organización) 2- Siton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4- Seiketsu (pulcritud)

5- Shukan (rigor)

-Cero paradas
técnicas

Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en

recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas.

-
Kanban

El Kanban es uno de los elementos centrales del Lean Manufacturing y el más

ampliamente usado como Sistema de flujos tirados . Es un término japonés
que se podría traducir como señal. El kanban permite controlar el flujo de
trabajo en una factoría, el movimiento de materiales y su fabricación,
únicamente cuando el cliente lo demanda.
-
Kaizen

El método justo a tiempo implica la obligación de innovar para mejorar la

productividad, lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora continúa,
que implica a todo el personal. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho
de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus
opiniones y ellos toman también decisiones.

5. El sistema de jalar vs.

empujar

Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza únicamente si la línea
siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando
se necesita y
cuanto.

El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo

puede ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus
problemas y pueden dominar los imprevistos que se les presenten.

La planeación de los materiales y el control de la producción de las

operaciones de manufactura pueden clasificarse como de “empujar” o de
“jalar”.
En el modo de “empujar”. una operación consiste en enviar o fabricar,
anticipándose a la demanda futura, mientras que en el modo de “jalar”. la
operación se trata de fabricar en reacción a la demanda presente, igual
puede ser una petición real del cliente o la necesidad de reabastecer las
existencias.

Los sistemas de “empujar” tienden a planear. a ser proactivos y anticipativos,

mientras que los sistemas de ‘jalar” tienden a ser expeditos. reactivos
y a responder. Los sistemas kanban son representativos de los sistemas
de ‘jalar” mientras que los sistemas MRP y, en particular, los sistemas MRP II
suelen asociarse con los sistemas de “empujar”.

Limitaciones de los sistemas de empuje. En un ambiente que se puede

predecir, los pronósticos de demanda siempre serían evidentes, las listas
de materiales serían completamente exactas, los proveedores realizarían el
embarque a tiempo y con toda exactitud, nada se extraviaría ni se contaría
mal, las máquinas nunca fallarían, todo el personal se presentaría cuando se
esperara y todos los intervalos
del proceso serían absolutamente predecibles. En tal ambiente, todas las
actividades de manufactura se programarían usando el sistema
MRP/empujar, cada componente llegaría a su destino justo a tiempo y cada
artículo manufacturado se terminaría de igual forma.

Sin embargo. ningún ambiente es por completo predecible. Para garantizar la

entrega del producto cuando se enfrentan los problemas inevitables que
surgen a lo largo de la cadena, desde el suministro de materiales hasta la
manufactura del producto, se añade tiempo de baja actividad a la
programación del sistema MRP.

Como el sistema demanda la baja actividad, hay poco incentivo para

reducirla. Además, los sistemas MRP, en particular el MRP II. sufren de
tiempos de avance incorrectos porque no reconocen que los tiempos de
avance no son fijos, sino que dependen del congestionamiento o de la
carga de una operación. Por último, la adquisición y mantenimiento de los
sistemas computarizados MRP y MRP
11 pueden resultar
costosos.

MRP: Sistemas de Planeacion de Requerimientos de

Materiales.

6. POKA-
YOKE

Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero

japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de
errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean
imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos
en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadísticos en los

años
1950´s, pero se desilusionó cuando se dio cuenta de que así nunca podría
reducir hasta cero los defectos en su proceso. El muestreo estadístico
implica que
algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto porcentaje de error
siempre va a llegar al consumidor final.
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir
los
errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.

El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los métodos para prevenir

errores humanos que se convierten en defectos del producto final. El
concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la
línea de producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco. Esto
aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo.
El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple
concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son también
simples.

Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así

como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores
ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que
el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un
costo muy alto.
La práctica del sistema Poka-yoke se realiza más frecuentemente
en la
comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos
previniendo errores en la línea de producción.

La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún

defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es el
principio del sistema de producción Justo A Tiempo. No son
necesarias las muestras estadísticas. La clave es ir detectando los errores
antes de que se conviertan en defectos, e ir corrigiéndolos para que no
se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y
que después hace que un producto salga defectuoso.

En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final

del proceso; ya que los defectos son generados durante el proceso, todo lo
que se está haciendo es descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a
la línea de inspección no tiene mucho sentido, debido a que no hay manera en
que se puedan reducir los defectos sin la utilización de métodos en los
procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los errores.
Para reducir los defectos dentro de las actividades de producción, el
concepto
más fundamental es el de reconocer que los defectos son generados por
el trabajo y que lo único que las inspecciones hacen es descubrir los defectos.
Stephen Covey, el gurú de los siete hábitos

Stephen Covey, uno de los 25 estadounidenses más influyentes, nació en Salt

Lake City, Utah, el 24 de octubre de 1932.

Con un título en Administración de Empresas por la Universidad de Utah y un MBA

por la Universidad de Harvard, parecería que Stephen Covey estaba destinado a
dirigir algún día el imperio empresarial de su familia. Pero eligió inspirar a los
demás para que escucharan su propia voz convirtiéndose en un carismático
profesor de la Brigham Young University antes de convertirse en uno de los gurús
de los negocios más importantes del siglo XX. Su legado es muy amplio y abarca
varios frentes.

En primer lugar se encuentra su impacto como autor del bestseller internacional

Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, una especie de biblia de los
empresarios y emprendedores de las que ha vendido más de 20 millones de
copias en 38 idiomas alrededor del mundo.

Los siete hábitos está considerado como el libro de negocios y liderazgo más
influyente del siglo XX. Con el éxito obtenido con su primer libro se desencadenó
toda una serie de bestseller igualmente exitosos, como Lo Primero es lo Primero:
Liderazgo Basado en Principios, Los Siete Hábitos de las Familias Altamente
Efectivas, Los siete hábitos de los universitarios altamente efectivos y El Octavo
Hábito: De la Efectividad a la Grandeza.

Además de destacar en la publicación de libros, Stephen Covey también lo ha

hecho por su impacto directo en las personas y en las organizaciones a través de
la FranklinCovey Company, la empresa especializada en brindar servicios de
consultoría y venta de herramientas para la administración personal y empresarial
en más de 123 países, de la que es cofundador y vicepresidente.

Influido por las enseñanzas de Buda, Sócrates, Jesús y Viktor Frankl, la visión de
Covey está encaminada a empoderar a las organizaciones para implementar en
sus culturas un liderazgo centrado en los principios. Ideas y principios universales,
atemporales y evidentes que, a través de sus libros y conferencias, explica cómo
las personas pueden aplicar para mejorar sus vidas, familias y organizaciones.
Nunca ha reclamado para sí la paternidad de esos principios, sino que los recogió
y los reunió en una estructura llamada 7 hábitos, los cuales, cuando se usan
consistente y secuencialmente, pueden cambiar la vida de las personas.

Por todos estos motivos, Stephen Covey está considerado uno de los 25
estadounidenses más influyentes.

Los Siete Hábitos de Stephen Covey

Los siete hábitos de la gente altamente efectiva fue un libro escrito por Stephen R.
Covey publicado en 1989 (bajo el título inicial The Seven Habits of Highly Effective
People) y que puede ser considerado una mezcla de autoayuda y managment.
Desde su publicación ha sido un autentico éxito de ventas y siendo publicado en
múltiples idiomas.

Covey determina siete principios de acción (basados en directrices éticas

universales) de modo que una vez establecidos como hábitos se convierten en
catalizadores el desarrollo de nuestras fortalezas y para alcanzar una elevada
efectividad en todos los aspectos relevantes de la vida incluyendo el desarrollo
profesional.

Los tres primeros hábitos se refieren al autodominio encontrándose orientados a

lograr el crecimiento personal con el fin de lograr la independencia (alcanzando la
“Victoria Privada” que dice Covey y con los fundamentos correctos para cimentar
nuestra “Victoria Pública”). Los siguientes tres hábitos se refieren a las relaciones
con los demás: trabajo en equipo, cooperación y comunicación y se enfocan a
conseguir la interdependencia. El último hábito se refiere a la necesidad de
renovación continua de modo que se logre mayor comprensión de los hábitos
precedentes. Todos ellos nos pueden llevar a salirnos de la multitud.
1. Ser proactivo. La proactividad conlleva la capacidad de tener iniciativa para
comenzar proyectos y ejecutar las tareas necesarias poniendo el máximo interés
en que las cosas sucedan. Cada uno debe trabajar sobre las cosas que controla
desarrollando nuestras capacidades y evitando el pensamiento de que el problema
está fuera de nuestro control. La proactividad conlleva asumir nuestra
responsabilidad y conocer que antes de ofrecer una respuesta ante una
determinada situación existe un espacio donde tenemos la posibilidad de elegir de
acuerdo a nuestros valores, convirtiendo nuestra proactividad un fuerte factor de
éxito.

2. Empezar con un fin en mente*. Cualquier proyecto requiere conocer el fin que
se quiere conseguir, precisando sus etapas y la “distancia” hasta su consecución.
La elaboración de una misión (el ¿por qué? de Simon Sinek) o filosofía de vida y
trabajo sobre la cual basar nuestras actuaciones cotidianas ayuda a determinar
una serie de objetivos concretos que son verdaderamente significativos para
nosotros y desarrollando nuestras competencias para el cambio. Como dice Mary
Shelley “Nada contribuye tanto a tranquilar la mente como un propósito estable, un
punto donde el alma pueda fijar su visión”.

*Nota. Se debe recordar que todas las cosas son creadas dos veces. En el primer
paso se define lo que se desea lograr y en la segunda etapa se programan todas
las partes necesarias para lograr el objetivo “visualizado”. Este doble nivel es para
muchos la diferencia del liderazgo y la gerencia, el primero responde a la primera
etapa (que se quiere lograr) y la segunda haría referencia al segundo paso (cuál
es el mejor modo).

3. Primero lo primero (aspecto también reseñado por Drucker en su Ejecutivo

Eficaz). Las personas verdaderamente efectivas dedican una mayor atención (y
cantidad de tiempo) no a las actividades urgentes sino a aquellas actuaciones que
consideran de alta prioridad puesto que realizan aportaciones significativas a su
misión en la vida. Su enfoque se orienta la proactividad a las tareas
verdaderamente relevantes aplicando el sentido común de un modo organizado y
con efectividad y calidad. Se desarrolla lo que Covey denominó “la actitud del yo”.
La valoración y consideración para priorizar nuestras actividades considera dos
factores principales: la importancia (relevancia de la actividad para nuestra misión
y valores) y la urgencia (representando la insistencia de la necesidad de nuestra
atención).
La efectividad se basa en evitar los cuadrantes III y IV y de minimizar las acciones
en el cuadrante I de modo que se disponga de tiempo para desarrollar nuestro
trabajo y actuación en el cuadrante II. Este punto desde mi opinión como consultor
es bastante importante para los trabajadores del conocimiento.

4. Piense en ganar-ganar. El enfoque, tanto en la vida como en los negocios, debe

ser cooperativo y no competitivo y ya adelantado a principios del siglo XX por
Konosuke Matsushita. La premisa básica es que el éxito personal no se logra
excluyendo a los que nos rodean, debiéndose buscar que todas las partes
implicadas ganen y sus valores individuales se tengan en cuenta. El
establecimiento de relaciones sinceras se basa en lo que Covey llama depósitos
de cuentas bancarias emocionales:

a. Comprender a los individuos.

b. Prestar atención a las pequeñas cosas.

c. Aclarar expectativas.

d. Demostrar integridad personal.

e. Disculparse sinceramente cuando se comentan errores que afectan a los

demás.

Ambas partes deben salir beneficiadas. El hábito se basa en el paradigma según

el cual la victoria de una de las partes no necesariamente ocurre a expensas de la
derrota de otra. En el escenario en que un individuo gana y otro pierde ninguno de
los dos consigue la confianza y lealtad del otro a medio y largo plazo.

5. Procurar primero comprender y después ser comprendido. Antes de evaluar y

de exponer nuestros argumentos debemos escuchar e intentar comprender
(actitud empática). El dedicar tiempo a entrevistas con empleados (aplicación
indirecta del Management by Walking About), compañeros de trabajo,
proveedores, clientes e intentar visualizar sus puntos de vista y argumentos
brinda una información excelente de cara a la gestión empresarial y eleva nuestra
credibilidad como líderes. Al efectuar una escucha empática estará dando lo que
Covey llamó “aire psicológico” a su interlocutor.

6. Sinergice. Debemos valorar puntos de vista diferentes al nuestro pues las

diferencias elevan nuestro conocimiento y comprensión de la realidad. Las
actitudes diferentes son las que generan equipos de éxito pues ofrece diferentes
caminos para la resolución de un problema, la resolución de un proyecto y la
aplicación de acciones innovadoras. Los directivos que apliquen el ganar-ganar,
que practiquen la escucha activa y apliquen el liderazgo situacional pueden
aprovechar todas las diferencias del grupo para generar opciones nuevas e
innovadoras. El todo es mayor que la suma de sus partes.

7. Afile la sierra. Nosotros somos los creadores de nuestro propio éxito y para
lograr la calidad, la eficiencia y la mejora continua (sería el símil de estar creados
para durar y prepararse para sobresalir) debemos reconocer la importancia del
descanso y renovación de nuestras energías mediante el cuidado físico, el
descanso, la lectura, actividades de colaboración, etc. La efectividad se logra
cuando se mantiene el equilibrio entre la producción y la capacidad de producción
por ello se debe prestar tanta atención a la realización de nuestras actividades
(serrar) como al mantenimiento de nuestro medio productivo (afilar la sierra).

Los hábitos están compuestos por la combinación del conocimiento (que indica
qué hacer y por qué), la habilidad (la cual enseña cómo hacer las cosas) y el
deseo o la actitud (como motivación para hacerlas) pues estos tres factores son
los que en unión conjugan el logro de cualquier hábito. La elevada efectividad
conlleva la realización de acciones distintas, modificación de teorías y actitudes y
el desarrollo de principios que permitan alcanzar la eficiencia y la ventaja
competitiva en nuestras acciones diarias, desarrollando nuestro propio Mapa
Estratégico.

Las organizaciones que practican los siete hábitos delimitan proactivamente su

rumbo estratégico, tienen integrada su misión en las personas que forman la
entidad, su personal está capacitado para la corrección de errores en origen,
buscan el ganar-ganar con los colaboradores, clientes, proveedores y demás
partes interesadas y tiene una dimensión social, desarrollando una fuerte cultura
empresarial.
Observación. Como complemento a la lectura de este artículo recomiendo también
Como desarrollar Líderes (los siete principios de John Adair) de modo que se
puedan comparar ambos procesos.
Yoshio Kondo
.Hace hincapié en la relación entre la calidad y la gente, el veía a
la humanidad como la esencia de la motivación. El trabajo
humano siempre tiene que incluir tres componentes: la
creatividad, la alegría de pensar y la actividad física. Si se crean
las ideas y se fomentan, los interesados vendrán a sentir un
verdadero sentido de confianza en si mismos. (Pecero, 2016)

La innovación como factor de competitividad.

La capacidad de innovación de un país y, en consecuencia, su

potencial de crecimiento económico se ve afectado por la
existencia de un conjunto de elementos.

En las últimas décadas los trabajos llevados a cabo en este

campo comenzaron a destacar la necesidad de la integración de
todos los participantes en el proceso de innovación. Una de las
denominaciones más empleadas de estaestructura global es la de
sistemas de innovación, en donde se producen cambios de forma
continuada, numerosas interacciones entre los agentes y no
existirá crecimiento sin contar con un sistema de innovación que
vincule la tecnología, las empresas y las instituciones.

Las empresas son un componente más de los sistemas de

innovación; sin embargo, debemos tener en cuenta que son uno
de los agentes que poseen un nivel de importanciasuperior, ya
que generalmente son las que materializan y trasladan los nuevos
conocimientos y tecnologías al sistema productivo y a los
mercados.

Por lotanto, de todos los elementos que integran estos sistemas

hemos centrado nuestro estudio en el sector empresarial, en
concreto en las pymes y en los factores.Otro de los factores
relevantes a la hora de explicar la innovación es la implicación de
la dirección de la empresa en el proceso de generación de
innovación. En este sentido,indica que una de las funciones de
los directivos es su papel de liderazgo del proceso de innovación,
ya que es el empresario quien propicia el proceso de cambio en la
empresa. Resulta fundamental que la dirección de la empresa
enfoque

La innovación como un proceso estratégico y desde una

perspectiva global. Así, el hecho de que los directivos se sientan
comprometidos con la innovación favorecerá el dominio de
aspectos como los que formulan Maidique y Hayes: entender
cómo funciona la tecnología, conocer sus límites y su potencial,
controlar los recursos necesarios, ser consciente de la velocidad
de cambio, percatarse de las opciones disponibles y de los
beneficios esperados en caso de éxito.Kamien y Schwartzafirman
que el esfuerzo innovador y la producción de invenciones
aumentan hasta llegar a un cierto punto más que
proporcionalmente con el tamaño de la empresa y que, después,
disminuyen.

No obstante, los patrones difieren entre industrias.

Rothwelltambién sostiene que la contribución a la innovación de
las pequeñas y de las grandes empresas varía según la industria
a la que pertenezcan: por ejemplo, las pequeñas empresas son
más innovadoras en sectores o en industrias poco intensivos en
capital.

El tamaño es una variableque afecta directamente a la

innovación, pero también lo hace de forma indirecta mediante su
efecto sobre otras características de la organización que actúan
como moderadores de la relación directa. La diversidad en los
resultados de los estudios sobre larelación entre el tamaño y la
innovación podrían ser atribuida a la falta de trabajos en los que
se contemplen los efectos de factores moderadores como el tipo
de organización, la medida utilizada para el tamaño, el tipo de
innovación o el estado de adopción de la innovación.(Rodeiro
Pazos & López Penabad, 2007)