Modulo 2 assunto 3

1. Habilidades de coach

Sempre que se fala em habilidades é comum nos remetermos ao conceito de

competências. Mas, essa associação não pode ser feita de forma direta e nem relacional,
como “causa-efeito”. Vamos compreender melhor as implicações quanto ao conceito de
competência, para observarmos com maior clareza o significado do conceito de
habilidades.

De forma geral, o termo “competência” é atribuído à qualificação reconhecida a um

determinado indivíduo sobre a realização de uma missão qualquer. O sucesso dessa
realização ou a capacidade que o indivíduo demonstra para tal é o que definiria a sua
competência. Nessa lógica, a incompetência seria a incapacidade do indivíduo em
cumprir objetivos; sua qualificação insuficiente para atender a demanda. Isto tem uma
conotação que segrega o indivíduo de certos grupos, sejam eles profissionais ou sociais
(FLEURY e FLEURY, 2001), devido aos desdobramentos que esta desqualificação
pode gerar.

Parte deste conceito de capacidade ou qualificação para realizar alguma coisa tem sua
origem no emprego jurídico do termo competência na Idade Média, que dá a definição
de capacidade legal para julgar ou apreciar uma questão.

No campo organizacional, o termo competência vem sendo explorado por diversas

abordagens, sob óticas aplicadas a diversos contextos e a diversas áreas científicas. Há
diferentes aspectos abordados pelas correntes que tratam da gestão de/por/com
competências, conforme mostra Bitencourt (2004, p. 59) através de um quadro de
referências dos principais autores por aspecto abordado:

Aspectos abordados Principais autores

Boyatizis (1982), Parry (1996), Boog (1995), Becker

(2001), Spencer e Spencer (1993), Magalhães et al.
Formação
(1997), Hipólito (2000), Dutra et al. (1998),Sandberg
(1996)

Moscovici (1994), Magalhães et al. (1997), Dutra et al.

Capacitação (aptidão)
(1998), Zarifian (2001)

Sparrow e Bognanno (1994), Durand (1998), Cravino

Ação (em oposição a (1997), Ruas (1999), Moscovici (1994), Boterf (1997),
potencial) Perrenoud (1998), Fleury e Fleury (2000), Davis
(2000), Zarifian (2001)

Articulação de recursos
Boterf (1997)
(mobilização)

Resultados Boyatizis (1982), Sparrow e Bognanno (1994), Parry

 (1996), Hase et al. (1998), Becker et al. (2001), Spencer
e Spencer (1993), Cravino (2000), Ruas (1999), Fleury
e Fleury (2000), Hipólito (2000), Dutra et al. (1998),
Davis (2000), Zarifian (2001)

Perspectiva dinâmica
Hipólito (2000)
(questionamento constante)

Autodesenvolvimento Bruce (1996)

Interação Sandberg (1996)

A relação entre os termos “competência” e “habilidade” se dá a partir das discussões da

ala norte-americana, a partir da década de 1970, quando o conceito de competência leva
em consideração, como ponto focal, a inteligência e a personalidade das pessoas,
tratando o melhor desempenho numa determinada tarefa ou situação como o resultado
do conjunto de recursos que o indivíduo detém.

Livro da Disciplina

Para complementar sua leitura sobre a relação das formas de inteligência com a
formação de habilidades e competências, estude, agora, no livro da disciplina, na parte
referente à aula 2, a parte introdutória que fala sobre os principais tipos de inteligência.

Nesse sentido, a competência é formada pelo conjunto das três dimensões:

conhecimento, habilidade e atitude.

O conhecimento corresponde a informações que, ao serem reconhecidas e integradas

pelo indivíduo em sua memória, causam impacto sobre seu julgamento ou
comportamento. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo
relacionado à lembrança de conceitos, ideias ou fenômenos (BLOOM et al., 1979;
DAVIS e BOTKIN, 1994). A habilidade está relacionada à aplicação produtiva do
conhecimento, ou seja, à capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados
em sua memória e utilizá-los em uma ação. Gagné e colaboradores (1988) destacam que
as habilidades podem ser classificadas como intelectuais, quando abrangerem
essencialmente processos mentais de organização e reorganização de informações, e
como motoras (ou manipulativas), quando exigirem fundamentalmente uma
coordenação neuromuscular. A atitude, por sua vez, refere-se a aspectos sociais e
afetivos relacionados ao trabalho (DURAND, 2000). Diz respeito a um sentimento ou à
predisposição da pessoa, que influencia sua conduta em relação aos outros, ao trabalho
ou a situações (CARBONE et al., 2009, p. 45)

Como vimos, a habilidade constitui a competência, mas ambas não são a mesma coisa.
Além disso, habilidade e competência não são conceitos passíveis de prescrição, isto é,
de determinação de um perfil, pois são totalmente dependentes do contexto. Para a
perspectiva francesa, a competência só formada a partir do investimento das habilidades
em determinado contexto, ou seja, a partir do desempenho.
De acordo com Dejours (2012, p.49), “o desempenho antecede, a competência sucede”.
Esta afirmação se dá a partir do pensamento do autor no qual, somente depois que se
obtém o sucesso em um desempenho ainda inédito, é possível reconstruir o caminho
entre o feito e o modo operatório que o fez eficaz.

Importante

Como exemplo, cita-se o caso de um cirurgião muito competente na França, mas que
não se pode afirmar ou prever se ele será tão competente na África, com recursos e
instalações em hospitais mal equipados, o que pode até mesmo fazer dele alguém que
atrapalhe o serviço dos demais colegas. Uma vez ele alcançando um bom resultado na
África, ou seja, uma vez seu desempenho sendo constatado como bem sucedido, é que
se pode atribuir-lhe um caráter de competência. As competências geralmente não são
passíveis de transposição de um contexto para outro, pois estariam vinculadas ao
contexto de sua realização (DEJOURS, 2012).

A partir desta ótica, podemos citar uma habilidade necessária ao coach que está
totalmente dependente do contexto: saber ouvir.

A partir do momento em que o coach toma a iniciativa no sentido do ouvir, a relação

social entre ele e seu coachee passa a ter um caráter mais efetivo. Essa ação pode vir a
ser efetivada como habilidade na medida em que o coachee percebe que o coach assume
uma proximidade maior, propondo uma relação mais social e humanizada, não
considerando apenas como recurso da organização, mas sim como sujeito dentro do
todo organizacional, inspirando-o.

Já na ótica do coach, a ação do ouvir o aproxima do coachee, compreendendo melhor

como este funciona, quais as perspectivas que tem do trabalho e quais as suas
dificuldades em realizá-lo, além de se comprometer com o coachee em potencializar seu
desempenho e transformar a organização do trabalho em um ambiente de maior
amplitude de consideração subjetiva.

Vídeo da unidade

Para saber mais sobre as habilidades de um coach em relação a outras funções, assista
agora ao vídeo da unidade: Diferenciações entre habilidades de coaching e
habilidades gerenciais.

Ouvir, para o coach, mostra-se uma habilidade fundamentalmente voltada para a

administração da mudança, para dar rumo à organização do trabalho e sentido à visão
compartilhada, ao mesmo tempo em que consolida todo um ciclo em que ele, coach,
como sujeito no trabalho, promove a manutenção de sua saúde mental e física,
encontrando alternativas para as situações do trabalho real que a prescrição não
soluciona.

Livro da Disciplina

Para complementar seu conhecimento sobre outros aspectos de habilidade do coach,

estude, agora, no livro da disciplina, na parte referente à aula 2, os tópicos sobre o
aspecto da persuasão, o aspecto da afetividade, o aspecto da comunicação, o
aspecto da gestão de conflitos e o aspecto da tomada de decisão..

2. Saber pedir

"O pedido é um ato linguístico pelo qual quem pede tenta obter uma promessa e um
compromisso por parte de quem escuta".

Quando se negocia um compromisso, o objetivo é alcançar uma compreensão mútua

sobre quem fará o que e quando.

Para organizar ações, é necessário coordenar expectativas e contar com a realização

eficaz dessas expectativas; por isso é tão importante contrastar, no momento do pedido,
quais são essas expectativas mútuas.

O objetivo de um pedido é satisfazer os interesses ou necessidades de alguém; por isso a

clareza na comunicação é a chave que permite a um conjunto de pessoas a agir com
eficácia.

Um dirigente sabe pedir quando:

 Ao pedir algo, estabelece os compromissos com clareza, definindo os prazos e as

responsabilidades.
 Pede as coisas com a concreção e a precisão suficiente para ter que adivinhar.
 Ao pedir, distingue entre o que é importante e o que é urgente.
 Sua maneira de pedir é firme e respeitosa.
 Não pede a partir da falta nem para mostrar sua hierarquia e poder, mas sim porque
vê de modo claro que a colaboração de seus subordinados é complementar e
necessária.

3. Saber oferecer

Nós somos, para o mundo, a oferta que nós mesmos decidimos ser. Devemos nos
responsabilizar pela identidade que temos em um ambiente em constante mudança e
saber que nos manter com uma identidade imutável pode acabar sendo muito
prejudicial.

Temos de aprender a nos orientar neste labirinto caracterizado pela mudança sobre a
mudança. Aprender a se constituir em oferta para nosso entrono é uma habilidade a
mais para desenvolver, tanto para as organizações como para as pessoas.

A oferta é uma promessa com uma condição de reciprocidade: "eu posso me

responsabilizar por este trabalho se você me permitir dedicar a ele uma atenção
prioritária e deixar de fazer outras coisas". A aceitação da oferta implica em um
compromisso, tanto para quem oferece como para quem aceita.

Um dirigente sabe oferecer quando:

 Oferece ajuda cada vez que acredita que uma pessoa de sua equipe a necessita.
 Suas ofertas estão orientadas de modo oportuno aos interesses e necessidades da
equipe, já que ele faz perguntas com frequência.
  Cada vez que lhe pedem alguma coisa, ele está disposto a oferecer o que é
necessário.
 Suas ofertas são sérias e não apenas boas vontades.
 As pessoas não se sentem chantageadas quando ele lhes oferece algo.

4. Caso prático: pedir e oferecer

Na próxima semana, você participará da entrevista de desenvolvimento anual com um

dos membros jovens e agressivos de sua equipe. Apesar de ele ser bom em seu trabalho,
não é tão bom quanto ele pensa. Ele ainda tem muito a aprender como consultor antes
de poder ser promovido a gestor. Uma das coisas que você pensa que ele deve aprender
para poder ser promovido é dirigir sua equipe de projeto de uma forma mais flexível e
motivadora. No entanto, ele já lhe disse várias vezes que está impaciente para subir de
categoria.

Como você lhe apresentaria um pedido e lhe faria uma oferta de ajuda?

Não encerre a conversa até conseguir uma promessa ou um compromisso.

A solução correta é aquela que se aproxime das condições de pedir (estabelece os

compromissos com clareza, definindo os prazos e as responsabilidades; pede as coisas
com concreção e precisão suficiente para que não tenha que adivinhar; diferencia entre
o que é importante e urgente; sua maneira de pedir é firme e respeitosa; pede porque vê
claramente que sua contribuição é complementária e necessária) e oferecer (oferece sua
ajuda para alcançar o objetivo; sua oferta está orientada às necessidades da equipe; a
pessoa não se sente chantageada).

5. Escutar ativamente

É necessário coragem para colocar-se de pé e falar. Mas muito mais para sentar-se e
escutar"

(Winston Churchill).

Aprender a desenvolver uma habilidade de escuta cada dia mais eficaz se converteu em
uma questão de sobrevivência nas organizações. Não é possível falar de gerar confiança,
trabalhar em equipe, desenvolver práticas de liderança etc. se não somos competentes
para deixar de lado nossos julgamentos e interpretações para escutar a partir do respeito
pelos demais. Escutar a partir do julgamento de que o outro possa ter razão, de que
através do diálogo com o outro podemos ser transformados. Temos de fazer do escutar
uma das vantagens competitivas da organização.

Daniel Goleman identificou "a arte de saber escutar" entre as principais habilidades das
pessoas com altos níveis de inteligência emocional. Ela a considera como a primeira
das aptidões que determinam a gestão das relações, o que possibilita compreender aos
demais, na qual se inclui perceber sentimentos e perspectivas alheias e interessar-se
ativamente por suas preocupações.

As pessoas dotadas dessa aptidão, segundo Goleman:

  Estão atentas às pistas emocionais.
 Mostram sensibilidade em relação aos pontos de vista dos demais e os
compreendem.
 Oferecem ajuda baseada na compreensão das necessidades e nos sentimentos
dos demais.

Sem isso, é difícil que um gestor obtenha o máximo de seus colaboradores.

Um dirigente que escuta:

 Gera espaços apropriados e se permite tempo para conversar. Faz a pessoa com
quem conversa se sentir escutada.
 Indaga sobre os interesses e avalia quais são os aspectos mais valorizados.
 Quando duvida das interpretações sobre o que foi dito, fala sobre o que entendeu
para verificar se é o mesmo que se quis dizer.
 É capaz de aceitar que outro pense e sinta algo diferente, sem desqualificar seu
ponto de vista como falso ou inadequado.
 Quando discorda, indaga sobre a forma de pensar do interlocutor, com
curiosidade, e sem antepor seus preconceitos.

6. Dar feedback construtivo

Dar feedback é dar informação relativa à forma de fazer as coisas ou ao comportamento

do colaborador com a finalidade de reforçá-lo, melhorá-lo ou corrigi-lo. É preciso
apoiar-se em evidências, na observação dos fatos, e não em sua interpretação. É uma
informação sobre fatos e comportamentos, não sobre a pessoa. Deve-se proporcionar
indicações sobre o que se está procurando, não é suficiente enfatizar o que vai bem ou o
que vai mal.

Para dar o feedback:

 É preciso cuidar do ambiente e do estado emocional do outro para facilitar a

abertura.
 Falar em primeira pessoa, assumir a parte de responsabilidade no julgamento:
"eu sinto", "eu observo" etc.
 Evitar generalizações e exageros, fazer referência a um âmbito de ação
específico: "acho que você pode revisar o planejamento das suas tarefas", em
vez de "acho que você é desorganizado".
 Referir-se a fatos, ações, comportamentos, oferecer exemplos concretos, prazo
de entrega das tarefas etc.
 Mostrar como essas ações afetam os resultados e por quê: "isso prejudica o
trabalho da equipe e produz uma queixa de outro departamento".
 Pedir mudanças no comportamento: "peço que você me entregue as tarefas na
data acordada e, se não puder, peço que me comunique o fato com
antecedência".
 Centrar-se na reação da pessoa.
 Pôr em movimento um plano de ação.

Lembre-se
Dar feedback é dar informação relativa à forma de fazer as coisas ou ao comportamento
do colaborador com a finalidade de reforçá-lo, melhorá-lo ou corrigi-lo.

7. Chegar a acordos

Chegar a um acordo é adquirir um compromisso.

Os compromissos em âmbitos de conversações afetam a três níveis:

1. No nível de tarefa, o objetivo é coordenar ações para obter os resultados

pretendidos.
2. No nível das relações, o objetivo é gerar vínculos de confiança que permitam a
coordenação efetiva das ações futuras.
3. No nível da identidade, o objetivo é agir com integridade e dignidade.

O objetivo de uma conversa na qual se negociam compromissos é manter uma clareza

impecável sobre:

 Quem se compromete a fazer o quê?

 Para quando?
 Com que propósito?

Um dirigente sabe chegar a acordos quando:

 Realiza um acordo e define com clareza os compromissos, os responsáveis e as

datas de entrega.
 Diz não quando lhe pedem algo que sabe que não poderá cumprir e convida a
encontrar alternativas.
 Foge das ordens. Pelo contrário, sugere, propõe, convida...
 É responsável para com os acordos que obtém, já que os cumpre.
 Inclui e torna as pessoas partícipes na construção de acordos.

Você sabia que...

Para obter acordos e concretizar um plano de ação depois de um feedback:

 Pode ser difícil dar feedback negativo a uma pessoa: procure evidências claras,
expresse a necessidade de ação em uma atmosfera de apoio.
 Algumas pessoas tendem a escutar o feedback como uma crítica: reconheça
aquilo que foi bem feito e expresse confiança em relação a ele ou ela.
 Algumas pessoas não respondem ao feedback ou não reconhecem a necessidade
de mudança: seja explícito; explique com calma como e por que a conduta deve
mudar. Dê apoio, mas seja claro sobre a conduta a ser modificada e as
implicações em não mudá-la.

8. Reconhecer

Para 66% das pessoas, o reconhecimento influi de modo muito significativo no

desempenho, enquanto que somente 15% mencionam a retribuição".
(Watson Wyatt).

O reconhecimento é um dos principais componentes do salário emocional, e contribui

diretamente à satisfação da equipe e ao clima de trabalho. Quem se sente reconhecido
sente-se mais comprometido e pode render muito mais.

Reconhecer equivale a aceitar, aprovar, validar e valorizar o outro. É um ato de

generosidade, respeito e agradecimento. Dar isso aos colaboradores nem sempre é fácil.
Nossa cultura não é muito propícia ao reconhecimento do outro; por isso, mudar essa
atitude e reconhecer-nos ajuda a ser líderes melhores.

Um dirigente sabe reconhecer quando:

 Reconhece o trabalho bem feito sem demora.

 Reconhece publicamente os colaboradores e cuida de suas imagens diante das
pessoas que lhes importam.
 Apoia o colaborador que está inseguro de suas capacidades, reforçando suas
fortalezas.
 Para ajudá-lo a melhorar, cada vez que opina sobre o desempenho, dá exemplos
concretos para que o colaborador possa compreender aquilo em que se baseiam
seus julgamentos.
 Quando o colaborador se equivoca, não demora em lhe mostrar os erros
cometidos e lhe propõe perguntas para que possa melhorá-los.

Relacione as seguintes habilidades ou competências

 1. de acordo com a coerência que apresentam com
relação ao estilo do líder coach:
Ter como prioridade a
gestão de sua equipe
Praticar a escuta acima
de tudo
Fazer seus colaborares
pensarem

Utilizar preguntas

Incentivar seus
colaboradores à ação

Estimular o potencial

Orientar

Estimular o desafio

Concentrar-se nas metas

importantes
Estimular a confiança
mútua

Buscar o controle

Ordenar

Controlar o
comportamento
 Dirigir as pessoas

Solucionar problemas

Nota: 0 de 1

Relacione as seguintes habilidades ou competências de acordo com a coerência que apresentam

2. com relação ao estilo do dirigente:

Ter como prioridade a gestão de sua equipe

Praticar a escuta acima de tudo

Fazer seus colaborares pensarem

Utilizar preguntas

Incentivar seus colaboradores à ação

Estimular o potencial

Orientar

Estimular o desafio

Concentrar-se nas metas importantes

Estimular a confiança mútua

Buscar o controle

Ordenar

Controlar o comportamento

Dirigir as pessoas

Solucionar problemas

9. Caso de síntese: habilidades do líder coach

Você encarregou Teresa de dirigir o projeto de implantação de um novo sistema de

gestão de clientes, que deve ser feito em vários departamentos. Em algumas ocasiões,
Teresa teve alguma dificuldade para obter a cooperação com outros departamentos. Às
vezes, ela tem certa tendência a tratar pessoas de outros departamentos, como Logística
e Economia, como adversárias.

É importante que o projeto funcione. Se não funcionar, vocês podem perder um cliente
importante, e você quer utilizá-lo também como ferramenta de desenvolvimento para a
Teresa.

Qual é o seu objetivo para a conversa com a Teresa?:

 Ela deve compreender que conseguir a cooperação dos outros departamentos

incidirá tanto no seu interesse quanto no interesse da empresa. Ela deve
compreender a importância de que os membros das diferentes equipes ajam de
 maneira colaborativa, entendendo o objetivo comum e resolvendo os conflitos
que surgirem, sempre segundo o interesse da equipe.
 Como você colocaria as habilidades do líder coach em funcionamento nesta
situação? Como você pediria, ofereceria, daria o feedback, reconheceria e
chegaria a um acordo com a Teresa?
 Redija a conversa que você teria com a Teresa.

Depois de ter elaborado a resposta, repasse os comportamentos sugeridos no módulo.

Solução

SOLUÇÃO

Pedir:

 Você concretizou o pedido com clareza, definindo os prazos e as

responsabilidades.
 Fez o pedido com determinação e precisão suficientes para que não seja preciso
adivinhar.
 Distinguiu entre o que é importante e o que é urgente.
 Pediu de maneira firme e respeitosa.

Oferecer:

 Você ofereceu ajuda em caso de necessidade e definiu claramente como pode

ajudar.

Escutar:

 Você gerou um espaço apropriado para conversar.

 Perguntou sobre seus interesses e aquilo que ela valoriza.
 É preciso cuidar do ambiente e do estado emocional do outro para facilitar a
abertura.

Dar feedback:

 Você falou em primeira pessoa, assumindo a parte de responsabilidade no

julgamento: "eu sinto", "eu observo" etc.
 Fez referência a um âmbito de ação específico.
 Você se referiu a fatos, ações, comportamentos e exemplos concretos.
 Mostrou como essas ações podem afetar os resultados e por quê.
 Pediu mudanças no comportamento.

Fazer acordos:

 Você chegou a acordos e definiu com clareza os compromissos, os responsáveis

e as datas de entrega.
 Você abandonou as ordens, sugerindo, propondo e convidando.
 Lembre-se de incluí-la e torná-la partícipe na elaboração de acordos.
Reconhecer:

 Você reconheceu o que ela faz bem, seus pontos fortes.

 Deu-lhe exemplos concretos para que ela possa compreender aquilo em que seus
julgamentos estão baseados.
 Ao mostrar-lhe os erros cometidos, lhe propõe perguntas para que possa
melhorá-los.

Para encerrar, mostramos a você algumas possíveis dificuldades que pode encontrar na
conversa com a Teresa, bem como sugestões para abordá-las:

Possíveis dificuldades: Modos de abordá-las

Teresa não está aceitando admitir que Repassar evidências das avaliações de
teve problemas de colaboração no desempenho passadas e dar exemplos.
passado.

Nas reuniões, Teresa defende suas Observar uma reunião e dar o feedback.
ideias e não reconhece os diferentes
pontos de vista.

As pessoas de outros departamentos Trabalhe com a Teresa sobre o modo

estão na defensiva em relação às como ela pode superar barreiras
experiências vividas com a Teresa. defensivas e ofereça ajuda caso
necessário.

Teresa diz não ter tempo suficiente Trabalhe com ela o modo como ela pode
para levar o projeto sozinha. derivar alguma responsabilidade à outra
pessoà da equipe.
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