Introducción

El siguiente trabajo tiene por objeto realizar un análisis de la tienda Zara y su compañía
Inditex, desde el punto de vista de la organización y su estructura, teniendo en cuenta su
peculiar modelo de negocio.

En el informe se analizaran sus factores contingencia y sus elementos de estructura

tomando como base un análisis estratégico y un análisis operacional de toda la gestión de
Inditex.

Al hacer esto estaremos con una visión más amplia y podremos entender un poco más la
riqueza del modelo de negocio que ha llevado a la compañía a un éxito
sobredimensionado.
Análisis FODA

Análisis FODA Positivas Negativas

Exterior Oportunidades Amenazas

1. Creación de outlets 1. Crisis económica.

2. Tasa de incremento de la población 2. Fatiga consumista.
3. Creciente interés por la imagen 3. Aumento de la
personal. competencia en el sector.
4. Nuevos segmentos de clientela 4. Clientes más exigentes.
(Senior) 5. Creación de tiendas
5. Avances tecnológicos, logísticos y online.
productivos 6. Distintas leyes en los
6. Ley de unificación de tallas distintos mercados.
7. Mundo globalizado. 7. Diversidad climática.
8. Aparición de Moda para animales. 8. Preocupación por el medio
9. Mercado potencial aún por explotar, ambiente.
sobre todo fuera de España. 9. Control de los ojeadores
10. Mercado online con gran potencial de de Inditex.
crecimiento en los próximos años. 10. Sector maduro cuyo
11. Procurar la lealtad de los clientes a las principal objetivo es
marcas del grupo Inditex. incrementar la cuota de
12. Aumento del gusto por la moda y las mercado arrebatándosela
tendencias, a la par del crecimiento de a los competidores.
demanda de ropa. 11. Fuertes fluctuaciones de la
13. La moda se va traspasando a otros moda.
productos sustitutivos o 12. Dependencia del poder
complementarios que Inditex no adquisitivo de los clientes.
diseña. 13. El cambio en el ciclo
económico perjudica
gravemente al consumo y
por tanto a la cuenta de
resultados del grupo.
14. La aparición de fuertes
competidores a precios
muy competitivos
15. La integración vertical de
los distribuidores
16. La legislación laboral
17. La poca desregularización
en alguno de los mercados
en lo que opera Inditex
Interior Positivas
Fortalezas
1. Calidad y diseño
2. Fuerte sistema financiero
3. Minicolecciones todo el año
4. Cultura de compra
instantánea
5. Marcas reconocidas
6. Fuerte presencia internacional
7. Amplia oferta de productos,
renovada dos veces por
semana.
8. Alto grado de integración
vertical, lo que reduce sus
costes de producción.
9. El stock es nulo y llevan a
cabo el procedimiento “just in
time”.
10. Adaptación continua a la
demanda de los
consumidores, con prendas
muy innovadoras y ajustadas
a las tendencias actuales.
11. Política de precios bajos.
12. Flexibilidad de la oferta.
13. Recursos físicos enormes.
14. Gran calidad en la gestión
empresarial a largo plazo.
15. Buen posicionamiento social,
en lo referente a la ética
empresarial.
16. Delegar responsabilidades
eficientemente.
17. Incalculable valor como
marca. Unica española entre
las 100 primeras del mundo
18. Volumen de facturación y
rentabilidad elevadas.
Negativas
Debilidades
1. Saturación del mercado por la
uniformización de la moda.
2. Canibalismo entre marcas propias.
3. Distribución centralizada en España.
4. Débil política de personal.
5. Agotamiento repetido de algunas
prendas por fallos en sus
estimaciones de venta.
6. Elevado coste en establecimientos,
ya sean de su propiedad o
alquilados, consecuencia de su
ubicación en el centro de las
principales ciudades
7. Poca promoción interna
8. Alta susceptibilidad a los cambios
económicos.
9. Cambio brusco desde la salida a
bolsa, en su forma de financiación y
en los objetivos empresariales.
Orientación al accionista. Posible
perdida de identidad.
10. Nula publicidad, poca capacidad de
comunicación al mercado objetivo.
.
Estrategias FO
 Apertura de nuevas tiendas en
lugares de crecimiento.
 Creación ropa para otros segmento.
 Moda mas adulta, premamá o
incluso para mascotas.
 Crear otros canales de venta.
 Aprovechar la web para comunicar
al mercado objetivo.
 Aprovechar la marca Zara para la
creación de productos alternos o
complementarios a la ropa.
Estrategias FA
 Crear tendencias de moda
 Innovar en sistemas de procesos
 Invertir en diseño y estilismo
 Renovación conceptual del punto
de venta.
 Escaparatismo virtuoso.
 Entrada en nuevos sectores.
 Políticas de Responsabilidad Social.
 Mantener las fortalezas.
Estrategias DO
 Crear colecciones únicas
 Vigilar las ventas de las marcas y
 crear nuevas marcas para
diferentes clientes
 Descentralizar la distribución con
otros centros tecnológicos
 Convertir a los vendedores en
asesores y motivarles.
Estrategias DA
 Mejorar los controles en las tiendas
en países más alejados.
 Descentralizar más la producción.
 Invertir más en diseño y estilismo.
 Comunicar responsabilidad social.
ANALISIS INTERNO

Producción

Quien está a cargo del surtido de productos que se producirán es el departamento de

diseño, el cual desarrolla productos para un mercado global. Este departamento esta
integrado por tres secciones:

1) Estilistas de moda: su función abarca todo lo relacionado con la moda (prendas,

tejido, colores etc.) pero sin entrar en cuestiones comerciales.
2) Gestión comercial: son los encargados de buscar si los diseños tienen cabida en el
mercado, determinar precios, compras de materias, proveedores, determinar
márgenes y todo lo relacionado con lo comercial.
3) Hombres de tienda: son los que se encargan de analizar como están funcionando
los mercados, el diseño y ubicación de las tiendas, merchandising y
escaparatismo.

La información para determinar las tendencias se obtiene a través de constantes visitas

de los hombres del departamento de diseño a los lugares donde frecuentan la gente del
segmento objetivo que se dirige (tiendas de la competencia, desfiles, discos, eventos etc.)
Y también de la información que se obtiene de cada una de las tiendas a nivel nacional e
internacional.

Después de recopilar toda la información necesaria, el departamento de diseño determina

producir solo aquellos productos que tengan cabida en todos los mercados, así se tendrán
productos globales en donde solo variara la producción en función de la demanda de cada
mercado.

Una vez escogidos los diseños a confeccionar por parte del departamento de diseño, se
envían las materias primas a las fabricas de la compañía en su mayoría situadas en La
Coruña, aquí se realiza las funciones mas intensivas en capital como el patronaje, corte y
tratamiento de color. Todas estas fábricas funcionan en tres turnos y con sistemas
robotizados de producción que permite conseguir una alta calidad en sus productos.

Una vez terminada estas labores, los productos semi terminados se mandan a una amplia
red de talleres subcontratados en donde se hacen las labores intensivas en mano de
obra, como cosido y ensamblado, estos talleres de entre 40 a 50 personas, cada uno se
especializa en un producto o proceso productivo.

Las prendas terminadas se envían al almacén central de Arteixo, A Coruña, aquí se hace
un control de calidad y las últimas funciones de planchado, etiquetado y embalaje.

El proceso de fabricación de nuevos productos quincenalmente se debe entre otros

factores a la implantación del sistema Just in time diseñado conjuntamente a través de un
joint venture con Toyota, este le proporciona maquinas y ´puestos polifuncionales propios
de la industria de autos y los lleva adaptado al negocio de confección textil, permitiendo a
la compañía responder rápidamente a cualquier cambio por pequeño que sea en las
tendencias de la moda, como por ejemplo color , tipo de tela, materiales, etc.

Este proceso productivo de línea continua supone el 60% del volumen total de
producción. El 40% restante corresponde a prendas más clásicas e intemporales, las
cuales se importan directamente desde asia como productos terminados.
Los costos de producción de Zara son entre un 15 a 20% más altos que la competencia,
pero estos costos los compensa con creces con la ventaja que tiene tener un sistema
productivo que permita tal flexibilidad y poder llegar al mercado con productos terminados
en un par de semanas.

Recursos Humanos

El grupo Inditex le ha prestado una especial atención a sus trabajadores y a todo su

equipo humano en general, tanto es así que Inditex es pionera en el mundo la gestión de
los recursos humanos. Han conseguido este objetivo con una determinada tecnología
llevada acbo junto a la empresa nipona de automóviles Toyota. Éste sistema se
caracteriza por la unión que crea en los empleados, y por la alta sofistificación y
flexibilidad. Cuando Inditex incorporó robots a su cadena de producción, agilizaron mucho
el tiempo, pero surgieron problemas típicos de la época de la producción en cadena de
Henry Ford. Para solventarlo Instauró una cultura de equipo entre empleados, hasta tal
punto que todos los trabajadores se siente parte integrante de dicho equipo y la gran
mayoría de éstos es capaz de realizar diferentes tareas, lo que beneficia ala flexibilidad,
siempre y cuando la capacidad instalada sea la suficiente. Es decir al saber realizar
diferentes actividades, cuando la oferta tenga que ser concretamente de un solo bien, ya
que dicho producto se esta demando, entonces s epodran emplear mas trabajadores a
una misma tarea.

Debido al rápido crecimiento, Inditex tiene una gran apuesta por las aulas de formación
continua, ya que promueve esa cualificación, aunque hay que acharcarle que no haga una
gran política de promoción interna. Ya que esta solo existe por motivos de cremiento no
de formación.

La gran descentralización que existe, permite que cada directora de tienda, trabaje como
una directora de empresa. La directora de tienda lo decide todo sobre su tienda plantilla,
productos, organización. Lo cual da como resultado que las tiendas se adapten a cada
lugar en el que operan, y a la vez hace creer a las directoras de tienda como verdaderas
propietarias de una tienda de Inditex, con lo que dejaran todos sus esfuerzos en conseguir
los mejores resultados.

Posee un grupo de diseñadores muy cualificados que junto con sus informadores son
capaces de adelantarse a las tendecias para seguir manteniendo la ventaja competitiva
de Inditex.

Concluimos citando a un directivo de Inditex:”el valor humano es la clave de una compalia

y la comunicación abierta lo maximiza”
Recursos Financieros

El grupo Inditex, debido a su enorme expasión, ha necesitado grandísimas dosis de

capital, para poder acometer los ambiciosos proyectos en ifnraestructura. Justo antes de
salir al exterior de España, Inditex se financiaba casi sin pedir recursos financieros
bancarios. Conseguia la financiación por dos vertientes, la de sus proveedores y del no
reparto de dividendos. Inditex se podía permitir el no reparto de dividendos ya que no
había demasiados accionistas (antes de salir a bolsa). En lo que respecta, al
aplazamiento en el pago de proveedores, provocaba Inditex tuviese un fondo de maniobra
muy negativo, pero la empresa es tremendamente liquida y solvente en su activo
corriente. Esto es así debido a que no tiene apenas deudas a cobrar, ya que lso clientes
(consumidores) pagan en el momento que compran, no existen apenas existencias, por lo
que solo quedan recursos liquidos en la tesorería. Inditex siempre ha tenido una alte
gestión de su tesorería objetivo, asi consigue no tener recursos ociosos. Por lo tando el
periodo medio de maduración de Inditex es muy corto. Aproximadamente 4 días, y su
periodo medio de maduración financiero es excepcionalmente negativo, lo cual es muy
positivo, ya que con este hecho Inditex es capar de completar su ciclo económico varias
veces con financiación de sus proveedores

Recursos intangibles

Inditex, posee una pontetisima imagen como marca, tal es así que es la única empresa
española que esta entre las 100 primeras marcas del mundo. Y todo esto sin hacer
publicidad intensiva. La única publicidad que hace Inditex es la que aparece en sus
escaparates, por lo que es muy importante la localización de estos.

Una de las grandes ventajas competitivas de Inditex es disponer de unas tecnologías

difícilmente imitables por la competencia.La empresa está bien vista socialmente,
promueve una globalización ética.

El marketing que ha realizado Inditex, esta centrado en una orientación al consumidor

muy fuerte, tanto que están constantemente haciendo investigaciones de mercados. Esta
orientación al consumidor ha provocado que tenga un posicionamiento en la mente de
estos de incalculable valor, ya que los consumidores saben que Inditex, siempre ofrecerá
los productos mas acordes con la tendencia actual y al mejor precio.
Distribución y Logística

El mundo globalizado y altamente competitivo en que vivimos, obliga a responder

rápidamente a los cambios del mercado, en este caso particular a los constantes cambios
en las tendencias de la moda y a las demandas de un cliente cada vez más exigente en lo
que quiere. Todo esto implica que la compañía Inditex deba adaptar sus modelos
operacionales y gerenciales para poder seguir siendo competitivos en el mercado.

En este sentido Inditex ha desarrollado un modelo ingenioso y complejo para lograr un

posicionamiento en el mercado textil como la empresa numero uno a nivel mundial.

La gran ventaja competitiva de Inditex (ZARA) ha sido crear productos nuevos cada 15
días y abastecer a todas sus tiendas en tiempos record 2 veces por semana y con alta
rotación de productos, de esta forma ofrece ropa con las últimas tendencias del mercado,
e incentivar psicológicamente al consumidor a la compra inmediata, puesto que puede
que el producto que quiera ya no esté en un par de días, pero lograr hacer esto no es
tarea fácil.

Primero está la política de aprovisionamiento de materias primas, se adquiere el 90% de

la materia prima en el exterior para luego centralizarlo en la central de diseño de la
compañía en Arteixo, La Coruña. La compañía tiene delegaciones de compras en el
Reino Unido, China y Holanda, Isla Mauricio, Marruecos, India, Turquía, Corea, Italia y
Alemania. La oficina de representación en Pekín se encarga de canalizar las compras de
materias primas y productos terminados provenientes del área del suroeste asiático y del
Pacifico.

Una vez terminados los productos en el área de producción el departamento de diseño en

función de la demanda esperada en cada punto de venta en todo el mundo emite una
orden de envío de las prendas a la totalidad de la red internacional de tiendas, este se
realiza por medios terrestres y aéreos a cargo de servicios de transporte subcontratados,
la empresa Azkar se encarga del transporte por tierra rotulando sus camiones con el logo
de Zara, y en el transporte aéreo se realiza por diversas compañías.

La distribución a las tiendas de productos se realiza dos veces por semana y en los
cuales entran nuevos productos. También hay que señalar que existe un constante control
con todas las filiales para determinar lo que se demanda día a día y así trabajar y producir
sobre una base cuantificable.

Si bien se ha indicado que Inditex ha logrado crear un sistema logístico impecable y que
es una de sus grandes ventajas competitivas, pero cabe preguntarse ¿hasta donde podrá
llegar tal eficiencia considerando el rápido crecimiento de la compañía? ¿Es este modelo
sostenible con las expectativas de crecimiento de la empresa? Y ¿podrá mejorar aun mas
este modelo logístico?

El grupo Inditex trabaja con cada cadena de forma independiente en su logística, esto
hace que muchas veces no se aproveche al máximo la cadena logística llevando
conteiners y camiones a cada país que están especificados según la demanda de cada
país, y muchas veces quedan a medio llenar, la compañía puede aprovechar estos
espacios con mercancías de otras de sus marcas considerando que en muchos países
poseen varias marcas en los mercados, así lograría reducir aun mas los costos de
distribución y se lograría una mayor eficiencia.

También como se menciona en el texto seria de gran aporte lograr trabajar con una
compañía exclusiva para la distribución aérea, que le permita estandarizar los
procedimientos en su distribución y a la vez bajar los costos al tener una sola compañía el
total de la distribución de sus productos.

Otro punto importante a considerar con respecto a la internacionalización y la logística, es

que se hará cada vez mas imperativo abrir nuevos centros en partes estratégicas del
mundo para abastecer la demanda del total de productos de Inditex, como por ejemplo en
la parte norte de Europa y en norte América. Que son los mercados con más potencial de
crecimiento.
Sistema organizacional

Zara carece internamente de un organigrama definido, y se preocupa mas en su fisiología,

los flujos de información entre las distintas unidades del negocio asi como las
interrelaciones entre los equipos directivos.

En si la compañía dispone de dos direcciones principales, la comercial cuyo presidente es

Amancio ortega, y la dirección económica a cargo de Jose Maria Castellano director
general del grupo Inditex. Una tercera dirección viene a servir como apoyo a las otras dos,
esta es la dirección de recursos humanos y de filiales a cargo de Jose Maria gonzalez.

Por debajo de estas direcciones encontramos las jefaturas, estas poseen gran autonomía
de acción en los asuntos relacionados directamente con su área de función. Y aquí
encontramos lo mas inusual en cuanto al modelo organizacional, este es un sistema muy
plano que apenas tiene eslabones entre la dirección y los locales de venta.

En cuanto a la organización internacional y sus respectivas filiales cabe decir que cada
una de estas está a cargo de un directivo local, el que viene a servir de nexo entre la
cultura propia del país y la estructura y el modelo de negocio de zara para que así la
cultura del mercado no provoque rechazo a causa de diferencias cuyunturales.

La organización tiene una estructura medianamente diferenciada verticalmente y

altamente diferenciada horizontalmente, teniendo a departamentos por funciones. La
cúpula directiva se interesa sobre todo por la búsqueda constante de formas eficientes de
producir y prestar servicios. Además de gastar una buena cantidad de energía en
mantener unida la estructura.

Sin embargo el subsistema cultural no mantiene la obsesión por el control típica en este
tipo de organizaciones (burocracia funcional) al contrario de estas, las influencias externas
son muy importantes para Zara, tanto que se ha de aprender todo lo que se pueda de
ellas. Es el secreto del éxito de la compañía.

Estas diferencias que ostenta frente a una burocracia funcional típica, es lo que hace que
destaque de entre tantas organizaciones dedicadas a la misma actividad.

Uno de los puntos importantes según los mismos directivos, la clave de la compañía es el
factor humano y la comunicación abierta entre sus miembros, así cualquier trabajador
puede comunicarse abiertamente para aclarar dudas o emitir alguna crítica. Así se
compromete a toda la compañía para resolver los conflictos y asuntos y se fomenta a los
niveles más cercanos al problema a la rápida solución.
Puntos de Venta

Para la cadena la publicidad no es algo fundamental y ni siquiera necesario, así sus

gastos en publicidad son muy bajos comparándose con la competencia, para los
directivos la mejor publicidad se logra con la mejor ubicación de sus puntos de venta y
todo el diseño de sus tiendas.

¿Qué tienen de especial todas y cada una de sus tiendas? Todo está pensado
minuciosamente y se repite en cada tienda Zara del mundo. Desde sus vidrieras hasta la
disposición de los artículos, pasando por la música y el aroma en sus tiendas. Nada se
deja al azar.

Antes de continuar, es esencial detenernos y hacer referencia a la importancia y el papel

que desempeña la claridad de la imagen. Ésta está asociada al dominio del mercado; por
tanto, vende más aquel que transmite la imagen más clara para su cliente objetivo.

Como bien sabemos todos, Zara no realiza publicidad. Sus incursiones publicitarias son
prácticamente nulas, usando como estrategia un original modelo de negocio y de imagen
en el punto de venta.

El modelo de negocio de Zara se caracteriza por ofrecer diseños inspirados en las

grandes casas de moda con calidad media a un precio medianamente accesible. Uno de
los ejes de su propuesta es el cambio de diseños y colores con mucha frecuencia. El otro,
es la captación instantánea de los gustos del mercado y la rapidez de respuesta a los
cambios.

El trabajo en el punto de venta es crucial. Las vidrieras, el visual merchandising y la

excelente ubicación de sus tiendas son su estrategia de marketing fundamental.

Sus puntos de venta tienen un diseño determinado y son el mayor exponente de la

publicidad de Zara. El punto de venta actúa como técnica de venta ya que influye en la
decisión de compra.
Tanto el escaparate, como el propio punto de venta, se han convertido en una de las
herramientas de comunicación más efectivas para potenciar la imagen de marca deseada;
es la presentación del producto en su fase final de comercialización.

La estética, la ambientación y la presentación son algunas de las armas que todo

merchandiser debe desplegar para captar la atención de los clientes. Los departamentos
de marketing necesitan no sólo hacer el producto atractivo, sino presentarlo bien en el
punto de venta.

El éxito final, el mensaje, la imagen, la experiencia de compra, el concepto a transmitir de

toda marca en el mercado está en el punto de venta. Lo que está claro es que la
presentación de los productos se ha convertido, durante las últimas décadas, en una
importante herramienta de comunicación para cualquier empresa que quiera distribuir con
éxito sus productos.

Merchandising

El trabajo en el punto de venta es crucial para la marca española. Las vidrieras y el visual
merchandising son su estrategia de marketing fundamental. Apoyadas por la excelente
ubicación de sus tiendas.

Sus puntos de venta tienen un diseño determinado, son el mayor exponente de la

publicidad de Zara, se basan en el diseño de vidrieras (fachada externa y composición),
espacio interior, ubicación de los productos para que el público no se acumule ante un
mismo mostrador o estantería. Las tiendas son espaciosas y bien iluminadas.
Cada establecimiento recibe dos veces a la semana productos nuevos, aunque sus
vidrieras sólo se modifican una vez al mes. El mobiliario no suele estar más de dos años
expuesto al público.

Tienen zonas para mujer como para caballero. En la zona de caballero el orden es casi
absoluto, todo está calculado por estilos; primero las piezas de sport, luego las de vestir.
Todas ellas están combinadas por colores a juego y todo junto, porque al hombre le gusta
que se lo den todo hecho. El hombre no remueve, toma solo lo que le gusta.

Para ellas, más creativa y con necesidad de movimiento, se dibuja un espacio diferente.
Las prendas están separadas por colores ya que son ellas las que combinan a su gusto,
pero también se trabaja la venta por set sumado a grandes islas centrales y laterales que
definen las zonas de circulación. La isla central a la entrada es prácticamente un cello
distintivo que actúa como un punto focal e invitación a entrar.

Para los directivos de Zara prefieren siempre tener un lugar amplio de una planta si es
posible, pero esto estará dado por la disposición de buenos sectores estratégicos dentro
de cada mercado, así por ejemplo en Asia es muy complicado encontrar un buen lugar
espacioso dado que los comerciales haya son más pequeños, pero a diferencia de los
europeos en donde la gente no está acostumbrada a subir varios niveles para visitar la
tiendas en Asia si lo están
Con respecto a la decisión del diseño de edificio y nuevas tiendas de Zara la decisión final
la toma el señor Amancio Ortega.
Propuesta comercial

La propuesta comercial de Inditex se fundamenta bajo tres pilares fundamentales y que

son su principal ventaja competitiva, estos son:

1. Rápida reacción a los cambios en la demanda

2. Fuerte estructura logística
3. Política de precios asequibles

1).Rápida reacción a la demanda:

Zara y el grupo Inditex en su operativa de producción aplica una filosofía distinta a las
observadas en la competencia, para ellos romper el esquema clásico de producción ha
sido de lo más importante para el negocio, diferenciándose de su competencia, donde se
trabaja bajo un esquema de producción por dos temporadas al año. Las prendas en la
competencia son diseñadas con mucha anticipación para luego ser lanzadas al mercado.
Inditex trabaja con un grupo de diseñadores altamente capacitados y que a la vez se
encuentran apoyados por investigadores de mercado que captan las últimas tendencias
del mercado objetivo, y así se trabaja arduamente para llevar a las tiendas prendas
acordes a las tendencias del momento, de esta forma se espera que en las tiendas este lo
que la gente quiere, en vez de tratar de imponer la moda.

2).Fuerte estructura logística:

La capacidad logística representa el principal diferenciador de Inditex y es la columna

vertebral del éxito del negocio. El grupo Inditex está capacitado para abastecer a todos
sus establecimientos con nuevos productos en tiempo record de no más de 15 días,
llevando a cabo un muy rápido sistema de estudio de los mercados, además del continuo
control que se lleva a cabo en las tiendas día a día sobre la demanda de sus productos en
todas las filiales del mundo, para determinar que productos cumplen con los pronósticos
de ventas y seguir en la línea de producción y los que no cumplen sacarlos
inmediatamente para eliminar los excedentes de stock, recordemos que para los altos
directivos del grupo Inditex siempre será mejor dejar demanda insatisfecha que asumir los
costos de quedarse con stock.

3).Política de precios asequibles:

Inditex maneja dentro de sus marcas unas 8 que representan el gran porcentaje de las
ventas y Zara como su marca insignia. Inditex logra aprovechar la capacidad de reducción
de costos y economías de escala para así con estas marcas abarcar la mayor
participación de mercado, y a la vez llegar a casi todos los segmentos de la población, así
se logra precios asequibles a la gente en los diferentes estratos sociales, popularizando la
moda. La gente se muestra agradecida al encontrar ropa de diseño y calidad casi igual a
otras marcas de prestigio pero a un precio mucho más a la mano del consumidor.
Estrategia genérica de Inditex

Inditex maneja principalmente una estrategia genérica que ha permitido el éxito y

crecimiento acelerado de la compañía. El liderazgo de costos.

Liderazgo de costos:

Lo que Inditex ha logrado como líder en bajos costos se debe gracias a una constante
inversión de capital en mejores instalaciones capaces de producir grandes volúmenes de
forma eficiente o también a través de la contratación de agentes externos a la compañía
para sostener los niveles de producción.

Esta posición de bajo coste supone barreras de entrada para la competencia en términos
de ingreso por economías de escala o ventaja en costos.

Pero para sostener esta posición de costos se necesita una elevada participación de
mercado, así como también una fuerte inversión de capital en la adquisición de equipos
de categoría. Zara ha tenido que instalarse en los mejores sectores y calles estratégicas
en los diferentes mercados que se sitúa para alcanzar un posicionamiento y con esto
mayor participación de mercado, debiendo incluso en alguna ocasión asumir perdidas
iniciales para lograr un posicionamiento, como es el caso de Zara en Nueva York, claro
que con esto a la larga y con la tienda ya posicionada en el mercado permite con la
posición de bajo costo generar muchas más utilidades, que a la vez se van reinvirtiendo
en mejores instalaciones y más tiendas para sostener el liderazgo de costos.

INDITEX (ZARA) aplica esta estrategia de la siguiente forma:

 Ha conseguido controlar todo el proceso de fabricación, desde la creación hasta la

venta; evitando así quedar sometido a la imaginación de los diseñadores, los
intereses de los distribuidores o la habilidad de los vendedores finales.

 La información se procesa en las oficinas centrales de La Coruña y las decisiones

comerciales son tomadas en todo caso por el mismísimo presidente de la firma.

 Se fijan los precios de las prendas para cada mercado, pero no estableciéndose
los precios en función de los costes, sino al revés, ajustando el proceso de
producción al precio de venta y al beneficio que se pretende conseguir.

 Adquisición de las materias primas en el exterior para poner en marcha el proceso

de producción. El 90% son importadas desde Alemania, Corea, China, Italia, India,
Marruecos y Turquía. Hay delegaciones de compra en el Reino Unido, China y
Holanda. Todas las compras realizadas en Asia son coordinadas desde Pekín.

 Las fábricas (las 19 españolas) funcionan con tres turnos diarios de ocho horas,
con ciclos de producción quincenales. Se ha implantado el sistema justo a tiempo,
en colaboración con la empresa japonesa Toyota. Por lo que el nivel de inventarios
es casi cero. La empresa mantienen planes de producción quincenales para poder
dar respuesta inmediata a las tendencias de la moda. El sistema de justo a tiempo
exige un compromiso personal y emocional de todos los empleados que
intervienen a lo largo del proceso productivo.
  Utilización de sistemas tecnológicos punteros como la robótica. Las fábricas
utilizan sistemas robotizados, no completan la terminación de las prendas (no las
cosen) sino que, en estado de terminación las envían a más de 15.000
colaboradores independientes que trabajan para Zara.

 Utilización de colaboradores que tienen como cometido el coser las piezas;

agrupándose en pequeñas empresas entorno a los 40/50 empleados de promedio.
Inditex les facilita no sólo la tecnología necesaria para llevar a cabo su cometido,
sino incluso apoyo financiero. Se vigila con todo rigor que las personas implicadas
estén dadas de alta en la Seguridad Social y paguen sus correspondientes
impuestos. Como contrapartida, Inditex se reserva el derecho a romper
unilateralmente el contrato en el caso de que se infrinjan estos requisitos.

 En Inditex se ve con buenos ojos que las personas implicadas en los procesos
productivos mantengan entre sí vínculos familiares. Esto puede aumentar la
productividad y disminuir los costes.

De las estrategias genéricas definidas por Porter. El Grupo Inditex (Zara) aplica
principalmente la estrategia de liderazgo en costos, logrando con ello el liderazgo en su
sector utilizando políticas orientadas a reducir los costos, aunque últimamente comienza a
redefinir su estrategia orientándola hacia la diferenciación, pero todo ello sin olvidar sus
orígenes de líder en costos.
La integración de la cadena de valor de ZARA

1. Un poderoso sistema de información:

Cada día, se transmite la información a la sede de A Coruña lo que permite a la Dirección

ver cuáles son los modelos que funcionan y cuáles no. El informe diario no serviría de
nada sin la reactividad en la gestión de los suministros y en la realización de los pedidos.
Para alcanzar un procedimiento de 15 días entre la decisión de crear un producto y su
puesta a la venta en las tiendas, el conjunto de la filiar y los subcontratistas exclusivos
están integrados gracias a un ECR (efficient consumer response). Los subcontratistas y
proveedores están en relación permanente con la sede y trabajan en exclusividad para
ZARA. Por lo tanto, pueden responder de inmediato a la demanda (a diferencia de otros
grupos que no trabajan en exclusividad y que deben esperar su turno en las
planificaciones de los subcontratistas; entre 2 y 3 meses). Para evitar los frenos de
resistencia, ya que cuando hay comercio hay forzosamente negociación entre comprador
y proveedor o prestatario; en su procedimiento, ZARA tiene que negociar los precios
antes de realizar el pedido. Por lo tanto, el grupo ha puesto en marcha equipos
interfuncionales. Estos equipos transversales siguen la cadena de valor, negocian
regularmente los costes y los precios. Atraviesan toda la cadena de suministro y localizan
las disfunciones que podrían hacer perder tiempo. Estos equipos también permiten
transferir las existencias de los invendidos de tienda en tienda. Ningún artículo regresa a
los almacenes de ZARA.

2. La cadena logística:

La cadena logística está sobredimensionada para responder a los picos de demanda.

ZARA optará por el avión frente al barco. Una vez diseñados los artículos, éstos son
almacenados en dos centros logísticos, uno situado en A Coruña y el otro en Zaragoza.
Estos enormes centros de 400.000 m2 que costaron a ZARA 100 millones de € cada uno
se vacían por completo dos veces por semana. ZARA necesita entre 24 y 48 horas para
alcanzar cualquiera de sus tiendas, en el mundo entero, a partir de los centros logísticos.
Después, los artículos son fragmentados a nivel de los HUBS (terminales de rotura de
carga) hacia las tiendas.

3. La red de distribución:

Propietaria de 475 tiendas de las más de 500 tiendas ZARA, el grupo se ha decantado por
el control de la red de distribución. Cada año, el grupo reinvierte el 80% de su resultado
en la distribución. Esto explica un crecimiento de actividad más lento de lo previsto.
Además, la elección de las tiendas es primordial, sobre todo en la localización geográfica.
ZARA quiere los mejores emplazamientos en el centro de las ciudades. Se evita así tener
que realizar campañas publicitarias y los consumidores no pueden evitar pasar delante de
una tienda ZARA.
Marketing estratégico

Segmentación de mercado

Inditex ofrece, a través de sus diferentes marcas y tiendas, sus productos, estrategias de
merchandising, precios, etc. de forma adaptada al segmento al que la marca está dirigido.
Buscando, a través de esta segmentación, abarcar la mayor parte de mercado posible y
evitar la canibalización entre sus productos y marcas. Así la segmentación de esta
definida bajo un puñado de tiendas del grupo Inditex.

ZARA: está dirigido tanto a hombres como a mujeres; además tiene una amplia oferta
para un público joven e infantil, es una moda asequible para todos.

Pull & Bear: abarca a un publico masculino y juvenil (aunque ya se esta impartiendo
moda para ellas también), de entre 15 a 30 años de edad, con claros gustos por la moda
mas casual y sport.

Massimo Dutti: Massimo Dutti es la marca del grupo especializada en un segmento

quizás más elevado que Zara, dirigiéndose a hombres, mujeres y niños por igual con unas
colecciones más sofisticadas, clásica y de sobreentendida mayor calidad. Esta enfocada
para un publico que gusta de prendas y complementos para hombre y mujer,
independientes, urbanos y cosmopolita, con líneas desde las mas urbanas y sofisticadas
hasta la mas deportiva.

Bershka: esta dirigida a un publico mas joven, nació con la voluntad de ser punto de
encuentro entre la moda, la música y el arte de la calle.

Stradivarius: Stradivarius refleja una manera joven de sentir la moda, con una
concepción dinámica y original, acercando a sus clientes las últimas tendencias en
diseños, tejidos y complementos.

Stradivarius apuesta por la moda internacional con diseños de vanguardia. Sus tiendas,
amplias y con una ambientación joven y dinámica, ofrecen un gran abanico de
posibilidades para las jóvenes con un estilo informal e imaginativo.

Kiddy´s Class: esta cadena esta orientada como su nombre lo dice al mercado objetivo
de niños y niñas que fluctúan en edades entre 3 y 12 años.

Oysho: Oysho ofrece las últimas tendencias de moda en el sector de la lencería y la ropa
interior femenina. Su mercado objetivo son mujeres que buscan destacar y seguras de si
mismas. En Oysho se puede encontrar ropa interior divertida, sexy y femenina, prendas
exteriores modernas, urbanas y casuales, ropa para estar en casa cómoda e informal, y
originales accesorios y complementos
Competencia

Dentro de la competencia ha nivel nacional con encontramos con tres marcas que están
en la competencia directa de zara, Mango, Cortefiel y el Corte ingles. Claro hay que decir
que Zara y la compañía Inditex ya no tiene una competencia que pueda igualarla en el
corto tiempo por lo que su verdadera competencia y donde dejan todas las energias los
directivos de la compañía esta en el mercado internacional, donde existen marcas
posicionadas fuertemente en el consumidor y que llevan años de trayectoria y prestigio.

Dentro de los principales competidores en el mundo se encuentra la norteamericana Gap,

los suecos H & M y los italianos Benneton, quienes por mucho tiempo han sido los lideres
de mercado de la moda en el mundo.

Si bien es la italiana Benetton la que sigue liderando esta categoría, la pelea siempre se
ha dado entre la española y la norteamericana, pues el modelo de expansión ha sido
similar: han crecido a través de tiendas propias. En cambio, Benetton lo hace a través de
franquicias.

Tanto GAP como Inditex han hecho del “listo para usar” el corazón de sus negocios y han
ampliado su radio de acción en los cinco continentes. Inditex tiene en su portafolio las
marcas Zara, Zara Home, Berschka, Massimo Dutti, Pull & Bear, Stradivarius, Oysho. En
tanto, el grupo GAP cuenta con las marcas GAP, Old Navy, Banana Republic y Piperlime.

Diferencias de Zara con la competencia directa:

Gap  diseñas y comercializan no fabrican

Benneton y Mango  inrtegran procesos de diseño y fabrican, pero no comercializan,

realizan franquicias y a veces joint ventures, disponen de pocas tiendas propias.

ZARA  diseña fabrica y comercializa, sistemas de integración vertical.

CONCLUCION

Modelo del “Fast fashion” ( ZARA)

Encargar dos colecciones al año de ropa esta pasado de moda, la última tendencia en el
sector es el fast fashion que utilizan compañías como Zara y H &M.

El modelo fast fashion es un concepto de negocio algo innovador sobre todo en el mundo
de la moda y que también se puede encontrar en otros sectores, este es una evolución de
los modelos tradicionales de ropa de los años 80 como Benneton, y que consiste
básicamente en dar mucha rotación a los productos que se venden y poder vender
literalmente todos los productos que se fabrican, esto se consigue gracias a varios pilares
fundamentales, una parte de operaciones, de cadena de suministros muy ágil que es
capaz de dar servicio muy rápidamente en cuestión de semanas, cuando en comparación
a lo normal donde se tardan alrededor de 6 meses a un año en crear una colección, hay
otra parte más comercial que es la gestión de las tiendas, una gestión muy dinámica
donde se cambian los surtidos de las tiendas muy rápidamente de cara a conseguir que
los clientes la visiten más a menudo, al hacer esto se incrementan las ventas con el
mismo producto. Hoy en día las empresas que lo hacen mejor o que tienen mejores
resultados en el concepto del fast fashion serian el grupo Inditex y H& M.

El fast fashion es la evolución natural de un modelo de respuesta rápida, con este modelo
yo puedo tener un diseño hecho y se decide cuanto se va a producir en función de lo que
se va vendiendo, en el caso de Inditex esto se lleva al extremo que es conseguir hacer
esto pero de manera continua y olvidarse del concepto de colecciones y hacer tiradas de
productos nuevos cada dos semanas.

Consideraciones importantes del modelo:

La entrada de nuevas colecciones: De cara a traer más público a la tienda lo que se hace
es introducir surtido nuevo, con mucha frecuencia (cada semana). La idea de la rotación
semanal depende por una parte de lo que cuesta producir, diseñar un producto nuevo y
fabricarlo, y esto hay que equilibrarlo con la cantidad extra de ventas que se puede
conseguir.

Evitar el exceso de stock: tal como se pone en práctica la rotación del surtido es una
manera que evita justamente la sobreproducción, y lo que se hace simplemente es
introducir mayor numero de productos pero en menores cantidades, con lo cual el
producto en la tienda durará menos, con menos cantidad y con más frecuencia lo que
consigo es que el cliente primero tenga que venir a la tienda más a menudo para ver lo
que hay y lo que se está vendiendo, y cuando se va más a menudo a visitar las tiendas se
gasta más dinero.

Como influye la competencia en la rotación: esencialmente lo que se busca es conseguir

que la gente vaya más a mi tienda y menos a la de los demás, entonces lo de la rotación y
la frecuencia dependerá de lo que haga la competencia, si esta casi no cambia surtido
uno con cambiar un poquito cada semana se logra ganar mucho, porque es mucho
variable y diverso que la competencia, ahora si la competencia rota mucho se deberá
hacer más esfuerzos para rotar a un nivel similar o mejor. La rotación en sí, no significa
que todo el mundo haga el mismo producto, simplemente que hay mas renovación y más
variedad en el mercado y eso se debe a que si el mercado rota es porque la gente está
pidiendo más variedad, así tenemos que si una tienda ropa la otra también lo hará, lo que
pasa con la competencia entre ZARA y H&M. Así las demás compañías que no puedan
rotar con la misma rapidez por las razones que sea, irán quedando al margen y obligadas
a atender un segmento de mercado muy especifico para diferenciarse.

Otros factores claves: en general el modelo fast fashion se basa en unas operaciones
fuertes entendido en el sentido de que son empresas que son capaces de ejecutar y traer
productos al mercado de una forma rápida y eficiente y esto significa que por una parte
son empresas que trabajan con un control de la cadena muy fuerte, o tienen un control
directo de los proveedores o tienen una alianza muy marcada con ellos.

También hay mucho énfasis en reducir los tiempos de fabricación, o más bien el tiempo
extendido de diseño, de fabricación y de envió.

Los responsables de las tiendas de Zara escuchan y hablan con los clientes sobre las
prendas que más les gustan. Observan y estudian las tendencias en las pasarelas de
moda, ferias del sector, universidades y discotecas.

Por tanto la brújula que guía al éxito a esta empresa no es otra que sus propios clientes,
son estos los que mejor saben lo que quieren en cada momento, Zara les escucha y lo
convierte en realidad en unos pocos días, lo que tarda en llegar a sus tiendas repartidas
en todo el mundo.

La ropa de buen diseño hasta hace bien poco estaba dominado por las marcas conocidas
a las que se asociaba con ropa de calidad, la cual era inaccesible para una gran masa de
consumidores potenciales. Zara introduce ropa de diseño y con la misma calidad que
tienen las marcas de prestigio, pero a precios populares, “populariza la moda”.

Frente al modelo tradicional de dos colecciones, con sus respectivas rebajas, Zara
introduce el concepto de colecciones vivas, fabricadas, distribuidas y vendidas
prácticamente con la misma rapidez con que los clientes modifican sus gustos,
transmitiendo un clima de escasez y oportunidad, pues los clientes saben que la próxima
semana pueden no encontrar lo que les gusta, y mucho menos si esperasen a las rebajas.

Una factor muy importante en el crecimiento del grupo Inditex es que no ve estrangulada
su estrategia de crecimiento, ya que desde sus inicios ha recurrido lo mínimo posible al
endeudamiento bancario, y ha buscado el máximo provecho de su activo circulante, ya
que tarda en pagar a sus proveedores y cobra pronto a sus clientes, sus productos los
coloca y vende rápidamente en las tiendas.

Eliminación de stocks y por tanto de los costes que llevan consigo (destrucción,
financieros, almacenamiento), próximo al concepto de fabricación bajo demanda.
Los desafíos de Zara en los próximos años Crecimiento y sustentabilidad del modelo en
un entorno completamente globalizado.

a. En Asia su punto de venta mas fuerte es Japón, en Latinoamérica es México.

b. Abren aproximadamente 2 tiendas diarias en todo el mundo.

c. Planean hacer una inversión por 6 mil millones de euros para cambiar los anaqueles
cada 6 meses y hacer una remodelación de toda la tienda cada año. Con el fin de ser mas
atractiva para el consumidor.

d. Se empeñan en conseguir los mejores lugares de venta con las mejores esquinas del
mundo.