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FUNCIÓN ORGANIZACIÓN (HERRAMIENTAS DIVISION DEL TRABAJO,

DEPARTAMENTALIZACION, JERARQUIA Y COORDINACION)

La organización es la parte de la administración que supone el establecimiento de


una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar
en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar
la asignación de todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas,
asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esa
tarea.

Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que


se dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la máxima
eficiencia, considerando como sus elementos esenciales:

1.- Meta o finalidad

2.- Programa o método para alcanzar las metas

3.- Recursos necesarios para conseguir esas metas (lo mas preciado los

Recursos Humanos)

4.- Entorno o ambiente (la responsabilidad y la ética social)

5.- Administradores (lideres)

Organizar no es más que identificar y clasificar las actividades requeridas de manera


que se agrupen para dar respuesta a los objetivos, así como coordinar en forma
horizontal y vertical la estructura de la organización asignando a cada grupo un
directivo con autoridad necesaria para supervisarlo.

Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará


cuales tareas y quien será responsable de qué resultados; para eliminar los
obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de
la asignación de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y
comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.

Para la mayoría de los directivos el término organización implica una estructura


intencional formalizada de roles; en primer lugar, al definir la naturaleza y el
contenido de los roles organizacionales y, en segundo lugar, los roles que se les
pide a las personas que desempeñen deben estar diseñados intencionalmente para
asegurar que se realicen las actividades requeridas y que éstas se acoplen de modo
que las personas puedan trabajar de forma interrumpida, con eficacia y eficiencia
en grupos. De manera general, el propósito de organizar es hacer efectiva la
cooperación humana.

Características a tener en cuenta al estructurar la organización

1. Carácter específico: la estructura debe ser diseñada a la medida de la


organización de que se trate, en función de sus características especificas.

2. Carácter dinámico: toda buena organización se desarrolla permanentemente


cambia. Por eso la estructura debe ser flexible para que pueda soportar los cambios
que se producirán en el futuro.

3. Carácter humano: al diseñar la estructura de una organización, se debe tener en


cuenta las aptitudes de las personas que la integran o que la integrarán en el futuro.
No es bueno esquematizar primero el organigrama y recién después fijarse quien
ocupara cada posición del mismo. De obrar así, se estaría cayendo en
organizaciones formales y rígidas, constituidas por seres rectangulares.

4. El ascenso en la organización: los caracteres dinámico y humano, llevan a un


típico problema organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel jerárquico
a otro. Un hombre puede estar preparado para desempeñar su cargo actual, pero
no el inmediato superior. Por ejemplo si un excelente médico clínico asciende a
director del hospital, es altamente probable que sea un mal administrador
(cambiarán significativamente los requerimientos que se harán en él). El hombre
siempre busca ascender, sin advertir que así llegara a un terreno que no domina.
Allí fracasará, y en lo sucesivo, no ascenderá más.

5. Orientación hacia los objetivos organizacionales: para que el accionar de la


organización sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre
los departamentales.

6. Asignación de responsabilidades: para que haya responsabilidad, debe existir la


correspondiente autoridad. La responsabilidad no se delega, sino que se asigna
como inherente al cargo.

7. Unidad de mando: ningún empleado puede responder a más de un superior, en


consecuencia recibirá todas las instrucciones por inmediato de un solo superior.

Muchos autores utilizan los términos: Organización formal que atribuyen a la


estructura intencional de roles y organización informal cuando se refiere a la red de
relaciones personales y sociales que ni están establecidas ni son requeridas por la
autoridad formal, sino que se producen en forma espontánea.

Existe una lógica fundamental en la organización, de manera que:

1. Establecer los objetivos de la Organización

2. Formular objetivos, políticas y planes de respaldo

3. Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos

4. Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales


disponibles y la mejor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias.

5. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las
actividades.

6. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de


autoridad y flujos de información.
Uno de los aspectos básicos en la organización, están dados por la delegación de
autoridad.

Se ha comprobado que constituye uno de los síntomas más graves de una


organización deficiente y que afecta la amplitud de la dirección, una delegación de
autoridad inadecuada o poco clara; cuando un directivo delega con toda claridad la
autoridad para llevar a cabo una tarea bien definida, el subordinado podrá realizarla
con efectividad y el directivo evitará dedicarse de forma desproporcionada a
supervisar y guiar los esfuerzos del subordinado.

Para organizar correctamente una empresa los gerentes deben apoyarse y


desarrollar cuatro pasos trascendentales que son:

 LA DIVISIÓN DEL TRABAJO


 LA DEPARTAMENTALIZACIÓN
 LA JERARQUÍA
 Y LA COORDINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

A continuación se describe de que se trata cada una de estas actividades

DIVISION DEL TRABAJO

La división (o especialización) del trabajo es la separación de una actividad compleja


en componentes, con el objetivo que las personas sean responsables de un
conjunto limitado de actividades y no de la actividad como un todo.

Como ninguna persona es física ni psicológicamente capaz de desempeñar todas


las operaciones que componen a la mayoría de las complejas actividades, la división
del trabajo crea actividades simplificadas que pueden aprenderse y completarse con
relativa rapidez. Además genera una gama de trabajos permitiendo a la gente
escoger o ser asignada a posiciones que concuerden con sus talentos e interés.
La división organizacional puede tener la desventaja que el individuo se aburra si la
actividad se vuelve repetitiva y personalmente insatisfactoria. Sin embargo, existen
técnicas de expansión del trabajo que pueden neutralizar esta situación.

La división del trabajo data desde la historia del hombre mismo, pues ya en las
primeras formas de agrupación se daba la distribución de tareas en la familia, la
tribu, y en los primeros pueblos, así pues, el hombre ha comprendido que la
organización de los grupos se basa en la división del trabajo. Los grupos de
personas que trabajan juntas en forma participativa y coordinada logran mejores
resultados en la obtención de sus objetivos a esto se le conoce como “sinergia”.

Podemos definir a la división del trabajo como “la separación y delimitación de las
actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y con
el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización en el trabajo”. La
representación gráfica de la división en el trabajo (organigramas) permite visualizar
el grado de especialización de las áreas de la empresa.

Si analizamos la división del trabajo en las empresas, es el resultado de factores


internos y externos, tales como:

 de agrupar las distintas actividades.


 la especialización, la cual fomenta la productividad.
 desarrollo tecnológico.
 factor geográfico, que define tipo de trabajo para zonas en particular.
 de hacer más eficientes los factores de la producción.

División del trabajo vertical

La división del trabajo vertical, se basa en el establecimiento de líneas de autoridad


y define los niveles que forman la estructura Organizacional funcional; este tipo de
división permite un mayor flujo de información y establece más claramente las líneas
de autoridad.

División del trabajo horizontal

Este tipo de división se fundamenta en el grado de especialización de las áreas,


puestos y actividades.

En ambos casos es importante se debe contemplar dos requisitos:

 de trabajo.
 del volumen de trabajo.

DEPARTAMENTALIZACION

La departamentalización de la empresa es el medio para coordinar, organizar y


agrupar sus actividades por departamentos específicos, con el fin de facilitar la
consecución de sus objetivos estratégicos. A continuación explicamos aspectos
básicos de la departamentalización:

Entre sus principales características, destacan unas ventajas y desventajas. Vamos


a ver qué es lo que define la estructura de la organización por departamentalización.

 Es el reflejo lógico de la estructura de la empresa.


 Se rige por una especialización ocupacional.
 Facilita en entendimiento del equipo con el fin de encontrar una eficiencia en
sus funciones.
 Esta división por funciones puede ser una barrera para la cooperación entre
las distintas áreas.
 Ayuda a organizar y controlar una estructura jerárquica de la empresa.
 Es ventajoso para empresas con pocas líneas de productos.
 La especialización muy exagerada puede derivar en la ausencia de atención
en resultados globales.
 Cualquier cambio en la cultura o estrategia de la empresa puede poner en
peligro la organización de la compañía. De modo que no es flexible, siendo
lento su proceso de adaptación.
 La responsabilidad final de los resultados de la organización recae en un solo
órgano. No promueve equipos de trabajo auto-gestionados.

Diferentes tipos de departamentalización

¿Cómo creamos los departamentos de nuestra empresa? Aquí te damos algunas


ideas para según estos tipos, podamos estructurar eficazmente la organización.

 Departamentalización por tipo de cliente. Toda función va dirigida siempre


hacia nuestro cliente final. No está mal que organicemos la empresa por
departamentos por los servicios que ofrecemos a los clientes. De esta
manera, enfocaremos mejor nuestros esfuerzos para satisfacer
eficientemente las necesidades del cliente. Ejemplo: En banca sería
departamento de hipotecas, préstamos para empresas, transacciones, etc.
 Departamentalización por tiempo. Consiste en la duración de las actividades.
Suele combinarse con otros tipos de clasificaciones. También se considera
una división de áreas por turnos de la jornada laboral.
 Departamentalización por territorio. Las áreas geográficas suponen también
un criterio muy utilizado por las empresas para clasificar sus departamentos.
Dependiendo del sector de actividad, es muy conveniente usar esta tipología.
Si los productos y servicios se ofrecen en un determinado territorio, tendrán
su propia gerencia para esa área.
 Departamentalización por proyectos. Es práctico si para cada proyecto hay
un equipo diferente. Entendemos que cada unidad de trabajo tiene unos
requisitos específicos definidos por el cliente. Por eso si tu empresa se dedica
a ejecutar proyectos diferentes, puede ser una buena estructura este tipo de
clasificación.
 Departamentalización por productos o servicios. Lo mismo ocurre con los
productos. Para las distintas líneas de producto o servicios, siempre y cuando
no tengas demasiadas.
 Departamentalización por procesos. Una cosa son los proyectos y otra muy
distintas los procesos. Aquí puedes ver cuáles es la diferencia entre proyecto
y proceso. Si quieres buscar dinámicas optimizadas y aplicar una mejor
continua de tus procesos de producción, es muy útil este tipo de
departamentalización.
 Departamentalización por equipo. Puede estar relacionado con proyectos o
procesos. Se trata de enfocarse para facilitar con herramientas y tecnologías
adecuadas, así como cubrir otro tipo de necesidades que pueda tener cada
equipo de trabajo. El fin es reducir costes y aprovechar recursos.
 Departamentalización por funciones. Empresas que se dividen el tipo de
actividad que desarrolle cada área. Puede ser por ejemplo, Ingeniería,
Contabilidad o departamentalización de los costos, Comercial, etc.
 Departamentalización matricial. Combina funciones con proyectos. En cada
proyecto se suelen llevar a cabo las mismas funciones. De esta manera, los
equipos de trabajo de cada proyecto están formados por personas que
desarrollan su función en distintos proyectos al mismo tiempo. Se optimizan
así recursos y tiempos.

Como vez, existen diferentes tipos de departamentos. Todos ellos responden a los
diversos aspectos que forman las compañías. Desde según el tipo de producto o
servicio que desarrollen, o el número de empleados que la formen, hasta el estilo
de comunicación entre sus equipos o la estructura organizacional que defina su
jerarquía dentro de la compañía. Todos esto elementos influyen en la
departamentalización de la empresa.

JERARQUIA

La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que


posee un trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña como
gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la
diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o menor
jerarquía dentro de una empresa.

La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una
mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización. Este
tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella existen
sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición, por
ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su
desempeño, este cargo posee intrínsecamente determinadas y complejas
funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.

Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las
organizaciones:

 La jerarquía dada por el cargo.


 La jerarquía del rango.
 La jerarquía dada por la capacidad.
 La jerarquía dada por la remuneración.
 La jerarquía dada por el cargo:

Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la


organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales
de organización. Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la
estructura de la organización, tomando como base las actividades laborales y
deberes inherentes a un cargo o posición determinada.

Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos, series y


clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y
responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas
ciertas similitudes.
La jerarquía del rango:

Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se


liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las
obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es
utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los
que se van a regir.

La jerarquía dada por la capacidad:

Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas están
previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de
su condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la
organización de acuerdo a su capacidad.

La jerarquía dada por la remuneración:

Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor
complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado
de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.

La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de


especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización también
depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas
venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante,

Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compañía


fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotación petrolera en nuestro país
un campo donde generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos, el
responsable por la función de personal es un ejecutivo de alta valía e influencia
llegando a tener el cargo de vicepresidente.

ORGANIGRAMA
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes.
Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un
autor define el organigrama de la manera siguiente:

Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos


importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones
y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada
empleado encargado de su función respectiva.

Otro autor expone su concepto de esta forma:

El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura


de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas
partes componente.

Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la


esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.

Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y


nos revelan:

La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y


responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o
asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados,
trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de
la empresa en cada departamento o sección de la misma.

Según el concepto de organigrama, este muestra:

 Un elemento (figuras)
 La estructura de la organización
 Los aspectos más importantes de la organización
 Las funciones
 Las relaciones entre las unidades estructurales
 Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
 Las comunicaciones y sus vías
 Las vías de supervisión
 Los niveles y los estratos jerárquicos
 Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
 Las unidades de categoría especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para


relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la
organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos,
entre otros.

Finalidad Del Organigrama

Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo


siguiente:

Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus


respectivos niveles jerárquicos.

Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la


empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.

Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:

 Los cargos existentes en la compañía.


 Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
 Como la autoridad se le asigna a los mismos.

Funciones Del Organigrama

Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de todas las


unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizacional y sus
características gráficas y actualizaciones.
Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura así como
velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y
medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da
a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.

Para el área de administración de personal: El analista de personal requiere de este


instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de
administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la
implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:

 Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.


 Comunicar la estructura organizacional.
 Reflejar los cambios organizativos.

Ventajas Del Organigrama

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen
las siguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en


la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción
(Leener op. Cit)

Muestra quién depende de quién (Leener op. cit)

Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía,


sus puntos fuertes y débiles (Leener op. cit)

Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de


información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener
op. cit)
Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff,
1990)

Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la


organización (Melinkoff op. cit)

Desventajas Del Organigrama

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos
no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.

No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible


construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de
autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además
si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales
de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.

Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien
como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando
que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan
obsoletos.

Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

Contenido Del Organigrama

Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor,


estos son sus principales contenidos:

Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el


nombre de la compañía y la actividad que se defina.
Nombre del funcionario que formuló las cartas.

Fecha de formulación.

Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.).

Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)

COORDINACION

De acuerdo con Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996 la coordinación es el proceso que
integrar las actividades/funciones de departamentos independientes con el fin de
lograr las metas organizacionales con eficacia (Valda, 2012)

Según (Outsourcing&consulting, 2012) para lograrlo es imperativo llevar a cabo un


análisis donde se involucren todos los departamentos de la empresa que tengan
una determinada tarea en la coordinación empresarial. Además de deberá
tomar en cuenta sus particularidades y características tanto propias como del
sector y analizar la susceptibilidad a ser coordinadas y dar a conocerlas a todo el
personal, en el sentido de quién y cómo las coordinará, como por ejemplo, se puede
coordinar el área de producción a fin de evitar accidentes de trabajo.

Mecanismos de coordinación, la teoría de los seis de Mintzberg

Las seis funciones del manager

Para Mintzsberg las principales funciones de todo administrador se pueden dividir


en 3 sectores: Impersonales, se acentúan sus funciones de cabeza, líder, guía, y de
enlace; de información, enfocadas al monitoreo y finalmente las de decisión,
relacionadas con su emprendurismo, solucionador de conflictos, buen negociador y
capaz delegar funciones.

Los seis elementos constituyentes básicos


(Lic. Ana Beatriz Castillo Herrera, 2006) Debido a que el estudio y diseño de una
organización es complejo, Mintzberg destaca la importancia del diseño exacto a
partir de bloques constituyentes y de mecanismos de coordinación:

 el núcleo de operaciones, aquí se llevan a cabo los trabajos básicos, por


ejemplo, la fábrica o la oficina,
 el ápice estratégico, se ejerce la dirección general,
 la línea intermedia, son los directivos que a nivel jerárquico se sitúan
entre las dos anteriores,
 la tecno-estructura, son todos los especialistas informáticos que
contribuyen diseño, control y mantenimiento del sistema,
 el staff de apoyo, es el personal de apoyo como el personal de
mantenimiento, secretarias, relaciones públicas entre otros,
 la cultura organizacional, valores y creencias.

Los seis mecanismos básicos de coordinación

De acuerdo con Mintzberg, es natural que toda actividad que pretenda contar con
cierta organización requiera de la división del trabajo y coordinación de las diversas
funciones, por lo cual, la estructura organizacional puede ser concebida como la
división de tareas y la coordinación de las mismas: (Valda, 2012)

Adaptación mutua, coordina mediante la comunicación informal, funciona


bajo condiciones difíciles, el éxito de la empresa depende de la adaptación de los
especialistas entre sí.

Supervisión directa, surge cuando un grupo requiere trabajar en equipo y una


persona se hace responsable de los demás y para lograrlo gira instrucciones y
controla sus funciones.

Normalización del trabajo o de los procesos, se refiere a la programación del


contenido, a la especialización y a los procedimientos a seguir.
Normalización de los resultados u outputs, se especifican los resultados no las
funciones.

Normalización de las habilidades, se estandariza al trabajador y no a los resultados


o al trabajo. El trabajador obtiene habilidades, destrezas y conocimientos fuera de
la empresa, para después aplicarlas en la misma.

Normalización de las reglas, los integrantes de la empresa comparten creencias


comunes, por lo que logran coordinarse

Según con (Lic. Ana Beatriz Castillo Herrera, 2006) Estos mecanismos se pueden
encontrar aún en las empresas más pequeñas y aunque existen todos ellos, uno es
el predominante, sin embargo es necesario conjugar el diseño organizacional con
los nueve factores fundamentales de la división del trabajo y la coordinación:
especialización, formalización del conocimiento, capacitación, creencias, espacio
de control, sistemas de planeación y control, descentralización vertical y horizontal
y los dispositivos de enlace, entre los que se encuentran posiciones de enlace,
grupos de trabajo, estructura matriz y administradores integradores. Para todo lo
anterior hay que tener en cuenta la edad y tamaño de la empresa, la tecnología que
utiliza, el medio ambiente y el poder.

Las seis configuraciones de la organización

Mintzberg menciona que antes de aplicar la estrategia organizacional se deben


tomar en cuenta las seis configuraciones de la organización:

Estructura simple u organización empresarial, se enfoca en micros, pequeñas y


hasta medianas empresas con muy pocas funciones o actividades formalizada, hay
nula o poca planificación, la jerarquía directiva es pequeña donde generalmente el
propietario es el gerente general, la división del trabajo es flexible.

Burocracia mecánica u organización máquina, se da en empresas maduras donde


la tasa de cambio es moderada, se caracteriza porque el área de personal
estandariza las funciones de los diversos departamentos. Éste tipo de organización
es ideal para aquellas empresas donde el liderazgo en costos es importante para
lograr la competitividad.

Burocracia u organización profesional, no es una burocracia tal cual, ya que no


centraliza; el trabajo aunque es complejo, se puede estandarizar, lo que permite el
conocimiento y las competencias nucleares. Éste tipo de organización es ideal para
aquellas empresas en un medio ambiente estable aunque complejo.

Configuración divisional u organización diversificada, es apta para aquellas


empresas con diversidad de productos y mercados, cada división tiene su propia
estructura

La organización misionera, la empresa está supeditada a su ideología, sus


integrantes son motivados a permanecer unidos por lo que la división del trabajo es
vaga, dudosa, hay poca especialización y diferenciación. Su coordinación son las
normas.

Adhocracia1 u organización innovadora, se origina en empresas con una estrategia


competitiva enfocada a la innovación, propicia el ajuste mutuo entre los trabajadores
altamente especializados y los altamente capacitados, la adhocracia tiene que ser
vista como una “comunidad de comunidades” con el fin de lograr la innovación.

Algunas empresas se pueden identificar totalmente con una de éstas


clasificaciones, sin embargo, lo más común es una combinación de las mismas.
BIBLIOGRAFÍA:

1. Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. Administración, una perspectiva Global.


Decimosegunda edición 2004

2. Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. Elementos de la Administración. Quinta edición


1995.

3. Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración.


Septima edición 1997

4. Taylor,Grant,Gibreth. Administración Cientifica.1903

5. Marc Grergor,Argyris. Desarrollo Organizacional .1962

6. Robbins, Stephen P. Administración Teórica y Práctica. Cuarta edición. 1994