UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO

Facultad De Ingenieria De Industrias Alimentarias

Escuela Profesional De Ingenieria Industrial

INTEGRACIÓN VERTICAL

CURSO: ECONOMIA INDUSTRIAL

CICLO: VII

DOCENTE: MANTILLA FLORES JORGE LUIS

INTEGRANTES: LOLI GUERRERO YOSEL

ESPINDOLA SALVADOR GREGORY

2018 P á g i n a 1 | 12
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INDICE
I. DEFINICION: ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4

II. FUSIONES VERTICALES ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 5

2.1. DEFINICION ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 5

2.2. MOTIVOS PARA LA INTEGRACION VERTICAL. ----------------------------------------------------------------- 5
A) MECANISMOS DE REDUCCIÓN DE COSTES: --------------------------------------------------------------------------------- 5
B) MECANISMOS PARA MEJORAR LA POSICIÓN ESTRATÉGICA: -------------------------------------------------------------- 6
2.3. DESVENTAJAS DE LA INTEGRACION TOTAL -------------------------------------------------------------------- 6

III. RESTRICCIONES VERTICALES --------------------------------------------------------------------------------------------- 7

3.1. DEFINICION ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 7

3.2. EJEMPLOS:-------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7
3.3. FIJACION DEL PRECIO DE REVENTA ------------------------------------------------------------------------------ 8
3.4. TARIFAS EN DOS PARTES -------------------------------------------------------------------------------------------- 9
3.5. REGALIAS ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 10

IV. CONCLUSIONES -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 11

V. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA ------------------------------------------------------------------------------------------- 12

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INTRODUCCION

La integración vertical se produce cuando una misma empresa (o una

sociedad) opera en múltiples segmentos de la cadena o ciclo de
producción de un bien. Lo habitual es que una empresa se centre en un
segmento de la cadena en concreto, por ejemplo, la producción de
telefonía móvil, y se sirva de contratos con otras empresas para, por
ejemplo, comprar los materiales y luego distribuir los productos
terminados. Pero, en la integración vertical, una empresa crea o compra
otras empresas y, de esta manera, acoge en ella todos o varios niveles
de la cadena de producción, lo que reduce su dependencia de terceros.

Dependiendo de las actividades de las que quiera hacerse cargo la

empresa, esta integración puede hacerse hacia arriba, hacia abajo o
compensada.

Estaremos ante una situación de estrategia vertical hacia abajo cuando

la empresa decide convertirse en su propio proveedor, en lo que se
refiere a insumos o materias primas. Por lo contrario, se tratará de una
estrategia vertical hacia arriba cuando la empresa pase a hacerse cargo
también de las operaciones relacionadas con la distribución y venta de
productos, ya sea con destino al consumidor final o a nivel de mayorista.
Y, finalmente, hablaremos de una integración vertical compensada
cuando la empresa disponga de subsidiarias que ejerzan el rol, tanto de
proveedoras como también de distribuidoras, quedando así todos los
niveles de la cadena cubiertos.

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INTEGRACION VERTICAL

I. DEFINICION:

La integración vertical ocurre cuando una misma empresa se hace

cargo de actividades que tradicionalmente ha delegado a manos
de terceros. Para ello, esta puede crear o adquirir otras empresas
mediante las cuales pueda autoabastecerse en lo que se refiere al
suministro de materiales e insumos, y/o hacerse cargo de algunas
o la totalidad de tareas relacionadas con la distribución de los
bienes que produce (como lo puede ser tener sus propias bodegas
o centros de distribución, realizar el transporte de las mercancías o
la venta al consumidor final).

Dependiendo las actividades de las cuales quiera hacerse cargo

la empresa, esta integración puede hacerse hacia atrás (cuando
ésta decide convertirse en su propio proveedor en lo que se refiere
a insumos o materias primas), hacia adelante (cuando desea
hacerse cargo de tareas relacionadas con distribución y venta de
productos por ejemplo al consumidor final o a nivel mayorista si
fuera el caso), o compensada; cuando la empresa matriz dispone
de subsidiarias que ejercen el rol de proveedoras y asimismo cuenta
con otras que le permiten encargarse de la distribución y/o de la
venta al consumidor final.

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II. FUSIONES VERTICALES

2.1. DEFINICION

Una fusión vertical ocurre cuando dos compañías en la misma

industria, pero en distintas fases de la producción, o cuando
dos compañías que producen distintas partes. También
sucede este tipo de integración vertical cuando la empresa
compradora compra compradores o vendedores de bienes y
servicios a la empresa. En otras palabras, una concentración
vertical es por lo general entre un fabricante y un proveedor.
Las fusiones verticales suelen ocurrir con el fin de aumentar la
eficiencia en la cadena de suministro que, a su vez, aumenta
los beneficios para la sociedad absorbente.
Las compañías que se fusionan verticalmente lo hacen para
buscar una ventaja competitiva reduciendo costos y eliminar
los problemas que pueden surgir con la competencia entre las
diferentes empresas. Podríamos decir que, de esta manera,
una empresa puede reducir la dependencia y aumentar la
rentabilidad

2.2. MOTIVOS PARA LA INTEGRACION VERTICAL.

a) Mecanismos de reducción de costes:
 Economías de alcance, mejor aprovechamiento de
recursos que pueden ser compartidos, repartiendo
costes fijos.
 Reducción de existencias intermedias, mediante la
simplificación del proceso productivo a través de la
eliminación de los procesos intermedios.
 Eliminación de los costes de transacción, contratación
de proveedores o clientes externos.
 Asumir el margen asociado a la actividad de
proveedores o clientes.

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b) Mecanismos para mejorar la posición estratégica:

 Fácil acceso al suministro de factores o salida para sus
productos. Importante si es elevado el poder de
proveedores o clientes.
 Refuerzo de una estrategia de diferenciación de
producto. Por ejemplo, mediante calidad e imagen.
 Protección de una tecnología avanzada, sin depender
de la de proveedores.
 Poder de control sobre los mercados de factores o de
productos finales. Cuanto mayor sea la integración,
mayor será este poder.
 Manipulación de precios “sáquese de precios”. Reducir
por debajo del nivel aceptable el margen de una
empresa competidora no integrada.
 Creación de barreras de entrada, difíciles de superar
por empresas no integradas.

Las principales ventajas de una estrategia de este tipo vienen dadas

a través de la obtención de una mayor rentabilidad mediante la
reducción de costes o a través de la obtención de una posición
competitiva fuerte en la industria
2.3. DESVENTAJAS DE LA INTEGRACION TOTAL

 El riesgo global de la empresa aumenta al comprometerse con un

mayor volumen de recursos con el ciclo completo de un
determinado producto.
 Las barreras de salida de la empresa se elevan debido al mayor
volumen de activos en la industria.
 Se reduce la flexibilidad ante los cambios producidos, tanto en el
mercado de factores como en el de productos.
 Se reduce la capacidad para introducir innovaciones autónomas.
 El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta de
forma automática.
 Pueden nacer diferencias en la escala óptima de las distintas fases
de producción. Si se tiene un tamaño menor al óptimo, se incurre
en una desventaja en costes.

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III. RESTRICCIONES VERTICALES

3.1. DEFINICION
Las restricciones verticales son acuerdos o prácticas concertadas
que definen la relación entre dos o más empresas que se ubican
en distintos niveles de la cadena de producción (usualmente entre
productores y distribuidores). Por ejemplo, un acuerdo entre un
productor de madera y un carpintero.

Las restricciones verticales generalmente se establecen a través

de contratos que especifican la forma y condiciones en las que las
partes pueden comprar, vender o revender determinados bienes
o servicios.

La producción o venta de bienes y servicios requiere de la

interacción de distintas empresas: proveedores de insumos con
fabricantes, distribuidores con productores, etc. El objetivo de las
restricciones es lograr una mejor coordinación entre las empresas,
reducir los costes de transacción, garantizar el suministro, ofrecer
servicios a los clientes, entre otros aspectos.

3.2. EJEMPLOS:
 Esquemas de pago: como, por ejemplo, pagos por franquicias,
descuentos por fidelidad, descuentos por cantidad o
royalties, entre otros.
 Fijación del precio de reventa: precio mínimo o máximo,
sugerido o impuesto al revendedor.
 Mínima cantidad: se fija una cantidad mínima que debe
comprarse o venderse.
 Distribución exclusiva: el distribuidor sólo trabaja con un
proveedor o marca.
 Territorios exclusivos: el distribuidor sólo opera en un
determinado territorio sin otros competidores.
 Compras atadas: el distribuidor está obligado a comprar un
conjunto de productos del productor.

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3.3. CONTROL DE COSTOS

Al integrarse las empresas verticalmente, bien sea hacia atrás o
hacia delante, se incorporan a la empresa los procesos que
anteriormente eran desarrollados por terceros. Esta incorporación
tiene como resultado el traslado del control de los costos de estos
bienes o servicios de terceros, hacia el interior de la empresa. Esta
situación se torna provechosa, cuando los bienes o servicios que
allí se producen son clave para el proceso productivo, donde una
situación adversa en el mercado externo, limita el proceso
productivo de la empresa. El control, por parte de la empresa,
permite evitar amenazas contra la actividad fundamental de la
empresa. La integración vertical se vuelve más necesaria en
aquellas situaciones en que alguna información de la empresa
debe ser guardada con recelo y no debe ser de dominio público,
ya que si un proveedor conoce información clave de la empresa,
podría estar interesado en divulgarla a la competencia o de ganar
poder de negociación con esta información.
3.4. FIJACION DEL PRECIO DE REVENTA

Consiste fundamentalmente en “evitar que el producto o servicio

gradualmente completado pueda ser vendido y revendido
mientras se mueve entre las fases sucesivas de la producción”.8
Como una forma de evitar esta práctica, la empresa puede
motivarse a integrarse verticalmente hacia delante, con el
propósito de realizar las fases sucesivas de la actividad
fundamental, principalmente, en los procesos de distribución y
venta al consumidor final. Este tipo de integración puede estar
justificada cuando la empresa se encuentra interesada en que el
precio final disponible al consumidor, sea inferior al presentado,
cuando el bien o servicio transita en las etapas de
comercialización. Al ser el bien o servicio vendido y revendido,
antes de llegar al consumidor, su precio va aumentando
progresivamente en función de los márgenes de utilidad
manejados por los encargados de su comercialización. Otra
motivación para la empresa es fijar el mismo precio final al
consumidor, pero apropiarse de los márgenes de utilidad
descritos, realizando, dentro de la misma, todos estos procesos.

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Bajo la denominación de ‘mantenimiento de precios de

reventa(‘resale price maintenance’) se suele considerar una
modalidad de restricción vertical consistente en una serie de
acuerdos o recomendaciones mediante los cuales el fabricante-
proveedor obliga o induce al distribuidor-revendedor a no
revender el producto por debajo de un precio determinado
(precio mínimo), a venderlo a un precio determinado (precio fijo),
o a no venderlos por encima de un precio establecido (precio
máximo). Debido a los potenciales efectos negativos que dichas
prácticas podrían generar en la competencia –reducción de la
competencia intra-marca y facilitación de acuerdos colusorios-, su
aparente ‘similitud’ con los acuerdos horizontales de precios entre
competidores y, básicamente, por el predominio de objetivos
distintos a la búsqueda de la eficiencia en el mercado en la
formulación y aplicación de las políticas de competencia (tales
como, la integración de los mercados en el caso de la normativa
europea o la protección a pequeñas empresas), por años ha
primado en el Derecho de la Competencia una actitud hostil
hacia tales de restricciones.

3.5. TARIFAS EN DOS PARTES

Forma de fijar los precios que consiste en cobrar a los
consumidores una tarifa de entrada que les da derecho a
comprar un producto y otra tarifa por el uso por cada unidad que
desee consumir.

Una tarifa de dos partes permite a las empresas cobrar una

cuota fija que permita a los usuarios acceder al producto y un
precio por cada unidad consumida.
En la práctica, muchas empresas establecen cuotas fijas distintas
en función de la disponibilidad a pagar de los consumidores. En
este caso, las empresas utilizan una estrategia de discriminación
de precios de primer orden en la cuota fija. Sin embargo, es
importante tener en cuenta que la aplicación de esta estrategia
no es viable cuando la reventa del bien se puede realizar a un
coste de transacción relativamente bajo.

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Las empresas de telefonía y de televisión por cable utilizan una

estrategia de fijación de precios de dos partes. Por un lado,
cobran una cantidad fija a cada usuario por el mantenimiento de
una conexión y por otro lado, cobran un precio por el servicio
ofrecido a los espectadores
 DISCRIMINACION DE PRECIOS:
Practica consistente en cobrar precios distintos a clientes
diferentes por bienes similares

3.6. REGALIAS
El concepto de regalía tiene diferentes usos. El más habitual se
refiere al dinero que obtiene el dueño de un derecho cuando
alguien hace uso de éste. Esto quiere decir que, cuando una
persona explota algún derecho de otra, debe pagarle regalías.

Algunos productos y técnicas están protegidas de la imposición

del pago de regalías para quienes desean seguir los estándares
que los caracterizan. Tal es el caso de las conexiones y de los
puertos USB: cuando un fabricante desea incluir esta tecnología
en sus productos no debe pagar a sus creadores.

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IV. CONCLUSIONES
 La integración vertical desde el punto de vista de la
empresa, suele ser beneficiosa, pues esta le da un poder de
mercado, de mayor magnitud de acuerdo al nivel de
integración que logre. Esta integración permite crear
barreras de entrada para el ingreso al mercado de nuevas
empresas, fomentando el poder monopólico; lo cual es
contrario a las políticas de promoción de la competencia y
la regulación, por parte del Estado; formando parte de la
política de desarrollo de mercados competitivos.

 No obstante, las empresas también enfrentan costos al

momento de decidir integrarse verticalmente, entre estos
están los costos de asumir una organización más compleja;
las barreras de salidas son más altas; el manejo de los
incentivos a los empleados se hace de difícil manejo. Estas
ventajas y desventajas deben ser evaluadas por los directivos
empresariales antes de decidir una integración.

 Con este informe pudimos concluir que la estrategia de

integración vertical, puede ser tanto hacia delante como
hacia atrás ya que se refiere a la expansión de actividades
de la empresa hacia sus fuentes de abastecimiento o en
dirección a los usuarios finales para así la integración hacia
delante pueda aumentar el control sobre los distribuidores.

 Las restricciones verticales y las fusiones verticales….

- Permiten a las empresas maximizar sus beneficios
conjuntos
- Permiten un aumento del bienestar general
-Pero no son siempre necesarias para conseguir tales
objetivos, porque también se consiguen introduciendo la
competencia aguas abajo

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V. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

 http://hrudnick.sitios.ing.uc.cl/alumno%2000/Integra%20V
erti/iv.htm

 file:///C:/Downloads/OrganizacionIndustrial-
LibroCompleto.pdf

 https://definanzas.com/integracion-vertical/

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