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4.

3 Les valeurs comment ciment dans une structure


décentralisée ?
CG: Quelle est selon vous la caractéristique principale de ce style de gestion ?

RS: Il y en a probablement beaucoup. La caractéristique prédominante de ce style de gestion, est selon


moi le traitement extrêmement équitable entre les membres de la direction et tous les employés, et
inversement, le traitement naturellement attendu de la part des employés aussi. Cela est relatif à notre
formule de réussite, je ne sais pas si nous en reparlerons plus tard.

CG: Oui très certainement.

RS: Enfin et surtout, je voudrais vous montrer la diapositive la plus importante: la devise qui motive
toutes les activités : faire ce qui est juste en tant qu'être humain. Une fois de plus, ceci est relatif à la
question de l'attitude et de la manière de travailler ensemble dans l'entreprise, et aussi à l'extérieur.

CG: Comment vous assurez-vous que tout le monde se forge la même idée de ce que cela signifie ?
Avez-vous des activités pour en discuter ?

RS: Oui. C’est une question très raisonnable. Eh bien nous avons des séminaires de philosophie
destinés à la direction, une fois par an pendant 2 jours. Ce sont deux journées très intensives. De plus,
nous organisons des séminaires sur la philosophie d’une demi-journée, pour tous les employés, 4 fois
par an.

CG: C'est assez lourd comme programme.

RS: Oui, c'est assez lourd, très fréquent avec une rotation des thématiques : il y a toujours un
changement des thèmes. Mais donc, tous les trois mois, tous les employés participent à ces séminaires
de philosophie pendant quatre ou trois heures. Ça fait partie de leur travail.

C: Ces séminaires donnent-ils l’occasion de parler avec des gens qui ne se rencontrent pas très
souvent ?

RS: Exactement, oui. Voici comment ça se passe : nous réunissons tout le monde, nous regardons une
vidéo du Dr Inamori, ou la présentation d'autres cas, et ensuite nous séparons les participants en
équipes de discussion. Ils discutent de ces vidéos et font une petite présentation sur leurs débats. Nous
veillons à ce que les personnes d'une même équipe ne restent pas toujours ensemble, mais à ce que
les gens se mélangent de façon à ce qu’ils aient un véritable échange d'opinion.

CG: Cela change-t-il l'atmosphère au sein de l'entreprise quand les gens peuvent se rencontrer si
souvent et discuter de sujets qui ne sont pas techniquement parlant, liés à leur travail directement
bien que ce soit central, cela fait-il une différence dans la façon de respirer de l'entreprise ?

RS: Je crois que oui. Nous organisons cela depuis de nombreuses années et nous avons aussi un bureau
paysager, totalement ouvert pour tout le monde, y compris la direction, qui est assise avec tout le
monde dans cet espace ouvert.
Donc nous essayons d'avoir cette communication ouverte continuellement, mais au jour le jour,
normalement, chaque département fonctionne généralement en autarcie. Donc ces séminaires
représentent une bonne occasion pour obtenir l'opinion des autres membres et comprendre ce qui se
passe. Certes, je crois que cela améliore non seulement la communication, mais aussi la
compréhension des sujets traités par les autres départements, et la compréhension que chacun
construit sur les valeurs de l’entreprise.

J’utilise cette présentation pour présenter l’entreprise aux nombreuses personnes de l'entreprise.
Quel que soit la position qu’ils vont avoir, je présente le profil de l'entreprise et la philosophie à tous
ceux qui se joignent à l'entreprise. Nous pensons que ces éléments sont tout à fait essentiel pour
comprendre comment nous fonctionnons. Donc les premières pages de cette présentation illustrent
les 12 principes de gestion de Kyocera. J’ai sélectionné certains d'entre eux à votre attention.

CG: Quels sont-ils ?

RS: Les deux premiers, par exemple, indiquent clairement le but et l'importance du rôle et du travail
de chacun. Le premier parle de la vision, sa raison d'être en quelque sorte. Il détermine le
raisonnement qui gouverne la gestion chez Kyocera et les principes généraux, le fil conducteur. Il nous
dit pourquoi nous travaillons ensemble chaque jour.

Le deuxième fixe des objectifs concrets et précis. Cela semble évident de fixer des objectifs; nous avons
tous besoin de cela. Sans cela, nous ne savons pas où nous devons aller, vers où nous nous dirigeons,
et si nous allons dans la bonne direction. Toute la question est de savoir comment fixer l'objectif de
façon détaillée et si cet objectif est imposé par la direction en top-down, ou si le bottom-up prévaut.
Ça peut aussi être un mélange des deux.

Il est en outre très important de communiquer les objectifs clairement à travers le plan directeur et les
plannings mensuels et de veiller à ce que ceux-ci soient communiqués au sein de l'équipe, à tous les
membres de l'équipe, afin que tout le monde comprenne vraiment l'objectif et la façon d'y arriver.

L’élément suivant dans cette liste aborde le point de travailler plus dur que n'importe qui d'autre. C’est
une thématique qui entraîne de nombreux débats. Pris au premier degré, cela ne fonctionne pas car
on ne peut pas travailler 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Ce n’est pas l’idée et c'est impossible. Nous
venons justement d'avoir un workshop sur ce sujet avec tous les employés. Les résultats sont très
positifs parce que nos discussions ont mené à une bonne interprétation de ce principe.

Cela ne veut pas dire que nous devons travailler plus d'heures que la personne à côté, et plus que la
personne à côté de notre voisin. C'est au contraire une question d'identification avec le travail que
nous avons, d’engagement vis-à-vis de nos tâches, et de notre persévérance pour les réaliser aussi bien
que possible et peut-être même un peu mieux.

Ensuite, nous avons le principe de maximiser les revenus et minimiser les dépenses.

C’est aussi très simple. 4 mots. Cependant, très souvent on peut constater que si une entreprise
connaît beaucoup de succès, non seulement ses revenus et ses bénéfices augmentent mais ses
dépenses aussi commencent à augmenter soudainement. Ce que nous expliquons toujours dans cette
session c’est que le chiffre d'affaires peut diminuer très rapidement par manque de commandes ou
parce qu’une catastrophe naturelle survient. Les revenus peuvent diminuer en un jour et fondre
rapidement. Mais ce n’est pas le cas pour les dépenses, une fois qu'elles ont grossis, surtout si on parle
des ressources humaines. Si nous embauchons du personnel quand la croissance est là, on ne peut pas
le remercier au fur et à mesure que les recettes fondent. L’idée de ce principe est de toujours essayer
de faire en sorte que l'écart entre l'évolution des recettes et l'augmentation des coûts ne cesse de
s'élargir.

CG: Ce principe s’avère vraiment difficile. Il y a des moments où vous n'avez plus beaucoup de choses
à couper ?

S: Oui, c’est vrai. Mais le principe ne dit pas de réduire les coûts. Il dit qu'il faut réduire les dépenses
au minimum, de sorte que si nous augmentons les recettes, le ratio d'augmentation des coûts ne suit
pas la courbe des recettes et reste moins rapide.

CG: Je comprends.

RS: Donc, et tant que nous parvenons à exploiter notre augmentation de revenus avec une
augmentation des coûts qui n’est pas proportionnelle, nous suivons une voie relativement bonne et
sûre parce que cela signifie que la marge bénéficiaire augmente. Et c'est là l'un des principes clés de
Kyocera, qui se rapporte à la question de savoir pourquoi avons-nous autant de liquidités et pourquoi
sommes-nous si rentables.

Je passe maintenant aux deux derniers principes. Être bienveillant et sincère et être enthousiaste et
positif. Comme je l'explique toujours à nos nouveaux membres, les 10 premiers principes sont en
quelque sorte techniques : on parle des objectifs, des plans, des revenus et des expériences, etc.

Mais les deux derniers principes parlent de quelque chose d'autre, qui est à l'intérieur de nous : notre
bienveillance, notre gaieté et notre esprit positif. Il s'agit de l'état d'esprit, exprimée par la formule du
succès.

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