GUIDE DE LA MAÎTRISE

DES RISQUES COMPTABLES

ET FINANCIERS DANS
LES ÉTABLISSEMENTS PUBLICS
À CARACTÈRE SCIENTIFIQUE,
CULTUREL ET PROFESSIONNEL
"Dans le cadre fixé par la loi relative aux libertés et responsabilités des universités du 10 août 2007, la
quasi totalité des universités et de nombreux établissements d’enseignement supérieur seront pas-
sés en responsabilités et compétences élargies d’ici le 1er janvier 2013. Cette réforme renforce les
compétences des établissements dans de nombreux domaines, notamment en matière de gestion
financière, mobilière, ou des ressources humaines. La réussite de cette réforme exige que l’ensemble des
établissements se dote des outils à même de leur permettre de renforcer la professionnalisation de leur ges-
tion. En matière comptable, la certification des comptes et le renforcement des dispositifs de contrôle interne
comptables et financiers (CICF) s’inscrivent dans cette perspective.

Le renforcement du CICF a pour objectif de permettre aux établissements de disposer d’une comptabilité
fiable, support indispensable d’une gestion de qualité. Afin de permettre aux établissements passés au ré-
gime des responsabilités et compétences élargies de progresser en ce domaine, le ministère de l’enseigne-
ment supérieur et de la recherche et le ministère de l’économie et des finances ont conçu le présent guide
pratique. Destiné aux acteurs opérationnels, ce guide s’appuie sur les témoignages et l’expérience d’experts,
réunis spécifiquement. Il a pour objet d’illustrer l’ensemble des étapes qui doivent conduire à la production
d’une cartographie des risques et d’un plan d’action, à partir de cas concrets.

Nous remercions l’ensemble des experts qui ont contribué à la production de ce guide de leur participation
et de leurs travaux au service de la communauté des acteurs de la maîtrise des risques comptables et finan-
ciers des établissements publics à caractère scientifique, culturel et professionnel.

En espérant que ce document réponde à vos attentes et contribue au renforcement de la démarche au sein
de votre établissement, nous vous en souhaitons une bonne lecture.
"
Le directeur, adjoint au directeur général des Le directeur des affaires financières du ministère
finances publiques, chargé de la gestion publique de l’enseignement supérieur et de la recherche

Vincent MAZAURIC Frédéric GUIN

 Sommaire
CHAPITRE I
POUR DÉMARRER : COMMENT INITIALISER LA DÉMARCHE ?

I. Pour aborder la démarche 8

A. Définition : qu’est-ce que le contrôle interne comptable et financier ? 8

B. L’apport de la démarche pour les EPSCP 8

L’apport de la démarche à l’école normale supérieure (ENS) de Cachan

C. Évaluation de l’existant 9

II. Quelques recommandations pratiques 9

A. S’engager progressivement en sélectionnant un processus

permettant de communiquer positivement et de valoriser la démarche 9

B. Mobiliser autour du projet les compétences disponibles

et ne pas hésiter à recourir à la formation 9

CHAPITRE II
LES STRUCTURES DE GOUVERNANCE : QUEL RÔLE, QUELLES PRATIQUES ?

I. Un pilotage par des structures de gouvernance collégiales situées au plus haut de la hiérarchie de l’éta-
blissement
L’université Paris Sud et la composition d’un comité de pilotage « à géométrie variable » 10

II. Un accompagnement technique par un ou des référents, positionnés à un niveau élevé, éventuellement
soutenus par des relais dans les composantes ou directions opérationnelles
L’organisation de la démarche et le positionnement du référent à l’université Paris Est Créteil
L’université Paris Sud et la nomination de pilotes de processus 11

III.Des moyens adaptés

L’organisation de la démarche à l’Université Paris Est Créteil Val de Marne 11

IV.Un dialogue formalisé avec les acteurs

Échanger avec les acteurs : l’exemple de l’ENS Cachan 12

CHAPITRE III.
LES RISQUES EN ENVIRONNEMENT EPSCP :
COMMENT LES IDENTIFIER ET LES HIÉRARCHISER ?

I. Les processus à enjeux dans les EPSCP 14

A. Cartographier les processus de la fonction comptable et financière

L’approche par processus de l’Université Claude Bernard Lyon I 14

B. Identifier les processus à enjeux 14

II. Les méthodes d’identification et de cotation des risques 15

A. Une première approche générale des risques comptables et financiers 15

1. Des sources multiples 15
2. Un premier constat utile au lancement de la démarche 15
B. Approfondir dans un second temps : l’approche par diagnostics 15
1. Les diagnostics de processus par référentiels de contrôle interne comptables
et référentiel de contrôle interne organisationnel 15
2. Les diagnostics par ACIDUES 16

3. La connaissance des opérationnels

L’université Paris Sud et l’échange avec les acteurs 17

C. La cotation des risques

L’évaluation des risques à l’Université Paris Est Créteil Val de Marne 17
La nécessité d’analyser les résultats d’un diagnostic : l’exemple de l’Université Paris Sud 18

III. Construire sa cartographie des risques et son plan d’action 19

A. Élaboration de la cartographie des risques 20

B. Élaboration du plan d’action 21

CHAPITRE IV.
COMMENT ACTIVER LES LEVIERS DU CONTRÔLE INTERNE?

I. Le levier organisation de la fonction comptable et financière 22

A. La typologie des contrôles 22

B. Le plan de contrôle interne

Le contrôle de la liquidation fait par la DRH à l’Université Paris Est Créteil 22

1. Élaborer et valider le plan de contrôle interne : l’importance de l’échange entre acteurs

Les modalités de validation du plan de contrôle à l’Université Paris Est Créteil 22
2. Savoir « doser » les contrôles de supervision a posteriori
pour ne pas engorger l’activité opérationnelle 23
3. Se servir des outils de pilotage pour programmer ses contrôles de supervision a posteriori
Plan de contrôle interne du processus « rémunérations » de l’université Lyon I 23

C. Utiliser les contrôles de supervision a posteriori comme outils

d’évaluation des dispositifs de contrôle interne comptable et financier 24

1. Fonctionnement des contrôles de supervision a posteriori 24

2. Analyse des contrôles de supervision a posteriori 25

II. Le levier documentation des procédures, des organisations et des risques 26

A. Documenter les procédures et les organisations 26

1. Fiches de procédures et logigrammes : des outils pour lutter

contre la dispersion de la fonction comptable et financière 26
La documentation des procédures à l’université Lyon I : un outil permettant
d’aboutir à un meilleur partage de la fonction comptable et financière de l’université
2. Quelles procédures formaliser ? Articuler outils de pilotage et documentation 27
3. Rédiger et valider la fiche de procédure : quels acteurs compétents ? 27
La documentation des procédures à l’Université Paris Est Créteil
La documentation des procédure à l’ENS Cachan : une démarche collective
4. « Faire vivre » la documentation en la rendant disponible
La diffusion des fiches de procédure à l’université Lyon I 28

B. Documenter l’organisation des acteurs : l’organigramme fonctionnel 28

1. Un outil à adapter en fonction du service 28
2. Privilégier une approche par enjeux 28
 3. Assurer un suivi régulier de l’organigramme fonctionnel 28
L’organigramme fonctionnel : quel intérêt ?

III. Le levier traçabilité des acteurs et des opérations 30

Le dossier de contrôle interne à l’Université Paris Est Créteil 30

CHAPITRE V.
L’ÉVALUATION : COMMENT S’ASSURER DU BON FONCTIONNEMENT
DE SON DISPOSITIF DE MAÎTRISE DES RISQUES COMPTABLES ET FINANCIERS?

I. Se situer dans la démarche : l’échelle de maturité de la gestion des risques 32

A. Un dispositif d’évaluation adossé à une échelle de référence et à un système de cotation 32

B. Un support au service du renforcement du pilotage

de la démarche de maîtrise des risques au sein de l’établissement 34

II. Une démarche complémentaire à la maîtrise des risques : l’audit interne 34

A. L’audit interne : une fonction qui contribue au renforcement de la maîtrise des risques 34

1. Un renforcement de la maîtrise des risques… 34

2. …qui passe par une méthode très rigoureuse. 34

B. Organiser sa fonction d’audit interne et légitimer la démarche 35

1. La charte de l’audit interne 35

2. Les acteurs de l’audit interne 35

C. Audit interne et maîtrise des risques : deux démarches qui se complètent et s’imbriquent
Témoignage : la fonction d’audit à l’université de Strasbourg 36

III. La certification des comptes : un renforcement de la démarche de maîtrise des risques 38

A. La montée en puissance de la démarche de certification des comptes dans les EPSCP 38

1. Une obligation pour les établissements en responsabilités et compétences élargies,

issue de la loi relative aux libertés et responsabilités des universités 39
2. Les pré-requis à la démarche 39
3. Le déroulement d’un audit de certification 39

B. Certification des comptes et maîtrise des risques : deux démarches complémentaires 39

1. Complémentarité dans les objectifs 39

2. Complémentarité dans les méthodes 39
3. Complémentarité dans les modalités des démarches 40
Témoignage : les liens entre certification des comptes
et maîtrise des risques à l’université de Paris II Panthéon-Assas

BIBLIOGRAPHIE 42

TABLE DES ILLUSTRATIONS 43

 Introduction
L
es établissements publics à caractère scien-
tifique, culturel et professionnel (EPSCP),
au rang desquelles figurent notamment les
universités, occupent une place importante
au sein du compte 26 du compte général
de l’État, la valeur de ses participations financières.
Le renforcement de la démarche de contrôle interne
comptable et financier (CICF) – ou maîtrise des
risques comptables et financiers – dans les EPSCP
représente donc un enjeu important de fiabilisation
des comptes de l’État.
Le renforcement des dispositifs de maîtrise des
risques comptables et financiers représente éga-
lement un enjeu pour les EPSCP eux mêmes. La
maîtrise des risques ou contrôle interne comptable
et financier répond en effet aux préoccupations opé-
rationnelles des établissements : amélioration de la
performance des processus de gestion, réduction
des coûts de « non-qualité » ou encore améliora-
tion de la sécurité juridique et financière. Dans un
contexte de fortes évolutions de la gouvernance et
des organisations, avec l’accès aux responsabilités
et compétences élargies, la maîtrise des risques
constitue un levier privilégié d’amélioration du pilo-
tage des établissements dans les domaines financier
et comptable. À ce titre, elle est parfaitement complé-
mentaire d’autres démarches, telles que la démarche
qualité ou la certification des comptes.
En pratique, le renforcement de la démarche de maî-
trise des risques comptables et financiers s’inscrit
dans le cadre d’une trajectoire progressive (logique
pérenne et itérative) et pragmatique (valorisation des
acquis et sécurisation des processus présentant de
forts enjeux financiers et / ou porteurs de risques
dont la probabilité de survenance est élevée). Dans
tous les cas, les établissements ne partent jamais de
rien : des dispositifs de maîtrise des risques existent
dans toute organisation ; l’enjeu consiste souvent à
les formaliser, à en vérifier l’efficience et l’efficacité,
et à les faire évoluer si nécessaire.
Il n’existe pas de modèle parfait en terme d’organisa-
tion de la maîtrise des risques comptables et finan-
ciers. La démarche doit s’adapter aux spécificités de
chaque organisation. Les EPSCP présentent cepen-
dant une organisation et des risques financiers et
comptables parfois très proches. Ce guide propose
ainsi une synthèse des connaissances et des bonnes
pratiques répertoriées en ce domaine, dont les réfé-
rents « maîtrise des risques » des EPSCP pourront
s’inspirer pour piloter la démarche au sein de leur
établissement. Il a été conçu à partir de témoignages
d’établissements dans lesquels la démarche a déjà
progressé. Il constitue une « boite à idées » adap-
tée à l’environnement des EPSCP venant complé-
ter le cadre de référence de la maîtrise des risques
financiers et comptables dans les établissements
publics nationaux. Les référents sont invités à utiliser
les conseils compilés dans ce guide en fonction du
degré d’avancement de la démarche dans leur éta-
blissement.
Le guide pratique, qui se présente sous la forme
d’un mode opératoire, est conçu en cinq parties,
qui suivent de manière chronologique les étapes
d’une démarche de renforcement du contrôle interne
comptable et financier.
I. Pour démarrer : comment initialiser la démarche ?
II. Les structures de gouvernance : quel rôle, quelles
pratiques ?
III. Les risques en environnement EPSCP : comment
les identifier et les hiérarchiser ?
IV. Comment activer les leviers de la démarche de
maîtrise des risques comptables et financiers ?
V. Le reporting et l’évaluation : comment s’assurer du
bon fonctionnement de son dispositif de contrôle
interne ?
Les annexes compilent par ailleurs plusieurs élé-
ments qui illustrent la démarche dans certains éta-
blissements (plans d’actions, plans de contrôle in-
terne, fiches de procédures…) et dont les EPSCP
pourront s’inspirer. Les annexes I à IV, en particulier,
listent les principaux risques susceptibles d’interve-
nir sur les quatre processus à enjeux des EPSCP et
les illustrent à travers une cartographie des risques
associée.
Les équipes du Ministère de l’Enseignement Supé-
rieur et de la Recherche et de la direction générale
des Finances publiques se tiennent évidemment à
votre disposition pour vous conseiller dans le renfor-
cement de votre démarche. Dans cette perspective,
vous trouverez en annexe XX un annuaire des per-
sonnes pouvant être contactées.
6
Les membres du groupe d’experts présents lors de la réunion de validation du guide, réunis autour de Jean-Luc PAIN,
contrôleur budgétaire et comptable ministériel, et Jean-Pascal CHAPAT, référent ministériel pour le contrôle interne
comptable et budgétaire du ministère de l’Enseignement supérieur et de la recherche (MESR).

De gauche à droite : Marylène LACOURARIE (Paris Sud XI), Françoise GRANIÉ-CARBONELL (MESR), Nathalie
MERCIER (Toulouse III), Valérie JARLAUD-VIALLE (DGFiP), Gabrielle COCCHI (Bordeaux I), Jean-Luc PAIN (CBCM),
Jean Pascal CHAPAT (MESR), Guylaine CAVAILLES (Toulouse III), Pascale LENEINDRE (Bordeaux II), Serge
BOURGINE (AMUE), Anita PANETIER (Bordeaux IV), Jérôme POZUELOS (ENS Cachan), Sandrine IRAGABA (Univer-
sité Paris Est Créteil Val de Marne), Jean-Gilles HOARAU (Association des agents comptables d’universités), Mohana
ODEIDE (Bordeaux IV), Christian JOSEPH (Paris II).

7
 CHAPITRE I

Pour démarrer : comment initialiser la démarche ?

I. Pour aborder la démarche
A. Définition : qu’est-ce que le contrôle interne
comptable et financier ?
Le contrôle interne comptable et financier, défini
comme « l’ensemble des dispositifs formalisés et
permanents choisis par l’encadrement, mis en œuvre
par les responsables de tous niveaux pour maîtriser
le fonctionnement de leurs activités financières et pa-
trimoniales […] et donner une assurance raisonnable
quant à l’atteinte de l’objectif de qualité des comptes,
c’est-à-dire de leur fidélité à la réalité économique,
patrimoniale et financière », est un outil essentiel
pour satisfaire à l’exigence constitutionnelle de régu-
larité et de sincérité des comptes des administrations
publiques.
Selon la Cour des comptes, « entre dans le champ
du contrôle interne comptable, l’ensemble des opéra-
tions ayant une incidence financière, depuis leur fait
générateur jusqu’à leur dénouement comptable ».
B. L’apport de la démarche pour les EPSCP
risques. Il ne s’agit donc pas de mettre en œuvre une
démarche nouvelle, mais de faire évoluer et d’appro-
fondir, le cas échéant, la démarche existante.
L’apport de la démarche se vérifie à différents
niveaux :
- introduction, dans un cadre normalisé, de struc-
tures de pilotage de la démarche (comité de gou-
vernance, cf. chapitre II) ; ces structures permettent
notamment de sensibiliser des services qui n’ont
pas forcément conscience de participer à la fonc-
tion comptable et financière de l’établissement ;
- passage d’une conception des opérations comp-
tables et financières fondée sur la notion de pure ré-
gularité à une conception fondée sur une approche
par les risques et les enjeux. Sans pour autant
abandonner la notion de régularité des opérations,
la démarche propose d’orienter l’action en fonction
d’une hiérarchisation des risques et des enjeux ;
- mise en place d’une veille externe permanente afin
de maîtriser les risques et réflexion continue sur
l’efficacité des procédures internes à l’œuvre ;

Toute organisation dispose par construction d’un - formalisation de la traçabilité de l’activité comptable
contrôle interne, c’est à dire d’une démarche lui per- et financière, dans une perspective d’amélioration
mettant d’atteindre ses objectifs en maîtrisant ses de l’auditabilité des comptes.

L’apport de la démarche à l’école normale supérieure (ENS) de Cachan

« À titre d’exemple, l’ENS Cachan a choisi de travailler dans un premier temps sur trois circuits priori-
taires : la gestion des missions, la gestion des heures complémentaires, la gestion de la création de tiers
dans le système d’information. Malgré un poids financier faible en comparaison avec des activités comme
la gestion de la paie, les achats ou les recettes, ces processus étaient sources de nombreuses frictions en
interne, d’une mobilisation surdimensionnée des agents, de délais de traitement incompatibles avec les
objectifs opérationnels de l’établissement et présentaient un risque de dégradation de l’image de l’école
auprès des intervenants extérieurs.
En partant d’un objectif de maîtrise fondée sur la mise en place de règles claires, documentées et connues
de tous, l’apport du dispositif de contrôle interne et de la démarche qualité, initiés par l’école, a été de
favoriser la mobilisation de différents acteurs du circuit : les gestionnaires en charge du fait générateur, les
services centraux en charge des contrôles, différents chefs de service et ce, afin de travailler collective-
ment à la mise en place de circuits rationalisés.
Ce choix stratégique de la direction et du comité de pilotage du projet a permis de démontrer concrète-
ment qu’une démarche de contrôle interne peut aboutir à augmenter la maîtrise d’un processus par une
simplification des circuits, un accès facilité à la documentation dans une recherche permanente d’atteinte
des objectifs opérationnels.
La suppression de contrôles en doublon, la mise en place de circuits de signature simplifiés ont ainsi fluidifié
le traitement administratif de ces dossiers et ont permis de redéployer l’activité de contrôle sur des risques à
enjeux financiers plus importants et ainsi, l’adhésion au projet par les acteurs a pu être renforcée. »
Jérôme POZUELOS,
Responsable qualité et contrôle interne, référent maîtrise des risques - Janvier 2012

8
C. Évaluation de l’existant
Préalablement au renforcement du contrôle interne
comptable et financier, il est nécessaire d’en évaluer
le degré de formalisation. Cette première étape per-
mettra de faire le point sur les forces et faiblesses
de la démarche dans l’établissement et orientera en
partie le travail.
Pour évaluer l’existant, la DGFiP propose un ques-
tionnaire d’auto-évaluation (cf. annexe IX). Ce ques-
tionnaire peut être complété et amendé en fonction
des spécificités de l’établissement.
II. Quelques recommandations pratiques
A. S’engager progressivement en sélectionnant un
processus permettant de communiquer positive-
ment et de valoriser la démarche
Le renforcement de la démarche sur un processus
pilote(1) permet d’affiner la méthode, de mieux maîtri-
ser les risques du projet et de communiquer ensuite
sur la base d’une bonne pratique.
Le renforcement sur le processus choisi pourra être
l’occasion :
- de valoriser le travail déjà réalisé ;
- de quantifier les gains ou l’amélioration des condi-
tions d’exercice des missions par les services ges-
tionnaires et l’agence comptable ;
- de montrer les simplifications et allégements ap-
portés aux dispositifs de CICF antérieurement en
place ;
- de résoudre les difficultés d’un processus chroni-
quement source de difficultés.
Il convient alors de choisir un processus simple pour
ne pas allonger les délais du retour sur investisse-
ment.
La bonne compréhension par les acteurs des enjeux
de la démarche est essentielle à son bon fonction-
nement. La démarche de maîtrise des risques peut
effectivement paraître technique. Au delà de cette
dimension technique, elle questionne des choix de
gestion qu’elle contribue à éclairer : diagnostiquer
le processus stocks permet par exemple de s’inter-
roger sur la pertinence et la redéfinition éventuelle
de la politique d’achat de l’établissement ; l’étude
des provisions pour allocation de perte d’emploi et
indemnités de licenciement permet à l’établissement
de s’interroger sur sa politique de recrutement de
personnels contractuels. La bonne compréhension
des enjeux de la démarche, préalable à son renfor-
cement, constitue en pratique un facteur de réussite
en permettant à chacun des acteurs de s’approprier
la démarche.
Après un travail préalable de recensement de la do-
cumentation existante (Agence de mutualisation des
universités et des établissements d’enseignement
supérieur - AMUE, Direction générale des Finances
publiques - DGFiP, Ministère de l’Enseignement
supérieur et de la recherche - MESR) le projet doit
s’appuyer sur les compétences déjà présentes dans
l’établissement (contrôle qualité, agence comptable,
contrôle de gestion,…).
Par ailleurs, le contrôle interne étant constitué d’un
corpus relativement technique il est recommandé,
pour les personnes référentes, de recourir à un
cycle de formation. Plusieurs organisme (notam-
ment l’IGPDE - Institut de la gestion publique et du
développement économique) offrent des formations
adaptées aux enjeux du renforcement du CICF au
sein des administrations publiques et plus particuliè-
rement des opérateurs de l’État.
Il convient de noter que sensibilisation et formation
font elles-mêmes parties de la démarche de maîtrise
des risques.

B. Mobiliser autour du projet les compétences dispo-

nibles et ne pas hésiter à recourir à la formation

La mobilisation autour du projet peut se faire à tra-

vers une communication des instances de direction
au personnel de l’établissement, dans la mesure où
la démarche de maîtrise des risques comptables et
financiers concerne tous les acteurs. Une telle com-
munication permet de présenter les enjeux de la
démarche tout en les adaptant aux spécificités de
l’établissement (autonomie des universités, perspec-
tives d’amélioration de la gestion, etc.). Cette option,
qui contribue à légitimer la démarche, est cependant
plus adaptée aux EPSCP de taille réduite. C’est le
choix qui a par exemple été fait par l’École Normale
Supérieure de Cachan (cf. annexe XVI), dont le
président s’est adressé au personnel sous la forme
d’une lettre pour sensibiliser les agents aux enjeux
de la démarche. (1) Pour plus de détails sur le découpage de l’activité financière et comp-
table en processus, se référer au chapitre III (« Les risques en envi-
ronnement EPSCP : comment les identifier et les hiérarchiser ? »)

9
 CHAPITRE II

Les structures de gouvernance : quel rôle, quelles pratiques ?

Identifier les structures responsables de la maîtrise des risques comptables et financiers est un préalable à
la démarche. Compte tenu du champ large du contrôle interne ainsi que de son éventuel impact sur l’orga-
nisation de l’institution, les structures qui portent la démarche doivent bénéficier d’un rattachement adéquat.

I. Un pilotage par des structures de gouver- lisation inutile de ressources humaines. L’objectif
nance collégiales situées au plus haut de consiste plutôt à organiser des synergies entre les
différentes démarches qui s’intéressent aux affaires
la hiérarchie de l’établissement
financières et comptables : préparation de la certifi-
cation par les commissaires aux comptes (puisque
Deux structures collégiales peuvent piloter la dé-
la certification repose sur la qualité du dispositif de
marche.
contrôle interne), préparation des documents bud-
gétaires et comptables présentés en conseil d’ad-
- Une structure d’appui (de type comité de pilotage)
ministration, déploiement d’une démarche qualité
assure la définition de la stratégie, les arbitrages,
(intrinsèquement liée au contrôle interne), contrôle
la coordination et le suivi des travaux. Elle est posi-
interne comptable et financier… La même structure
tionnée au plus près de la présidence ou de la direc-
peut par exemple être réunie en formation comité
tion générale des services, associant, notamment
de pilotage du contrôle interne, ou en formation
l’agence comptable, les directions opérationnelles
comité de pilotage de la démarche qualité. Cette
ainsi que, entre autres, les services informatiques.
organisation est d’autant plus intéressante que le
comité de pilotage pourra effectuer ses arbitrage
- Une structure de niveau supérieure (de type conseil
sur une démarche en intégrant également des don-
d’administration) est informée des grandes orienta-
nées liées à une autre démarche.
tions du contrôle interne comptable et financier.

Les grandes orientations de la démarche de maîtrise • Adapter la composition du comité de pilotage de la

maîtrise des risques au sujet qui figure à l’ordre du
des risques financiers et comptables font l’objet d’une
jour. Ainsi, certains comités de pilotage sont consti-
présentation au conseil d’administration. Les docu-
tués d’un « noyau dur » (directeur des services, ré-
ments de pilotage (cartographie des risques et plan
férent contrôle interne, directeur des affaires finan-
d’action) sont généralement annexés à une note glo-
cières, agent comptable…) auquel s’agrégent des
bale expliquant les principes et les enjeux de la dé-
chefs de services impactés par les sujets inscrits
marche. Le conseil d’administration peut être appelé
à l’ordre du jour. S’il est prévu l’adoption de la car-
à échanger sur la démarche, mais ne sanctionne pas
tographie des risques du processus rémunération
cette présentation par un vote formel(2). Il est impor-
par exemple, le directeur des ressources humaine
tant, lors de cette première présentation, de veiller
sera convié à la séance. Cette pratique permet au
à ne pas entrer dans des considérations trop tech-
comité de recueillir l’avis de l’expert du dossier en
niques, au risque de perdre l’attention de l’auditoire
fonction des sujets examinés, sans mobiliser inuti-
et de bien cibler la communication sur les principaux
lement les ressources disponibles.
enjeux. La maîtrise des risques est une démarche
stratégique, dans la mesure où elle peut amener à
une modification de l’organisation elle-même et im- • Composer une structure de gouvernance adaptée
au degré de maturité de la démarche de maîtrise
pacte le pilotage de l’établissement. C’est en insis-
des risques comptables et financiers. Les besoins
tant sur ce dernier point que les conseils d’adminis-
en termes de pilotage ne sont effectivement pas
tration sont en général sensibilisés aux enjeux de la
les mêmes selon que la démarche est en phase de
démarche.
conception, de déploiement, ou de consolidation.
La composition du comité de pilotage peut ainsi
La définition de la stratégie, en revanche, se fait au
varier au cours du temps afin de tenir compte de
moyen d’un comité de pilotage qui effectue les arbi-
ces différentes phases.
trages. À ce titre, plusieurs pratiques sont intéres-
santes.
• Associer les « directions métier » (exemple : les
enseignants chercheurs) aux réunions de l’ins-
• Il est conseillé d’éviter de multiplier les structures tance de gouvernance. Ce point est d’autant plus
de gouvernance (une structure par démarche ou important qu’il permet d’asseoir la légitimité de la
par projet porté par l’établissement) : cela contri- démarche et de sensibiliser les acteurs « métier »
bue à la dilution des responsabilités et à la mobi- intervenant au début d’un processus sur les enjeux
(2) Cette pratique est conforme aux recommandations de la circulaire liés à la qualité des actes qu’ils initient.
DGFiP du 1er juin 2011 et permet une première sensibilisation du
conseil à la démarche de maîtrise des risques

10
 L’université Paris Sud et la composition
d’un comité de pilotage « à géométrie variable »

L’université Paris Sud a distingué deux phases à sa démarche de maîtrise des risques : une première
phase en mode « projet », et une seconde en mode « consolidation ».

Le comité de pilotage est constitué d’un noyau dur dans lequel figurent : un porteur politique (le vice pré-
sident « Évaluation Pilotage Performance »), l’agent comptable, le directeur financier et des pilotes de
processus.

En mode « projet », le comité est renforcé par un chef de projet assisté d’un stagiaire. Ces derniers ont
notamment un rôle de sensibilisation des acteurs et d’identification des atouts et des faiblesses de l’éta-
blissement pour déployer la démarche.

En mode « consolidation », ce chef de projet est remplacé par un qualiticien, qui est également nommé
référent technique permanent du contrôle interne. Celui-ci a un rôle d’accompagnement des acteurs dans
la démarche et de reporting sur le bon fonctionnement du dispositif de contrôle interne.

II. Un accompagnement technique par un L’organisation de la démarche et le positionne-

ou des référents, positionnés à un niveau
élevé, éventuellement soutenus par des
relais dans les composantes ou direc-
tions opérationnelles
Un ou deux référents sont généralement en charge
du portage technique du projet. Ces référents s’ap-
puient parfois sur des relais dans les composantes
ou directions opérationnelles des EPSCP.
Ces relais permettent non seulement de mobiliser les
acteurs en charge de la mise en œuvre du contrôle
interne dans les différentes composantes, mais éga-
lement d’accéder plus facilement à l’information qui
alimente les outils de pilotage de la maîtrise des
risques (cartographie des risques et plan d’action).
C’est par exemple le choix qui a été opéré par l’uni-
versité Paris Est Créteil.
Certains établissements, comme l’université Paris Sud,
ont opté en revanche pour des relais par processus, et
non par services et composantes. Cette approche pré-
sente l’avantage de s’adosser à l’architecture globale
de la démarche de maîtrise des risques comptables et
financiers, qui repose sur un découpage de l’activité
financière et comptable en processus, procédures,
tâches et opérations. L’École Normale Supérieure de
Cachan s’appuie également sur des pilotes de proces-
sus, dont le rôle est détaillé en annexe X.
III. Des moyens adaptés
Les moyens alloués au renforcement de la démarche
de contrôle interne comptable et financier doivent
être adaptés à la taille de chaque établissement ainsi
qu’à son organisation. Il n’existe pas de norme en la
matière.
ment du référent à l’université Paris Est Créteil
À titre d’exemple, l’université Paris-Est Créteil
(UPEC) s’appuie sur une approche par processus
pour le renforcement de sa démarche de la maî-
trise des risques comptables et financiers. Nous
avons commencé par la sécurisation et la forma-
lisation des processus à fort enjeux en termes fi-
nanciers ; la paye (qui représente 76% du budget
total de l’établissement), la commande publique
(qui représente une masse budgétaire annuelle
de 40 millions d’euros), puis les contrats de re-
cherche et les missions.
Afin de donner une impulsion nécessaire, la for-
malisation du CICF a été restreinte aux services
centraux. L’objectif pour le second trimestre 2012
est d’associer pleinement les composantes.
Pour chacun de ces processus, quatre outils du
pilotage de la maîtrise des risques comptables
et financiers ; organigramme fonctionnel nomina-
tif, fiche de procédure, cartographie des risques
et plan d’action sont élaborés en collaboration
avec le référent et les correspondants techniques.
Ces derniers sont souvent les chefs de services
ou les responsables thématiques. Les échanges
réguliers entre le référent et les différents respon-
sables des processus se font par le biais de réu-
nions mensuelles ou de réunions de groupes de
travail.
Sandrine IRAGABA
Responsable du contrôle interne financier et comptable
Référente maîtrise des risques
Février 2012

11
IV. Un dialogue formalisé avec les acteurs
Pour favoriser le démarrage de la démarche, certains
établissements ont choisi de formaliser les échanges
entre les acteurs chargés de sa conception et de sa
mise en œuvre.
Cette approche, par exemple retenue par l’École nor-
male supérieure de Cachan, présente l’avantage d’in-
troduire une dimension participative à la démarche,
ce qui augmente sa légitimité et son acceptation par
les acteurs en charge de sa mise en œuvre. Cela
permet également d’identifier de bonnes pratiques
sur le terrain.
La formalisation du dialogue entre acteurs peut
prendre la forme de groupes de travail consacrés à
l’étude d’un processus, qui réunissent différents ac-
teurs des services concernés par le processus.

L’université Paris Sud et la nomination de pilotes de processus

« La méthodologie retenue s’est appuyée sur l’outil ACIDUES mis à disposition par le Ministère de l’Ensei-
gnement Supérieur et de la Recherche. L’objectif était de faire un premier état des lieux de la maîtrise des
risques sur des processus clés afin de dimensionner la démarche à entreprendre dans un second temps.
En étant adapté aux enjeux et aux risques des EPSCP, l’outil constitue un guide pertinent pour cette phase
en amont.

Les actions entreprises ont été hiérarchisées en fonction de leur impact financier, la masse salariale (69%
du budget 2011), le patrimoine (11%) et les contrats de recherche (6%) étant les plus gros postes du bud-
get de notre établissement.

Pour chacun de ces processus clé, des pilotes de processus ont été nommés. Ces pilotes de processus
ont pour fonction de s’assurer de la réalité et de l’efficacité du déploiement de la démarche sur les pro-
cessus concernés et d’effectuer un reporting sur les éventuels difficultés rencontrées par les acteurs de
terrain. Ils ont ainsi une fonction de « liant » entre les acteurs en charge de l’élaboration et du pilotage de
la démarche et les acteurs en charge du déploiement de la démarche. »

Extrait d’une note sur le déploiement du dispositif de CICF

Septembre 2011

Échanger avec les acteurs : l’exemple de l’ENS Cachan

« L’ENS Cachan a fait le choix de s’appuyer sur une approche par processus pour le déploiement de son
dispositif. Son organisation est ainsi modélisée selon une cartographie qui regroupe des « macro-pro-
cessus ». Pour chacun d’entre eux, un pilote a été désigné. Il s’agit le plus souvent d’un chef de service
ou d’un membre de la direction. Ainsi, outre ses structures de gouvernance : un comité stratégique et un
comité de pilotage, le dispositif s’appuie sur les pilotes de processus pour sensibiliser, au plus près du ter-
rain, les acteurs à la démarche qualité et au dispositif de contrôle interne. Au démarrage de la démarche,
les pilotes des processus « support » se réunissent 1 à 2 fois par mois pour être informés de l’avancement
des travaux et pour remettre un avis sur les documents produits avant qu’ils soient présentés à la direction
pour validation.

En parallèle, des groupes de travail thématiques (achat, recettes, documentation, etc.) ont été constitués
avec une dizaine de gestionnaires volontaires issus de différents services. La finalité de ces groupes de
travail est de pouvoir s’appuyer sur les acteurs qui se situent en première ligne de la mise en œuvre opé-
rationnelle des procédures et ce, afin de capitaliser l’expérience acquise et d’enrichir l’analyse des risques
des différents retours d’expérience.

Ces groupes de travail doivent également permettre, à travers une vision partagée par les services repré-
sentés, de favoriser les échanges et d’identifier les actions d’amélioration pertinentes qui permettront de
renforcer la maîtrise des processus de l’établissement. »

Jérôme POZUELOS,
Responsable qualité et contrôle interne,
référent maîtrise des risques
Mars 2012

12
L’organisation de la démarche à l’Université Paris Est Créteil Val de Marne

« Compte tenu de ses incidences sur le fonctionnement et les méthodes de travail des services et com-
posantes, et de l’importance de la qualité des comptes dans une perspective de pilotage de l’université, le
CICF a naturellement vocation à être porté et piloté au plus haut niveau. Cette démarche est rattachée à
la DGS et pilotée par le COPIL (le Comité de pilotage et de suivi du CICF).

Le comité de pilotage et de suivi du CICF a pour rôle de :

- Favoriser la diffusion de l’information et d’optimiser le déploiement du CICF en vue d’encadrer les actions
menée dans ce domaine.
- Définir les chantiers prioritaires (en termes d’enjeux financiers) à traiter dans le cadre de la démarche
de maîtrise des risques comptables et financiers
- Valider les travaux réalisés sur le CICF
- Veiller à la bonne implication des agents et déterminer les processus et domaines sur lesquels il s’agira
de concentrer l’action.

Au lancement de la démarche, Le COPIL se réunissait trimestriellement. Aujourd’hui, pour des raisons de

contraintes d’emplois du temps des uns et des autres, il se réunit une fois tous les six mois afin de faire le
point sur les actions menées et décider des actions à venir.
Les membres du comité de pilotage et de suivi du CICF sont :

- le président ou son représentant (un de ses vice-présidents en fonction des thèmes abordés),
- le directeur général des services et/ou son représentant (le directeur général des services adjoint aux
affaires financières),
- la directrice des services financiers,
- l’agent comptable,
- un directeur de composante, un responsable administratif de Composante,
- un représentant de la direction du développement,
- le référent du CICF au sein de l’établissement.

En fonction des thématiques abordées, d’autres personnes peuvent être ponctuellement invitées à parti-
ciper au comité (Chefs de services, agents, etc.)

Le référent du CICF est rattaché à la Direction Générale des services. Il est chargé d’impulser et de mettre
en œuvre la démarche du CICF, tout particulièrement dans la perspective de la certification des comptes
des universités issue de la loi relative aux libertés et responsabilités des universités (LRU). Il travaille en
étroite collaboration avec la cellule d’analyse et d’aide au pilotage tout particulièrement le qualiticien de la
cellule.

Son rôle s’articule autour de 4 fonctions essentielles :

- une mission d’animation et de pilotage du CICF,
- une mission de sensibilisation et de formation à la MRCF, à destination des acteurs opérationnels de la
démarche,
- une mission d’assistance et d’accompagnement, en apportant un appui technique aux services pour
faire face à d’éventuelles difficultés rencontrées
- une mission de suivi et de contrôle, en s’assurant de la réalité, de la cohérence et de la pertinence du
dispositif mis en place par les services.

Depuis la mise en place du CICF quatre processus ont été élaborés et validés par le COPIL :
- La gestion de la paye du personnel
- La commande publique
- Les contrats de recherche
- La préparation et gestion des missions

Ces processus ont été déployés avec les services et composantes concernés. Le référent CICF dispose des ré-
férents techniques dans les services et les composantes qui sont ses interlocuteurs directs en matière de CICF.

Les documents relatifs aux processus élaborés sont diffusés sur l’intranet de l’université et sont acces-
sibles dans l’espace ‘finances’ sous rubrique ‘CICF’ ».

Sandrine IRAGABA
Responsable du contrôle interne financier et comptable
Référente maîtrise des risques
Février 2012
13
 CHAPITRE III
Les risques en environnement EPSCP :
comment les identifier et les hiérarchiser ?
Après avoir évalué l’existant et constitué les struc-
tures de gouvernance en charge de la démarche, il
s’agit de formaliser les risques. À cet égard, les éta-
blissements d’enseignement supérieur adoptent en
général une démarche en quatre étapes :
1. Identifications des processus à enjeux ;
2. Pour ces processus à enjeux, identification des
risques ;
3. Cotation des risques en fonction de l’impact, de
la probabilité d’occurrence et éventuellement du
degré de maîtrise du risque par les opérationnels ;
4. Formalisation des constats dans le cadre de la
rédaction d’une cartographie des risques.
Les développements qui suivent reprennent chacune
de ces quatre étapes.
I. Les processus à enjeux dans les EPSCP
A. Cartographier les processus de la fonction comp-
table et financière
Avant d’identifier les processus à enjeux sur lesquels
la démarche de maîtrise des risques comptables et
financiers va se concentrer, les établissements for-
malisent leur fonction comptable et financière. Cette
formalisation consiste à identifier les différents pro-
cessus qui composent la fonction financière et comp-
table de l’établissement.
Pour aider à cette identification, les EPSCP peuvent
s’appuyer sur la cartographie des processus types
proposée par la DGFiP (cf. annexe VI). Cette car-
tographie découpe l’activité financière et comptable
des établissements publics en 6 cycles et 30 pro-
cessus. Chaque processus est lui-même découpé
en procédures, taches et opérations, afin d’aboutir à
une vision très complète de l’organisation comptable
et financière. Ce modèle peut être modulé en fonc-
tion des caractéristiques propres à chaque établisse-
ment (possibilité de créer un ou plusieurs processus
ou de modifier l’organisation interne à un processus).
B. Identifier les processus à enjeux
La démarche de maîtrise des risques est une dé-
marche progressive et pragmatique. Il n’est pas
possible de couvrir la totalité des risques financiers
et comptables portés par une organisation. C’est la
L’approche par processus de l’Université Claude
Bernard Lyon I
« À titre d’exemple, l’université Claude Bernard
Lyon 1 a choisi de renforcer son dispositif de
maîtrise des risques comptables et financiers en
adoptant une approche par les processus. La Pré-
sidence de l’université a ainsi créé un groupe d’éla-
boration des normes (GEN) selon une démarche
structurée et coordonnée en cinq étapes : défi-
nir la cartographie de l’ensemble des processus
participant à la fonction financière et comptable,
rédiger l’ensemble des procédures concourant à
la réalisation des différents processus, déployer
le contrôle interne, introduire la démarche d’audit
interne et parachever la démarche par la certifica-
tion des comptes.
A ce jour, il existe une cartographie de la fonc-
tion financière et comptable comportant 10 cycles
(Budget – Paie – Recettes – Dépenses – Gestion
des contrats de recherche – Trésorerie – Immobi-
lisations – États financiers – capitaux permanents
et comptabilité analytique) découpés eux-mêmes
en 24 processus, 133 procédures, 35 annexes et
60 formulaires. Cette démarche a permis d’homo-
généiser les pratiques, de fluidifier les circuits, de
réorganiser les chaînes de travail et de doter l’uni-
versité d’un socle documentaire solide utile tout
aussi bien aux chefs de services qu’aux opéra-
tionnels.
Parallèlement, la gouvernance de l’université a
décidé de prioriser ses efforts sur le cycle paie, qui
représente un enjeu majeur en termes financiers,
avec la réalisation d’organigrammes fonctionnels,
d’une cartographie des risque, d’un plan d’action
et d’un plan de contrôle partagés par l’ordonna-
teur et le comptable.
Enfin, le conseil d’administration de l’université
a entériné la démarche et adopté un calendrier
pluriannuel de renforcement du CICF qui doit
permettre de déployer le CICF à l’ensemble des
cycles restants. »
Anaël CARLAT
Contrôleur interne
Référent maîtrise des risques
Février 2012
14
raison pour laquelle des choix, fondés sur une ap-
proche par les risques et par les enjeux, doivent être
formalisés par l’établissement afin de déterminer les
processus et les zones de risques qu’il s’agira de fia-
biliser en priorité.
L’analyse de la démarche de maîtrise des risques
dans les EPSCP se concentre prioritairement sur
les quatre processus porteurs des plus gros enjeux
financiers :
- Rémunérations ;
- Parc immobilier ;
- Contrats de recherche ;
- Commande publique.
Cette analyse des acteurs est confortée par les rap-
ports de la Cour des comptes(3) , par celle des com-
missaires aux comptes des établissements et par
les différents rapports d’audit élaborés par la DGFiP
dans les universités.
La DGFiP et le MESR recommandent donc aux
EPSCP de se concentrer dans un premier temps sur
ces processus à enjeux.
II. Les méthodes d’identification et de cota-
tion des risques
A. Une première approche générale des risques
comptables et financiers
1. Des sources multiples
Dans un premier temps, certains EPSCP choisissent
d’élaborer une cartographie des risques générale
ou « macroscopique » : elles se concentrent sur un
nombre limité de risques majeurs qu’elles ont identi-
fiés à partir de différentes sources.
Ces sources sont constituées la plupart du temps de
rapports d’audits comptables et financiers menés par
la direction générale des Finances publiques ou de
rapports de la Cour des comptes. Dans le cadre du
passage aux responsabilités et compétences élar-
gies, les universités accédant à ce régime ont fait
l’objet d’un programme d’audit resserré, qui consti-
tue autant de sources dans lesquelles puiser pour
élaborer une première cartographie des risques. Les
rapports annuels des commissaires aux comptes,
qui certifient les comptes des universités, constituent
également une source à privilégier. Pour les univer-
sités qui se sont dotées d’un service d’audit interne,
les rapports de ce service peuvent également être
précieux.
Afin de faciliter ce travail « macro », les annexes I à IV
listent, pour les quatre processus à enjeux évoqués
ci-dessous, les risques majeurs relevés dans les rap-
ports de la Cour des comptes, dans les rapports des
(3) Cf. le rapport de la Cour des comptes sur le passage des universi-
tés aux responsabilités et compétences élargies ainsi que ses rapports
successifs sur la certification des comptes de l’Etat (www.ccomptes.fr)
commissaires aux comptes des 73 universités certi-
fiées pour l’exercice 2011 et dans les rapports d’audit
comptable et financier de la DGFiP depuis 2006.
2. Un premier constat utile au lancement de la dé-
marche
Cette approche « macro » des risques comptables et
financiers permet de faire assez facilement un pre-
mier constat, d’identifier les zones de fragilité sur les
quatre processus à enjeux et d’élaborer un premier
plan d’action en vue de les maîtriser.
Elle permet également de « tester » le bon fonc-
tionnement des instances de gouvernance et «
d’amorcer » la démarche. Une fois la cartographie
des risques – même incomplète – et le plan d’ac-
tion associé adoptés en comité de gouvernance, la
démarche est effectivement lancée et aboutira natu-
rellement à un enrichissement progressif des docu-
ments de pilotage.
Cette première approche « macro » débouche effec-
tivement assez naturellement sur la programmation
d’actions de diagnostics. Une fois identifiées les
zones de fragilité portées par certains processus
à enjeux, les plans d’actions peuvent programmer
un diagnostic sur le processus le plus critique afin
d’avoir une idée plus précise des risques qu’il porte
et des actions à mener afin de les réduire.
B. Approfondir dans un second temps : l’approche
par diagnostics
1. Les diagnostics de processus par référentiels
de contrôle interne comptables et référentiel de
contrôle interne organisationnel
La direction générale des Finances publiques met à
la disposition des établissements publics et des opé-
rateurs de l’État 19 référentiels de contrôle interne
qui listent de manière très détaillée, par processus,
les risques susceptibles d’intervenir tout le long des
opérations qui composent la chaîne comptable et fi-
nancière d’un processus (pour cela, chaque proces-
sus est découpé en procédures, tâches, opérations).
• Les référentiels de contrôle interne (RCI)
Pour chaque risque identifié, une action correctrice
est proposée, en fonction des trois leviers du contrôle
interne. Les RCI sur les processus « Parc immobi-
lier », « Commande publique » et « Rémunérations »
peuvent plus particulièrement intéresser les EPSCP
au regard de leur activité et des processus à enjeux
identifiés.
Ce sont les chefs des services concernés par le pro-
cessus qui sélectionnent la partie du référentiel qui
les concerne et étudient avec les opérationnels les
risques qui sont susceptibles d’intervenir sur les opé-
rations qu’ils passent au quotidien. À titre d’exemple,
le référentiel « Parc immobilier » fait intervenir trois
catégories d’acteurs :
15
- les services gestionnaires qui peuvent gérer des
biens immobiliers sous l’autorité de l’ordonnateur ;
- un service dédié au suivi du parc immobilier, chargé
de centraliser l’information sous l’autorité de l’or-
donnateur (ce service peut être le service financier,
ou une structure en dépendant) ;
- l’agence comptable.
Les responsables de ces trois catégories de services
sélectionnent, dans le référentiel « Parc immobilier »,
la partie qui concerne leur activité et mènent le dia-
gnostic, en lien avec les agents qui passent les opé-
rations.
Ce n’est donc pas directement au référent contrôle
interne de mener le diagnostic. Cependant, on ob-
serve dans la plupart des cas, que ce référent est
en pratique en charge de consolider le diagnostic en
centralisant l’information transmise par les différents
services qui ont identifié les risques. Il a également
une fonction d’assistance aux chefs de service, dans
l’hypothèse où ceux-ci auraient des difficultés à utili-
ser le référentiel.
• Les grilles de diagnostic
Des grilles de diagnostic , qui déclinent sous la forme
de questions les référentiels de contrôle interne,
existent également et permettent d’utiliser les RCI
de manière plus simple pour les chefs de service.
Il en existe à ce jour pour les processus « Com-
mande publique », « Rémunération » et « Frais de
déplacement ».
Il existe par ailleurs un référentiel de contrôle interne
organisationnel (RCIO) ainsi qu’une grille de dia-
gnostic associée, qui identifie les risques transver-
saux portés par l’organisation financière, comptable
et informatique de l’établissement. Il est structuré de
la même manière que les RCI pour les processus, et
son utilisation est similaire.
Les EPSCP peuvent programmer des diagnostics
en fonction des enjeux financiers portés par les pro-
cessus et des zones de fragilité qu’ils identifient,
mais également en fonction des moyens humains
qu’ils peuvent consacrer au diagnostic. Cette pro-
grammation est souvent formalisée dans des plans
de contrôle interne et validée en comité de pilotage
du contrôle interne, ce qui confère une légitimité à
la démarche de diagnostic et aux acteurs qui vont la
mettre en œuvre.
Certains établissement choisissent d’entrer dans
la démarche de diagnostic en se concentrant sur
le diagnostic d’un processus : une fois celui-ci éla-
boré, ils analysent les difficultés auxquelles ils ont
été confrontés et les atouts sur lesquels ils ont pu
s’appuyer pour mener le diagnostic. Cette analyse
(4) Ces référentiels sont téléchargeables sur le site de la performance
publique à l’adresse suivante : http://www.performance-publique.budget.
gouv.fr/la-nouvelle-gestion-publique/les-operateurs-de-letat.html
en forme de retour d’expérience leur permet souvent
de dégager des bonnes pratiques afin d’adapter leur
technique de diagnostic pour les processus suivants.
Il est important de développer un savoir faire en la
matière.
Ces référentiels sont enfin modulables en fonction
de l’organisation des établissements. Il est possible
de les compléter. Il est également possible que cer-
tains types de risques, propres à l’environnement
EPSCP, n’aient pas été pris en compte. À cet égard,
les diagnostics par RCI sont complémentaires de la
méthode de diagnostic développée par le ministère
de l’Enseignement supérieur et de la recherche.
2. Les diagnostics par ACIDUES
Afin de faciliter l’amorce d’un contrôle interne, le
ministère de l’Enseignement supérieur et de la re-
cherche a mis à la disposition des établissements un
outil d’initiation au contrôle interne, ACIDUES (Auto-
diagnostic de la maîtrise des risques des Universités
et des Établissements d’Enseignement Supérieur),
ainsi que des questionnaires permettant de mesurer
le niveau global de maîtrise des risques liés à un pro-
cessus donné.
Ainsi, ACIDUES donne pour chaque grande étape
d’un processus donné, une valeur chiffrée évaluant
le niveau de risque. Cet outil est un premier support
d’entrée dans la démarche de contrôle interne comp-
table et financier. Il permet de mettre en évidence et
de hiérarchiser les risques auxquels l’établissement
est exposé, et de donner de premiers éléments de
constat pour orienter l’élaboration d’un plan d’action
visant à améliorer la prise en charge de ces risques. Il
n’est pas en revanche destiné à soutenir l’ensemble
de la démarche de contrôle interne comptable et
financier qu’il convient de mettre en place.
Cet outil est en ligne sur l’intranet de la direction des
affaires financières du ministère de l’Enseignement
supérieur et de la recherche (intradaf) :
- http://idaf.pleiade.education.fr/
- nom d’utilisateur : ven, mot de passe : zen
- rubrique « budget et comptabilité » > sous-rubrique
« contrôle interne comptable
- kit acidues V3 »
Cinq fiches de procédures sont traitées :
- Recettes,
- Patrimoine immobilier,
- Rémunérations,
- Contrats de recherche,
- Gestion des marchés.
16
 L’université Paris Sud et l’échange avec les acteurs

Dans le cadre du diagnostic portant sur son processus « marché publics », le référent maîtrise des risques
de l’université de Paris Sud a consulté les différents acteurs intervenant tout au long de la chaîne finan-
cière et comptable. Cette consultation a pris la forme d’entretiens répartis sur trois mois entre le référent
et chaque personne du service central des marchés, la responsable achat et les référents achat des com-
posantes de l’université.

Ces échanges ont permis :

- de prendre connaissance du contexte général (les acteurs, le métier) ;

- de valider la pertinence du lancement d’une démarche qualité ;
- d’évaluer les points d’appui et les éventuels points sensibles ;
- et de définir précisément le périmètre de la démarche.

A titre d’exemple, ces entretiens ont permis de faire émerger un certain nombre d’éléments de fragilité
pour les acteurs du service central des marchés, par exemple :

- « ce service reçoit les demandes de la Direction du patrimoine et/ou des services techniques au coup par
coup sans planning de programmation des travaux ;
- le nouvel outil de gestion SIFAC a introduit un certain nombre de perturbations : changement annuel des
noms des marchés, incohérence entre la logique de marché et celle des bons de commande, absence
de web SIFAC pour informer les utilisateurs ;
- suivi de la vie des marchés sur Excel sans alerte automatique pour signaler la fin prochaine d’un marché
et préparer son renouvellement… »

Tous ces éléments permettent d’approfondir l’analyse faite dans le cadre du diagnostic par référentiel
de contrôle interne ou par ACIDUES. Ils permettent également aux acteurs d’exprimer des difficultés qui
pourront peut-être faire l’objet d’une action si elles s’avèrent corrélées à un risque.

Éléments extraits de la note de restitution du diagnostic « achats/marchés »

Avril 2011

3. La connaissance des opérationnels
Les opérationnels qui interviennent sur les proces-
sus à enjeux sont probablement les acteurs qui
détiennent la meilleure connaissance des risques
qui pèsent sur ces processus. Cette source d’infor-
mation doit donc être valorisée. C’est le sens de la
démarche de l’université de Paris-Sud, dans le cadre
du diagnostic effectué sur son processus « marchés
publics » (voir encadré ci-dessus).
L’échange avec les opérationnels permet de complé-
ter et d’enrichir les constats effectués dans le cadre
de la démarche de diagnostic.
Cet échange permet également de partager avec les
acteurs le diagnostic effectué. Ces derniers étant à
l’origine des actions qui vont être mises en œuvre
afin de réduire les risques identifiés, il est important
que le constat soit partagé et accepté. Une bonne
appropriation par les acteurs constitue un gage de
succès dans la mise en œuvre ultérieure du plan
d’action.
C. La cotation des risques
La difficulté, une fois les risques identifiés et recen-
sés, consiste souvent à les hiérarchiser. Il n’est en
effet pas possible de traiter de front l’intégralité des
risques identifiés dans le cadre d’un diagnostic de
processus. Il serait par ailleurs contre-productif de se
concentrer sur la réduction d’un risque mineur aux
dépens d’actions de maîtrise des risques majeurs.
Il convient dés lors de hiérarchiser les différents types
de risques afin de déterminer les actions à mettre
en œuvre en priorité pour les traiter. La plupart des
EPSCP utilisent ainsi des techniques de cotation qui
permettent « d’objectiver » les arbitrages effectués
dans les actions de traitement des risques.
Ces techniques de cotation des risques comp-
tables et financiers sont variables, mais les EPSCP
retiennent globalement une méthode qui prend en
compte trois critères :
- l’impact du risque ;
- la probabilité d’occurrence du risque ;
- le niveau de maîtrise par les opérationnels.
La plupart des établissements positionnent ainsi
chaque risque sur une grille en fonction de leur ni-
veau de criticité, qui correspond à l’impact du risque
multiplié par sa probabilité d’occurrence. Sur une
échelle de cotation allant de 1 (impact et probabilité
17
faibles) à 3 (impact et probabilité forts), les niveaux
de criticité peuvent être représentés de la sorte :
Probabilité
3) 3 6 9 L’évaluation des risques à l’Université Paris Est
2) 2 4 6 Créteil Val de Marne
1) 1 2 3
1 2 3 Impact
Certains établissements affinent l’analyse en dis-
tinguant différentes catégories d’impacts et en attri-
buant une cotation à chaque catégorie. Il est ainsi
possible de coter spécifiquement l’impact juridique et
légal, comptable et financier, opérationnel, et qualité
avant d’en établir une synthèse.
Concernant l’impact strictement financier, certains
établissements développent une approche par pro-
cessus. Ils déterminent ainsi l’impact financier en
fonction de la valorisation financière du processus
concerné par le risque. Afin d’effectuer cette valorisa-
tion financière, ils procèdent à une revue analytique
du bilan et du compte de résultat. Ainsi, si le pro-
cessus représente une part importante du bilan ou
du compte de résultat, l’impact sera jugé significatif ;
inversement, si le processus est financièrement mar-
ginal sur le bilan ou le compte de résultat, l’impact
sera jugé faible. À titre purement indicatif, certains
établissements considèrent que :
- le risque est élevé si le processus représente plus
de 20% de l’actif ou du passif du bilan et/ou s’il im-
pacte plus de 20% des produits et des charges du
compte de résultat ;
- le risque est moyen si le processus représente au
moins 10% de l’actif ou du passif du bilan et/ou s’il
impacte au moins 10% des produits et des charges
du compte de résultat ;
- le risque est faible si le processus représente moins
de 10% de l’actif ou du passif du bilan et/ou s’il im-
pacte moins de 10% des produits et des charges du
compte de résultat.
Après avoir positionné le risque sur cette échelle de
criticité en fonction de la probabilité d’occurrence et
de l’impact, certains établissements nuancent l’ana-
lyse en intégrant le niveau de maîtrise du risque par
les opérationnels. Si un risque peut être identifié
comme critique compte tenu de son impact potentiel,
il ne devra néanmoins pas nécessairement faire l’ob-
jet d’une action prioritaire s’il est maîtrisé par les opé-
rationnels. Ce niveau de maîtrise sera quantifiable
en fonction d’éléments probants : existence d’une
documentation des procédures, contrôles formalisés
par les agents et le chef de service, contrôles inté-
grés aux systèmes d’information, traçabilité des opé-
rations, séparation des tâches entre acteurs…
Cette réflexion sur le niveau de maîtrise du risque
par les opérationnels peut également être l’occasion
d’identifier les contrôles redondants et inefficaces.
L’ENS de Cachan distingue ainsi les risques bruts
et les risques résiduels en fonction de cette maîtrise
des risques par les opérationnels (voir annexe XV
pour une analyse plus détaillée).
« Trois critères sont retenus pour procéder à l’éva-
luation d’un risque :
- l’impact du risque (I) : mesure la gravité du risque
s’il se réalise ;
- la probabilité d’occurrence (P) : exprime son de-
gré de vraisemblance ou sa potentialité de sur-
venance ;
- le niveau de contrôle (C) : caractérise l’effica-
cité des actions mises en place pour maîtriser
le risque (au niveau de la probabilité ou de l’im-
pact).
Ces trois caractéristiques sont ensuite notées de
1à5:
- une note de 1 signifie un impact faible, un risque
très peu probable et un niveau de contrôle élevé ;
- une note de 5 signifie un impact majeur, une forte
probabilité d’occurrence et un contrôle faible voir
inexistant.
La hiérarchisation des risques se fait à travers
deux codes :
- un code chiffre : en multipliant pour chaque risque
majeur les trois notes, on peut ainsi obtenir un
classement allant des risques les plus faibles
(1 x 1 x 1 = 1) aux risques les plus importants
(5 x 5 x 5 = 125) ;
- un code couleur : trois couleurs sont retenues
le vert, l’orange et le rouge. La couleur verte si-
gnifie que le risque est faible (< 18), la couleur
orange signifie qu’il existe un risque fort à maî-
triser (entre 19 et 49) et la couleur rouge signifie
qu’il subsiste un risque majeur à traiter d’urgence
(> 50). L’attribution des couleurs à la cotation des
risques (I*P*C) permet de rapidement visualiser
les risques majeurs. »
Extrait du guide du contrôle interne comptable et financier
Novembre 2010
Ces techniques de cotation ont cependant des limites
qu’il faut avoir à l’esprit.
• Tout d’abord, elles ne prétendent pas à une ob-
jectivité totale : le choix d’affecter la note « 2 » ou
« 3 » sur la probabilité d’occurrence ou l’impact
d’un risque peut parfois être difficile à effectuer.
De même, le niveau de maîtrise du risque par les
opérationnels peut parfois être difficile à évaluer :
comment quantifier et restituer par exemple dans le
niveau de maîtrise l’expérience qu’a un agent d’une
opération ? La cotation d’un risque se fait donc la
plupart du temps dans le cadre d’un échange entre
le chef du service concerné d’une part, les opéra-
18
 tionnels et le référent contrôle interne d’autre part.
C’est dans le cadre de ce dialogue qu’émerge
souvent un consensus concernant la cotation des
risques, la vision de l’opérationnel étant nécessai-
rement différente de celle du chef de service et de
celle du référent contrôle interne.
• Ensuite, ce système de cotation doit plus être
considéré comme un outil d’aide à la décision que
comme un système infaillible. Il ne faut pas appli-
quer de manière mécanique les résultats d’une
cotation pour déterminer les actions à mener en
priorité, au risque de déresponsabiliser les acteurs.
Ainsi, ce système de cotation ne doit pas se subs-
tituer à la décision du comité de gouvernance du
contrôle interne, qui est le seul responsable en
matière d’arbitrages. Les pratiques révèlent sou-
vent qu’après s’être livré à cet exercice, les acteurs
concernés par le processus dont les risques ont été
cotés se réunissent et échangent sur les résultats
de la cotation. Cet échange permet de revenir sur
certains résultats, de les modifier éventuellement
et d’établir un diagnostic partagé.

La nécessité d’analyser les résultats d’un diagnostic : l’exemple de l’Université Paris Sud

Dans le cadre de la cotation des risques, le comité de pilotage se réunit après un diagnostic sur un pro-
cessus afin :
- d’avoir un retour de la part des acteurs sur le processus diagnostiqué ;
- de compléter, classer et amender les risques identifiés comme critiques ;
- de préparer un plan d’actions.

Voici pour illustration le compte-rendu de la réunion relative à l’analyse de l’auto-diagnostic ACIDUES

mené par l’université sur le processus Contrats de Recherche.

« La réunion a consisté à présenter le document résumant les résultats de l’auto-diagnostic ACIDUES sur
le processus contrats de recherche, ainsi qu’à répondre aux questions sur les différents risques critiques
identifiés et leurs signification.

1. Les taux de maîtrise des risques par sous-processus ne surprennent pas les participants, avec une fai-
blesse pointée et déjà identifiée sur le sous-processus Vie du Contrat (gestion administrative et financière
du contrat de recherche). A l’inverse, le sous-processus Conclusion du contrat est en cours de stabilisation
dans le cadre de la démarche qualité.

2. Certains risques ne sont pas propres au Service d’Activités Industrielles et Commerciales (SAIC) : par
exemple, le SAIC peut envoyer le bilan financier et le chercheur le bilan scientifique séparément au parte-
naire financeur. En particulier, cela dépend beaucoup du laboratoire et du chercheur avec lequel le SAIC
travaille (expérience, existence ou non d’un administrateur). Ou le silence d’autres services sollicités sur
certains problèmes.

En plus du risque de ne pas respecter les impératifs du calendrier d’évaluation financier et scientifique
identifié comme très critique au sein d’ACIDUES, les intervenants indiquent que cela implique toute une
série d’autres risques associés : engager des dépenses en dehors du champ de validité du contrat, ne
pas solder les dépenses et titres imputés au projet, ne pas respecter les masses financières prévues au
contrat, ne pas émettre une facture ».
Éléments extraits de la note de restitution du diagnostic « contrats de recherche »
Juillet 2010

III. Construire sa cartographie des risques et
son plan d’action
A. Élaboration de la cartographie des risques
Une fois les processus à enjeux identifiés, les risques
diagnostiqués et cotés, la dernière étape consiste à
formaliser ces constats dans le cadre d’une carto-
graphie des risques. Pour cela, les établissements
d’enseignement supérieur s’inspirent en général du
modèle de cartographie des risques proposé par la
DGFiP.
Ce modèle propose une ventilation des risques en
fonction des trois leviers du contrôle interne (organi-
sation, documentation et traçabilité), eux même dé-
composés en facteurs de risque. Pour chaque levier,
il existe ainsi deux ou trois facteurs de risque.
Pour le levier organisation, les risques se décom-
posent principalement en :
- risques liés à l’attribution des tâches : il s’agit des
risques tenant à l’absence d’attribution de fonctions
précises aux acteurs, l’absence de séparation des
tâches qui leur incombent ou encore l’absence de
suppléance ;
- risques liés aux points de contrôles : il s’agit des
risques liés à l’absence, la non-pertinence ou l’insuf-
fisance des points de contrôle ;
19
- risques liés à la conservation des biens et valeurs :
il s’agit des risques liés à l’insuffisance de sécurités
actives et passives destinées à assurer la sauve-
garde des actifs.
Pour le levier documentation, les risques se décom-
posent notamment en :
- risques liés à la documentation : il s’agit des risques
liés à l’absence ou l’insuffisance de la documentation
des procédures et de formalisation de l’attribution
des tâches ;
- risques liés à la formation : il s’agit de risques liés à
l’absence ou l’insuffisance de formation des acteurs
de la fonction comptable et financière.
Risques par leviers du contrôle interne comptable et financier
Organiser
Processus Conservation
Attribution Points de
des biens et
des tâches contrôle
des valeurs
Commande
publique
Parc
immobilier
Pour le levier traçabilité, les risques se décomposent
par exemple en :
- risques liés à l’identification des acteurs : il s’agit
des risques liés à l’absence ou l’insuffisance de for-
malisation des contrôles et des sécurités d’accès au
système d’information ;
- risques liés à la traçabilité des opérations : il s’agit
des risques liés à l’insuffisance de sécurité du sys-
tème d’information pour assurer l’intégrité des don-
nées ou des conditions d’archivage ne garantissant
pas la conservation des pièces justificatives.
L’objectif est ainsi de ventiler tous les risques identi-
fiés et cotés préalablement en fonction de ces trois
leviers du contrôle interne, et au sein de chaque le-
vier, en fonction du facteur de risque. La cartographie
des risques est ainsi constituée du croisement entre
cette ventilation par leviers du contrôle interne et le
processus concerné par les risques. La cartographie
se présente sous cette forme (exemple avec les pro-
cessus commande publique et parc immobilier) :
Chaque risque est mentionné dans la case appro-
priée et est identifié par un code couleur : rouge pour
un risque fort, orange pour un risque moyen et vert
pour un risque faible. Une explication littérale peut
être ajoutée pour chaque risque relevé.
L’intérêt d’une telle présentation est double :
- obtenir une vision globale et consolidée, à un mo-
ment donné et pour tous les processus de l’établisse-
ment, des zones où les risques sont élevés, moyens
ou faibles. Elle permet ainsi d’identifier les zones
de fragilité qu’il convient de couvrir en priorité et les
axes d’amélioration en termes de leviers de contrôle
interne ;
- valoriser, a contrario, les zones de forces pour les-
quelles les leviers du contrôle interne sont déjà acti-
vés. A ce titre, la cartographie contribue à renforcer
la démarche de maîtrise des risques comptables et
financiers sur les dispositifs qui existent déjà.
La pratique des EPSCP en matière d’utilisation de
ce modèle de présentation de la cartographie des
risques est variable :
- certains EPSCP reprennent intégralement le mo-
dèle de présentation proposé par la DGFiP ;
- d’autres établissements utilisent le modèle proposé
Documenter Tracer
Établissement Traçabilité Observations
Identification
de la docu- Formation des opéra-
des acteurs
mentatio tions
par la DGFiP comme outil de synthèse. Après avoir
recensé les risques par processus, les avoir coté
et présenté de manière détaillée dans un docu-
ment propre à chaque processus, l’université de
Paris Est Créteil a synthétisé ces risques à travers
le modèle de la DGFiP pour visualiser, de manière
globale, les zones de risque par levier de contrôle
interne (cf. annexe XVII) sur un processus donné ;
- d’autres établissements enfin utilisent la cartogra-
phie des risques qui découle de l’outil ACIDUES
(cf. université de Paris XI en annexe III). Cette car-
tographie est complémentaire du modèle proposé
par la DGFiP. Elle repose effectivement sur une
méthode qui permet de faire émerger les risques
en identifiant les dispositifs de maîtrise absents et
les risques associés. Si elle ne ventile pas le risque
en fonction des leviers du contrôle interne, elle dé-
taille la cotation du risque et renvoie aux leviers du
contrôle interne en indiquant le niveau de maîtrise
par les opérationnels.
Les établissements sont invités à utiliser le modèle
DGFiP. L’important est d’intégrer à la cartographie
des risques les leviers du contrôle interne afin d’avoir
une vision claire et synthétique des axes d’améliora-
tion.
La cartographie des risques est systématiquement
validée en comité de gouvernance du contrôle in-
terne. Elle est la plupart du temps présentée par
le référent CICF qui a également accompagné les
chefs des services concernés dans la réalisation du
diagnostic. C’est également souvent le référent CICF
qui est chargé de l’élaboration de la cartographie, à
partir des informations tirées du diagnostic que lui
transmettent les chefs de service.
20
B. Élaboration du plan d’action
Le plan d’action découle très logiquement de la car-
tographie des risques dans la mesure où le travail
préalable de recensement et de hiérarchisation des
risques et des enjeux permet in fine de classer et
de hiérarchiser les actions prioritaires devant figurer
dans le plan d’action. L’élaboration de cet outil de
pilotage ne pose donc pas de difficulté particulière
aux établissements.
Pour les principaux risques détectés, le plan d’action
mentionne l’action de couverture de ce risque, ainsi
que la personne responsable de cette action, le délai
de réalisation de l’action et éventuellement le pour-
centage d’avancement, lorsque celui-ci est identi-
fiable. Le modèle proposé par la DGFiP, largement
repris par les établissements est le suivant (exemple
avec les processus commande publique et parc im-
mobilier) :
Il est important que les actions prioritaires corres-
pondent aux risques identifiés comme forts puis
moyens dans la cartographie des risques. La concor-
dance entre les deux documents doit être la plus com-
plète possible. Les actions de couverture des risques
doivent par ailleurs être suffisamment concrètes et
précises pour que leur mise en œuvre soit effective.
Les actions peuvent être annuelles ou pluri-an-
nuelles : l’important est de traiter les zones de risques
Risque Acteurs
Processus Action
détecté concernés
Commande
publique
Parc
immobilier
à enjeu, tout en restant dans un cadre de faisabilité.
Il est en effet contre-productif de fixer des objectifs
démesurés, y compris dans une situation dégradée,
ou d’inscrire des actions pour des risques somme
toute mineurs.
Ce sont des mesures de nature « systémique » qui
figurent dans le plan d’action. Les mesures ponc-
tuelles de supervision sont appelées à figurer dans
le plan de contrôle interne (cf. infra). Ces deux types
de mesures peuvent se combiner.
Par exemple, si l’inventaire immobilier nécessite une
réorganisation des acteurs, il s’agit d’une action. Si
en revanche, le dysfonctionnement est lié à l’ab-
sence de suivi correcte des numéros d’inventaire, un
contrôle de supervision peut être programmé dans le
plan de contrôle interne.
Le référent se charge en règle générale de veiller à la
mise en œuvre du plan d’action et s’assure du niveau
d’avancement de chaque action.
Le plan d’action est validé en comité de gouvernance
en même temps que la cartographie des risques as-
sociée. La cartographie des risques et le plan d’ac-
tion doivent être présentés annuellement au Conseil
d’administration.
Commentaires sur
% avancement % avancement
Échéance l’état d’avancement
M M-1
des actions
21
 CHAPITRE IV
Comment activer les leviers du contrôle interne ?
Afin de maîtriser les risques identifiés, formalisés et hiérarchisés dans la cartographie des risques, les éta-
blissements définissent des actions. Ces actions vont activer un ou plusieurs des leviers du contrôle interne.
Ces leviers sont au nombre de trois : organisation, documentation et traçabilité.
I. Le levier organisation de la fonction comp-
table et financière
Le levier organisation consiste à s’assurer que les
acteurs sont bien organisés (respect du principe de
séparation des tâches et du principe de continuité) et
que les contrôles sont correctement menés. La sépa-
ration des tâches de l’ordonnateur et du comptable
structure nativement l’organisation de la fonction
comptable et financière d’une université. Si la dé-
marche de maîtrise des risques comptables et finan-
ciers ne peut pas se limiter à la notion de contrôle,
ceux-ci en constituent néanmoins une dimension
importante au sein du levier organisation.
A. La typologie des contrôles
On retrouve dans les EPSCP trois types de contrôles
de premier niveau :
- auto-contrôles : un opérationnel d’un service s’as-
sure de la qualité des opérations qu’il a réalisées ;
- contrôles mutuels : un opérationnel contrôle les
opérations d’un autre opérationnel intervenant en
amont, sur la même procédure ;
- contrôles de supervision (contemporains ou a poste-
riori) : le chef de service ou son délégué vérifie les opé-
rations réalisées par les opérationnels de son service.
Les contrôles de supervision contemporains consti-
tuent un « passage obligé », un contrôle clef intégré
au déroulement de la procédure. Ils sont exhaus-
tifs et ne répondent pas à une périodicité donnée,
puisqu’ils sont directement liés à la mise en œuvre
d’une procédure nécessitant une validation (informa-
tique et / ou scripturale).
Les contrôles de supervision a posteriori sont des
contrôles qui ne sont pas intégrés aux procédures
et qui interviennent après le dénouement de la pro-
cédure ; ils fonctionnent par échantillonnage ou
peuvent être exhaustifs.
En matière de dépense, le comptable peut moduler
ses contrôles dans le cadre d’un plan de contrôle hié-
rarchisé de la dépense ou de contrôle allégé en par-
tenariat, après avoir évalué la qualité des procédures
mises en œuvre (et donc le contrôle interne).
B. Le plan de contrôle interne
Les contrôles effectués par les chefs de service dans
le cadre de contrôles de supervision a posteriori
sont programmés dans un plan de contrôle interne.
Ils peuvent concerner différents types d’opérations
à différents stades d’une procédure. Le plan de
contrôle détermine également les diagnostics de pro-
cessus à effectuer dans l’année. Un modèle de plan
de contrôle est proposé par la DGFiP en annexe V.
Le contrôle de la liquidation fait par la DRH
à l’Université Paris Est Créteil
La responsable du contrôle paie à la DRH procède
au contrôle mensuel de tous les mouvements de
paie pour tous les types de populations (ensei-
gnants, Biatss, titulaires et contractuels, rémuné-
rations accessoires et IUFM) afin de définir un po-
tentiel de pourcentage d’anomalies et d’améliorer
la qualité du contrôle.
Si le pourcentage est supérieur ou égal à 3%, elle
analyse les dysfonctionnements et anomalies re-
levés et met en place des actions destinées à leur
corrections (fiabilisation de la paie).
Elle procède également à un contrôle par thème
(recrutement, primes, transport, Supplément fami-
lial de traitement, validité des titres de séjours,
divers éléments variables).
Une procédure sur la gestion de la paye du per-
sonnel a été formalisée en étroite collaboration
avec l’agence comptable et le référent du CICF.
Cette dernière est accessible sur intranet du per-
sonnel. Elle est actualisée semestriellement, et
ponctuellement si besoin.
Extrait du guide du contrôle interne comptable et financier
Novembre 2010
1. Élaborer et valider le plan de contrôle interne :
l’importance de l’échange entre acteurs
Les différentes pratiques des EPSCP révèlent que le
plan de contrôle interne est systématiquement éla-
boré par le chef du service concerné par les opéra-
tions du processus qui fait l’objet des contrôles. Cette
élaboration se fait en règle générale en lien avec le
référent contrôle interne.
22
Cet échange est important dans la mesure où il per-
met d’articuler la vision « globale » des risques portée
par le référent (qui a une image, à travers le suivi qu’il
opère de la cartographie des risques, de l’ensemble
des risques qui pèsent sur tous les processus) et la
vision « opérationnelle » portée par le chef de service.
En effet, un contrôle de supervision a posteriori qui
paraîtra important à un chef de service au regard de
son activité opérationnelle pourra ainsi être considé-
ré comme secondaire par le référent contrôle interne
au regard des enjeux et des risques qui pèsent sur
les autres processus. C’est pourquoi, afin d’arriver à
Les modalités de validation du plan de contrôle à l’Université Paris Est Créteil
A l’Université Paris Est Créteil, chaque service établi son plan de contrôle. Le référent participe aux réu-
nions d’harmonisation et ensuite le soumet au COPIL pour validation. Le plan de contrôle est actualisé
annuellement en fonction de types d’anomalies relevées en cours d’année.
La périodicité des contrôles n’est pas intensive et s’adapte. Le plan de contrôles à postériori est constitué
à partir des échantillons de petite taille.
Extrait du guide du contrôle interne comptable et financier
Novembre 2010
un arbitrage satisfaisant, l’échange entre acteurs est
donc essentiel. La validation du plan de contrôle joue
également un rôle dans la mesure où elle acte les
choix qui ont été opérés.
Certains EPSCP valident le plan de contrôle interne
en comité de gouvernance du contrôle interne.
D’autres préfèrent une validation par le directeur
des services ou un responsable administratif sié-
geant en comité de gouvernance. Dans tous les cas,
il est important de recueillir un visa hiérarchique qui
approuve les choix opérés par le chef de service et
légitime la démarche auprès des opérationnels.
2. Savoir « doser » les contrôles de supervision a
posteriori pour ne pas engorger l’activité opéra-
tionnelle
Les EPSCP qui ont formalisé leurs plans de contrôle
interne sont attentifs à ne pas surcharger les ser-
vices en matière de contrôle de supervision. En règle
générale, le « dosage » en matière de contrôles se
fait en fonction d’un arbitrage entre la gravité du
risque que le service cherche à maîtriser d’une part
et le coût de la mesure de contrôle déployée (coût en
terme de moyens humains) d’autre part.
À ce titre, il est inutile de mettre en place un dispositif de
contrôle de supervision lourd (par exemple contrôles
très fréquents sur un échantillon de taille importante)
si le risque identifié est limité (impact faible en termes
financiers et probabilité d’occurrence limitée).
Il ne faut jamais omettre que ces contrôles de super-
vision sont censés compléter et évaluer le dispositif
de contrôle interne de 1er niveau mis en place, dont la
séparation ordonnateur / comptable et les contrôles
mutuels qui y sont liés, en est une pièce maîtresse.
Il faut également être conscient que ce type de
contrôle, dévolu à l’encadrement d’un service, n’est
pas anodin en termes de charge de travail : là comme
ailleurs, le contrôle interne est une approche par les
risques et les enjeux et il repose fondamentalement
sur un arbitrage permanent.
C’est la raison pour laquelle, le plan de contrôle
interne doit être articulé avec la cartographie des
risques de l’établissement.
3. Se servir des outils de pilotage pour program-
mer ses contrôles de supervision a posteriori
Une bonne pratique, mise en œuvre par l’université
Lyon 1, consiste à utiliser la cartographie des risques
– lorsque les risques identifiés peuvent faire l’objet
d’un contrôle de supervision a posteriori - pour for-
maliser les contrôles. Cet outil de pilotage du contrôle
interne permet de hiérarchiser les risques entre eux
à travers un système de cotation (voir chapitre III).
Les contrôles qui seront programmés dans le cadre
du plan de contrôle interne sur un processus donné
peuvent découler de cette cartographie des risques
afin de tenir compte de cette cotation.
Ainsi, les risques qui auront été fortement cotés
(risques « forts », avec probabilité d’occurrence im-
portante et impact financier fort) devront faire l’objet
d’un traitement prioritaire dans le cadre de la pro-
grammation des contrôles formalisés dans le plan de
contrôle interne. Cela passera en règle général par
un dispositif de contrôle de supervision a posteriori
« resserré » : contrôles mensuels ou trimestriels sur
un dispositif d’auto-contrôles et de contrôles mutuels
renforcé.
A contrario, les risques cotés « moyens » ou
« faibles » pourront faire l’objet d’une programma-
tion secondaire dans le plan de contrôle interne :
contrôles annuels sur un dispositif d’auto-contrôles
et de contrôles mutuels allégé (ou non programma-
tion des contrôles de supervision).
23

Plan de contrôle interne du processus
« rémunérations » de l’université Lyon I
À titre d’illustration, l’université Lyon I a identifié
trois degrés de priorité dans le traitement des
risques qui pèsent sur son processus « rému-
nérations » (voir la cartographie des risques de
l’université en annexe I). Le périmètre des risques
forts a ainsi été identifié et porte notamment sur
les opérations suivantes :
- absence de maîtrise des ruptures de chaîne rela-
tives à l’organisation ou au système d’informa-
tion ;
- mauvaise qualité des informations présentes
dans les dossiers agents : données incomplètes
ou incohérentes ;
- risque que les agents entrés dans l’administra-
tion après le 1er janvier 1998 bénéficient de l’in-
demnité exceptionnelle destinée à compenser la
perte de rémunération provoquée par la mise en
place de la CSG ;
- non respect de la limite d’âge des fonctionnaires
civils de l’État.
L’université a ensuite repris cette cotation afin de
formaliser son plan de contrôle interne. Ainsi, les
risques forts sont traités en priorité dans le plan
de contrôle interne à travers une programmation
resserrée des contrôles de supervision sur ce
périmètre (voir annexe XII).
C. Utiliser les contrôles de supervision a posteriori
comme outils d’évaluation des dispositifs de
contrôle interne comptable et financier
Les contrôles de supervision a posteriori sont pro-
grammés dans le plan de contrôle interne. Ce plan
de contrôle est proportionné aux enjeux et aux
risques, tels qu’ils figurent dans la cartographie des
risques. Ainsi, les contrôles de supervision seront
renforcés sur les processus qui comportent les en-
jeux financiers les plus forts et qui concentrent le plus
de risques. Le plan de contrôle est donc un outil qui
participe à l’organisation du dispositif de maîtrise des
risques comptables et financiers.
Mais le plan de contrôle, au cours de sa mise en
œuvre, est également un outil qui permet de s’assu-
rer du bon fonctionnement de son dispositif de maî-
trise des risques. À ce titre, il participe de la démarche
d’évaluation qui permet d’améliorer progressivement
sa démarche de maîtrise des risques comptables et
financiers. Pour s’assurer que les contrôles de su-
pervision assurent cette fonction d’évaluation, il est
cependant nécessaire de veiller au bon déroulement
des contrôles d’une part, et de prendre le temps d’en
analyser les résultats d’autre part.
1. Fonctionnement des contrôles de
supervision a posteriori
• Constitution de l’échantillon
Les contrôles de supervision a posteriori sont des
contrôles en principe par sondages (ou exhaustif
dans le cas ou le sondage est inopérant), qui sont ef-
fectués après le dénouement d’une opération. Dans
le cas contraire, il s’agit de contrôles de supervision
contemporains, bloquants et intégrés à la procédure.
Pour qu’un contrôle de supervision a posteriori soit
significatif, il faut être attentif à un certain nombre de
points :
- La taille de l’échantillon doit être égale ou supé-
rieure à 30 éléments de même nature ; en deçà,
l’échantillon n’est pas statistiquement représentatif
de la population totale, et il est préférable en ce cas
de faire des contrôles exhaustifs.
- Les éléments qui composent l’échantillon doivent
être de même nature. Dans le cadre d’un contrôle
de supervision portant sur le processus com-
mande publique, il ne faut par exemple pas mélan-
ger contrôle des actes d’engagements et contrôle
des retenues de garantie lors de la constitution de
l’échantillon.
- La période contrôlée doit également être autant
que possible pertinente : par exemple, si la période
contrôlée est le premier trimestre, il faut veiller à ne
pas mélanger des éléments qui relèvent du premier
trimestre N-1 avec des éléments qui relèvent du
second trimestre N. La période contrôlée doit être
cohérente : mois, semestre, trimestre ou année.
- Le montant des éléments contrôlés peut enfin être
significatif. Il n’est pas toujours pertinent de mélan-
ger dans un même contrôle de supervision des élé-
ments qui présentent peu d’enjeux financiers avec
des éléments présentant de très forts enjeux (« top
écritures », c’est à dire écritures comptables dépas-
sant un certain seuil, à définir en fonction de l’éta-
blissement). Il sera alors plus pertinent de définir
un seuil au delà duquel les top écritures – si elles
ne font pas déjà l’objet d’un contrôle de supervision
exhaustif – feront l’objet d’un contrôle de supervi-
sion a posteriori spécifique.
• Formalisation du contrôle
Une fois le périmètre et la nature du contrôle de su-
pervision a posteriori définis, il faut veiller à formaliser
son contrôle. Un contrôle non formalisé est réputé
ne pas exister pour un auditeur. Cette formalisation
constitue un enjeu en termes de traçabilité et de re-
porting. Garder une trace du contrôle de supervision
permettra effectivement de mesurer, par exemple en
N+1, le chemin parcouru en matière de renforcement
du dispositif de contrôle interne sur un processus
donné. Il permettra également de justifier certaines
actions et certains choix de pilotage (choix de renfor-
24
cer par exemple le dispositif de contrôle interne sur • Interprétation des résultats
tel processus suite à des résultats préoccupants en
termes de contrôles de supervision a posteriori). Le taux d’erreur critique est fixé à 3% des opérations
contrôlées. En deçà de 3%, le taux d’erreur sera
Il est possible de formaliser ses contrôles de super- considéré comme acceptable ; au delà de 3%, des
vision dans le cadre de grilles de contrôle, qui seront mesures correctrices devront être envisagées, en
archivées dans le dossier de révision. Un certain fonction de l’origine du dysfonctionnement.
nombre de mentions doivent figurer dans ces grilles :
- l’identité de la personne ayant effectué le contrôle ; Ce taux d’erreur est applicable uniquement à l’échan-
tillon retenu. Pour le transposer à la population glo-
- la date à laquelle le contrôle a été pratiqué ; bale, et avoir ainsi une image plus fidèle de l’impact
- la portée du contrôle (type de documents ou d’opé- d’une anomalie éventuellement détectée, il est pos-
rations contrôlés) ; sible d’utiliser une approximation de la loi binomiale
exposée dans le tableau ci-dessous. Ce tableau in-
- les points analysés (critères de qualité comptable, dique que, par exemple, pour un contrôle de super-
etc.) ; vision fondé sur un échantillon de 70 opérations, si
- les constats opérés (erreurs, mauvaise application le nombre d’erreurs relevé est de 4, il y a 95% de
de procédures, oubli) ; chances pour que le nombre d’erreurs dans la popu-
lation globale soit inférieure ou égale à 3%.
- les mesures à mettre en œuvre pour remédier aux
anomalies détectées (rappel des directives ou ac- L’interprétation des résultats peut se faire à partir de
tions sur le moyen-long terme). cette loi statistique avec un intervalle de confiance
de 95% et donc un risque d’erreur de 5%, plus qu’à
Un modèle de grille de contrôle est proposé en an- partir du taux d’erreur détecté dans la population qui
nexe VII. compose l’échantillon.
2. Analyse des contrôles de supervision a posteriori Au delà de 3%, le taux d’erreur est considéré comme
trop élevé. Il s’agit alors de déterminer l’origine du
Il est essentiel de consacrer un temps à l’analyse dysfonctionnement. Deux options se présentent :
des résultats des contrôles de supervision a poste-
riori. Ces contrôles doivent en effet être considérés - soit il s’agit d’une erreur liée à une mauvaise ou une
comme des indicateurs de performance de la dé- non-application des mesures de contrôle interne
marche de maîtrise des risques comptables et finan- par les agents. Il convient alors de rappeler à ces
ciers. Ils n’ont pas d’abord pour objectif d’identifier derniers la procédure à suivre et éventuellement de
des erreurs dans certaines opérations ; ils visent en programmer une action de formation ou un rappel
priorité à identifier des axes d’amélioration dans la de directives ;
conception même du dispositif de contrôle interne
comptable et financier sur un processus donné. - soit il s’agit d’une erreur liée à un dysfonctionnement
du dispositif de contrôle interne : il convient alors
Intervalle de confiance
(approximation de la loi binomiale par une loi normale)
nb d’erreurs maximum pour que le taux d’erreur de la population global soit inférieur ou égal au taux
d’erreur indiqué, avec un intervalle de confiance de 95 %
1% < ou = 2%< ou = 3%< ou = 4%< ou = 5%< ou = 10%< ou = 15%< ou = 20%< ou = 25%< ou =
Tirage 10 0 1 1 1 1 2 3 4 5
opérations
Tirage 20 1 1 2 2 2 4 6 7 8
opérations
1 2 Ti r a g e 1 2 2 3 3 6 8 10 12
30 opéra-
tions
Tirage 40 1 2 3 4 4 7 10 11 15
opérations
Tirage 50 1 2 3 4 5 9 12 12 18
opérations
Tirage 60 2 3 4 5 6 10 14 15 21
opérations
Tirage 70 2 3 4 6 7 11 16 18 24
opérations
Tirage 80 2 4 5 6 7 13 18 20 27
opérations
25
 d’analyser les causes du dysfonctionnement et de
programmer des actions qui permettront d’amélio-
rer l’efficacité du dispositif de contrôle interne.
• Intégrer les résultats des contrôles de supervision a
posteriori aux outils de pilotage
Dans ce dernier cas, la programmation d’actions
correctrices résultant des contrôles de supervision
a posteriori participe pleinement de cette dynamique
d’amélioration et de mise à jour du dispositif de
contrôle interne.
Deux types d’actions doivent en effet être program-
mées :
- d’une part une action immédiate, afin de corriger
l’erreur détectée (rectification d’écriture comptable,
rectification d’imputation, etc.)
- d’autre part une action à plus long terme, afin d’amé-
liorer l’efficacité du dispositif de contrôle interne.
Ce dernier type d’action peut éventuellement venir
enrichir le plan d’action. De même, le dysfonctionne-
ment détecté (risque de contrôle) peut venir enrichir
la cartographie des risques. En ce sens, les contrôles
de supervision a posteriori contribuent à la mise à
jour de ces deux documents de pilotage du contrôle
interne.
Par ailleurs, la cartographie des risques étant égale-
ment le support source du plan de contrôle interne,
les résultats peuvent conduire à programmer ou dé-
programmer un contrôle de supervision.
A contrario, il convient également de tirer les leçons
des contrôles de supervision qui révèlent un très
faible taux d’anomalie. Ces derniers signifient en
effet un fonctionnement efficace du dispositif de maî-
trise des risques sur le processus concerné. Il est
alors possible d’adapter les contrôles qui sont placés
tout le long des opérations qui composent ce proces-
sus pour les déplacer sur des processus pour les-
quels les contrôles de supervision révèlent des taux
d’anomalie plus importants.
II. Le levier documentation des procédures,
des organisations et des risques
A. Documenter les procédures et les organisations
1. Fiches de procédures et logigrammes : des
outils pour lutter contre la dispersion de la fonc-
tion comptable et financière
La pratique montre que les EPSCP privilégient deux
types de supports pour documenter leurs procé-
dures :
- Les fiches de procédures d’une part, qui décrivent
avec un degré de précision important les différentes
opérations qui composent les procédures et les en-
chaînements logiques entre elles. Elles décrivent
également les contrôles attendus des opérationnels
(contrôles de premier niveau, intégrés aux procé-
dures). Pour un exemple sur le processus rémuné-
ration, voir l’annexe XIII.
- Les logigrammes d’autre part, qui décrivent de
manière schématique les acteurs et les services
impliqués dans la procédure, les contrôles, et les
outils utilisés (applications informatiques). Les lo-
gigrammes sont notamment des outils utilisés en
démarche qualité, afin de visualiser les ressources
déployées en vue d’atteindre un objectif et d’identi-
fier les éventuels redondances dans les contrôles.
Pour un exemple sur les droits de scolarité de la
procédure recette, voir l’annexe XIV.
Ces deux outils semblent particulièrement adaptés
aux universités, qui font souvent intervenir, sur une
même procédure, un grand nombre d’acteurs rele-
vant de différents services. Les universités se carac-
térisent effectivement par une fonction comptable et
financière assez disséminée (direction administra-
tive et financière, agence comptable, unités budgé-
taires…). Au delà des simples outils, la documen-
tation des procédures peut être perçue comme un
moyen pour décloisonner cette fonction comptable et
financière et harmoniser les pratiques. Logigrammes
et fiches de procédure permettent alors de clari-
fier l’action des différents acteurs en décloisonnant
leur activité et en les positionnant tout au long de la
chaîne des opérations.
La documentation des procédures à l’université
Lyon I : un outil permettant d’aboutir à un meilleur
partage de la fonction comptable et financière de
l’université
À l’université Lyon I, un groupe d’élaboration des
normes (GEN) a été constitué afin de rationaliser
l’organisation financière et comptable de l’établis-
sement et d’aboutir à un mode de fonctionnement
connu et partagé.
« Les travaux de ce groupe ont notamment mené
à la rédaction de procédures communes à tout
l’établissement, avec la remise à plat de tous les
formulaires et de documents complémentaires
(notes d’information, annexes, points réglemen-
taires). Les procédures ont ensuite été classées
selon qu’elles sont globales, organisationnelles ou
techniques (relatives à l’outil SIFAC).
À ce jour, 117 procédures ont été rédigées, per-
mettant de décrire les étapes de chacun des pro-
cessus ».
Extrait d’une note du directeur général des services
Septembre 2011
26
 2. Quelles procédures formaliser ? Articuler outils
de pilotage et documentation.
La documentation des procédures exige cependant
du temps et des ressources. Là encore, les pratiques
des EPSCP révèlent un arbitrage entre les procé-
dures à enjeux (liées aux processus à enjeux), qui
ont besoin d’être sécurisées rapidement, et les pro-
cédures moins prioritaires.
Souvent, la décision de documenter une procédure
découle d’une analyse préalable des risques portant
sur la procédure en question, analyse qui a révélé
des lacunes en matière de documentation. La rédac-
tion d’une fiche de procédure et l’élaboration d’un
logigramme fait alors l’objet d’une action portée sur
le plan d’action afin de couvrir le risque identifié.
La décision de rédiger une fiche de procédure peut
également découler d’un dysfonctionnement lors du
traitement d’une opération. Ce dysfonctionnement
peut venir d’un besoin de formation ou de docu-
mentation chez les opérationnels. Ce besoin pourra
également alimenter la cartographie des risques et le
plan d’action de l’établissement.
3. Rédiger et valider la fiche de procédure : quels
acteurs compétents ?
S’agissant de la rédaction de fiches de procédure, on
recense deux types de pratiques dans les établisse-
ments d’enseignement supérieur.
• Dans les établissements de taille importante, les
acteurs en charge de la rédaction des fiches de
procédure sont en règle générale les chefs des ser-
vices concernés par le processus ou leurs adjoints.
La documentation des procédures à l’Université
Paris Est Créteil
« Une procédure est un document formalisant les
tâches ou activités à accomplir pour mettre en
œuvre les processus. Les procédures décrivent
les modes de fonctionnement ou activités trans-
versales de l’université propres à un processus.
Elles peuvent être rédigées par toute personne
compétente dans le domaine concerné. Néan-
moins le document sera relu par le chef de ser-
vice le cas échéant, puis par le référent du CICF
ou par le Directeur général des services adjoint
aux affaires financières avant de le proposer au
comité de pilotage pour validation puis diffusion.
Les procédures au sein de l’UPEC sont formali-
sées sous forme de texte (fiche de la procédure)
ou sous forme de schémas (logigramme). »
Extrait du guide du contrôle interne comptable et financier
Novembre 2010
Proche des opérationnels, ce sont les plus à même
de documenter les procédures. Les opérationnels
peuvent également rédiger ou relire ce type de do-
cument. Ils apportent alors un éclairage intéressant
sur des pratiques qui ne sont pas forcément forma-
lisées mais qui peuvent être autant d’atouts pour
la procédure. La validation suit ensuite un circuit
hiérarchique et se fait par une remontée des fiches
La documentation des procédure à l’ENS
Cachan : une démarche collective
Un nombre important de risques peuvent être
expliqués par une documentation insuffisamment
mise à jour, peu diffusée voire inexistante pour
certain processus. Lors d’un premier diagnostic
réalisé avec la direction de l’établissement, cette
problématique a été identifiée comme un facteur
de risque important qui a pu conduire à un cer-
tain nombre de dysfonctionnements par le passé.
Ce diagnostic a été confirmé par l’ensemble des
acteurs qui ont exprimé à différentes occasion
leur attente en matière de clarification des rôles
ou en termes de paramétrage d’outils. Ainsi, les
actions qui ont été entreprises pour documenter
les procédures clés qui n’existaient pas ont été
très bien accueillies par l’ensemble des acteurs et
la mise en place d’une démarche collective en a
été facilitée. Cette démarche permettant d’abou-
tir à la production d’une procédure sous forme de
logigramme.
Lorsque la documentation existe, le référent
contrôle interne la traduit, le cas échéant, en logi-
gramme. Le logigramme sert de support au tra-
vail d’analyse permettant de produire le triptyque
« cartographie des risques, organigramme fonc-
tionnel nominatif, plans de contrôle ».
Le circuit de validation est le même dans les deux
cas : le référent contrôle interne s’assure que l’en-
semble des acteurs sont d’accord avec le docu-
ment produit avant qu’il soit présenté à la direc-
trice générale des services pour validation. Après
validation, le document s’impose à tous les ser-
vices au sein de l’établissement.
Afin d’augmenter encore les échanges autour de
la documentation des procédures, l’ENS Cachan
a fait le choix d’investir dans un outil de gestion
électronique de documents. Cet outil vise à faci-
liter l’accès à la documentation tout en automati-
sant un certain nombre de tâches : validation par
un clic, notifications automatiques, circuits de révi-
sion, règles de diffusion. La mise en œuvre opé-
rationnelle est prévue dans le courant du second
semestre 2012.
Jérôme POZUELOS,
Responsable qualité et contrôle interne,
référent maîtrise des risques
Mars 2012
27
 au référent contrôle interne, qui émet un avis sur la
forme et transmet au comité de gouvernance ou à
la direction des services.
• Dans les établissements de taille plus réduite, il est
possible de concevoir un circuit d’élaboration col-
lectif des fiches de procédures. Une fois le besoin
identifié, la logique consiste à réunir l’ensemble des
acteurs concernés sur le processus sélectionné
afin de définir collectivement les différentes étapes
de la procédure. Cela permet de légitimer la procé-
dure à travers l’émergence de solutions collectives,
ce qui constitue un gage supplémentaire de bonne
application de la procédure. Cela permet égale-
ment, à travers l’échange avec les opérationnels,
d’identifier des zones de risques dont l’encadre-
ment n’avait pas forcément conscience. La valida-
tion de la fiche de procédure se fait ensuite par un
schéma classique, avec un passage par le référent
maîtrise des risques et une validation par la direc-
tion des services. Cette approche a également le
mérite de raisonner en « processus » et non en
« service ». Elle participe ainsi, dans l’élaboration
même des fiches de procédures, à une logique de
décloisonnement de la fonction comptable et finan-
cière.
4. « Faire vivre » la documentation en la rendant
disponible
Il est essentiel de partager les fiches de procédure et
les logigrammes le plus largement possible afin de
rendre ces outils efficients. Les EPSCP optent majo-
ritairement pour une diffusion de l’information par une
mise en ligne des fiches et des logigrammes sous
un espace informatique partagé. Tous les acteurs
concernés par le processus peuvent ainsi trouver
rapidement l’information. Le référent contrôle interne
est en règle générale en charge de la mise en forme
et de la publication de cette documentation.
Certaines informations sensibles (processus rému-
nération ou trésorerie) méritent cependant d’être pro-
tégées et il est concevable d’en restreindre l’accès à
un nombre limité d’agents.
« Faire vivre » la documentation signifie également
la mettre à jour régulièrement, en fonction des évolu-
tions de la réglementation, des outils informatiques,
ou du positionnement et de l’intensité des contrôles.
Si cette tâche revient en règle générale au chef du
service concerné, la supervision de la mise à jour est
effectuée soit par le référent contrôle interne de l’éta-
blissement, soit par le pilote de processus lorsque
l’établissement en a désigné. Enfin, certains établis-
sements mentionnent la date de mise à jour du docu-
ment et décrivent les modifications apportées.
B. Documenter l’organisation des acteurs : l’organi-
gramme fonctionnel
Le cadre de référence de la maîtrise des risques
financiers et comptables dans les établissements
publics nationaux recommande le déploiement d’or-
ganigrammes fonctionnels. Cette approche est bien
entendu valable pour les services des EPSCP.
Fondé sur une entrée par processus, cet outil for-
malise l’organisation d’un service et permet d’avoir
un regard critique sur cette dernière en fonction des
normes du contrôle interne (cf. modèle d’organi-
gramme fonctionnel en annexe VIII).
1. Un outil à adapter en fonction du service
Dans les universités, qui sont des structures de taille
importante en termes d’agents comme de masses fi-
nancières, il est recommandé de déployer cet outil par
service. C’est le choix qui a par exemple été fait par l’uni-
versité Lyon I (annexe XI). L’ensemble des services qui
impactent la fonction comptable et financière, coté ges-
tionnaires comme agence comptable, sont susceptibles
de mettre en œuvre des organigrammes fonctionnels.
Si les organigrammes fonctionnels reprennent le dé-
coupage de l’activité financière et comptable des éta-
blissements publics nationaux telle qu’elle est propo-
sée dans la cartographie des processus, les services
qui les déploient peuvent néanmoins les adapter en
fonction de leurs spécificités : création de nouvelles
tâches, suppression de tâches sur lesquelles les
opérationnels n’interviennent pas (sauf s’il s’agit de
mettre en exergue les difficultés liées à une tâche qui
serait à tort vacante).
Les organigrammes fonctionnels peuvent trouver
leurs limites dans des structures de petite taille (ser-
vices de un, deux ou trois agents), dans lesquelles
il est difficile d’assurer une séparation effective des
tâches. Dans ce cas, il est recommandé de contour-
ner cette difficulté en mettant en place des contrôles
de supervision sur les opérations à enjeux.
2. Privilégier une approche par enjeux
Les pratiques montrent que cet outil est déployé
d’abord dans les services porteurs d’enjeux finan-
ciers importants (service commande publique, ser-
vice dépense de l’agence comptable, service res-
sources humaines pour l’activité de rémunération du
L’organigramme fonctionnel : quel intérêt ?
1. Il permet de décrire l’organisation d’un service.
Diffusés à tous (agents du service, autres ser-
vices…), il s’agit d’un vecteur d’information.
2. Son entrée par processus permet de s’assurer
que toutes les tâches relevant de ce service
sont effectivement prises en compte.
3. Il donne un panorama permettant rapidement
de détecter les incohérences éventuelles de
l’organisation (doublons, cumul de tâches…).
4. L’addition des organigrammes fonctionnels d’un
établissement donne à sa direction un coup d’œil
d’ensemble de sa fonction comptable et financière.
28
La diffusion des fiches de procédure à l’université Lyon I

L’université Lyon I a ainsi organisé sous son intranet un espace sur lequel il publie une documentation très
large relative au contrôle interne. L’entrée sur cet espace est sécurisé.

L’espace reprend le découpage de l’activité comptable et financière de l’établissement, avec une organi-
sation par cycle et processus. L’opérationnel qui cherche une information s’oriente donc naturellement en
fonction du processus sur lequel il intervient. Pour chaque processus sont mis en ligne un certain nombre
d’information :

- fiches de procédures permettant de décrire les étapes du processus ;

- annexes présentant des focus sur la réglementation, des modèles-types de documents, des points
mémos, des notes d’information, le plan comptable, etc. ;
- formulaires simplifiés, harmonisés et testé par un comité d’utilisateurs, couvrant le champ complet des
finances et de la comptabilité.

L’accès aux processus est soit ouvert à tous le personnel de l’université, soit restreint (uniquement à
l’agence comptable et à la DRH) pour certains processus sensibles.

1. Cycle dépense : Disponible sur intranet

a. Processus dépenses
b. Processus missions
c. Processus prestations internes

2. Cycle recettes : Disponible sur intranet

a. Recettes concernant les actions pluriannuelles
b. Recettes rattachées à un exercice unique
c. Recettes de formation continue
d. Recouvrement d’une créance

3. Cycle gestion des contrats de recherche : Disponible sur intranet

a. Contrats de recherche gestion externalisée
b. Contrats de recherche gestion internalisée

4. Cycle paie : Accès réservé DRH / AC

a. Paie
b. Pilotage de la paie

5. Cycle immobilisations : Disponible sur intranet

a. Immobilisations corporelles
b. Immobilisations incorporelles

6. Cycle budget : Disponible sur intranet

a. Élaboration budgétaire
b. Suivi budgétaire

7. Cycle trésorerie : Accès réservé AC

a. Gestion de la trésorerie
b. Numéraire
c. Régies

8. Cycle états financiers : Accès réservé AC

a. États financiers après clôture
b. États financiers avant clôture

9 Cycle capitaux permanents : Accès réservé AC

a. Provisions

10. Comptabilité analytique : Disponible sur intranet

a. Comptabilité analytique

Extrait d’une note du directeur général des services

Septembre 2011

29
personnel…) avant d’être mis en place progressive-
ment dans tous les autres services.
La mise en place d’un organigramme fonctionnel dans
un service peut par ailleurs être l’objet d’une action
mentionnée dans le plan d’action de l’établissement.
3. Assurer un suivi régulier de l’organigramme
fonctionnel
L’organigramme fonctionnel est élaboré par le chef du
service concerné, éventuellement en lien avec le réfé-
rent contrôle interne. Il est mis à jour régulièrement
par le chef de service, en fonction des mouvements
de personnel ou de fonction au sein du service.
L’organigramme fonctionnel peut par ailleurs être mis
à jour en fonction des actions menées pour maîtri-
ser certains risques. La première version de l’orga-
nigramme fonctionnel permet en effet d’avoir une
photographie de l’organisation à un moment don-
né. Cette version peut faire apparaître des risques
qu’il conviendra de corriger (risque de rupture dans
la continuité du service ou de non séparation des
tâches), ce qui peut impliquer de revoir l’organisa-
tion. Une seconde version de l’organigramme fonc-
tionnel doit alors être établie en fonction de ces modi-
fications dans l’organisation du service.
III. Le levier traçabilité des acteurs et des
opérations
La traçabilité a pour objectif de permettre à tout mo-
ment de justifier une opération comptable, en remon-
tant de l’enregistrement en comptabilité jusqu’au fait
générateur de l’opération et inversement.
La traçabilité est un levier essentiel en terme de maî-
trise des risques pour deux raisons :
- elle permet à l’établissement de justifier ses opé-
rations dans le cadre d’un audit. En effet, pour un
auditeur, une opération ou un contrôle qui ne sont
pas tracés sont réputés n’avoir jamais existés ;
tâches : efficacité des contrôles, suivi et formali-
sation des opérations, identification des interven-
tions… Réfléchir à l’organisation de la traçabilité
sur un processus est une manière de s’assurer de
la bonne planification des tâches qui composent ce
processus : est-ce que les contrôles sont effectifs ?
Est-ce que les opérations sont formalisées ? Est-ce
qu’il existe un risque de perte d’information ?
La traçabilité comporte deux dimensions : traçabilité
des acteurs d’une part (qui a passé cette opération ?)
et traçabilité des opérations d’autre part (quelle opé-
ration a été passée et comment est-elle enregistrée
dans le système d’information ?).
Ici encore, à l’exception des états financiers annuels
dont les états sont réglementaires, l’organisation de la
traçabilité doit être adaptée aux enjeux, notamment fi-
nanciers, portés par les processus de l’établissement.
Il est conseillé de sécuriser en priorité la traçabilité des
processus porteurs d’enjeux financiers importants ou
sur lesquels les risques ne sont pas maîtrisés.
L’organisation d’un système de traçabilité découle
en général de l’identification d’un risque. Ainsi, c’est
souvent parce que le levier trançabilité n’est pas acti-
vé que la maîtrise de ce risque par les opérationnels
n’est pas optimale. Les actions correctrices à mettre
en œuvre découlent alors souvent du plan d’action
établi suite à la validation de la cartographie des
risques.
Ces actions qui visent à organiser la traçabilité sont
multiples : modification du système d’information afin
qu’il garde en mémoire l’intervention des acteurs,
interfaçage d’applications informatiques pour éviter
la rupture de la piste d’audit, archivage des grilles de
contrôles de supervision, habilitations informatiques,
gestion des mots de passe, archivage des pièces
justificatives, etc.
La constitution d’un dossier de révision constitue une
bonne pratique en terme d’organisation de la traça-
bilité. Le dossier de révision retrace l’ensemble de la
politique de contrôle interne de l’établissement pour
un exercice donné.

- elle permet à l’établissement de mieux planifier ses Ce dossier peut être constitué de différentes séries
de documents :

Documents généraux
Documents relatifs aux contrôles
réalisés par les opérationnels
Documents relatifs aux contrôles
réalisés par l’encadrement
Documents de pilotage de la démarche de maîtrise des risques(cartographie des risques et plan d’action)
Plan de contrôle interne du processus concerné et éventuelles modifications apportées en cours d’exercice
Comptes-rendus des comités de gouvernance consacrés au processus ou des réunions techniques
avec les chefs de services concernés
Échelle de maturité de la gestion des risques
Rapports d’audit comptable et financier
Organigrammes fonctionnels
Fiches de contrôles
Liste des habilitations au système d’information
Plans de contrôle, dont plan de contrôle hiérarchisé de la dépense et conventions allégées en partenariat
Grilles de contrôles de supervision à posteriori, le cas échéant

30
L’intérêt du dossier de révision est double :
Le dossier de contrôle interne à l’Université Paris
- d’une part, il constitue la « mémoire » de la dé- Est Créteil
marche de maîtrise des risques mis en œuvre pour
un exercice donné au sein de l’établissement ; À titre d’exemple, l’université Paris Est Créteil a
créé, pour le processus rémunérations, un dossier
- d’autre part, il constitue une base de travail pour de contrôle interne de la paye.
les auditeurs, internes ou externes. Ceux-ci vont
en effet l’utiliser pour analyser le degré de forma- L’ensemble des grilles de contrôles est repris dans
lisation du contrôle interne dans l’établissement et un fichier de synthèse. Ce dernier sert de base
déterminer un programme de travail. Les auditeurs aux réunions annuellement organisées conjointe-
modulent en effet leurs contrôles en fonction du ment par la DRH et l’agence comptable détaillant
degré de formalisation des dispositifs de contrôle les principales anomalies relevées pour mettre en
interne sur un processus donné. L’existence d’un place le cas échéant, des actions correctives.
dossier de révision bien documenté sur un proces-
sus constitue ainsi une assurance en termes de for-
malisation du contrôle interne.
Le dossier de clôture complète le dossier de révision.
Il comprend (en papier ou dématérialisé) :
- les comptes de l’établissement (bilan, compte de
résultat, annexes) ;
- les documents et pièces justifiant les opérations
(grand livre, livre journal, états de développement,
etc.)
Dossier de révision et dossier de clôture peuvent être
fusionnés. Quels que soient les termes et les moda-
lités, il convient d’assurer la traçabilité, en particulier
par un plan de classement et un acteur qui en est le
responsable.

31
 CHAPITRE V
L’évaluation : comment s’assurer du bon fonctionnement de son dis-
positif de maîtrise des risques comptables et financiers ?
Une fois le dispositif de contrôle interne formalisé, il est important d’en évaluer le bon fonctionnement. Cette
évaluation passe à la fois par l’analyse du résultat des contrôles de supervision a posteriori (cf. chapitre IV)
et par l’audit interne et externe (notamment l’audit de certification). L’échelle de maturité de la gestion des
risques permet également de se situer dans la démarche.
I. Se situer dans la démarche : l’échelle de
maturité de la gestion des risques
L’échelle de maturité de la gestion des risques en-
tend permettre à tout responsable de comparer la
démarche de maîtrise des risques mise en œuvre
par l’établissement à un schéma théorique décrivant
les différents paliers tendant vers un dispositif de
contrôle interne optimisé.
Elle autorise ainsi, sur la base d’un système de cota-
tion adossé à une échelle de référence, une auto-
évaluation de la maturité du contrôle interne au sein
d’un établissement, distincte mais complémentaire
de l’évaluation par l’audit. Elle s’inscrit en outre dans
une logique d’amélioration continue de la démarche
de maîtrise des risques, les constats issus de l’auto-
évaluation ayant vocation à alimenter la stratégie de
maîtrise des risques de l’établissement (cartographie
des risques et plan d’action).
A. Un dispositif d’évaluation adossé à une échelle
de référence et à un système de cotation
Un contrôle interne optimisé se construit dans la du-
rée en franchissant différents paliers.
La progressivité de la démarche peut être représen-
tée sous la forme d’une échelle de maturité compor-
tant plusieurs paliers. Chaque palier correspond à
un degré supplémentaire de maturité intégrant les
acquis du palier précédent en l’améliorant.
Sur la base de cette échelle et à partir d’un système
de notation allant de 1 à 5, les leviers opérationnels
de la maîtrise des risques (organisation – documen-
tation – traçabilité) ainsi que la dimension pilotage du
chantier sont évalués, au titre d’un processus donné.
Sur le plan pratique, l’évaluation est réalisée par le
référent contrôle interne au moyen d’un fichier Excel
structuré par levier de contrôle interne. Pour chaque
levier (« organisation », « documentation », « traçabi-
lité », ainsi qu’un levier « pilotage »), la trame d’éva-
luation fait apparaître :
- les composantes constitutives du levier, pour cha-
cune desquelles une note est attribuée ;
- les paliers de l’échelle et les critères caractérisant
chaque palier, pour chacune des composantes
considérées (colonnes « Palier » et « Critères » de
la trame d’évaluation) ;
- Les éléments probants nécessaires à la justifica-
tion de l’évaluation menée (« preuves » requises du
niveau de maturité renseigné dans la trame d’éva-
luation) ;
- pour chaque composante, une cellule devant faire
apparaître la note attribuée (de 1 à 5). Cette note
sera déterminée en prenant en considération les
critères et les éléments probants décrits dans la
trame d’évaluation.
Une note moyenne par levier est ensuite automa-
tiquement calculée, à partir des notes attribuées à
chacune des composantes.
En outre, une synthèse graphique de l’évaluation est
automatiquement établie, permettant de visualiser
d’une part le degré de maturité par levier de maîtrise
(exemple 1), et la maturité globale du dispositif exis-
tant dans l’établissement d’autre part (exemple 2).
32
Exemple 1 : synthèse graphique au titre du levier « Documentation »
documentation
Documentation sursur
lesles risques
risques
5

4
3
système d’information 5 à la réglementation et aux instructions et
5Accès
Système d'information 3 circulaires
accès à la réglementation et aux instructions et circulaires

3
2

3
4
Formation
formation Guidesdede
guides procédure
procédure

organigramme fonctionnel
Organigramme fonctionnel

Ce graphique indique par exemple que les axes d’amélioration du contrôle interne comptable et financier
sur le levier « documentation » de l’établissement se situent sur les composantes « documentation sur les
risques », « système d’information » et « guides de procédure ». Les composantes « accès à la réglementa-
tion et aux instructions et circulaires », « formation » et « organigramme fonctionnel » semblent a contrario
maîtrisées.
Exemple 2 : synthèse graphique du niveau de maturité du dispositif de contrôle interne de l’établissement
organisation
Organisation de la fonction
de la fonction comptable
comptable et financière
et financière
5

4,5

3,5

2,5

1,5

0,5
pilotage documentation des procédures financières et comptables
Pilotage 0 Documentation des procédures financières et compta

traçabilité des
Traçabilité desacteurs etdes
acteurs et desopérations
opérations financières
financières et et
comptables comptables

Ce graphique indique par exemple que les axes d’amélioration du contrôle interne comptable et financier se
situent sur les leviers « organisation de la fonction comptable et financière » et « traçabilité des acteurs et
des opérations financières et comptables ».
L’évaluation se doit d’être la plus objective possible. Elle est réalisée par le référent contrôle interne en asso-
ciant l’ensemble des acteurs de la fonction comptable partagée de l’établissement (chefs de services ges-
tionnaires / ordonnateur / agence comptable). L’association de l’ensemble de ces acteurs doit ainsi permettre
de faire émerger, lors de réunions destinées à compléter la trame d’évaluation, un consensus proposé à la
validation du référent et du comité de gouvernance.

L’échelle de maturité ainsi que le mode opératoire associé sont accessibles pour les agents comptables via
l’intranet de la DGFiP (ULYSSE, espace opérateurs de l’État, la documentation opérateurs de l’État, contrôle
interne).
33
B. Un support au service du renforcement du pilo-
tage de la démarche de maîtrise des risques au
sein de l’établissement
L’échelle de maturité de la gestion des risques finan-
ciers et comptables a été expérimentée depuis 2010
dans plusieurs établissements publics nationaux. Il
ressort des expérimentations conduites que ce sup-
port contribue au renforcement du pilotage de la dé-
marche de contrôle interne :
- en mettant à la disposition des établissements un
document synthétique listant les attentes en matière
de gestion des risques financiers et comptables (et
décrivant ainsi les caractéristiques d’un dispositif
de contrôle interne optimisé) ;
- en permettant à l’établissement de se situer dans
la démarche : l’utilisation de ce support permet à
tout moment d’obtenir une « photographie » du ni-
veau de maturité du dispositif. Elle peut être utilisée
lors du lancement des travaux de renforcement du
contrôle interne (pour dresser un état des lieux du
dispositif existant) ou ultérieurement pour mesurer
les progrès accomplis ;
- en enrichissant la cartographie des risques et le
plan d’action de l’établissement des constats dé-
coulant de l’évaluation menée ;
- en enrichissant, au moyen notamment des syn-
thèses graphiques, la communication interne ou ex-
terne relative au chantier de la maîtrise des risques
financiers et comptables, à destination des acteurs
opérationnels de la démarche, des acteurs de gou-
vernance de l’établissement, du ministère de tutelle
ou des auditeurs.
II. Une démarche complémentaire à la maî-
trise des risques : l’audit interne
L’audit interne est une fonction qui commence à se
déployer dans certains EPSCP. Peu d’établissements
l’ayant vraiment mis en place, il est difficile d’avoir un
aperçu et de proposer à la communauté des bonnes
pratiques en la matière. La fonction se développe
cependant, en raison notamment des nouvelles res-
ponsabilités qui incombent aux universités qui accè-
dent à l’autonomie. L’audit évalue le contrôle interne
et contribue à fiabiliser les processus, notamment
ceux qui composent la fonction financière et comp-
table d’un établissement public.
Il n’est pas obligatoire, mais simplement souhaitable
de mettre en place un service d’audit interne : il faut
que le volume d’activité et la complexité de l’organi-
sation de l’établissement soient suffisamment impor-
tants pour que l’investissement dans une telle struc-
ture puisse permettre d’en recueillir les fruits.
(6)
L’auditeur se construit dans un premier temps un référentiel « idéal »,
qu’il compare au référentiel existant
A. L’audit interne : une fonction qui contribue au
renforcement de la maîtrise des risques
1. Un renforcement de la maîtrise des risques…
Selon l’Institut Français de l’audit et du contrôle in-
terne (IFACI), « l’audit interne est une activité indé-
pendante et objective qui donne à une organisation
une assurance sur le degré de maîtrise de ses opé-
rations, lui apporte ses conseils pour les améliorer,
et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette
organisation à atteindre ses objectifs en évaluant,
par une approche systématique et méthodique, ses
processus de management des risques, de contrôle
et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacité ».
Cette définition est reprise par le décret du 28 juin
2011 relatif à l’audit interne dans l’administration qui
dispose que « l’audit interne est une activité exercée
de manière indépendante et objective qui donne à
chaque ministre une assurance sur le degré de maî-
trise de ses opérations et lui apporte ses conseils
pour l’améliorer. L’audit interne s’assure ainsi que les
dispositifs de contrôle interne sont efficaces ».
L’audit interne se distingue donc du contrôle interne
par l’indépendance de l’auditeur. Cette indépen-
dance signifie que l’auditeur interne n’est pas asso-
cié à la mise en place du contrôle interne ; il est, en
revanche, hiérarchiquement sous l’autorité de la di-
rection (en cela, il est « interne » à l’établissement)
au plus haut niveau (de manière à ce qu’il soit bien
dissocié des opérationnels). L’audit interne rejoint
cependant le contrôle interne par la recherche d’une
assurance sur le degré de maîtrise des opérations.
Les conseils que formule l’auditeur ont pour objec-
tif de renforcer cette maîtrise. Là aussi, l’approche
de l’auditeur sera proportionnée aux enjeux : il s’agit
d’atteindre une assurance raisonnable en termes de
maîtrise des opérations.
L’audit renforce le contrôle interne par sa dimension
de conseil. L’auditeur est effectivement appelé à for-
muler un certain nombre d’observations et de recom-
mandations, suite à sa mission (d’où l’importance de
sa légitimité et donc de son positionnement dans la
structure). Ces recommandations ont pour objectif
d’améliorer le degré de maîtrise des opérations dans
le service audité. À cet égard, l’auditeur est fondé, si
le cahier des charges de la mission d’audit le stipule,
à évaluer l’efficacité des dispositifs de contrôle in-
terne déployés dans un service ou sur un processus.
Ses observations doivent contribuer à l’amélioration
de ce dispositif.
2. …qui passe par une méthode très rigoureuse.
Les missions d’assurance (audits portant sur le dia-
gnostic du contrôle interne) sont encadrées par des
normes établies l’Institute of Internal Auditors (IIA).
La formalisation du dispositif de contrôle interne (qui
constitue le référentiel de règles internes (6)) est un pré-
34
alable à la réalisation de missions d’audit interne. Les
écarts relevés par les auditeurs serviront de fondement
à leurs observations et recommandations.
Si la mission d’audit peut varier en fonction de sa na-
ture (audit de performance de l’organisation ou audit
de maîtrise d’activité de l’organisation) ou en fonction
de son périmètre (audit d’un service ou audit d’un pro-
cessus), la méthode employée reste la même :
• Définition du programme des missions d’audit par la
direction de l’audit interne :
- définition du thème et des objectifs des missions
(conformément au plan d’audit annuel),
- définition de la durée des missions et des
dates d ’intervention,
- définition des compétences et des ressources
à mobiliser.
• Établissement d’un cahier des charges cernant l’ob-
jectif et le périmètre de la mission d’audit : phase
d’analyse (constitution de l’équipe, inventaire des
forces et faiblesses présumées, définition du pro-
gramme d’actions).
• Réalisation de la mission d ’audit :
- phase d’entretiens et de vérifications ;
- phase d’élaboration des conclusions.
• Constats et recommandations consignés dans un
rapport faisant l’objet d’une contradiction avec les
services audités.
Le succès d’un audit interne ne tient pas seulement
à la rigueur de la méthode employée par l’auditeur :
l’organisation de la fonction d’audit ainsi que sa per-
ception par les acteurs de terrain sont également des
éléments essentiels.
La réelle plus value de l’audit interne est de dépasser
le simple constat d’un dysfonctionnement, pour abor-
der l’analyse des causes : il ne s’agit pas de se borner
à relever des erreurs, mais il faut expliquer pourquoi
elles se sont produites et comment faire pour qu’elles
ne se produisent plus, voire anticiper les dysfonction-
nements potentiels pour éviter qu’ils puissent survenir.
B. Organiser sa fonction d’audit interne et légitimer
la démarche
1. La charte de l’audit interne
Les établissements qui mettent en place des structures
d’audit peuvent rédiger une charte de l’audit interne qui
précise les missions, pouvoirs et responsabilités des
acteurs en matière d ’audit.
Cette charte a vocation à être adoptée en conseil
d’administration, ce qui légitime la démarche, et à être
largement diffusée soit en interne sur un espace par-
tagé (intranet de l’établissement) voire de manière plus
large sur le site internet de l’établissement
(cf. annexe XVIII, charte de l’audit interne de l’uni-
versité de Strasbourg). Cette communication est un
gage de transparence, qui permet de s’assurer de
la plus large diffusion possible des « règles du jeu »
auprès des acteurs susceptibles d’être audités.
2. Les acteurs de l’audit interne
Il est essentiel de bien structurer la fonction d’audit
interne afin de conférer une objectivité suffisante aux
auditeurs et d’obtenir des résultats probants.
Les normes recommandent la création d’un comité
d’audit interne qui exerce des fonctions consultatives
et de gouvernance. Il rend compte de ses travaux
auprès du conseil d’administration ou du conseil de
direction. Il devrait notamment arrêter le programme
de travail du service d’audit interne ; il prend acte
des rapports rédigés par le service d’audit interne et
s’assure du suivi de la mise en œuvre des recom-
mandations. Le comité d’audit interne se réunit au
moins une fois par an.
Ce comité est en règle générale une structure de
taille réduite. Il est composé de personnalités indé-
pendantes des services qui sont susceptibles d’être
audités. On peut ainsi y retrouver des membres de
l’équipe de direction de l’établissement : directeur de
l’établissement, directeur général des services, direc-
teur général adjoint, secrétaire général, etc. Dans le
cas des EPSCP, la présence d’un enseignant cher-
cheur, éventuellement compétent sur ces questions
d’audit ou de contrôle interne, peut être envisagée. Il
est enfin conseillé – pour des raison d’indépendance
- de faire participer au comité des personnalités exté-
rieures à l’établissement comme par exemple un res-
ponsable de l’audit interne d’un autre établissement.
Certains établissements publics ont fait le choix de
créer une structure unique de pilotage de l’audit et
de la maîtrise des risques pour éviter de multiplier
les structures de gouvernance des différentes dé-
marches et pour établir des synergies entre le co-
mité d’audit interne et le comité de gouvernance du
contrôle interne. Le comité de gouvernance, dans
son format « audit interne », peut alors commander
des audits pour tester le dispositif de contrôle interne
déployé dans un service. Dans ce cas, il est cepen-
dant essentiel de s’assurer que l’indépendance et
l’objectivité des auditeurs sont respectées ; à ce titre,
il faut veiller à ne pas transformer le service d’audit
interne en un outil de contrôle de la bonne applica-
tion des actions validées par le comité de gouver-
nance du contrôle interne (l’auditeur n’a aucune res-
ponsabilité ou autorité sur les activités qu’il audite ; et
s’il est une source de conseils précieuse en matière
de contrôle interne, il n’a pas vocation à se substituer
aux dispositifs de contrôle interne, qui constituent la
réponse de première ligne face aux risques). Par
ailleurs, les chefs de service qui siègent éventuel-
lement en comité de gouvernance sous son format
« contrôle interne » ne peuvent pas assister aux réu-
nions du comité de gouvernance sous son format
« audit interne ».
35
D’autre part, un service d’audit interne est spécifi-
quement en charge des missions d’audit. Il doit être
indépendant des acteurs de la fonction comptable et
financière des établissements. Il est rattaché au plus
haut niveau de l’entité (présidence de l’établissement
ou direction générale) pour trois raisons :
- il s’agit de conférer une légitimité aux auditeurs in-
ternes dés lors qu’ils s’adressent aux responsables
des services audités ;
- ce rattachement est également un gage d’indépen-
dance vis-à-vis des responsables des fonctions
financières et comptables de l’établissement ;
- il permet enfin de donner aux auditeurs le recul né-
cessaire à une vision globale de l’organisation de
l’établissement et une bonne connaissance de sa
stratégie et de ses objectifs.
Le service d’audit interne est placé sous l’autorité du
comité d’audit interne, auquel il remet ses rapports.
Pour un exemple d’organisation de la fonction d’au-
dit, voir l’annexe XIX.
Lors du lancement d’une structure d’audit, il est im-
portant d’asseoir sa crédibilité. Lui confier une pre-
mière mission simple, à forte visibilité au sein de
l‘établissement et qui garantisse un « retour sur in-
vestissement » peut être une manière d’en augmen-
ter les chances de succès.
C. Audit interne et maîtrise des risques : deux
démarches qui se complètent et s’imbriquent
L’audit interne est une activité qui, comme le contrôle
interne, est susceptible de faire évoluer les pratiques
et les organisations afin de tendre vers une meilleure
maîtrise des risques. À ce titre, les recommandations
formulées par un auditeur interne dans un rapport, qui
a fait l’objet d’un échange contradictoire avec le chef
de service concerné, doit être considéré par ce dernier
comme une opportunité pour faire évoluer, si besoin
est, certaines procédures à l’œuvre dans son service.
Ce rapport peut objectiver la nécessité, par exemple,
de déplacer certains contrôles prévus dans une pro-
cédure dépourvue d’enjeux financiers importants vers
une procédure porteuse de plus d’enjeux et de risques.
La démarche de contrôle interne et l’audit sont donc
étroitement imbriqués. Cette complémentarité peut se
renforcer à trois niveaux :
- Au moment de l’élaboration du programme d’audit :
le programme d’audit s’inspire de diverses sources :
audits précédents, demandes de l’équipe de direc-
tion, évolution du rôle et de l’organisation de l’entité
et analyse des risques identifiés dans la cartogra-
phie des risques.
- Pendant la mission d’audit : les auditeurs s’appuient
sur les documents de référence du contrôle interne
pour mener leur analyse du service ou du proces-
sus : organigramme fonctionnel, cartographie des
processus, dossier de révision…
- Après la mission d’audit : les recommandations
des auditeurs sont consignées dans un rapport et
reprises dans le plan d’action du service après vali-
dation par le comité de gouvernance.
Témoignage : la fonction d’audit à l’université
de Strasbourg
M. Jean-Emmanuel RUDIO dirige le service d’au-
dit interne de l’université depuis sa création, le
1er janvier 2009. Il répond à quelques questions.
Q ll
Quelles ontt été lles raisons
i quii ontt poussé
é
l’Université de Strasbourg à mettre en place
une fonction d’audit interne ?
L’université de Strasbourg a été créée au 1er jan-
vier 2009 par la fusion des 3 anciennes univer-
sités du site et l’intégration de l’IUFM d’Alsace.
En même temps qu’elle fusionnait, l’université
de Strasbourg accédait aux « Responsabilités et
Compétences Élargies » (RCE) prévues par la loi
Liberté et Responsabilité des Universités (LRU)
d’aout 2007. C’est dans ce contexte qu’en 2008
un benchmarking a été réalisé au niveau interna-
tional – notamment européen – afin d’identifier
les « bonnes pratiques » de grandes universités
étrangères en matière d’organisation et de gou-
vernance.
Cette comparaison internationale a identifié
la fonction d’audit interne comme l’une de ces
bonnes pratiques. Des échanges entre l’univer-
sité de Strasbourg et notamment l’université de
Genève ont abouti à la création de la fonction
d’audit interne, sur laquelle a été affecté un agent
de catégorie A.
L’université de Strasbourg se dotait ainsi d’un outil
d’évaluation de son fonctionnement et de la maî-
trise des risques, en cohérence avec l’exercice de
responsabilités nouvelles et accrues conférées
par la loi LRU.
Comment cette fonction a-t-elle été mise en
place ? Avez-vous rencontré des difficultés
particulières ?
Dans la phase pré-fusionnelle, en 2008, deux
chargés de mission (binôme enseignant-adminis-
tratif) ont été chargés de travailler sur la création
de la fonction d’audit interne. Ces deux chargés
de mission ont posé les bases de la fonction, no-
tamment son rattachement au niveau de la Pré-
sidence, comme le recommandent les normes
professionnelles internationales (rattachement au
niveau le plus élevé de l’organisation).
Le service d’audit ayant été créé, il a élaboré le
cadre de fonctionnement de cette fonction, en
36
proposant une charte d’audit interne et un comité
d’audit interne, toujours en conformité avec les
normes internationales.
La charte a été approuvée par le conseil d’admi-
nistration en juin 2010 et le comité d’audit a tenu
sa réunion inaugurale en février 2011. Il a donc fal-
lu 2 années (de 2009 à 2011) pour que le dispositif
d’audit interne soit pleinement opérationnel : c’est
un processus de maturation progressive. Parallè-
lement, les premières missions d’audit ont été réa-
lisées et le service d’audit interne (SAI) a participé
à la réalisation de la « cartographie globale des
risques perçus » de l’établissement courant 2010.
Le comité d’audit est la clé de voûte du dispositif :
il pilote le service d’audit interne et veille à l’indé-
pendance de la fonction. Il est composé de trois
personnalités extérieures qui apportent leur expé-
rience et leur compétence pour conseiller et le cas
échéant attirer l’attention de la direction de l’uni-
versité et du conseil d’administration en matière
de maîtrise des risques et de contrôle interne.
Existe-t-il des spécificités de l’exercice de l’au-
dit interne en environnement université ?
La première spécificité de l’audit interne en uni-
versité est sa nouveauté dans ce contexte. Alors
que cette fonction est largement répandue dans
les organisations privées, son apparition et son
développement dans les universités est tout ré-
cent. À ma connaissance, l’université de Stras-
bourg a été la première université française à la
mettre en place de façon structurée dès janvier
2009. D’autres universités, notamment fusion-
nées, sont également en train de se doter de cette
fonction. Il reste du chemin à accomplir pour faire
connaître et reconnaître cette fonction particulière
et nouvelle au sein de l’université et « rôder » ses
méthodes et outils jusqu’au suivi de la mise en
œuvre des recommandations formulées dans les
rapports d’audit.
Si les normes professionnelles internationales de
l’audit interne semblent largement transposables
dans le milieu universitaire, elles nécessitent
cependant des adaptations spécifiques au sec-
teur public, comme l’IFACI les a proposées dans
ses publications relatives à la transposition des
normes de l’audit aux administrations de l’État ou
aux collectivités territoriales.
On peut également signaler que l’audit interne
n’aborde pas les domaines strictement acadé-
miques comme l’enseignement (par exemple :
la pédagogie) ou la recherche (par exemple : les
protocoles expérimentaux) qui constituent le cœur
de métier de l’université.
Quelle est la valeur ajoutée d’une structure
d’audit interne pour une université ?
Comme dans toute organisation, la valeur ajou-
tée de l’audit interne réside dans l’amélioration du
contrôle interne qu’il génère, c’est-à-dire dans les
progrès en matière de maîtrise du fonctionnement
de l’établissement et de ses risques majeurs. De
surcroît, celle-ci participe à la démarche d’amélio-
ration continue du fonctionnement de l’organisa-
tion, qui doit tendre à l’efficience.
Cet enjeu est d’autant plus important que l’univer-
sité de Strasbourg bénéficie des RCE et a connu
un changement radical avec la fusion en 2009.
Le comité d’audit identifie, notamment à partir des
travaux du service d’audit, les marges de progrès
de l’établissement en matière de contrôle interne
et de maîtrise des risques. Il examine régulière-
ment l’avancement de la mise en œuvre des plans
d’actions en réponse aux recommandations et
conseille la direction de l’université en matière de
maîtrise des risques.
Qu’apporte l’audit interne à la démarche de
CICF ?
Il faut préciser que l’audit interne à l’Unistra a une
portée large et n’intervient pas uniquement sur le
CICF, bien au contraire.
En l’occurrence, l’audit interne constitue un élé-
ment d’évaluation périodique extérieur au proces-
sus de CICF. Il intervient donc dans le cadre de la
composante « pilotage » de ce dispositif (selon l’ac-
ception du COSO). À ce titre, il participe à l’amélio-
ration du CICF par les recommandations qu’il peut
être amené à formuler dans ses rapports. L’audit
interne peut également jouer un rôle en matière de
conseil, indépendamment des missions d’audit, par
exemple dans le cadre du dispositif de pilotage du
développement du CICF ou de sensibilisation à la
maîtrise des risques. Enfin, l’existence du service
d’audit interne, susceptible d’auditer tout processus
à la demande du comité d’audit, doit inciter chaque
responsable opérationnel à structurer efficacement
les dispositifs de contrôle interne qu’il met en place.
Le rôle de l’audit interne est complémentaire à celui
des commissaires aux comptes, et le comité d’audit
veille à la coordination entre les travaux de l’audit
interne et des CAC. À titre d’illustration, une mission
d’audit interne a été programmée en 2012 sur le pro-
cessus paie. Elle vient en complément des travaux
des CAC, dont elle tient compte. Cette mission sera
en outre réalisée en collaboration avec les services
d’audit de la DRFiP, dans le cadre de la convention
de partenariat conclue entre l’université et la DRFiP.
Jean-Emmanuel RUDIO
Responsable du service d’audit interne
Mai 2012
37
III. La certification des comptes : un renfor-
cement de la démarche de maîtrise des
risques (7)
Au delà de l’audit interne, l’audit externe constitue
également un moyen d’évaluer la solidité du dispositif
de contrôle interne de l’établissement, en proposant
une analyse fondée sur un regard extérieur à l’éta-
blissement. Cet audit externe peut ainsi être mené
soit par des auditeurs provenant des ministères éco-
nomiques et financiers (DGFiP ou CGEFi), soit par
des auditeurs provenant de corps rattachés au minis-
tère de tutelle (Inspection générale de l’administra-
tion de l’éducation nationale et de la recherche pour
le MESR), soit par des structures juridictionnelles
spécialisées (Cour des comptes).
La démarche de certification des comptes se situe
dans cette sphère de l’audit externe. Elle y occupe
néanmoins une place à part, en particulier pour les
EPSCP, en raison de sa montée en puissance au cours
des dernières années. Totalement complémentaire de
la démarche de maîtrise des risques comptables et
financiers, la certification se définit comme l’opinion
écrite et motivée, formulée par un organisme indépen-
dant et sous sa responsabilité, sur la conformité des
états financiers d’une entité aux normes et principes
comptables qui lui sont applicables. Elle constitue une
garantie en termes de qualité comptable.
A. La montée en puissance de la démarche de certi-
fication des comptes dans les EPSCP
1. Une obligation pour les établissements en res-
ponsabilités et compétences élargies, issue de
la loi relative aux libertés et responsabilités des
universités
Sous l’effet de la loi relative aux libertés et responsa-
bilités des universités du 10 août 2007, la démarche
de certification progresse parmi les EPSCP. Cette
loi précise en effet que tous les établissements qui
accèdent aux compétences élargies doivent, en
contrepartie et dans une optique de transparence de
l’information financière, faire certifier leurs comptes
par un commissaire aux comptes.
Depuis 2009, la tendance observable parmi les EPS-
CP traduit bien cette montée en puissance de la cer-
tification des comptes
Evolution du nombre d'EPSCP certifiant
leurs comptes depuis 2009
120
100
80
60
40
20
0
2009 2010 2011
(7)
De manière générale, sur ce sujet le lecteur est renvoyé à la plaquette de la DGFiP « les enjeux de la certification des comptes des opérateurs de l’État :
pourquoi faire certifier ses comptes ? » disponible sur le site de la performance publique (http://www.performance-publique.budget.gouv.fr/la-nouvelle-
gestion-publique/les-operateurs-de-letat.html)
On observe par ailleurs que la qualité de l’informa-
tion financière et comptable produite par les EPSCP
qui se soumettent à la certification progresse : la
diminution du nombre de réserves d’une année sur
l’autre en témoigne. A titre d’exemple, les 18 établis-
sements certifiant leurs comptes en 2009 cumulaient
en moyenne 4,8 réserves alors qu’en 2010 ils n’en
cumulaient plus que 3,2. On observe également un
effet d’apprentissage et d’entraînement collectif, le
nombre moyen de réserve des établissements pri-
mo certifiants se réduisant au fil du temps : ainsi,
les 8 nouveaux établissements qui se sont engagés
dans la certification en 2010 cumulaient en moyenne
2,7 réserves alors qu’en 2011 ils n’en avaient plus
que 2. La certification constitue donc bien un levier
d’amélioration de la qualité comptable.
2. Les pré-requis à la démarche
Parce que la démarche de certification est exigeante,
il est nécessaire, pour les établissements qui sou-
haitent s’y engager, de se préparer suffisamment en
amont. Il existe ainsi un certain nombre de pré-requis
conseillés :
- Une bonne connaissance du cadre de référence de
l’auditeur comme condition à la préparation et au
dialogue entre l’auditeur et l’audité. En l’occurrence,
le commissaire aux compte se fonde à la fois sur les
normes d’audit externe (code du commerce, normes
publiées par le Haut Conseil du Commissariat aux
Comptes) et sur les référentiels comptables appli-
qués par les EPSCP (instruction codificatrice M-93)
pour apprécier la qualité de l’information financière
et comptable produite par les établissements.
- L’implication de l’ensemble des acteurs afin de faire
de la démarche de certification un véritable projet
d’établissement. Même si l’agence comptable et la
direction financière sont les interlocuteurs privilé-
giés, les commissaires aux comptes mènent leurs
diligences auprès des différents services de l’éta-
blissements. Cela implique souvent pour l’équipe de
direction de communiquer auprès de ces différents
services sur le sens et l’intérêt de la démarche.
- Des comptes auditables (l’audité doit être capable
de fournir la preuve que la conception et le fonction-
nement du système et de sa démarche de contrôle
interne sont conformes aux exigences).
Pour s’assurer que leur structure est prête à se lan-
cer dans une démarche de certification, certains éta-
blissements n’hésitent pas à recourir à un audit de
pré-certification (ou encore « certification à blanc »).
3. Le déroulement d’un audit de certification
La première phase consiste à sélectionner un cabi-
net de commissaire aux comptes. Cela s’effectue né-
2012 cessairement par une procédure de marché public,
38
qui s’étale en moyenne sur cinq mois, de la rédaction
de l’acte de consultation, au visa de la direction des
affaires juridiques (DAJ) des ministères financiers, au
vote du conseil d’administration, et à la nomination offi-
cielle par le Ministre chargé de l’économie. L’établisse-
ment s’engage par ailleurs dans une relation durable
avec le cabinet sélectionné, puisque le mandat du com-
missaire aux comptes s’échelonne sur les six exercices
qui suivent la nomination des commissaires, ce qui lui
permet d’accompagner l’entité de manière adaptée
à sa situation. Il est conseillé de bien anticiper cette
nomination, et d’en sécuriser juridiquement toutes les
étapes en lien notamment avec la DGFiP et la Direction
des affaires juridiques (DAJ) du ministère du Budget .
En cours d’exercice, le commissaire établit par la
suite une première analyse des risques de l’activité
de l’établissement. Il analyse également à ce stade
les moyens déployés par l’établissement pour maîtri-
ser ces risques (dispositifs de contrôle interne) ainsi
que leur efficacité. À ce titre, la présence d’une car-
tographie des risques et d’un plan d’action associé
constituera un élément qui contribuera à une appré-
ciation favorable de la qualité comptable de l’établis-
sement par le commissaire aux comptes.
En fonction de cette première analyse, le commis-
saire aux comptes se déplace dans l’établissement
pour mener ses diligences en fonction du programme
d’audit qu’il a préalablement établit. Il se livre ainsi à
des contrôles sur place et sur pièces, proportionnés
aux enjeux et aux risques.
En fin d’exercice, il livre ensuite son opinion sur la
qualité comptable de l’établissement, dans le cadre
d’un rapport. Ce rapport peut prendre la forme :
- soit d’une certification sans réserves ;
- soit d’une certification avec réserves ;
- soit d’un refus de certifier ;
Le rapport peut par ailleurs s’accompagner d’avis et
de recommandations.
B. Certification des comptes et maîtrise des
risques : deux démarches complémentaires
La certification contribue à l’amélioration de la qualité
comptable. À ce titre, elle est complémentaire de la
démarche de maîtrise des risques. Il faut cependant
préciser qu’un établissement peut être certifié sans ré-
serves sans pour autant avoir de dispositifs de contrôle
interne efficaces et formalisés (malgré les carences du
dispositif de maîtrise des risques, l’objectif de qualité
comptable est atteint). Inversement, un établissement
peut avoir un dispositif de contrôle interne formalisé
mais être certifié avec réserves (malgré la présence
d’une démarche de maîtrise des risques de qualité,
l’objectif de qualité comptable reste à atteindre).
Néanmoins, la présence d’une démarche efficace de
maîtrise des risques constitue un gage supplémen-
taire de qualité comptable pour les commissaires
aux comptes. Ces derniers allègent d’ailleurs leurs
contrôles sur les processus pour lesquels un dispositif
de contrôle interne efficace et formalisé existe. Par ail-
leurs, un établissement qui a formalisé sa démarche
de maîtrise des risques a de meilleures chances d’an-
ticiper et de désamorcer un risque majeur, qui affec-
terait la qualité de sa production financière et comp-
table ; ainsi, il ne risque pas de voir des commissaires
aux comptes diminuer la qualité de leur appréciation
sur la fiabilité de ses états financiers.
Cette complémentarité entre les deux démarches se
vérifie tant au niveau des objectifs que des moyens
mis en œuvre et de leurs modalités de déploiement.
1. Complémentarité dans les objectifs
La certification comme le contrôle interne a pour
principal objectif d’améliorer la qualité comptable et
financière d’un établissement. Chaque démarche
s’appuie sur les moyens et les outils déployés par
l’autre démarche pour atteindre cet objectif.
Ainsi, le contrôle interne vise à l’amélioration de la
qualité en formalisant par exemple le levier traça-
bilité. Ce levier permet de sécuriser la piste d’audit
et d’améliorer ainsi l’auditabilité des comptes. Cela
sécurise et facilite le travail d’un commissaire aux
comptes, qui pourra par exemple analyser une écri-
ture comptable en remontant la chaîne financière et
comptable de son dénouement (validation de l’écri-
ture définitive) à sa naissance (engagement).
De son coté, la certification vise à l’amélioration de
la qualité, notamment en identifiant des axes d’amé-
lioration par la formulation de réserves ou d’observa-
tions. Ces réserves et ces observations sont généra-
lement reprises dans la cartographie des risques et
dans le plan d’action des établissements. Elles sont
ainsi intégrées à la démarche de maîtrise des risques
et contribuent à orienter les choix et les arbitrages
qui seront effectués en comité de gouvernance du
contrôle interne. La certification influence donc le
pilotage de la maîtrise des risques.
2. Complémentarité dans les méthodes
Les liens entre la certification et maîtrise des risques
sont également visibles au niveau des méthodes de
travail déployées par les deux démarches.
Tout d’abord, le certificateur va tenir compte du dispo-
sitif de contrôle interne existant sur un processus don-
né afin de moduler ses travaux et ses contrôles sur ce
processus. Ainsi, si un dispositif de contrôle formalisé
est suffisamment efficace par exemple sur le proces-
sus rémunérations, le certificateur allégera, dans son
programme de travail, les contrôles qu’il effectuera sur
ce processus. À ce titre, le dossier de révision est un
outil précieux pour les commissaires aux comptes, car
il fournit de nombreuses informations sur la qualité du
contrôle interne sur un processus donné. À l’inverse,
si le certificateur relève qu’aucun dispositif de contrôle
interne efficace n’existe sur un processus donné, il
renforcera les contrôles qu’il effectuera sur ce proces-
sus.
39
D’autre part, le certificateur ne travaille pas dans une
logique de régularité stricte, mais développe, comme le
contrôle interne comptable et financier, une approche
par les risques et les enjeux. Les contrôles du certifica-
teur seront donc plus stricts sur les processus présen-
tant de forts enjeux financiers ou sur lesquels pèsent
des risques comptables et financiers importants. Le
commissaire aux comptes s’intéresse d’ailleurs aux
erreurs qu’il juge « significatives ». C’est la raison pour
laquelle il est important, lors de l’élaboration de la car-
tographie des risques, de veiller d’une part à valoriser
financièrement ses processus et d’autre part à identi-
fier et évaluer précisément les risques qui pèsent sur
eux. Une annexe méthodologique précisant les choix
et méthodes peut, à ce titre, être particulièrement utile
aux commissaires aux comptes.
3. Complémentarité dans les modalités des
démarches
Les deux démarches s’inscrivent dans la même lo-
gique de décloisonnement de la fonction financière
et comptable des établissements.
À ce titre, l’un des apports essentiel de la démarche de
certification pour le contrôle interne est qu’elle permet
d’objectiver certaines problématiques comptables et
financières : elle dresse ainsi un constat, notamment
à travers le dialogue avec les acteurs de la fonction
financière et comptable de l’établissement. Ce constat
peut servir de levier pour mobiliser les équipes, du
coté ordonnateur comme du coté comptable, sur un
même chantier de qualité. La certification contribue
ainsi à renforcer les synergies entre acteurs. Le té-
moignage de l’université de Paris II illustre bien cette
complémentarité entre les deux démarches.
Les deux démarches sont par ailleurs évolutives et
pérennes : la démarche de contrôle interne comme
la certification s’inscrivent dans la durée. Pour la cer-
tification, cette pérennité se traduit par des contrats
avec le cabinet de commissaires aux comptes d’une
durée de six ans. Pour la démarche de contrôle in-
terne, la pérennité est assurée par la mise en place
de structures de gouvernance de la démarche et la
mise à jour régulière des outils de pilotage.

Témoignage : les liens entre certification des comptes et maîtrise des risques
à l’université de Paris II Panthéon-Assas

Pour se préparer à la certification des comptes, l’Université a fait appel à l’assistance d’un cabinet de com-
missaires aux comptes pendant une année.

L’intervention d’un cabinet extérieur a permis de mieux faire participer les principaux acteurs de l’établis-
sement. Quatre guides qualité (Recettes, Dépenses, Comptabilité Patrimoniale, Rémunérations) ont été
conçus et ont permis de décliner les points forts et les points faibles ainsi qu’un certain nombre de recom-
mandations. Ces travaux ont également conduit à une meilleure lisibilité de la comptabilité patrimoniale
et une simplification des comptes utilisés par la direction des affaires financières et l’agence comptable ;

Lors de la première certification des comptes en 2010, l’Université a fait l’objet de 3 réserves :
- L’existence d’un passif non justifié
- L’absence de traduction comptable des passifs sociaux (congés)
- L’absence de mise en œuvre de la règle de décomposition des actifs immobiliers.

Deux référents du CICF ont été nommés, le chef des affaires financières et l’agent comptable. Le plan
d’action de la démarche de CICF a porté prioritairement sur la levée progressive des réserves, le renfor-
cement du contrôle interne des rémunérations et sur les recettes et a été présenté en conseil d’adminis-
tration.

Les réserves des commissaires aux comptes ont ainsi servi de levier pour améliorer la qualité comptable
en favorisant des synergies entre les différents services.

Ainsi, la DRH s’est dotée d’un nouvel applicatif permettant de mieux déterminer les soldes de congés de
chaque agent. La transmission de ces données chiffrées a permis de comptabiliser tous les congés (y
compris les congés des fonctionnaires) en charges à payer.

À cet effet, les conseils des commissaires aux comptes ont permis de mieux utiliser le compte de report à
nouveau prévu par l’instruction du 21 décembre 2010. Cette pratique a permis de ne pas faire peser sur
l’exercice les régularisations relevant d’exercices antérieurs.

De même, l’amélioration de la qualité comptable a été engagée avec le rattachement des régularisations de
paye au bon exercice, les charges à payer sur les cours complémentaires grâce à une bonne collaboration
entre la direction des ressources humaines, la direction des affaires financières et les services de recrutement.
Les produits constatés d’avance ont été mis en œuvre pour l’encaissement des droits universitaires en ratta-

40
chant les recettes au bon exercice. De même, des produits à recevoir ainsi que charges à payer et des provi-
sions ont été comptabilisées.

L’assistance d’un cabinet externe permet aussi de faire travailler ensemble les services pour mieux
atteindre l’objectif de la qualité comptable.

Lors de la deuxième année de certification des comptes de l’établissement, la réserve sur la comptabilisa-
tion des passifs sociaux a été levée. De même la réserve sur la comptabilisation des recettes d’appren-
tissage.

En matière de comptabilité patrimoniale, toutes les évaluations complémentaires ont été intégrées pour
mieux fiabiliser le bilan de l’Université. Les travaux complémentaires ont également été effectués en s’ap-
puyant sur l’instruction sur les corrections d’erreurs du 21 décembre 2010. L’approche par composants a
été étudiée et les composants ont été votés en conseil d’administration.

Cette démarche d’amélioration progressive va se consolider dans les années qui viennent en concertation
avec les principaux services. Un dialogue de gestion permanent, motivé et responsabilisant peut s’enrichir
des différentes opinions, des enjeux financiers et des recommandations ministérielles.

Les dispositifs de contrôle interne ont porté essentiellement sur la fiabilisation du bilan, de l’annexe, l’amé-
lioration des pratiques comptables (charges à payer, provisions, produits constatés d’avance, produits à
recevoir) et doivent se consolider et améliorer de façon collégiale la qualité comptable de l’établissement.

Enfin, l’établissement a fait l’objet d’un contrôle des comptes et de la gestion de la Cour des comptes
pendant une année. Le travail effectué en matière de contrôle interne, la formalisation de certaines procé-
dures, les dispositifs de contrôle interne sur la paie ont été utiles et pris en compte lors de l’audit de la Cour
des Comptes. Celle-ci s’est aussi appuyée sur les opinions des commissaires aux comptes. La Cour des
comptes a transmis certaines de ses conclusions de son rapport provisoire au cabinet de commissaires
aux comptes. Les observations de la Cour des Comptes, les opinions des commissaires aux comptes ont
également été communiquées lors l’audit comptable et financier de la DRFIP.

Les observations de la Cour des comptes ainsi que les opinions des commissaires aux comptes et les
conclusions de l’audit de la DRFIP permettront de repréciser le plan d’action et d’amélioration de la qualité
comptable et ce en concertation avec les principaux acteurs de l’établissement.

Christian JOSEPH
Agent comptable
Référent maîtrise des risques
Avril 2012

41
BIBLIOGRAPHIE

Contrôle interne comptable et financier

• Cadre de référence de la maîtrise des risques financiers et comptables des établissements publics nationaux.
Mars 2009.

• Vademecum sur la mise en œuvre du cadre de référence de la maîtrise des risques financiers et comp-
tables des établissements publics nationaux.
Mars 2009.

• Circulaire relative à la mise en œuvre de la démarche de contrôle interne comptable et financier : présen-
tation au conseil d’administration en 2011 d’une cartographie des risques et d’un plan d’action plurian-
nuel. Juin 2011.

Certification

• Les enjeux de la certification des comptes des opérateurs de l’État : pourquoi faire certifier ses comptes ?
Juillet 2011.

• Guide pratique sur la procédure des marchés publics dans le cadre de la nomination des commissaires
aux comptes. Octobre 2010.
TABLE DES ILLUSTRATIONS

L’apport de la démarche à l’école normale supérieure (ENS) de Cachan 8

L’université Paris Sud et la composition d’un comité de pilotage « à géométrie variable » 11

L’organisation de la démarche et le positionnement

du référent à l’université Paris Est Créteil 11

L’université Paris Sud et la nomination de pilotes de processus 12

Échanger avec les acteurs : l’exemple de l’ENS Cachan 12

L’organisation de la démarche à l’Université Paris Est Créteil Val de Marne 13

L’approche par processus de l’Université Claude Bernard Lyon I 14

L’université Paris Sud et l’échange avec les acteurs 17

L’évaluation des risques à l’Université Paris Est Créteil Val de Marne 18

La nécessité d’analyser les résultats d’un diagnostic :

l’exemple de l’Université Paris Sud 19

Le contrôle de la liquidation fait par la DRH à l’Université Paris Est Créteil 22

Les modalités de validation du plan de contrôle à l’Université Paris Est Créteil 23

Plan de contrôle interne du processus « rémunérations » de l’université Lyon I 24

La documentation des procédures à l’université Lyon I : un outil permettant

d’aboutir à un meilleur partage de la fonction comptable et financière de l’université 26

La documentation des procédures à l’Université Paris Est Créteil 27

La documentation des procédure à l’ENS Cachan : une démarche collective 27

L’organigramme fonctionnel : quel intérêt ? 28

La diffusion des fiches de procédure à l’université Lyon I 29

Le dossier de contrôle interne à l’Université Paris Est Créteil 31

Témoignage : la fonction d’audit à l’université de Strasbourg 36

Témoignage : les liens entre certification des comptes et maîtrise des risques
à l’université de Paris II Panthéon-Assas 37
ANNEXES

Modèles

Annexe I : Processus Rémunérations

Annexe II : Processus Parc immobilier
Annexe III : Processus Contrats de recherche
Annexe IV : Processus Commande publique
Annexe V : Modèle de plan de contrôle interne
Annexe VI : Cartographie des processus type des établissements publics nationaux
Annexe VII : Modèle de grille de contrôle
Annexe VIII : Modèle d’organigramme fonctionnel nominatif
Annexe IX : Modèle de questionnaire pour un premier état des lieux

Illustrations

Annexe X : Exemple de fiche « pilote de processus »

Annexe XI : Exemple d’organigramme fonctionnel nominatif
Annexe XII : Exemple de plan de contrôle interne
Annexe XIII : Exemple de fiche de procédure « rémunération »
Annexe XIV : Exemple de logigramme sur le processus « recette »
Annexe XV : Exemple de méthode de cotation des risques
Annexe XVI : Exemple de lettre de l’équipe de direction au personnel de l’établissement
Annexe XVII : Exemple de synthèse de cartographie des risque
Annexe XVIII : Exemple de charte de l’audit interne
Annexe XIX : Exemple d’organisation de la fonction d’audit
Annexe XX : Annuaire des personnes à contacter
Direction générale des Finances publiques
Septembre 2012
 ANNEXE I

PROCESSUS REMUNERATIONS

Un certain nombre de risques sont identifiés de manière récurrente sur ce processus, soit
par les auditeurs de la DGFiP, soit par les commissaires aux comptes, soit par les acteurs
même de la démarche au sein des établissements.

La première partie de cette annexe indique pour l’information des praticiens les principaux
risques récurrents ainsi identifiés, ainsi que leurs origines principales. Cette liste ne saurait
en aucun cas dispenser les établissements de l’analyse précise des risques auxquels ils sont
confrontés, qui sont dans chaque cas spécifiques par définition. Ils peuvent toutefois s’en
inspirer pour construire une première ébauche de cartographie des risques.

La seconde partie de cette annexe illustre, par deux cartographies des risques portant sur le
processus rémunération, l’approche par diagnostic (via ACIDUES et RCIC – cf. chapitre III),
qui permet d’avoir une vision plus précise des risques qui affectent un processus. Les
établissements peuvent les consulter pour information avant de se lancer dans leur propre
démarche de diagnostic.

I. L’approche « macroscopique » : les risques récurrents liés au processus

- Les droits acquis au titre de congés non pris ne sont pas comptabilisés. Ce problème,
qui fait l’objet d’une réserve par les commissaires aux comptes dans vingt-et-un
établissements, est souvent lié à l’incapacité de l’établissement de mener de façon
exhaustive une évaluation de ces droits, à la fois pour les personnels fonctionnaires et
contractuels.

- Les charges relatives aux droits acquis au titre des comptes épargne temps (CET) ne
sont pas comptabilisées ou sont sous-estimées. Dans de nombreux établissements, la
provision CET est sous estimée. En effet, en général seuls les jours CET monétisables et
dont l’indemnisation a été demandée sont souvent pris en compte. La provision n’inclut pas
les jours CET qui n’ont pas été monétisés et pour lesquels aucune évaluation fiable n’est
réalisée.

- Les heures complémentaires ne sont pas comptabilisées en charges à payer. Les

établissements n’enregistrent pas de passif au titre des heures complémentaires
d’enseignement, tant des enseignants titulaires que des intervenants extérieurs.

- Les rappels de salaire ne sont pas comptabilisés de façon exhaustive.

- Le contrôle de la paye par l’agence comptable est inexistant

Il arrive ainsi que la validation et la mise en paiement se fassent sans contrôle. Le problème
provient souvent :
• d’un mandatement très tardif, qui réduit la capacité du comptable à mener ses
opérations de contrôle de la paye. Ce retard est souvent lié à la complexité de la
procédure de mandatement, décentralisée au niveau des unités budgétaires et qui
mobilise excessivement de ressources dans la gestion matérielle des pièces comptables
papier au détriment d’un contrôle intellectuel et organisé sur la liquidation de paye.
• d’une mauvaise formalisation de l’échange d’informations entre le service en charge de
l’ordonnancement d’une part et l’agence comptable d’autre part.

- Le contrôle de la paye par l’agence comptable est limité

Lorsqu’il existe, ce contrôle se limite à un ajustement global (en masse) entre les bordereaux
à prendre en charge et les données issues de l’application informatique utilisée par le service
ordonnateur pour liquider la paye. Il peut également se limiter à un contrôle à priori sur les
éléments variables de la paye sans que certains éléments (nouvelle bonification indiciaire,
supplément familial de traitement, traitement indiciaire) ne fasse l’objet d’un contrôle. Il a
également été observé des défaut de contrôle, avec un contrôle du RIB qui n’est opéré que
lors de la première paye versée à l'agent. Si ces coordonnées bancaires figurent dans le
fichier lors d'une embauche ultérieure, même plusieurs mois après, aucun nouveau contrôle
n’est opéré.

Dans les deux cas, la mise en place d’un plan de contrôle, fondé sur des contrôle à posteriori
par sondage peut palier à cette difficulté, avec éventuellement une révision de la chaîne de
la paye coté ordonnateur pour réduire le délais de mandatement.

- Le contrôle de la paye par l’agence comptable est inefficient

Il a été remarqué que dans certains établissements, les contrôles a posteriori ne sont pas
historisés et ne permettent pas d'avoir en fin d'année une vision globale et objectivée de la
maîtrise du processus "paie". Afin d’évaluer le dispositif de contrôle interne, il est
recommandé d’établir un calendrier prévisionnel mensuel des contrôles thématiques opérés
et de retracer sur une fiche de contrôle archivée l'échantillon examiné et le résultat des
contrôles.

- La procédure de suivi des oppositions n’est pas conforme à la réglementation

L’agence comptable, qui reçoit les actes d’opposition, les adresse parfois au
service du personnel pour calcul de la quotité saisissable et décompte de la
somme à retenir. Un état communiqué avec les pièces de la paye permet ensuite à
l’agence comptable de constituer un ordre de paiement correspondant à
l’opposition dont l’original lui est restitué. Cette procédure n’est pas conforme à
l’instruction M93. Le service ordonnateur n’a effectivement pas vocation à
connaître les oppositions pratiquées et le calcul ainsi que le suivi de celles-ci
relève normalement du comptable.

- L’évaluation des heures complémentaires et des heures effectuées par des

vacataires est peu sécurisée
L’évaluation de ces heures repose en règle générale sur un dispositif déclaratif, validé par
l’équipe de direction, sans qu’aucun autre contrôle de concordance ne soit effectué
(rapprochement des déclarations avec les logiciels permettant de construire les maquettes
pédagogiques ou permettant de réserver les salles). Ces dépenses représentent pourtant un
montant souvent considérable (prés de 50% des charges de personnel et 25% des charges
réelles totales pour certains établissements). Le problème est lié à :
• l’absence de logiciel permettant de prendre en compte les heures supplémentaires ;
• la présence d’un tel logiciel, mais son absence d’exploitation.

Cette absence d’assurance quant à la correcte évaluation des heures complémentaires est
souvent à l’origine de leur non comptabilisation en charges à payer.

II. L’approche par diagnostic : ACIDUES et les RCIC

1. Cartographie des risques du processus rémunérations de l’université Lyon I

2. Cartographie des risques du processus rémunérations de l’université Paris Est Créteil

 Cartographie des risques 2011

Maitrise des critères de qualité

Impact - Gravité Priorité de traitement du risque
Probabilité comptable
Peu probable 1 Faible 1 Risque de niveau 1 Prioritaire 1 Totalement Maitrisé 5
Probable 2 Moyen 2 Risque de niveau 2 : A traiter 2 Bien Maîtrisé 4
Fort probable 3 Fort 3 Risque de niveau 3 : Subsidiaire 3 Partiellement Maitrisé 3
Non Maitrisé 1&2

Impacts - Gravité
Risque

Priorité
Code de
Référentiel du traitement
Volume financier Probabilité
Cycle Processus N° contrôle de la Domaine Risques à maîtriser du Maîtrise
(en M€) (1)
service

paie risque
des universités
Légal / juridique

(1x2)
Financier et comptable
Synthèse des impacts (2)

Image / Réputation / Qualité de

Non-respect des principes d'organisation de la

Paie Paie 01 P001 1.Organisation des procédures 1 3 3 2 3 2 4
fonction paie
Absence de cohérence entre les habilitations
Paie Paie 02 P002 1.Organisation des procédures 1 3 1 2 2 3 4
informatiques et l'organisation définie.
Absence de maîtrise des ruptures de chaîne
Paie Paie 03 P003 1.Organisation des procédures relatives à l'organisation ou au système 3 3 2 3 3 1 2
d'information.
Paie Paie 04 P004 2.Environnement de la procédure de paie Mauvaise qualité documentaire. 2 3 3 3 3 1 3
Paie Paie 05 P005 3.Système d'information Mauvais paramétrage de l'outil informatique. 1 2 2 1 2 3 4
Dégradation ou perte de données en cas de
Paie Paie 06 P006 3.Système d'information 1 2 2 2 2 3 4
ruptures dans les systèmes d'information.
Défaut de suvi des agents ayant une résidence à
4.Contrôles de substance : dossier
Paie Paie 07 D001 l'étranger pouvant entrainer un défaut des 2 2 2 2 2 2 3
administratif des agents
obligation fiscales et des paiements indus.
Présence non autorisée ddes numéros INSEE /
Sécurité socialesur des documents non
Paie Paie 08 3.Système d'information autorisés ( Les logiciels intégrés doivent être 2 1 1 2 1 3 3
paramétrés pour limiter sleur utilisation aux
opérations autorisées)
4.Contrôles de substance : dossier
Paie Paie 09 D002 Présence de numéros INSEE redondants 1 1 1 1 1 3 4
administratif des agents
4.Contrôles de substance : dossier Absence de régularisation des numéros INSEE
Paie Paie 10 D003 1 3 2 3 3 2 4
administratif des agents provisoires
4.Contrôles de substance : dossier Présence d'agents titulaires d'une boite postale
Paie Paie 11 D004 1 2 1 1 1 3 4
administratif des agents entrainant de l'indus
 Impacts - Gravité
Risque

Priorité
Code de
Référentiel du traitement
Volume financier Probabilité
Cycle Processus N° contrôle de la Domaine Risques à maîtriser du Maîtrise
(en M€) (1)

service
paie risque
des universités

Légal / juridique
(1x2)

Financier et comptable
Synthèse des impacts (2)

Image / Réputation / Qualité de

Mauvaise qualité des informations présentes
4.Contrôles de substance : dossier
Paie Paie 12 D005 dans les dossiers agents : données incomplètes #DIV/0! ###
administratif des agents
ou incohérentes.
4.Contrôles de substance : dossier Absence ou le manque de fiabilité du suivi et du
Paie Paie 13 D006 #DIV/0! ###
administratif des agents décompte du compte épargne temps
4.Contrôles de substance : dossier Embauche irrégulière d'intervenant extérieurs -
Paie Paie 14 D007 2 2 2 3 2 2 3
administratif des agents non respect de la règlementation

4.Contrôles de substance : dossier Dysfonctionnements dans la chaîne de gestion

Paie Paie 15 D008 #DIV/0! ###
administratif des agents des nouveaux agents ou des agents temporaires.
Paiement indus consecutifs à des services
4.Contrôles de substance : dossier
Paie Paie 16 D009 d'enseignements incomplets ou qui n'ont pas été #DIV/0! ###
administratif des agents
validés.
Risque particulier d'erreurs ou de fraude sur les
règlements effectués au profit des agents qui ont
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 17 L001 la possibilité d’intervenir dans les systèmes 1 3 3 3 3 2 5
la paie
d’information de ressources humaines et de
paie.
5.Contrôles de substance : liquidation de Indus consécutif à des indemnités versées en
Paie Paie 18 L002 1 3 2 2 2 3 4
la paie doublon
Absence de cohérence entre les indémnités
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 19 L003 vesées et le statut de l'agent concerné. #DIV/0! ###
la paie
Mauvaise liquidation des demnités versées
Absence de cohérence entre les montants versés
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 20 L004 et les décisions de l'établissement pour les 2 2 2 2 2 2 3
la paie
primes fixées par l'établissement
Dépassement du plafond annuel pour les
indemnités versées par fraction.
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 21 L005 Absence de proratisation des primes en fonction 1 3 2 3 3 2 4
la paie
du temps partiel ou incomplet le sont
effectivement
Risque que les agents entrés dans
l’administration après le 1/01/1998 bénéficient de
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 22 L006 l’indemnité exceptionnelle destinée à compenser 2 3 1 3 2 2 3
la paie
la perte de rémunération provoquée par la mise
en place de la CSG..
Erreur de liquidation concernant les heures
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 23 L007 supplémentaires-non enseignants conformément #DIV/0! ###
la paie
au décret du 14/01/2002.
Heures complémentaires - Enseignants :
Concomitance entre allègements de service et
des heures complémentaires.
5.Contrôles de substance : liquidation de Heures complénetaires utilisées pour rémunérer
Paie Paie 24 L008 #DIV/0! ###
la paie des fonctions relevant d'autres dispositifs.
Paiement tardif des HC et non respect des règles
de prescription des dépenses - Sanction du Juge
des Comptes.
5.Contrôles de substance : liquidation de Erreur de liquidation des indemnités de jury et
Paie Paie 25 L009 2 1 2 1 1 3 3
la paie d'examen
 Impacts - Gravité
Risque

Priorité
Code de
Référentiel du traitement
Volume financier Probabilité
Cycle Processus N° contrôle de la Domaine Risques à maîtriser du Maîtrise
(en M€) (1)

service
paie risque
des universités

Légal / juridique
(1x2)

Financier et comptable
Synthèse des impacts (2)

Image / Réputation / Qualité de

5.Contrôles de substance : liquidation de Paiement indus au titre du remboursement
Paie Paie 26 L010 2 1 1 1 1 3 3
la paie domicile-travail
5.Contrôles de substance : liquidation de Paiement concomitant d'indemnités
Paie Paie 27 L011 1 2 1 2 2 3 4
la paie incompatibles
5.Contrôles de substance : liquidation de Indus de versement d'allocation chômage pour
Paie Paie 28 L012 #DIV/0! ###
la paie les établissements qui sont leur propre assureur
5.Contrôles de substance : liquidation de Erreur de liquidation de l'allocation de rentrée
Paie Paie 29 L013 #DIV/0! ###
la paie scolaire et ses compléments
Rémunération dun agent qui n'est pas ou plus
5.Contrôles de substance : liquidation de pris en charge par l’établissement (retraite ou
Paie Paie 30 L014 2 3 2 2 2 2 3
la paie changement d’affectation).

5.Contrôles de substance : liquidation de Risque de détournement des dossiers clôturés

Paie Paie 31 L015 1 2 2 2 2 3 4
la paie qui font l’objet d’une réactivation.
Incohérence entre le dossier administratif d'un
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 32 L016 agent et la liquidation (erreur matérielle, 1 3 2 3 3 2 4
la paie
prévention en amont la création d’agents fictifs)
5.Contrôles de substance : liquidation de Non respect de la limite d'âge des fonctionnaires
Paie Paie 33 L017 2 3 2 3 3 1 3
la paie civils de l'Etat
5.Contrôles de substance : liquidation de Agents avec un indice de rémunération inférieur
Paie Paie 34 L018 1 2 2 3 2 3 4
la paie à l'indice minimal de rémunération
5.Contrôles de substance : liquidation de Mauvaise application des règles de prise en
Paie Paie 35 L019 1 2 1 2 2 3 4
la paie charge du supplément familial de traitement
Absence de retenue du montant des indemnités
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 36 L020 journalières de sécurité sociale sur la paie des 3 3 2 3 3 1 2
la paie
personnels non titulaires
Non prise en compte de l'évolution de la
situation d'agents contactuels et auxiliaires.
5.Contrôles de substance : liquidation de Risque d’indus si l’agent n’exerce plus dans
Paie Paie 37 L021 1 2 2 2 3 4
la paie l’établissement.
Risque de contentieux si son statut a changé et
qu’il n’a pas été pris en compte.
Risque d’une erreur dans la déclaration fiscale
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 38 L022 de l’employeur concernant les avantages en #DIV/0! ###
la paie
nature
Erreur matérielle de liquidation des modification
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 39 L023 rétroactives de l'historique d'un dossier agent #DIV/0! ###
la paie
(ex : chgt d'échelon rétroactif)
5.Contrôles de substance : liquidation de Erreur de liquidation des paies les plus
Paie Paie 40 L024 2 3 2 2 2 2 3
la paie importantes
5.Contrôles de substance : liquidation de Présence d’une rémunération qui augmente de
Paie Paie 41 L025 1 3 2 2 2 3 4
la paie manière atypique et injustifiée.
5.Contrôles de substance : liquidation de Présence de rémunérations multiples pour un
Paie Paie 42 L026 1 3 1 2 2 3 4
la paie même agent.
5.Contrôles de substance : liquidation de Fiches de paie : Incohérence des éléments de
Paie Paie 43 L027 #DIV/0! ###
la paie paie.
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 44 L028 Fiches de paie : Présence de paies négatives. 2 2 2 2 2 3
la paie
 Impacts - Gravité
Risque

Priorité
Code de
Référentiel du traitement
Volume financier Probabilité
Cycle Processus N° contrôle de la Domaine Risques à maîtriser du Maîtrise
(en M€) (1)

service
paie risque
des universités

Légal / juridique
(1x2)

Financier et comptable
Synthèse des impacts (2)

Image / Réputation / Qualité de

Non prise en compte prise en compte des
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 45 L029 changements de taux et de règles de calcul des 2 2 2 2 2 3
la paie
cotisations sociales
Non respect des obligations en tant
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 46 L030 qu'employeur principal pour la liquidation de la 1 2 2 2 3 4
la paie
retraite additionnelle.
5.Contrôles de substance : liquidation de Erreur de liquidation des prestations d'action
Paie Paie 47 L031 #DIV/0! ###
la paie sociale des Administrations.
5.Contrôles de substance : liquidation de Fiches de paie : Erreur su la liquidation des
Paie Paie 48 L032 #DIV/0! ###
la paie bases imposables et de CSG.
5.Contrôles de substance : liquidation de Incohérence des motifs ou des pièces
Paie Paie 49 L033 3 3 2 3 1 2
la paie justificatives d'arrêt de liquidation.
Présence de paie annulées ou à zéro pouvant
6.Contrôles de substance : règlement des
Paie Paie 50 R001 résulter de dossier fictif ou de dossier actif sans 1 3 1 2 2 3 4
rémunérations et des cotisations sociales
règlement.
6.Contrôles de substance : règlement des Non respect de la règlementation pour les
Paie Paie 51 R002 #DIV/0! ###
rémunérations et des cotisations sociales paiements par chèque.

6.Contrôles de substance : règlement des Non respect de la règlementation pour les

Paie Paie 52 R003 #DIV/0! ###
rémunérations et des cotisations sociales paiements en numméraire.

6.Contrôles de substance : règlement des Présence irrégulier de versements multiples sur

Paie Paie 53 R004 #DIV/0! ###
rémunérations et des cotisations sociales un même compte bancaire.

6.Contrôles de substance : règlement des Erreur dans le changement de coordonnées

Paie Paie 54 R005 #DIV/0! ###
rémunérations et des cotisations sociales bancaires.

6.Contrôles de substance : règlement des Les rejets de virements ne sont pas correctement
Paie Paie 55 R006 #DIV/0! ###
rémunérations et des cotisations sociales régularisés.

6.Contrôles de substance : règlement des Incohérence entre la liquidation et les moyens de

Paie Paie 56 R007 #DIV/0! ###
rémunérations et des cotisations sociales paiement.

6.Contrôles de substance : règlement des Non respect des délais de paiement des
Paie Paie 57 R008 #DIV/0! ###
rémunérations et des cotisations sociales cotisations sociales
Discordance entre le versement automatique des
7.Contrôles de substance : contrôle
Paie Paie 58 C001 écritures comptables dans le système 3 2 2 2 1 2
comptable
d'information comptable.
8.Contrôles de substance : contrôle
Insuffisance de crédits disponibles en fin
Paie Paie 59 B001 budgétaire, de la masse salariale et des #DIV/0! ###
d'année.
emplois
8.Contrôles de substance : contrôle Incohérence entre les systèmes d’information du
Paie Paie 60 B002 budgétaire, de la masse salariale et des façonnier et de l’établissement quant à la masse 3 2 2 2 1 2
emplois salariale payée.
8.Contrôles de substance : contrôle
Non-respect des plafonds d'emplois et de
Paie Paie 61 B003 budgétaire, de la masse salariale et des 3 3 2 2 2 1 2
l'obligation d'information.
emplois
Mauvais enregistrement des retenues et
Paie Paie 62 O001 9.Oppositions et retenues #DIV/0! ###
oppositions
 Impacts - Gravité
Risque

Priorité
Code de
Référentiel du traitement
Volume financier Probabilité
Cycle Processus N° contrôle de la Domaine Risques à maîtriser du Maîtrise
(en M€) (1)

service
paie risque
des universités

Légal / juridique
(1x2)

Financier et comptable
Synthèse des impacts (2)

Image / Réputation / Qualité de

Erreur de calcul de la fraction saisissable en cas
Paie Paie 63 O002 9.Oppositions et retenues #DIV/0! ###
d'oppositions
Présence d'oppositions liquidées en deçà de la
Paie Paie 64 O003 9.Oppositions et retenues #DIV/0! ###
quotité saisissable
Paie Paie 65 O004 9.Oppositions et retenues Absence de retenue pour fait de grève sur la paie 2 2 1 1 1 3 3
Paie Paie 66 O005 9.Oppositions et retenues Erreur de liquidation de la pension alimentaire. 1 2 1 2 2 3 4
Présence d'oppositions et retenues opérées mais
Paie Paie 67 O006 9.Oppositions et retenues 2 2 1 1 1 3 3
non payées
Non respect du délai de contestation avant de
Paie Paie 68 O007 9.Oppositions et retenues 2 1 2 1 3 3
régler les oppositions
Paie Paie 69 O008 9.Oppositions et retenues Absence d'apurement des oppositions terminées 2 1 2 1 3 3
Paie Paie 70 O009 9.Oppositions et retenues Oppositions non versées à l’opposant. 2 1 1 1 3 3
Paie Paie 71 A001 10.Avances et acomptes Présence d'acomptes exorbitants non justifiés #DIV/0! ###
Paie Paie 72 A002 10.Avances et acomptes Présence d'acomptes répétitifs non justifiés 1 2 2 2 3 4
Erreur dans le changement de coordonnées
Paie Paie 73 A003 10.Avances et acomptes #DIV/0! ###
bancaires.
Versement d'accomptes concomitants à des
Paie Paie 74 A004 10.Avances et acomptes oppositions qui entraine le non respect des 1 2 2 2 3 4
droits de l'opposant.
Absence de récupération rapide des acomptes
Paie Paie 75 A005 10.Avances et acomptes 1 3 3 2 4
versés.
Présence d'acomptes versés par le façonnier non
Paie Paie 76 A006 11.Paie à façon #DIV/0! ###
récupérés.
Paie Paie 77 T001 12.Trop-versés Absence d'apurement régulier des trop-versés. 1 3 2 3 2 4
Présence de régularisation de trop-versés :par
Paie Paie 78 T002 12.Trop-versés des réglements inférieurs à la quotité 1 2 2 3 4
saisissable.
Actuellement des contrôles de cohérence sont
faits au retour du KX par FP dans le cadre du
pilotage. Un envoi aux UB pour contrôle est
Paie Paie 12B ensuite réalisé. 2 3 3 3 1 3
Faire un mail aux composantes pour les
sensibiliser à l'importance du contrôle par leurs
soins de l'envoi du SCP.
 Maitrise des risques - Probabilité de réalisation
2011

Maitrise des critères de qualité

Probabilité
comptable

Totalement
5 Peu probable 1
Maitrisé
Bien Maîtrisé 4 Peu probable 1
Partiellement
3 Probable 2
Maitrisé
Non Maitrisé 1-2 Fort probable 3

Critères de qualité comptable

= leviers de maitrise des risques
Risque Organiser Documenter Tracer

Niveau de Probabilité de
Code maitrise du réalisation du
Référentiel du risque risque
Volume financier
Cycle Processus N° contrôle de la Domaine Risques à maîtriser
(en M€)

risques
acteurs

paie
écritures
contrôles

Périmètre
circulaires
Formation

Accès à la
fonctionnel
Archivage et

Synthèse
instructions et
des universités
Traçabilité des
Traçabilité des

Organiser
Synthèse

Organnigramme
des justifications

Identification des
sauvegardes des

opérations et des

Points de contrôle
documenter

règlementation et aux

Attribution des tâches

Guides de procédures

Séparation des tâches

Synthèse tracer

données comptables et

Documentations sur les

Non-respect des principes d'organisation de la
Paie Paie 01 P001 1.Organisation des procédures 4 3 3 3 3 4 4 4 5 3 4 4 3 3 4 4 4 1
fonction paie
Absence de cohérence entre les habilitations
Paie Paie 02 P002 1.Organisation des procédures 4 3 3 3 3 4 2 4 5 5 4 5 5 5 1 4 4 1
informatiques et l'organisation définie.
Absence de maîtrise des ruptures de chaîne relatives
Paie Paie 03 P003 1.Organisation des procédures 3 3 3 1 3 3 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 3
à l'organisation ou au syqtème d'information.

Paie Paie 04 P004 2.Environnement de la procédure de paie Mauvaise qualité documentaire. 1 1 2 5 4 1 5 3 3 2

Paie Paie 05 P005 3.Système d'information Mauvais paramétrage de l'outil informatique. 5 5 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1
Dégradation ou perte de données en cas de ruptures
Paie Paie 06 P006 3.Système d'information 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1
dans les systèmes d'information.

Défaut de suvi des agents ayant une résidence à

4.Contrôles de substance : dossier
Paie Paie 07 D001 l'étranger pouvant entrainer un défaut des obligation 3 3 3 4 3 3 3 3 4 2 3 3 3 4 3 3 3 2
administratif des agents
fiscales et des paiements indus.

Présence non autorisée ddes numéros INSEE /

Sécurité socialesur des documents non autorisés (
Paie Paie 08 3.Système d'information 3 3 3 3 3 3 3 2
Les logiciels intégrés doivent être paramétrés pour
limiter sleur utilisation aux opérations autorisées)
4.Contrôles de substance : dossier
Paie Paie 09 D002 Présence de numéros INSEE redondants 5 5 4 5 4 4 4 3 3 4 1
administratif des agents
4.Contrôles de substance : dossier Absence de régularisation des numéros INSEE
Paie Paie 10 D003 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
administratif des agents provisoires
4.Contrôles de substance : dossier Présence d'agents titulaires d'une boite postale
Paie Paie 11 D004 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
administratif des agents entrainant de l'indus
Mauvaise qualité des informations présentes dans les
4.Contrôles de substance : dossier
Paie Paie 12 D005 dossiers agents : données incomplètes ou #DIV/0! ##### ###### #### ####
administratif des agents
incohérentes.
4.Contrôles de substance : dossier Absence ou le manque de fiabilité du suivi et du
Paie Paie 13 D006 #DIV/0! ##### ###### #### ####
administratif des agents décompte du compte épargne temps
4.Contrôles de substance : dossier Embauche irrégulière d'intervenant extérieurs - non
Paie Paie 14 D007 4 3 3 2 3 2 3 3 2 4 3 3 2
administratif des agents respect de la règlementation
4.Contrôles de substance : dossier Dysfonctionnements dans la chaîne de gestion des
Paie Paie 15 D008 #DIV/0! ##### ###### #### ####
administratif des agents nouveaux agents ou des agents temporaires.
Paiement indus consecutifs à des services
4.Contrôles de substance : dossier
Paie Paie 16 D009 d'enseignements incomplets ou qui n'ont pas été #DIV/0! ##### ###### #### ####
administratif des agents
validés.
Risque particulier d'erreurs ou de fraude sur les
5.Contrôles de substance : liquidation de règlements effectués au profit des agents qui ont la
Paie Paie 17 L001 5 5 5 5 5 5 5 1
la paie possibilité d’intervenir dans les systèmes
d’information de ressources humaines et de paie.
5.Contrôles de substance : liquidation de Indus consécutif à des indemnités versées en
Paie Paie 18 L002 4 4 4 4 4 4 4 1
la paie doublon
Absence de cohérence entre les indémnités vesées et
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 19 L003 le statut de l'agent concerné. #DIV/0! ##### ###### #### ####
la paie
Mauvaise liquidation des demnités versées

6/26
 Critères de qualité comptable
= leviers de maitrise des risques
Risque Organiser Documenter Tracer

Niveau de Probabilité de
Code maitrise du réalisation du
Référentiel du risque risque
Volume financier
Cycle Processus N° contrôle de la Domaine Risques à maîtriser
(en M€)

risques
acteurs
paie

écritures
contrôles

Périmètre
circulaires
Formation

Accès à la
fonctionnel
Archivage et

Synthèse
instructions et
des universités

Traçabilité des
Traçabilité des

Organiser
Synthèse

Organnigramme
des justifications

Identification des
sauvegardes des

opérations et des

Points de contrôle
documenter

règlementation et aux

Attribution des tâches

Guides de procédures

Séparation des tâches

Synthèse tracer

données comptables et

Documentations sur les

Absence de cohérence entre les montants versés et
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 20 L004 les décisions de l'établissement pour les primes 4 3 2 3 2 4 3 3 2 3 3 2
la paie
fixées par l'établissement
Dépassement du plafond annuel pour les indemnités
5.Contrôles de substance : liquidation de versées par fraction.
Paie Paie 21 L005 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3 2 3 4 1
la paie Absence de proratisation des primes en fonction du
temps partiel ou incomplet le sont effectivement
Risque que les agents entrés dans l’administration
après le 1/01/1998 bénéficient de l’indemnité
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 22 L006 exceptionnelle destinée à compenser la perte de 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 1 1 2 3 2
la paie
rémunération provoquée par la mise en place de la
CSG..
Erreur de liquidation concernant les heures
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 23 L007 supplémentaires-non enseignants conformément au #DIV/0! ##### ###### #### ####
la paie
décret du 14/01/2002.
Heures complémentaires - Enseignants :
Concomitance entre allègements de service et des
heures complémentaires.
5.Contrôles de substance : liquidation de Heures complénetaires utilisées pour rémunérer des
Paie Paie 24 L008 #DIV/0! ##### ###### #### ####
la paie fonctions relevant d'autres dispositifs.
Paiement tardif des HC et non respect des règles de
prescription des dépenses - Sanction du Juge des
Comptes.
5.Contrôles de substance : liquidation de Erreur de liquidation des indemnités de jury et
Paie Paie 25 L009 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2
la paie d'examen
5.Contrôles de substance : liquidation de Paiement indus au titre du remboursement domicile-
Paie Paie 26 L010 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2
la paie travail
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 27 L011 Paiement concomitant d'indemnités incompatibles 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
la paie
5.Contrôles de substance : liquidation de Indus de versement d'allocation chômage pour les
Paie Paie 28 L012 #DIV/0! ##### ###### #### ####
la paie établissements qui sont leur propre assureur
5.Contrôles de substance : liquidation de Erreur de liquidation de l'allocation de rentrée
Paie Paie 29 L013 #DIV/0! ##### ###### #### ####
la paie scolaire et ses compléments
Rémunération dun agent qui n'est pas ou plus pris en
5.Contrôles de substance : liquidation de charge par l’établissement (retraite ou changement
Paie Paie 30 L014 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2
la paie d’affectation).

5.Contrôles de substance : liquidation de Risque de détournement des dossiers clôturés qui

Paie Paie 31 L015 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
la paie font l’objet d’une réactivation.
Incohérence entre le dossier administratif d'un agent
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 32 L016 et la liquidation (erreur matérielle, prévention en 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
la paie
amont la création d’agents fictifs)
5.Contrôles de substance : liquidation de Non respect de la limite d'âge des fonctionnaires
Paie Paie 33 L017 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2
la paie civils de l'Etat
5.Contrôles de substance : liquidation de Agents avec un indice de rémunération inférieur à l'indice
Paie Paie 34 L018 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
la paie minimal de rémunération
5.Contrôles de substance : liquidation de Mauvaise application des règles de prise en charge
Paie Paie 35 L019 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
la paie du supplément familial de traitement
Absence de retenue du montant des indemnités
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 36 L020 journalières de sécurité sociale sur la paie des 3 2 3 1 2 2 2 2 3 2 2 3 1 1 1 2 2 3
la paie
personnels non titulaires
Non prise en compte de l'évolution de la situation
d'agents contactuels et auxiliaires.
5.Contrôles de substance : liquidation de Risque d’indus si l’agent n’exerce plus dans
Paie Paie 37 L021 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
la paie l’établissement.
Risque de contentieux si son statut a changé et qu’il
n’a pas été pris en compte.
5.Contrôles de substance : liquidation de Risque d’une erreur dans la déclaration fiscale de
Paie Paie 38 L022 #DIV/0! ##### ###### #### ####
la paie l’employeur concernant les avantages en nature
Erreur matérielle de liquidation des modification
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 39 L023 rétroactives de l'historique d'un dossier agent (ex : #DIV/0! ##### ###### #### ####
la paie
chgt d'échelon rétroactif)
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 40 L024 Erreur de liquidation des paies les plus importantes 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2
la paie
5.Contrôles de substance : liquidation de Présence d’une rémunération qui augmente de
Paie Paie 41 L025 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
la paie manière atypique et injustifiée.
5.Contrôles de substance : liquidation de Présence de rémunérations multiples pour un même
Paie Paie 42 L026 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
la paie agent.
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 43 L027 Fiches de paie : Incohérence des éléments de paie. #DIV/0! ##### ###### #### ####
la paie
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 44 L028 Fiches de paie : Présence de paies négatives. 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2
la paie
Non prise en compte prise en compte des
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 45 L029 changements de taux et de règles de calcul des 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2
la paie
cotisations sociales

7/26
 Critères de qualité comptable
= leviers de maitrise des risques
Risque Organiser Documenter Tracer

Niveau de Probabilité de
Code maitrise du réalisation du
Référentiel du risque risque
Volume financier
Cycle Processus N° contrôle de la Domaine Risques à maîtriser
(en M€)

risques
acteurs
paie

écritures
contrôles

Périmètre
circulaires
Formation

Accès à la
fonctionnel
Archivage et

Synthèse
instructions et
des universités

Traçabilité des
Traçabilité des

Organiser
Synthèse

Organnigramme
des justifications

Identification des
sauvegardes des

opérations et des

Points de contrôle
documenter

règlementation et aux

Attribution des tâches

Guides de procédures

Séparation des tâches

Synthèse tracer

données comptables et

Documentations sur les

Non respect des obligations en tant qu'employeur
5.Contrôles de substance : liquidation de
Paie Paie 46 L030 principal pour la liquidation de la retraite 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
la paie
additionnelle.
5.Contrôles de substance : liquidation de Erreur de liquidation des prestations d'action sociale
Paie Paie 47 L031 #DIV/0! ##### ###### #### ####
la paie des Administrations.
5.Contrôles de substance : liquidation de Fiches de paie : Erreur su la liquidation des bases
Paie Paie 48 L032 #DIV/0! ##### ###### #### ####
la paie imposables et de CSG.
5.Contrôles de substance : liquidation de Incohérence des motifs ou des pièces justificatives
Paie Paie 49 L033 3 2 3 1 2 2 2 2 3 2 2 3 1 1 1 2 2 3
la paie d'arrêt de liquidation.
6.Contrôles de substance : règlement
Présence de paie annulées ou à zéro pouvant résulter
Paie Paie 50 R001 des rémunérations et des cotisations 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
de dossier fictif ou de dossier actif sans règlement.
sociales
6.Contrôles de substance : règlement
Non respect de la règlementation pour les paiements
Paie Paie 51 R002 des rémunérations et des cotisations #DIV/0! ##### ###### #### ####
par chèque.
sociales
6.Contrôles de substance : règlement
Non respect de la règlementation pour les paiements
Paie Paie 52 R003 des rémunérations et des cotisations #DIV/0! ##### ###### #### ####
en numméraire.
sociales
6.Contrôles de substance : règlement
Présence irrégulier de versements multiples sur un
Paie Paie 53 R004 des rémunérations et des cotisations #DIV/0! ##### ###### #### ####
même compte bancaire.
sociales
6.Contrôles de substance : règlement
Erreur dans le changement de coordonnées
Paie Paie 54 R005 des rémunérations et des cotisations #DIV/0! ##### ###### #### ####
bancaires.
sociales
6.Contrôles de substance : règlement
Les rejets de virements ne sont pas correctement
Paie Paie 55 R006 des rémunérations et des cotisations #DIV/0! ##### ###### #### ####
régularisés.
sociales
6.Contrôles de substance : règlement
Incohérence entre la liquidation et les moyens de
Paie Paie 56 R007 des rémunérations et des cotisations #DIV/0! ##### ###### #### ####
paiement.
sociales
6.Contrôles de substance : règlement
Non respect des délais de paiement des cotisations
Paie Paie 57 R008 des rémunérations et des cotisations #DIV/0! ##### ###### #### ####
sociales
sociales
Discordance entre le versement automatique des
7.Contrôles de substance : contrôle
Paie Paie 58 C001 écritures comptables dans le système d'information 3 2 3 1 2 2 2 2 3 2 2 3 1 1 1 2 2 3
comptable
comptable.
8.Contrôles de substance : contrôle
Paie Paie 59 B001 budgétaire, de la masse salariale et des Insuffisance de crédits disponibles en fin d'année. #DIV/0! ##### ###### #### ####
emplois
8.Contrôles de substance : contrôle Incohérence entre les systèmes d’information du
Paie Paie 60 B002 budgétaire, de la masse salariale et des façonnier et de l’établissement quant à la masse 3 2 3 1 2 2 2 2 3 2 2 3 1 1 1 2 2 3
emplois salariale payée.
8.Contrôles de substance : contrôle
Non-respect des plafonds d'emplois et de l'obligation
Paie Paie 61 B003 budgétaire, de la masse salariale et des 3 2 3 1 2 2 2 2 3 2 2 3 1 1 1 2 2 3
d'information.
emplois
Paie Paie 62 O001 9.Oppositions et retenues Mauvais enregistrement des retenues et oppositions #DIV/0! ##### ###### #### ####
Erreur de calcul de la fraction saisissable en cas
Paie Paie 63 O002 9.Oppositions et retenues #DIV/0! ##### ###### #### ####
d'oppositions
Présence d'oppositions liquidées en deçà de la
Paie Paie 64 O003 9.Oppositions et retenues #DIV/0! ##### ###### #### ####
quotité saisissable
Paie Paie 65 O004 9.Oppositions et retenues Absence de retenue pour fait de grève sur la paie 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2
Paie Paie 66 O005 9.Oppositions et retenues Erreur de liquidation de la pension alimentaire. 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
Présence d'oppositions et retenues opérées mais non
Paie Paie 67 O006 9.Oppositions et retenues 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2
payées
Non respect du délai de contestation avant de régler
Paie Paie 68 O007 9.Oppositions et retenues 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2
les oppositions
Paie Paie 69 O008 9.Oppositions et retenues Absence d'apurement des oppositions terminées 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2
Paie Paie 70 O009 9.Oppositions et retenues Oppositions non versées à l’opposant. 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2
Paie Paie 71 A001 10.Avances et acomptes Présence d'acomptes exorbitants non justifiés #DIV/0! ##### ###### #### ####
Paie Paie 72 A002 10.Avances et acomptes Présence d'acomptes répétitifs non justifiés 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
Erreur dans le changement de coordonnées
Paie Paie 73 A003 10.Avances et acomptes #DIV/0! ##### ###### #### ####
bancaires.
Versement d'accomptes concomitants à des
Paie Paie 74 A004 10.Avances et acomptes oppositions qui entraine le non respect des droits de 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
l'opposant.
Absence de récupération rapide des acomptes
Paie Paie 75 A005 10.Avances et acomptes 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
versés.
Présence d'acomptes versés par le façonnier non
Paie Paie 76 A006 11.Paie à façon #DIV/0! ##### ###### #### ####
récupérés.
Paie Paie 77 T001 12.Trop-versés Absence d'apurement régulier des trop-versés. 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1

8/26
 Critères de qualité comptable
= leviers de maitrise des risques
Risque Organiser Documenter Tracer

Niveau de Probabilité de
Code maitrise du réalisation du
Référentiel du risque risque
Volume financier
Cycle Processus N° contrôle de la Domaine Risques à maîtriser
(en M€)

risques
acteurs
paie

écritures
contrôles

Périmètre
circulaires
Formation

Accès à la
fonctionnel
Archivage et

Synthèse
instructions et
des universités

Traçabilité des
Traçabilité des

Organiser
Synthèse

Organnigramme
des justifications

Identification des
sauvegardes des

opérations et des

Points de contrôle
documenter

règlementation et aux

Attribution des tâches

Guides de procédures

Séparation des tâches

Synthèse tracer

données comptables et

Documentations sur les

Présence de régularisation de trop-versés :par des
Paie Paie 78 T002 12.Trop-versés 4 4 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 3 4 1
réglements inférieurs à la quotité saisissable.
Paie Paie 12B 4 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2

9/26
 CARTOGRAPHIE DES RISQUES "Processus Paye" Version Février 2011

Critère
N° de risque qualité Libellés Facteurs Cotation Plan d'actions
comptable
I P C I*P*C
Organisation au niveau des services concernés
Non séparation des fonctions : un administrateur paye
intervient au contrôle de 1èr niveau en tant que
Volume important des
gestionnaire de deux UFR : 220 et 240 donc fait la
dossiers à traiter.
UPEC GP 001 saisie; de 2ème niveau en tant qu' administrateur, au 4 4 2 32 Un poste de controleur de paye a été créé. Le contrôleur prend ses fonctions de coordinatrice et contrôleur paye le 14 février 2011
Organisation au
3ème niveau, en tant que Responsable adjoint contrôle
niveau du service
interne paye. La même personne est la correspondante
TG et fait la validation du fichier
Retard d'envoie de bulletins de salaires : quelquefois la
TG envoie les bulletins de paye tardivement, par
Procédure à fixer entre la TG et la DRH pour se fixer un délai limite d'envoi de bulletins de salaires. Que la TG Prévienne systématiquement la
UPEC GP 002 conséquent, les gestionnaires paye ne peuvent pas Organisation 4 4 3 48
DRH dès que les bulletins de salaire sont édités pour que cette dernière envoie le chauffeur.
faire un rapprochement entre leur saisie et les bulletins
de paye à temps.
Enquêtes ponctuelles sur certains cas: par exemple au niveau de transport, vérifier les PJ périodiquement pour être sur que la situation de la
Nombre important de
Non exaustivité du contrôle 3 3 3 27 personne n'a pas changé.
dossiers à traiter
Garder l'idée de la qualité.
UPEC GP 003 Exactitude Absence du contrôle
Possibilité par la DRH de modifier la saisie après le à l'agence comptable
5 5 5 125 Mettre en place un contrôle à l'agence comptable de liste de mouvements de paye avant l'envoie à la TG
contrôle de l'agence comptable, avant l'envoie des
fichiers à la TG
Prise en charge hors délai pour paiement d'un agent
Documentation et diffusion des modalités de la constitution du dossier agent, de l’enregistrement dans les fichiers informatiques et du circuit de
transmission, y compris au niveau des délais.
La prise en charge d’un agent nouvellement recru n’est Établissement et diffusion d’un guide de la paye
UPC GP 004 Organisation 5 4 4 80
pas réalisée. Organigramme fonctionnel indiquant les services et les personnels chargés de l’instruction de la paye.
Procédure de relance des services concernés par les périodes des mouvements importants

Contrôle périodique (mensuel ou trimestriel) par rotation sur l’ensemble des fichiers de paye : rapprochement (par thème ou globalement) des
Carence dans la prise en compte des nouvelles dossiers avec les informations transmises pour paye (autocontrôle).
UPEC GP 005 Organisation 2 3 1 6
situations.
Contrôle de supervision contemporain, lors de la transmission du dossier pour mandatement.
Pièces justificatives insuffisantes ou irrégulières
Traçabilité : conservation des pièces fondant les modifications de rémunération dans le dossier de chaque agent concerné.
Les pièces justificatives sont manquantes ou
UPEC GP 006 Contrôle imparfait 5 2 2 20 Organisation : contrôle de la présence et de la qualité des pièces justificatives (autocontrôle).
incomplètes

Eléments de rémunération erronés

Une partie des rémunérations versées ne correspond

UPEC GP 007 Contrôle imparfait 2 2 2 8 Documentation des droits à rémunération. En particulier, les droits doivent être prévus par un texte.
pas au statut, au grade, et à l’emploi de l’agent.

Les règles de liquidation des primes et indemnités ne Etablissement et diffusion des modes de traitement des situations donnant droit à primes ou indemnités ; établissement et diffusion des modes
UPEC GP 008 Contrôle imparfait 3 1 3 9
sont pas
Erreur appliquées
dans le calcul des cotisations sociales : opératoires de liquidation des cotisations sociales. (augmentation du risque suite au changement de gestionnaire),

a) Inapplication des règles de calcul des cotisations

Contrôle imparfait 5 2 1 10 Rappel de la reglementation aux gestionnaires de la DRH
UPEC GP 009 sociales.

b) cas des apprentis ?? 5 5 5 125 ??

Etablissement des mouvements frauduleux
 Un dossier fictif est créé frauduleusement pour faire
Bien contrôlé et risque bien maitrisé; Existence d'un plan d'action.
bénéficier à un agent de plusieurs rémunérations.
Contrôle fait par les chefs de services
UPEC GP 010 Organisation 5 1 1 5
Contrôle des salaires dans les composantes ou les autres services de l'UPEC
Fraude avec constitution de faux dossiers de
rémunérations.

Rémunération à tord d'un agent

Un agent n’est plus pris en charge par l’établissement Traçabilité : toute cessation ou suspension d’activité (ou changement d’affectation) doit faire l’objet d’un document archivé.
mais continue d’être rémunéré (retraite, changement Organisation : mise en place d’un recensement des cessation ou suspension d’activité (ou changement d’affectation) et centralisation du
d’affectation ou demission). recensement au service gestionnaire des dossiers de rémunérations.
UPEC GP 011 Contrôle imparfait 5 3 3 45
Rappel aux composantes, services de l'UPEC pour la transmission de l'information (surtout pour les contractuels).
Un agent est rémunéré au-delà de l'âge limite de
maintien en activité.
Discordances entre les dossiers des personnels et les
UPEC GP 012 Organisation 4 2 2 16
montants de rémunérations.
Documents comptables et pièces justificatives classés ou archivés de manière impropre
Des documents comptables et des pièces justificatives
UPEC GP 013 des droits à rémunération sont archivés au mauvais Organisation 4 3 3 36 En cours de réalisation
endroit
Absence de paiement dans les délais, ou paiement dans les délais mais sans contrôle
Rattachement
UPEC GP 014 à la bonne Un calendrier est fixé pour les opérations de paye Organisation 5 1 1 5 Existence d'un calendrier au sein de la DRH
période
Rattachement Faire comprendre aux services la nécessité de respecter le calendrier, ce que représente le contrôle et la constitution du fichier.
UPEC GP 015 à la bonne Le calendrier existant n’est pas toujours respecté. Quantités de dossiers 5 3 3 45 Documentation des mesures à prendre et des personnes à contacter en cas de dysfonctionnement portant un risque sur le respect des délais
période de calendrier. En cours de réalisation
Rattachement
Les cotisations sociales sont versées dans les délais
UPEC GP016 à la bonne Organisation 1 1 5 5
dans le cadre de la paie à façon.
période
Enregistrements comptables erronés
Rattachement Les rémunérations et cotisations sociales sont
UPEC GP 017 Organisation 5 3 3 45 Organisation : rapprochement lors de la saisie entre les pièces justificatives et les données enregistrées en comptabilité (autocontrôle).
au bon CR enregistrées sur des mauvaises imputations.
Application des règles de calcul

Le montant de la rémunération et/ou des cotisations

UPEC GP 018 Exactitude Paie à façon 1 1 5 5
sociales est exacte dans le cadre de la paie à façon

L'établissement n'a en réalité pas de dette

La créance n’existe pas (service non fait) ou est
UPEC GP 019 Réalité Contrôle imparfait 5 3 5 75 Documentation : Mise à disposition de la réglementation sur la paye.
prescrite.
Organisation : contrôle de la certification du service fait et de l’absence de prescription (article 13 RGCP) dans le cadre du plan de contrôle.
UPEC GP 020 Réalité La dépense n’est pas prévue par la réglementation. Contrôle imparfait 5 3 5 75
Compétence juridique du donneur d'ordre
Organisation : contrôle de la qualité du donneur d’ordre et de la correcte assignation de la dépense (article 12 du RGCP) dans le cadre du
L’agent comptable prend en charge un mandat émis par
UPEC GP 021 Réalité Contrôle imparfait 5 3 4 60
plan de CHD (autocontrôle). Traçabilité : dossiers d'accréditation-conservation des actes de nomination et des délégations de
un ordonnateur non habilité.
signature.
Carence dans l'approche par les risques et les enjeux du contrôle de la dépense

Documentation : Mise à disposition de la documentation sur la paye. Sensibilisation et formation des agents au visa de la paye. Diffusion de
Aucun plan de contrôle hiérarchisé n’a été établi ni la liste des pièces justificatives des textes règlementaire relatifs à la nature de des dépenses considérés. Organisation : élaboration d’un
UPEC GP 022 Totalité Organisation 5 3 3 45
validé. plan annuel de contrôle hiérarchisé de la dépense (CHD). Validation de l'établissement et des modifications du plan de contrôle par le
commissaire au compte. Désignation des agents en charge du contrôle de premier niveau dans l'organigramme fonctionnel.

Suivi de la pertinence du plan de contrôle

UPEC GP 023 Totalité Le plan de contrôle doit faire l’objet d’un suivi. Organisation 4 3 3 36 Traçabilité des contrôles et de leurs résultats.
Traçabilité du résultat des contrôles
Présentation et
UPEC GP 024 bonne Les contrôles doivent être tracés. Organisation 4 1 1 4 Traçabilité des contrôles et de leurs résultats.
information
Suivi des paiements par avances et acomptes
 La récupération des avances et acomptes n’est pas Documentation : Établissement et diffusion d’un guide de la paye. Éventuellement, établissement et diffusion d’un guide complémentaire sur
UPEC GP 025 Exactitude effectuée ou n’est pas effectuée dans les délais. Risque Contrôle imparfait 4 1 3 12 les modalités de traitement des avances et acomptes. Organisation : Contrôle de l’exactitude des calculs de liquidation au vu
faible dans le cadre de la paie à façon. du dispositif de suivi des avances et acomptes (article 13 du RGCP) (autocontrôle).

Enregistrement comptable sur un compte erroné

Des avances ou acomptes sur rémunérations ont été Organisation : contrôle de l’enregistrement au bon compte par rapprochement systématique entre les ordres de payer et les pièces
UPEC GP 026 Imputation Contrôle imparfait 4 3 3 36
enregistrés sur une mauvaise imputation. justificatives dans le cadre du plan de contrôle.
Documents comptables et pièces justificatives classés ou archivés de manière impropre
Documentation et diffusion des règles définies en matière de conservation des documents comptables et des pièces justificatives. Les règles
Présentation et Absence d’archivage des documents comptables et
de conservation des documents et pièces doivent être déterminées, en distinguant : - ce qui doit être transmis au
UPEC GP 027 bonne des pièces justificatives de la rémunération à l'agence Organisation 5 4 4 80
juge des comptes ; - ce qui doit être archivé, de ce qui doit demeurer à disposition des services (en particulier des
information comptable.
dossiers par agent)
Traçabilité : les documents comptables et les pièces justificatives doivent être archivés par agent et dans une série chronologique continue, et
Présentation et
Pièces manquantes, ne permettant pas de justifier les accessibles sans délai. Les fichiers informatiques éventuellement utilisés doivent être sauvegardés.
UPEC GP 028 bonne Contrôle imparfait 5 4 4 80
opérations. L’archivage concerne également les courriers adressés à l’ordonnateur.
information

Non traitement des oppositions ou mainlevées

Documentation : diffusion du décret n°93-977 du 31 juillet 1993 re latif aux saisies et cessions notifiées aux comptables publics et des autres
Rattachement Les oppositions ou mainlevées sont transmises
textes sur les oppositions. Organisation : seul l’agent comptable réceptionne les actes d’opposition des juridictions, des
UPEC GP 029 à la bonne directement à l’agent comptable, mais elles ne sont pas Contrôle non pratiqué 5 4 4 80
comptables publics. Les oppositions sont transmises directement par le cessionnaire à l’agent comptable. L’ordonnateur ne doit pas en être
période toujours traitées dès réception.
destinataire. Les oppositions, cessions et les mainlevées doivent être traitées le jour de la réception
Opposition irrégulière

UPEC GP 030 Réalité L’opposition n’est pas assignée sur le bon comptable. Contrôle non pratiqué 4 4 4 64 Désignation du ou des agent(s) chargé(s) de la réception des oppositions dans l’organigramme fonctionnel.

Absence de prise en compte de l’insaisissabilité de Contrôle des tous les oppositions notifiées à l'entité : Contrôle de la régularité de l’opposition Contrôle des
UPEC GP 031 Réalité Contrôle non pratiqué 4 4 4 64
certaines créances. mainlevées,
Opposition : les pièces justificatives sont insuffisantes ou erronés
Les pièces disponibles ne permettent pas de
UPEC GP 032 Justification Contrôle non pratiqué 4 4 4 64 Documentation : Établissement et diffusion d’un guide de traitement des oppositions.
désintéresser le créancier.
Les oppositions ne sont pas formalisées sur des
UPEC GP 033 Justification documents réglementaires. Elles ne comportent pas les Contrôle non pratiqué 5 4 5 100 Organisation : contrôle de la présence et de la qualité des pièces justifiant l'opposition (aucontrôle).
mentions obligatoires.
Absence de tenue d'un fichier d'oppositions
Les oppositions ou mainlevées ne sont pas
systématiquement traitées (intégration dans les outils
Présentation et
de suivi). Les tiers saisissants ne sont pas tous Documentation : élaboration et diffusion des modalités de gestion des oppositions, des modalités de classement des oppositions pour pouvoir
UPEC GP 034 bonne Contrôle non pratiqué 4 4 4 64
enregistrés, ni suivis. Les oppositions et les pièces être exploitées.
information
justificatives ne sont pas classées. Les oppositions déjà
exécutées ne sont pas radiées.
Opposition non prise en compte au moment du paiement
Documentation : Établissement et diffusion d’un guide de traitement des oppositions, portant notamment sur les modalités de gestion et de
L’opposition n’est pas prise en compte à l’agent
UPEC GP 035 Totalité Contrôle non pratiqué 4 4 4 64 classement des oppositions. Organisation : Contrôle systématique de l’absence d’opposition avant chaque mise en paiement par
comptable.
rapprochement
Paiement de l'opposition non conforme aux dispositions réglementaires

L’opposition est payée à des bénéficiaires différents du

UPEC GP 036 Réalité Contrôle non pratiqué 4 4 4 64 Organisation : contrôle systématique de la qualité de l’opposant à désintéresser,
créancier opposant.

Opposition : mauvaise applications des règles de calcul

Absence de prise en compte des textes fixant les
Documentation : Établissement et diffusion d’un guide de traitement des oppositions. Organisation : contrôle de la liquidation du
UPEC GP 037 Exactitude proportions dans lesquelles les rémunérations sont Contrôle non pratiqué 4 4 4 64
montant à verser (autocontrôle). Traçabilité : établissement d'un échéancier par opposition
saisissables ou cessibles.
 ANNEXE II

PROCESSUS PARC IMMOBILIER

Un certain nombre de risques sont identifiés de manière récurrente sur ce processus, soit
par les auditeurs de la DGFiP, soit par les commissaires aux comptes, soit par les acteurs
même de la démarche au sein des établissements.

La première partie de cette annexe indique pour l’information des praticiens les principaux
risques récurrents ainsi identifiés, ainsi que leurs origines principales. Cette liste ne saurait
en aucun cas dispenser les établissements de l’analyse précise des risques auxquels ils sont
confrontés, qui sont dans chaque cas spécifiques par définition. Ils peuvent toutefois s’en
inspirer pour construire une première ébauche de cartographie des risques.

La seconde partie de cette annexe illustre, par deux cartographies des risques portant sur le
processus parc immobilier, l’approche par diagnostic (via ACIDUES et RCIC – cf. chapitre
III), qui permet d’avoir une vision plus précise des risques qui affectent un processus. Les
établissements peuvent les consulter pour information avant de se lancer dans leur propre
démarche de diagnostic.

I. L’approche « macroscopique » : les risques récurrents liés au processus

- Certaines régularisations devant être portées sur les états financiers ne sont pas
effectuées. Certaines régularisations comptables doivent être effectuées afin de tenir
compte des éléments transmis par France Domaine. C’est le cas notamment pour le retrait
des travaux réalisés dans le passé ou en cours, ou la reprise des subventions qui ont servis
à financer ces travaux. Or, certains établissements ne régularisent pas suite aux évaluations
de France Domaine.

- L’actif n’est pas comptabilisé de manière exhaustive. L’absence de procédures

d’inventaire ou des défaillances dans la gestion des entrées et des sorties dans plusieurs
universités empêchent la comptabilisation exhaustive du parc immobilier. Certaines
décisions d’affectation ou de remise en dotation des biens ne sont par ailleurs pas prise en
compte dans la comptabilité.

- L'approche par composant n’est pas appliquée. L’instruction n°06-07-M9 du 23/01/06

intègre dans les référentiels comptables des établissements publics nationaux soumis aux
instructions M9 les nouveaux règlements concernant les actifs et les passifs. Elle précise
notamment que les différents composants significatifs de l’actif doivent être identifiés et
comptabilisés de manière séparée dès l’entrée de l’actif. Ainsi, si dès l'origine, un ou
plusieurs de ces éléments ont chacun des utilisations différentes, chaque élément est
comptabilisé séparément et un plan d'amortissement propre à chacun de ces éléments est
retenu. De très nombreuses universités ne respectent pas cette approche par composant.

- Les amortissements passés sur immobilisations sont souvent erronés. Plusieurs

universités débutent l’amortissement des immobilisations le 1er janvier de l’année suivant leur
acquisition, alors que les règles comptables imposent que l’amortissement débute à compter
de la date de mise en service du bien.

- Il existe des insuffisances relatives au fléchage entre les immobilisations et les

subventions d'investissement qui les financent. Les règles comptables en vigueur
précisent que les subventions d’investissement affectées au financement d’une
immobilisation doivent être reprises au résultat au même rythme que l’amortissement de
l’immobilisation en question. Plusieurs universités ne respectent pas cette règle et se
contentent de fractionner la reprise (reprise d’un quinzième tous les mois par exemple). Le
non-respect de la règle précédente d’amortissement à la date de mise en service du bien
entraîne également des erreurs dans le rythme de reprise de la subvention au résultat.

- Les défaillances relevées au titre du processus parc immobilier découlent parfois

d’un manque de moyens informatiques.
• Ainsi, pour plusieurs universités, il n’existe pas de logiciel de suivi des immobilisations
et de calculs des amortissements, ni de reprises de subventions correspondantes.
• Lorsqu’un système informatique existe (avec notamment une identification par code-
barre des immobilisations), il n’est parfois pas utilisé.
• Par ailleurs, certains logiciels ne permettent pas de respecter l’approche par
composants car ils ne sont pas capables d’effectuer des sorties partielles.
L’enregistrement comptable des biens réformés ou cédés appartenant à un lot
intervient alors au moment où l’ensemble du lot est cédé ou réformé. Dés lors, la
séparation des exercices lors de la sortie d'un actif n’est pas systématiquement
respectée.

- Un manque de communication entre les différents services des universités peut être
à l’origine d’erreurs de comptabilisation.
• Ainsi, certaines agences comptables ne sont pas toujours informées en cas de sorties
de biens (absence de transmission de pièces justificatives), ce qui nuit à la mise à jour
de l’état de l’actif.
• Dans certaines universités, un défaut de communication entre services empêche la
correcte comptabilisation des amortissements : ainsi, les dates de mise en service
réelles ne sont pas toujours communiquées au service créant les fiches
immobilisations.
• De manière générale, il est possible de relever une absence de réflexion commune
entre l’ordonnateur et le comptable sur la mise en œuvre des évolutions du PCG. Les
règlements du Comité de la réglementation comptable intégrés dans l’instruction n°06-
07-M9 du 23/01/06 n’ont la plupart du temps pas fait l’objet d’une réflexion concertée.

- Des défaillances dans les outils permettant de suivre le parc immobilier ainsi que
dans certaines pratiques comptables sont relevables.
• Ainsi, certaines universités ne disposent pas de tableaux complets de variation des
immobilisations.
• Les cessions de biens ne sont parfois comptabilisées que partiellement : la vente est
comptabilisée au compte 775 mais le bien n'est pas sorti de la classe 2 et il n'est pas
procédé à la détermination de plus/moins value.
• Il est également possible de relever une absence de cohérence dans l’enregistrement
des immobilisations selon la nature des biens. Le contrôle s’effectue sur des comptes à
3 chiffres ce qui altère la qualité comptable et la lisibilité des comptes de classe 2.

- Des problèmes dans l’application uniforme des règles comptables sont enfin
relevables. Ainsi, certaines composantes d’une même université ne respectent pas les
règles données en matière de suivi de l’inventaire, en particulier en termes d’enregistrement
des entrées, des sorties et des mouvements inter-composantes. Cela est lié aux modalités
hétérogènes de suivi de l’inventaire entre les composantes, en l’absence notamment d’outil
moderne permettant la centralisation des données.

II. L’approche par diagnostic : ACIDUES et les RCIC

1. Cartographie des risques du processus parc immobilier de l’université Lyon I

2. Cartographie des risques du processus immobilisations corporelles de Paris XI

 Cartographie des risques 2011

Priorité de traitement du Maitrise des critères de qualité

Impact - Gravité
Probabilité risque comptable
Peu probable 1 Faible 1 Risque de niveau 1 Prioritaire 1 Totalement Maitrisé 5
Probable 2 Moyen 2 Risque de niveau 2 : A traiter 2 Bien Maîtrisé 4
Fort probable
3
Fort
3
Risque de niveau 3 : Subsidiaire
3 Partiellement Maitrisé 3
Non Maitrisé 1&2

Risque Impacts - Gravité

Priorité
de
traitement
Volume financier Probabilité
Cycle Processus N° Risque Détail du risque du Maîtrise
(en M€) (1)

service
risque

Légal / juridique
(1x2)

Financier et comptable
Synthèse des impacts (2)

Image / Réputation / Qualité de

Immo. Un bien est enregistré au bilan
L'évaluation du patrimoine immobilisé est
Immobilisations 1 mais pas à l'inventaire --> 3 3 2 3 1 2
Corporelles erronée.
l'inventaire n'est pas juste.
Immo. Un bien est enregistré à L'évaluation du patrimoine immobilisé est
Immobilisations 2 1 3 2 3 2 4
Corporelles l'inventaire mais pas au bilan. erronée.
Immo. Un bien est comptabilisé en L'évaluation du patrimoine immobilisé est
Immobilisations 3 2 3 2 3 1 3
Corporelles charge (ou inversement). erronée.
Immo. La sortie d'inventaire n'est pas
Immobilisations 4 L'inventaire n'est pas fiable car inexact. 3 3 2 3 1 2
Corporelles réalisée.
Un bien a "disparu" mais il est
Immo.
Immobilisations 5 toujours présent au bilan et à L'inventaire et le bilan sont inexact. 3 3 2 3 1 2
Corporelles
l'inventaire.
La valorisation d'un bien est
Immo. réduite par contraction entre sa L'inventaire, le bilan et la dotation aux
Immobilisations 6 2 3 2 3 1 3
Corporelles valeur d'achat et la valeur de amortissements sont erronés.
reprise de l'ancien bien.
Immo. Un bien inscrit au bilan est L'inventaire n'est pas fiable car non
Immobilisations 7 3 2 2 2 1 2
Corporelles contrôlé par une autre entité. exhaustif.
Un bien d'une autre entité est
Immo.
Immobilisations 8 contrôlé par l'Université et n'est L'inventaire et le bilan sont erronés. 3 2 2 2 1 2
Corporelles
pas inscrit au bilan.
Immo. Un bien n'est pas enregistré au L'évaluation du patrimoine immobilisé est
Immobilisations 9 1 3 2 3 2 4
Corporelles bilan. erronée.
 Maitrise des risques - Probabilité de réalisation
2011

Maitrise des critères de qualité

Probabilité
comptable

Totalement
5 Peu probable 1
Maitrisé
Bien Maîtrisé 4 Peu probable 1
Partiellement
3 Probable 2
Maitrisé
Non Maitrisé 1-2 Fort probable 3

Critères de qualité comptable

= leviers de maitrise des risques
Risque Organiser Documenter Tracer

Niveau de maitrise du
Probabilité de réalisation du risque
risque
Volume financier
Cycle Processus N° Risque Détail du risque
(en M€)

risques
acteurs
écritures
contrôles

Périmètre
circulaires
Formation

Accès à la
fonctionnel
Archivage et

Synthèse
instructions et
Traçabilité des

Organiser
Traçabilité des

Synthèse

Organnigramme
des justifications

Identification des
sauvegardes des

opérations et des

Points de contrôle
documenter

Attribution des tâches

règlementation et aux
Guides de procédures

Séparation des tâches

données comptables et
Synthèse tracer

Documentations sur les

Un bien est enregistré au bilan
L'évaluation du patrimoine immobilisé
Immobilisations Immo. Corporelles 1 mais pas à l'inventaire --> 1 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 3
est erronée.
l'inventaire n'est pas juste.

Un bien est enregistré à L'évaluation du patrimoine immobilisé

Immobilisations Immo. Corporelles 2 3 3 2 3 3 5 3 5 4 4 1
l'inventaire mais pas au bilan. est erronée.

Un bien est comptabilisé en L'évaluation du patrimoine immobilisé

Immobilisations Immo. Corporelles 3 3 3 3 3 3 3 3 2
charge (ou inversement). est erronée.

La sortie d'inventaire n'est pas

Immobilisations Immo. Corporelles 4 L'inventaire n'est pas fiable car inexact. 2 2 2 2 2 2 2 2 3
réalisée.

Un bien a "disparu" mais il est

Immobilisations Immo. Corporelles 5 toujours présent au bilan et à L'inventaire et le bilan sont inexact. 1 1 2 2 2 2 2 3
l'inventaire.

La valorisation d'un bien est

réduite par contraction entre L'inventaire, le bilan et la dotation aux
Immobilisations Immo. Corporelles 6 3 3 3 3 3 3 3 2
sa valeur d'achat et la valeur de amortissements sont erronés.
reprise de l'ancien bien.

Un bien inscrit au bilan est L'inventaire n'est pas fiable car non
Immobilisations Immo. Corporelles 7 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3
contrôlé par une autre entité. exhaustif.

Un bien d'une autre entité est

Immobilisations Immo. Corporelles 8 contrôlé par l'Université et n'est L'inventaire et le bilan sont erronés. 2 2 2 2 2 1 1 1 2 3
pas inscrit au bilan.

Un bien n'est pas enregistré au L'évaluation du patrimoine immobilisé

Immobilisations Immo. Corporelles 9 4 4 4 4 4 4 4 1
bilan. est erronée.

#DIV/0! ##### ###### #DIV/0! #DIV/0!

#DIV/0! ##### ###### #DIV/0! #DIV/0!
#DIV/0! ##### ###### #DIV/0! #DIV/0!
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 ANNEXE 2. Cartographie des risques (Etape 3)
ACIDUES

É
E GIE
Processus Gestion du parc immobilier

Synthèse des impacts

Sous processus - Prise de déc ision d'entrée du bien

(Probabilité x Impact)
- Prise en compte du bien

Légal / juridique
Recensement des risques Probabilité Impacts Gravité Maîtrise Priorité

Réputation /
Comptable

Qualité de
Financier

Image /
Prise de décision d'entrée du bien
Expertises et évaluations
Ne pas conduire / c onduire partiellement les
expertises et études nécessaires pour permettre la 4
prise de décision 2 3 1 3 2 2 2 2
Se fonder sur des résultats d'expertise erronés /
incomplets / inadaptés 1 3 1 3 1 2 1 2 8
Préparation de la décision
Ne pas solliciter les avis requis 1 1 2 2 1 1 1 1 9
Ne pas obtenir les avis requis 1 1 1 2 1 1 1 1 8
Produire une proposition de décision irrégulière
(aspec ts juridiques notamment) 1 1 1 2 2 1 1 2 9
Prise de décision
Ne pas soumettre la décision à la validation du
Conseil d'administration 1 1 1 3 2 2 1 1 9
Soumettre la décision à la signature d'une autorité
non habilitée 2 2 2 3 2 2 2 2 3
Soumettre à la signature un dossier incomplet /
irrégulier 3 3 3 2 3 3 3 1 1
Dans le cas d'une décision multipartite, ne pas
soumettre le contrat à la signature de toutes les 3
parties prenantes 1 2 2 3 3 3 2 1
Ne pas prendre la décision 1 1 1 2 3 2 1 1 9
Diffusion / publicité de la décision
Ne pas disposer initialement de l'arrêté de mise à
disposition 2 1 3 3 1 2 2 1 3
Ne pas diffuser / diffuser partiellement la déc ision,
notamment aux parties prenantes ou à des 5
instances réglementaires spécifiques 1 1 1 2 2 1 1 1
Ne pas conserver / perdre la décision et les
documents justific atifs y afférents 2 1 3 3 2 2 2 1 4
Prise en compte du bien
Identification du bien entrant
Ne pas disposer des pièces juridiques (déc ision
d'entrée du bien, arrêté de mise à disposition…) 2 1 3 2 1 2 2 1 3
Ne pas affecter le bien / Ne pas c onnaitre
l'affectation du bien 3 3 3 1 2 2 3 3 1
Ne pas disposer des éléments physiques et
réglementaire 3 3 1 2 2 2 3 2 2
Ne pas disposer de l'évaluation financière du bien et
de ses composants 3 3 3 1 2 2 3 1 1
Intégration au bilan et/ ou à l'inventaire
Ne pas tenir d'inventaire physique 3 3 3 3 3 3 3 2 1
Ne pas intégrer / intégrer à tort au bilan un bien 3 3 3 2 3 3 3 1 6
Ne pas intégrer / intégrer à tort un bien hors bilan 3 1 1 2 2 1 2 1 7
Inscrire un bien avec une valeur erronée 2 3 3 2 3 3 3 2 6
T raitement et conservation des actes et pièces
Détruire / perdre des pièces 1 1 1 2 3 2 1 1 5
Classer un dossier incomplet 2 1 1 1 2 1 1 2 5
Ne pas retrouver, dans les délais, un dossier lors
d'un contrôle 2 1 1 2 3 2 2 1 7

1
 ACIDUES

Synthèse des impacts

E
Proc essus Gestion du patrimoine immobilier

(Probabilité x Impact)
GIE
Sous proc essus - Intervention sur le bien
- Hygiène séc urité et ac cessibilité

Légal / juridique
Recensement des risques Probabilité Impacts Gravité Maîtrise Priorité

Réputation
Comptable
Financier

/ Qualité
Image /
Intervention sur le bien
Suivi de l'état du bien
Laisser se déteriorer un bien du patrimoine utilisé 2 3 1 2 3 2 2 2 4
Ne pas mettre en œuvre des mesures de
c onservation des biens non utilisés 2 2 1 2 2 2 2 2 4
Entretenir un bien ne relevant pas des obligations
d'entretien de l'établissement 1 3 3 3 1 3 2 2 4
Contrats d'assurance
Ne pas disposer d'un c ontrat d'assuranc e en
c onformité avec le c ontrôle du bien, son affectation
et ou la nature des risques auxquels le bien est
exposé 3 2 1 2 2 2 3 2 1
Travaux
Entreprendre des travaux sans la déc ision d'une
autorité habilitée 3 2 1 3 3 2 3 1 1
Ne pas entreprendre les travaux déc idés / ou avec
retard 3 3 1 2 3 2 3 1 1
Enregistrer à tort des travaux immobilisables en
c harges de fonc tionnement (et inversement) 3 3 3 2 1 2 3 1 6
ne pas régulariser les c omptes d'immobilisation en
c ours 2 1 3 2 1 2 2 1 7
Ne pas ac tualiser les documents relatifs aux
éléments physiques et reglementaires 3 1 2 2 2 2 3 3 6

Hygiène, sécurité et accessibilité

Contrôles périodiques réglementaires
Ne pas satisfaire à l'obligation de contrôle / Ne pas
diligenter des opérations de contrôle 2 1 1 3 2 2 2 3 3
Réaliser des opérations de contrôle non c onformes à
la nature du bien 1 1 1 3 2 2 1 3 8
Réaliser des opérations de contrôle incomplètes 1 1 1 3 2 2 1 2 9
Faire opérer le c ontrôle par un agent ou un
prestataire non habilité 1 1 1 3 3 2 1 2 5
Traitement des observations et résultats de c ontrôles
Ne pas disposer des conc lusions des c ontrôles 2 1 1 3 3 2 2 2 7
Ne pas diffuser les conc lusions des contrôles aux
services de l'établissement c oncernés 2 1 1 2 2 1 1 1 5
Ne pas communiquer les c onclusions aux autorités
c ompétentes hors établissement 2 1 1 3 3 2 2 2 7
Mise en c onformité
Ne pas mettre en œuvre les actions correc tives
suite aux c onclusions / rec ommandations 3 2 1 3 3 2 3 1 1
Ne pas prendre de mesure correc tives suite à un
c hangement de la règlementation 2 2 1 3 2 2 2 3 7
Prendre des mesures correc tives inadaptées et/ou
incomplètes 3 2 1 3 3 2 3 2 2 2
Séc urité, Conditions de travail et d'ac cessibilité
Utiliser des locaux inadaptés à l'utilisation 3 2 1 3 2 2 3 3 6
 ACIDUES
Processus Gestion du patrimoine immobilier
Sous processus - Recensement et inventaire
- Sortie du bien
- Prise en compte de la Sortie du bien
Recensement des risques Probabilité Impacts Gravité Maîtrise Priorité

Synthèse des impacts

(Probabilité x Impact)
Image / Réputation /
Qualité de service
Légal / juridique
Comptable
Financier
Recensement et inventaire
Inventaire physique
Ne pas mettre à jour l'inventaire physique 3 3 3 3 3 3 3 3 6
Ne pas disposer de tout ou partie des pièces
justificatives 3 2 2 2 2 2 3 2 2
Prendre en compte le bien sur la base de pièces
justificatives erronées 1 2 2 2 2 2 1 3 5
Ne pas renseigner l'outil de gestion patrimoniale
(Etat) 3 1 1 2 2 1 2 2 4
(Ré) Evaluation du patrimoine immobilier

Evaluer de manière erronée le patrimoine immobilier 1 2 2 1 1 1 1 2 8

Etre dans l'incapacité de procéder à l'évaluation
(Indisponibilité des services de France Domaine) 3 1 3 3 3 3 3 3 6
Ne pas disposer des pièces justificatives ou disposer
de pièces incomplètes / erronées 1 1 3 3 3 3 2 3 7
Ne pas enclencher la procédure de ré-évaluation du
bien en cas de changements de ses caractéristiques
(dégradations, réfection etc.) 2 1 2 2 1 1 1 3 5

Mise à jour comptable

Enregistrer l'immobilisation (ou sa ré-évaluation) sur
une imputation comptable erronée 1 1 3 1 1 1 1 2 8
Ne pas mettre à jour le plan d'amortissement 2 2 2 1 1 1 1 3 5

3
 ANNEXE III

PROCESSUS CONTRAT DE RECHERCHES

Un certain nombre de risques sont identifiés de manière récurrente sur ce processus, soit
par les auditeurs de la DGFiP, soit par les commissaires aux comptes, soit par les acteurs
même de la démarche au sein des établissements.

La première partie de cette annexe indique pour l’information des praticiens les principaux
risques récurrents ainsi identifiés, ainsi que leurs origines principales. Cette liste ne saurait
en aucun cas dispenser les établissements de l’analyse précise des risques auxquels ils sont
confrontés, qui sont dans chaque cas spécifiques par définition. Ils peuvent toutefois s’en
inspirer pour construire une première ébauche de cartographie des risques.

La seconde partie de cette annexe illustre, par deux cartographies des risques portant sur le
processus contrats de recherches, l’approche par diagnostic (via ACIDUES et RCIC – cf.
chapitre III), qui permet d’avoir une vision plus précise des risques qui affectent un
processus. Les établissements peuvent les consulter pour information avant de se lancer
dans leur propre démarche de diagnostic.

I. L’approche « macroscopique » : les risques récurrents liés au processus

Trois critères de qualité comptable sont en général impactés par des défaillance relevées par
les auditeurs: le critère de rattachement des charges et des produits au bon exercice d’une
part et les critères d’exhaustivité et d’exactitude d’autre part.

Rattachement des charges et produits à la bonne période

1. Plusieurs universités ne respectent pas le principe de rattachement des charges et

des produits au bon exercice pour les recettes liées aux contrats de recherches
(méthode à l’avancement ou à l’achèvement). Ainsi, pour plusieurs établissement, les
reports en fonctionnement sur contrats de recherche et sur contrats pluriannuels
d’investissement n’ont pas donné lieu à écritures d’inventaire au 31 décembre 2010. Il en
résulte une insuffisance de produits constatés d’avance et une sous-évaluation de produits à
recevoir pour des montants souvent significatifs. Cette absence d’écritures d’inventaire est
souvent lié au fait qu’il n’existe aucun dispositif de suivi de ces contrats, ce qui ne permet
pas à la fin de l’exercice de déterminer le montant des factures à établir et des produits
constatés d’avance. Ces défaillances organisationnelles ont souvent pour origines les
éléments suivants :

• un défaut de collaboration entre agence comptable et services de l’ordonnateur,

(notamment le service en charge de la recherche) : ainsi, un état annuel justifiant
l’encaissement des fonds liés à l’exécution des conventions de recherche n’est pas
systématiquement adressé à l’agence comptable ;

• le logiciel partagé qui permettrait de suivre l’exécution des conventions en lien avec le
logiciel comptable n’est pas toujours opérationnel ;

• une estimation des produits liés aux contrats de recherche qui intervient trop
tardivement et empêche la comptabilisation de produits à recevoir.

2. Les modalités de comptabilisation des contrats ne sont pas encore fixées entre les
différentes composantes dans certaines universités. Le suivi des contrats des recherche
pluriannuel peut en effet varier selon les services d’un même établissement, certains étant
gérés en ressources affectées, d’autres à l’avancement ou encore à l’achèvement.
3. Certaines universités ont appliqué pour la première fois en 2010 la méthode de
l’avancement1, avec comptabilisation de factures à établir et des charges constatées
d’avance. Les procédures ne semblent cependant pas encore fiables, car le taux
d’anomalie reste important sur ce type d’écriture, les établissements étant incapables de
fournir les pièces justificatives.

Exactitude et exhaustivité des produits sur contrats de recherche

4. Pour plusieurs universités, l’exactitude ainsi que l’exhaustivité des produits sur
contrats de recherche font également l’objet de réserves de la part des auditeurs
externes, souvent pour les raisons suivantes :

• il n’existe pas dans les établissements de dispositifs permettant d’assurer une

bonne circulation des conventions entre les services, ce qui est porteur d’un risque
de défaut d’exhaustivité de reconnaissance du revenu par l’ordonnateur ;

• le suivi administratif des conventions de recherche n’apparaît pas assez fiabilisé parmi
les services ordonnateur : la composante en charge de la recherche n’assure parfois
pas de rôle pivot suffisant et les laboratoires connaissent une autonomie importante
pour élaborer le dossier administratif et technique nécessaire à la signature d’une
convention. Il ne sollicitent pas la validation préalable de leurs projets de convention
par la composante recherche, les services financiers, et l’agence comptable afin de
vérifier leur réalité juridique, budgétaire et comptable avant signature avec les bailleurs
de fonds.

5. Il a parfois été également relevé une confusion des rôles entre l’agence comptable et
les services financiers. L’agence comptable procède en effet à l’émission des ordres de
recettes à la place des services financiers sur la base de situations budgétaires de
consommations des crédits éditées à partir d’un module partagé. Ce défaut organisationnel
ne sécurise pas les procédures (principe de séparation des tâches) et conduit à un suivi
insuffisant, l’ensemble des points de contrôle n’étant pas exercé par chacun des acteurs.

6. Le principe des droits constatés n’est par ailleurs pas toujours respecté, dans la mesure
où les titres de recette sur contrats de recherche sont parfois émis par l’agence
comptable à réception des fonds. Il n’existe pas toujours de système permettant la
constatation immédiate des droits des établissements dés réception de la notification
en raison de l’absence de titrage par les services financiers.

II. L’approche par diagnostic : ACIDUES

Cartographie des risques du processus contrats de recherche de l’université Paris XI

1
Une instruction DGFiP est actuellement en cours de préparation sur ce sujet.
 ANNEXE 3

Etape 3. Cartographie des risques par sous-processus et priorisation des risques à maîtriser

Impacts financiers et
comptables

Probabilité Impacts Image /

d’occurrence du
risque x Réputation / Qualité
de service
= Gravité x Maîtrise → Priorité

Impacts légaux /
juridiques

Modèle ACIDUES Questionnaire

UPS
PROCESSUS Contrats de recherche
PROCEDURE Procédure 1 : Conclusion du contrat
Objectifs : Recensement des risques Probabilité Impacts Gravité Maîtrise Priorité
Conclure un contrat de recherche adapté aux objectifs
scientifiques et matériels du projet dans le respect du

Evaluation à partir
établissements de

Légal / juridique

risques associés
du questionnaire
cadre législatif et réglementaire

Synthèse des
Moyenne des

Réputation /
Financier et

et de la grille
l'échantillon

comptable

Qualité de

dispositifs /
impacts
Image /

service
Tache 1 : Définition du projet
Contrôle et validation du projet scientifique
Dilvulgation du projet 1 3 2 1 2 1 2 8
Prendre en compte un projet non validé / partiellement validé par les autorités scientifiques
compétentes 1 2 2 1 1 1 3 5
Cadrage stratégique du projet (validation de la forme contractuelle)
Adopter un type de contrat inadapté aux objectifs de l'équipe de recherche et de ses partenaires
3 2 2 3 2 3 3 6
Contracter sur la base de conditions scientifiques, matérielles ou financières déséquilibrées (à
l'avantage ou au détriment de l'équipe de recherche) 3 3 1 2 2 3 3 6
Tache 2 : Elaboration du contrat
Négociation de la dimension scientifique
Négociation de la dimension matérielle et financière
Ne pas prendre en compte / prendre en compte partiellement les conséquences du contrat sur la
situation individuelle d'agents (contractualisation) 1 3 2 3 3 2 1 3
Ne pas définir / définir partiellement ou trop précisément le détail des conditions financières et
matérielles (répartitions entre fonctionnement, rémunération, investissement, conditions
d'utilisation de matériel, de structures etc...)
3 3 3 1 2 3 2 2
Ne pas définir / définir partiellement trop précisément ou trop peu précisément les aspects du
contrat liés à la propriété intellectuelle 2 2 3 3 3 3 2 2
Ne pas prévoir l'étude du coût complet 3 3 1 2 2 3 2 2
Ne pas solliciter le concours des services d'hygiène et de sécurité dans le cadre de l'utilisation de
locaux ou d'équipements le nécessitant 2 2 3 2 2 2 1 3
Formalisation du contrat
Non cohérence de l'annexe scientifique avec le contrat 1 2 1 3 2 1 1 9
Ne pas respecter la forme contractuelle adaptée 2 2 1 3 2 2 2 4
Mauvaise définition des parties prenantes au contrat 2 1 2 3 2 2 2 4
Accepter des clauses inapplicables 2 2 2 2 2 2 1 3
Tache 3 : Conclusion du contrat
Signature et validation
Soumettre le contrat à la signature d'une autorité non habilitée 1 1 2 3 2 1 2 8
Soumettre à la signature un dossier incomplet / irrégulier 2 2 1 3 2 2 1 3
Ne pas soumettre le contrat à la signature de toutes les parties prenantes 1 2 1 2 1 1 2 8
Ne pas soumettre le contrat à la validation du Conseil scientifique 2 2 1 2 1 1 3 5
Diffusion
Ne pas diffuser le contrat à l'ensemble des parties prenantes (signataires et non signataires) 3 1 3 1 1 2 3 7
PROCESSUS Contrats de recherche
PROCEDURE Procédure 2 : Vie du Contrat
Gravité
Recensement des risques Probabilité Impacts (Probabilité x Maîtrise Priorité

Légal / juridique
Objectifs : Impact)
Permettre, dans le cadre du contrat, la mise en œuvre

l'échantillon)
établisseme

Réputation

Synthèse
comptable
des activités permettant de satisfaire son objet

impacts
Financier
(Moyenne

/ Qualité
Image /

des
scientifique et matériel

nts de
des

et
Tache 1 : Gestion financière et matérielle du contrat
Gestion des recettes
Ne pas émettre une facture 2 3 2 2 2 2 1 3
Ne pas affecter les recettes au bon projet 2 3 2 1 2 2 1 3
Gestion des dépenses
Ne pas ouvrir dans les délais les lignes budgétaires
permettant les dépenses 1 2 3 1 2 1 1 9
Ouvrir une ligne budgétaire avant signature du contrat sans
autorisation 2 3 2 3 3 3 2 2
Engager des dépenses en dehors du champ d'application du
contrat 3 3 3 3 3 3 2 2
Tache 2 : Gestion des ressources humaines liées au contrat
Ne pas transmettre au service compétent les documents
permettant la prise en charge d'un chercheur 1 2 2 2 2 1 3 5
Demander la prise en charge d'un chercheur déjà rémunéré
(Chevauchement de deux contrats) 2 2 1 3 2 2 1 3
Ne pas recevoir l'information concernant la prise en charge
d'un contractuel (prolongation de contrat) 3 1 1 1 1 2 2 4
Tache 3 : Evaluation et évolution de l'activité
Evaluation périodique
Ne pas évaluer les projets 2 3 2 1 2 2 2 4
Ne pas respecter les impératifs de calendrier d'évaluation
(financements européens…) 2 3 3 3 3 3 1 1
Ne pas prendre en compte, ou prendre en compte une partie
seulement des indicateurs de suivi / d'évaluation définis au
contrat 2 2 2 2 2 2 2 4
Ne pas diffuser, diffuser partiellement ou trop largement,
l'évaluation d'un projet 1 2 1 1 1 1 2 8
Définition des évolutions à apporter
Ne pas prendre en compte / prendre en compte tardivement
un besoin d'adaptation du contrat 2 2 2 3 2 2 2 4
Rédaction des documents afférents
Rédiger un avenant dont le contenu n'est pas conforme (hors
conditions de durée ou de financement) 2 1 2 3 2 2 2 4
Emettre un document juridiquement inadapté aux intérêts de
l'établissement ou entaché d'illégalité 1 2 2 3 2 1 2 8
PROCESSUS Contrats de recherche
PROCEDURE Procédure 3 : Fin du contrat
Recensement des risques Probabilité Impacts Gravité Maîtrise Priorité

Image / Réputation / Qualité de

Objectifs : Conduire, dans le respect du contrat et du
cadre reglementaire, les opérations permettant de
mettre un terme au contrat et de l'archiver

Financier et comptable

Synthèse des impacts

Légal / juridique
service
Tache 1 : Bilan
Bilan scientifique
Ne pas faire évaluer les résultats scientifiques 1 3 2 3 3 2 1 3
Ne pas respecter les impératifs de calendrier d'évaluation
(financements européens…) 3 3 2 3 3 3 1 1
Bilan matériel et financier
Ne pas respecter la répartition des masses financières
prévues au contrat 3 3 2 1 2 3 2 2
Ne pas disposer, dans les délais, du rapport scientifique pour
le joindre au bilan financier 3 3 2 2 2 3 1 1
Ne pas dresser un bilan des aspects liés à la propriété
intellectuelle (brevets et licences d'exploitation) 3 3 3 3 3 3 2 2
Tache 2 : Opérations budgétaires et comptables
Ne pas solder les dépenses et titres imputés au projet 2 3 3 2 3 3 2 2
Tache 3 : Archivage et actualisation du référentiel documentaire
Classer un dossier incomplet 2 2 1 2 1 1 1 9
Ne pas retrouver, dans les délais, un dossier lors d'un contrôle
2 1 2 1 1 1 3 5
 ANNEXE IV

PROCESSUS COMMANDE PUBLIQUE

Un certain nombre de risques sont identifiés de manière récurrente sur ce processus, soit
par les auditeurs de la DGFiP, soit par les commissaires aux comptes, soit par les acteurs
même de la démarche au sein des établissements.

La première partie de cette annexe indique pour l’information des praticiens les principaux
risques récurrents ainsi identifiés, ainsi que leurs origines principales. Cette liste ne saurait
en aucun cas dispenser les établissements de l’analyse précise des risques auxquels ils sont
confrontés, qui sont dans chaque cas spécifiques par définition. Ils peuvent toutefois s’en
inspirer pour construire une première ébauche de cartographie des risques.

La seconde partie de cette annexe illustre, par deux cartographies des risques portant sur le
processus commande publique, l’approche par diagnostic (via ACIDUES et RCIC – cf.
chapitre III), qui permet d’avoir une vision plus précise des risques qui affectent un
processus. Les établissements peuvent les consulter pour information avant de se lancer
dans leur propre démarche de diagnostic.

I. L’approche « macroscopique » : les risques récurrents liés au processus

- De manière générale, la qualité du visa des mandats sur les opérations liées aux
marchés publics est perfectible. Ce problème, qui provient d’un manque de formation des
agents, d’un défaut de documentation des procédures ou d’un défaut d’organisation
(manque de polyvalence), est souvent à l’origine des risques récurrents relevés ci-dessous
(mauvaises imputations comptables, délai global de paiement non respecté…). La qualité du
visa des dépenses liées à des marchés publics est mesurable à travers la mise en place de
contrôles de supervision a posteriori.
• A titre d’exemple, le visa des marchés se limite souvent à un visa du premier mandat
lié au marché. Les mandats qui suivent ne font pas l’objet d’un visa spécifique
(rapprochement avec les conditions du marché, formules de révision, etc).
• Les auditeurs relèvent également que certains mandats liés à des marchés ne sont
accompagnés soit d’aucune pièce justificative, soit de pièces justificatives
insuffisantes, cela ne permettant pas à l’agent en charge du visa d’assurer un visa de
qualité. Les contrats liés à des marchés ne sont parfois pas transmis à l’agence
comptable.
• Certains mandats ont également été pris en charge alors que les marchés de travaux
auxquels ils se rattachent ne mentionnent pas de dates de fin de travaux, ce qui
empêche le versement d’intérêts moratoires.
• Il arrive également que l’agence comptable dispose bien des pièces essentielles de
chaque marché (acte d’engagement, bordereau des prix, avenants éventuels), mais
que les agents chargés du visa ne s’y réfèrent pas lors du visa.
• L’agence comptable limite parfois ses contrôles sur marchés de travaux à un rôle de
caissier, dans la mesure où le service financier assure le visa et le suivi des marchés
qui proviennent des services en charge du patrimoine.

- Plusieurs universités n’effectuent pas de suivi comptable des stocks liés aux
marchés publics. Cela empêche de constater en début et en fin d’exercice les écritures
comptables de variation de stocks. Ce problème est largement lié à l’organisation
décentralisée des universités : souvent, chaque composante passe ses commandes auprès
des prestataires retenus dans le cadre du marché. Les achats sont ensuite imputés sur le
budget des composantes et aucune comptabilité centralisée n’est tenue.
- Les auditeurs relèvent fréquemment de mauvaises imputations comptables dans les
écritures liées aux opérations de marchés publics.
• Il arrive ainsi que plusieurs dépenses liées à des marchés soient imputées de
manière aléatoire en investissement ou en fonctionnement. Ce problème est
fréquemment lié à la non maîtrise par les agents en charge du visa des imputations
comptables. La mauvaise évaluation des prévisions budgétaires ainsi que la
disponibilité des crédits pèsent également sur le choix de l’imputation comptable.
• Quelques erreurs d’imputation moins significatives ont également pu être constatée :
ainsi, les intérêts moratoires sur marchés doivent être comptabilisés en charges
exceptionnelles (sur le compte 6711) et non en charges financières.

- Le délai global de paiement sur les dépenses liées aux marchés publics est
globalement peu respecté et peu suivi. Le dépassement du délai de 45 jours est fréquent.
Le problème est souvent lié à un délai de mandatement excessivement long, en raison de
l’éclatement géographique des sites, du problème de lissage des émissions de mandats
dans l’année ou du problème de polyvalence qui peut être rencontré dans certaines unité
budgétaires.

- En lien avec le problème précédent, les auditeurs relèvent également l’absence de

versement d’intérêts moratoires pour de nombreuses universités. Ce non respect de
l’article 96 du code des marchés public constitue un risque financier et juridique pour les
établissement qui apparaît comme peu maîtrisé. Le problème provient souvent :
• d’une absence de dispositif de suivi des dépenses liées aux marchés publics
(absence de fiches de suivi des marchés au sein de l’agence comptable, ou non
utilisation des modules informatiques permettant de consulter les engagements et
d’effectuer des contrôles de cohérence par rapport au délai d’exécution) ;
• d’une absence de connaissance, de maîtrise, ou de sensibilisation des agents à une
réglementation complexe ;
• d’un défaut de compétence réglementaire ou de maîtrise de la réglementation ;

Au delà de l’absence de versement d’intérêts moratoires (sauf lorsque les fournisseurs les
réclament), les auditeurs relèvent également un traitement comptable erroné des pénalités
de retard sur marchés dans le cadre de mandats d’investissements. Ces pénalités sont
effectivement compensées avec le prix des immobilisations acquises, ce qui a pour effet :
• des montants intégrés au patrimoine et amortis qui ne sont pas exacts (ce sont des
montants réduits, qui ont donc un impact sur la dotation annuelle aux amortissements
des immobilisations).
• le résultat exceptionnel de l’établissement n’est pas sincère puisque certains des
produits le constituant ne sont pas retracés en comptabilité

- Le service en charge du visa des mandats liés aux marchés publics au sein des
agences comptables souffre souvent d’un manque de polyvalence. Le visa des
marchés est en effet souvent effectué par un agent spécialisé, les autres agents se
répartissant les dépenses courantes de fonctionnement. Ce défaut de polyvalence induit un
risque de non continuité de service en cas d’absence de l’agent spécialisé. Le principe de
séparation des tâches, qui rend possible la réalisation d’un contrôle mutuel et garanti ainsi la
qualité du visa, n’est pas non plus respecté. Dans les structures de taille réduite, pour
lesquelles il n’est pas possible d’instaurer une séparation des tâches, le déploiement d’un
dispositif de contrôle interne sur les visas de marchés pourra se faire à travers un contrôle
de supervision renforcé de l’agent comptable.

- Il a également été relevé à plusieurs reprises un risque en matière d’homogénéité

dans le suivi des commandes. C’est effectivement la cellule marchés publics des services
financiers qui centralise le plus souvent les bons de commande des unités budgétaires.
Cette cellule ne gère cependant pas systématiquement les éventuels problèmes ultérieurs
de la commande dont le traitement et la résolution sont laissés à l’initiative des unités
budgétaires. En l’absence de directives claires sur le suivi des commandes, les unités
budgétaires risquent de ne pas traiter les problèmes de la même manière. Or, dans de
nombreuses universités, aucune procédure relative aux modalités de mise en œuvre de
l’achat public et des marchés publics n’a été diffusée aux différentes composantes. La
définition d’une véritable politique d’achats publics relève de l’équipe de direction de
l’établissement.

- Le traitement comptable des retenues de garanties, qui donnent lieu à précompte par
l’ordonnateur sur le montant dû au créancier est également l’objet de problèmes dans
plusieurs établissements, en particulier sur les points suivants :
• Les retenues de garantie ne sont pas comptabilisées. L’application de la retenue de
garantie se traduit par une retenue à l’initiative des services gestionnaires sans
traduction comptable. Il n’y a donc aucune certitude que toutes les retenues
antérieurement effectuées aient été libérées à ce jour, ni que toutes celles prévues
aux marchés aient été effectuées.
• Lorsqu’elles sont comptabilisées, les retenues de garantie ne le sont pas aux
comptes prévus : (# 4017 et 4047 non ouverts)
• Les retenues de garanties ne sont pas contrôlées. Elle doivent l’être ponctuellement
par rapprochement de l’état de développement de solde du compte4017 avec les
pièces.
• Les retenues de garanties sont liquidées par un service ordonnateurs, alors qu’elles
devraient l’être par l’agence comptable. .
• L’agent comptable n’est pas en mesure d’apprécier un éventuel retard dans le
remboursement des retenues de garantie, en raison de la non transmission par
l’ordonnateur du procès verbal de réception sans réserve.

- Les auditeurs notent souvent une mauvaise utilisation des comptes 23 et 21, avec
l’absence de basculement des travaux en cours en compte d’immobilisation pour certains
marchés publics de travaux. La gestion morcelée et l’absence de vision globale et de suivi
individualisé des marchés en est souvent responsable. Ainsi, les problèmes suivant sont
souvent relevés :
• L’ imputation des tranches ou des acomptes est changeante au lieu d’impacter un
unique compte 23 ;
• Les différentes factures d’un marché en cours sont comptabilisées sur un compte 21
alors qu’elles devraient impacter un compte 23 ;
• Le transfert du compte 23 vers le compte 21 n’est pas immédiat dès la mise en
service.

- L’organisation fortement décentralisée de certains établissements empêche également un

contrôle coté ordonnateur des seuils de passation des marchés.

II. L’approche par diagnostic : ACIDUES et les RCIC

Cartographie des risques du processus commande publique de l’université Paris Est Créteil
 CARTOGRAPHIE DES RISQUES V04/07/2011 "Processus commande publique" AGENCE COMPTABLE + ORDONNATEUR

Critère qualité
N° de risque Libellés Facteurs Cotation Plan d'actions
comptable
I P C I*P*C En cours A mener
RISQUES ORDONNATEUR
Etablir une procédure permettant l'accès aux informations sur les prix par les
personnes effectuant les contrôles des factures
UPEC CP 001
Absence de contrôle des prix dans les marchés à bons de Manque d'organisation Mettre en place une procédure de contôle systématique au niveau des antennes financières
5 4 3 60 Contrôle systématique fait par l'agence comptable. Echange d'informations
commandes structurelle (responsables financiers)
entre le SDMP et le bureau des depenses à l'AC

Grand nombre de
Création d'un nouveau poste au SDMP
dossiers à traiter
Non respect de la procédure existante : certains
Mobilisation des agents à respecter la procédure existante.
achats sont faits hors procédure du code des marchés
UPEC CP 002 5 4 3 60
Manque de
Formation en interne
competence technique
dans certains
Mettre en place un réseau des référents par composante.
domaines.
La procédure retenue n’est pas Organisation : contrôle du respect de la procédure.
UPEC CP 003 4 1 1 4
conforme à la réglementation.
Pièces justificatives insuffisantes ou irrégulières Documentation : établissement et diffusion d’un guide de la commande
UPEC CP 004 5 3 3 45
publique.
L'autocontrole au niveau du SDMP
UPEC CP 005 Cohérence dans la rédaction des pièces des marchés 4 2 2 16
Contrôle de cohérence des pièces pour le marché du service technique
Tous les documents des marchés sont centralisés au SDMP et mis à la
UPEC CP 006 5 1 1 5
L’établissement est engagé par une personne non habilitée signature systématique par la présidente,
Désignation d'un correspondant au niveau de la DSF pour valider les crédits alloués.
UPEC CP 007 Les limites des crédits alloués ne sont pas respectées. 5 3 5 75
Erreur dans la définition du support
UPEC CP 008 4 2 1 8 L'autocontrole au niveau du SMP
et le degré de publicité adaptés.
Transmission des pièces justificatives (devis, catalogue etc.) ayant permis
UPEC CP 009 Mauvaise évaluation financière des besoins par les utilisateurs 5 3 4 60
l'évaluation financière
UPEC CP 010 L'oubli de diffusion des réponses à l'ensemble des candidats. 5 2 2 20 Obliger les candidats à s'identifier sur profil acheteur,
Difficulté d'estimer des besoins
UPEC CP 011 5 4 4 80 Formation en interne prévue pour fin 2011
Mauvaise définition des besoins et critères d'attribution
RISQUES AGENCE COMPTABLE
VERSEMENT DES AVANCES
Demande d’avance non traitée dans les délais
La demande d’avance n’est pas transmise au service chargé de
Rattachement à la liquidation. Etablir une procédure permettant l'accès aux informations sur les prix par les personnes
UPEC CP 012 Organisation 5 5 3 75
la bonne période Contrôle fait par l'agence comptable. Echange d'informations entre le SDMP effectuant les contrôles des factures
Elle n’est pas traitée dans les délais. et le bureau des depenses à l'AC
Erreur de liquidation-avance
Organisation : contrôle de supervision à posteriori sur échantillon, à programmer dans le plan
Le montant de l’avance ne correspond pas aux règles du code Non maitrise de de contrôle interne.
UPEC CP 013 Exactitude 5 3 4 60 Organisation : contrôle du montant à verser par avance (autocontrôle).
des marchés publics. réglementation
Documentation: diffusion du code des marché partie ( 85-87).
Documentation : diffusion de l’instruction M 9-3
UPEC CP 014 Imputation L’écriture a été enregistrée sur une mauvaise imputation. Contrôle imparfait 5 3 3 45

Contrôle de supervision à posteriori sur échantillon, à programmer dans le plan de contrôle

Problème d'effectif Organisation : contrôle du montant à verser par avance (autocontrôle).
Le contrôle du montant à payer n’est pas effectué ou est mal interne.
UPC CP 015 Exactitude Besoin de 5 3 3 45
effectué lors de la réception.
perfectionnement
Documentation: diffusion du code des marché partie ( 85-87).
Contrôle de supervision à posteriori sur échantillon, à programmer dans le plan de contrôle
Organisation : contrôle du montant à verser par avance (autocontrôle). interne.
UPEC CP 016 Exactitude L’acompte ou le paiement définitif devant être versé est erroné. Contrôle imparfait 5 3 3 45
Documentation: diffusion du code des marché partie ( 85-87).

L’établissement n’a en réalité pas de dette

Documentation : élaboration et diffusion des modalités de contrôle de la
réalité de la dette.
Absence de
La créance n’existe pas (absence de service fait) ou est
UPEC CP 017 Réalité l'information 5 2 2 20 Organisation : contrôle du service fait et de l’absence de prescription.
prescrite.
règlementaire
Contrôle de supervision à posteriori, lors du diagnostic du processus, de la
mise en place et de l’effectivité de ces mesures.
 PRISE EN CHARGE
Périodicité inégale d’émission des piéces de dépense
Organisation : mise en place d’une concertation régulière entre services gestionnaires et
Absence de concertation régulière avec les services de
Rattachement à l'agence comptable aux fins du lissage de l’émission des pièces comptables.
UPEC CP 018 l’ordonnateur, notamment le service financier pour lisser dans le Organisation 5 3 3 45
la bonne période
temps l’émission des piéces de dépense.
Etude de mise en place d'un service facturier.
Pièces justificatives insuffisantes ou erronées

Les pièces justificatives sont manquantes ou incomplètes.En Documentation: Établissement et diffusion en cour d’une liste des pièces
Besoin de
particulier pour les marchés formalisés (pièces constitutives) et justificatives par type de commande (notamment pièces des marchés), ainsi
UPEC CP 019 Justification perfectionnement 5 3 3 45
les actes additionnels, que des formules et contenus obligatoires de ces pièces. Organisation: Contrôle de supervision à posteriori
Organisation
Les modalités de contrôle ne sont pas respectées.

Application erronée des règles de calcul

Mise en place d'une procédure, opérations complexes ou à fort enjeu, notamment :
- marchés à règlements successifs.
Organisation : contrôle de l’exactitude des calculs de liquidation (article 13
Application - calcul du seuil de reversement des avances.
Le montant enregistré en comptabilité ne correspond pas à la RGCP).
UPEC CP 020 erronée des Contrôle imparfait 5 2 2 20 - calcul des prix (ferme, actualisable, révisable ou ajustable), pénalités de retard.
somme réellement due.
règles de calcul - acquisitions immobilières.

Contrôle de supervision à posteriori.

Opérations complexes ou à fort enjeu, notamment : Mise en place d'une procédure, opérations complexes ou à fort enjeu, notamment :
- Marchés à règlements successifs, - marchés à règlements successifs.
Application - Calcul du seuil de reversement des avances , - calcul du seuil de reversement des avances.
Organisation : contrôle de l’exactitude des calculs de liquidation (article 13
UPEC CP 021 erronée des - Calcul des prix (ferme, actualisable, révisable ou ajustable), Contrôle imparfait 5 4 4 80 - calcul des prix (ferme, actualisable, révisable ou ajustable), pénalités de retard.
RGCP).
règles de calcul pénalités de retard, - acquisitions immobilières.
- Acquisitions immobilières.
Contrôle de supervision à posteriori.
Absence de suivi des marchés à règlements successifs

L’absence ou la carence de suivi des marchés à règlements

successifs (hors marché à procédure adaptée MAPA) ne permet
Traçabilité: amélioration du dispositif de suivi des marchés à règlements
pas de s’assurer du respect :
successifs (suivi sur document, outil de suivi de type tableur, etc.).
- du montant du marché (tranche, lot, sous-traitant, marché à bon
de commande comportant un minimum et un maximum) ;
Organisation: Suivi des marchés à règlements successifs et des actes
- des délais d’exécution ou des dates d'achèvement;
additionnels (autocontrôle).
UPEC CP 022 Totalité - de la durée du marché ; Contrôle imparfait 5 4 4 80 Contrôle de supervision à posteriori.
- des conditions de fixation des prix du marché :
Les contrôles sur ce type de marché s’exercent dans le cadre du CHD.
index/indices/nature des prix (unitaire ou forfaitaire, ferme ou
actualisable) ;
Prévoir une formation des agents sur l'exécution des marchés.
- du respect des règlements des cessions de créances ;
- de la présence des retenues de garantie ou des cautions
personnelles et solidaires ou bancaire.

Traçabilité: amélioration du dispositif de suivi des marchés à règlements

successifs (suivi sur document, outil de suivi de type tableur, etc.).

Organisation: suivi des marchés à règlements successifs et des actes

Les actes additionnels (avenant, décision de poursuivre, etc.) ne
UPEC CP 023 Totalité Contrôle imparfait 5 4 4 80 additionnels (autocontrôle). Contrôle de supervision à posteriori.
sont pas correctement suivis.
Les contrôles sur ce type de marché s’exercent dans le cadre du CHD.

prévoir une formation des agents sur l'exécution des marchés.

 L'établissement n'a en réalité pas de dette -paiement de facture.

Documentation: diffusion des textes règlementaires et de la liste des

Organisation : contrôle de la certification du service fait et de l’absence de prescription (article
Absence de contrôles à effectuer lors de la prise en charge.
La créance n’existe pas (absence de service fait) ou est 13 RGCP) dans le cadre du plan CHD (autocontrôle).
UPEC CP 024 Réalité l'information 5 2 2 20
prescrite.
règlementaire
Contrôle de supervision a posteriori.

Documentation: diffusion des textes règlementaires et de la liste des

contrôles à effectuer lors de la prise en charge.
Absence de
La dépense n’est pas prévue par la règlementation,(cohérence Organisation : contrôle de la certification du service fait et de l’absence de prescription (article
UPEC CP 025 Réalité l'information 5 2 3 30
avec la mission du service public) 13 RGCP) dans le cadre du plan CHD (autocontrôle).
règlementaire

Le donneur d'ordre n'est pas juridiquement compétent

Traçabilité : dossiers d’accréditation : conservation des actes de nomination
et des délégations de signature.
Organisation : contrôle de la qualité du donneur d’ordre et de la correcte assignation de la
Le comptable prend en charge une piéce de dépense ou un Ceux-ci doivent être mis à jour, accessibles à tous, connus des agents. dépense (article 12 du RGCP).
UPEC CP 026 Réalité Contrôle imparfait 5 3 3 45
service fait émis par un ordonnateur non habilité.
Contrôle de supervision à posteriori

Carence dans l'approche par les risques et les enjeux du contrôle de la dépense
Organisation: mise en place d'un plan de contrôle hiérarchisé de la dépense ( CHD) ou un
plan de contrôle allégé en partenariat( CAP):

-Diffusion du guide méthodologique du CHD

Documentation: diffuser le guide du contrôle visa. -Contrôle du correct renseignement des rubriques des codes erreurs
UPEC CP 027 Totalité La politique de visa n'est pas appliquée ou respectée. Absence de rigueur 5 2 3 30 -Actualisation du CHD ou CAP
Sensibilisation /formation du personnel -Un plan de contrôle à partir d’analyse des enjeux
-Exploitation analyse des taux d’anomalies
-Retour à un contrôle exhaustif dés lors que les risques sont élevés

Organisation: mise en place d'un plan de contrôle hiérarchisé de la dépense ( CHD) ou un plan
de contrôle allégé en partenariat( CAP):

-Diffusion du guide méthodologique du CHD

-Contrôle du correct renseignement des rubriques des codes erreurs
Documentation: diffuser le guide du contrôle visa.
Aucun plan de contrôle hiérarchisé de la dépense (CHD) ou de -Actualisation du CHD ou CAP
UPEC CP 028 Totalité Organisation 5 5 5 125
contrôle allégé en partenariat (CAP) n’a été établi ni validé. -Un plan de contrôle à partir d’analyse des enjeux
Sensibilisation /formation du personnel.
-Exploitation analyse des taux d’anomalies
-Retour à un contrôle exhaustif dés lors que les risques sont élevés

Absence ou mauvaise traçabilité du résultat des contrôles

Présentation et
UPEC CP 029 bonne Les contrôles ne sont pas tracés. Organisation 5 5 5 125 Organisation: mise en place et traçabilité d'un plan de contrôle.
information
Absence de séparation des tâches et de contrôle efficient

Documentation : organigramme fonctionnel ou document annexé recensant

Avec SIFAC, l’utilisation, par le même opérationnel, de
les habilitations.
UPEC CP 030 totalité transactions « ordonnateurs » ne permet pas d’assurer aussi Organisation 5 3 5 75 Organisation : contrôle de supervision à posteriori des habilitations attribuées.
strictement le contrôle mutuel.
 CONTRÔLE DE LA RECUPERATION DES AVANCES
Absence de suivi des paiements par avances

ocumentation: diffusion de la documentation règlementaire sur le traitement des avances.

Traçabilité: traçabilité des paiements par avances: mise en place d’un dispositif de suivi des
La récupération et le contrôle du seuil des avances ne sont pas paiements par avances (exemple : tableau de bord ; outil de type tableur…), et à chaque
UPEC CP 031 Exactitude Contrôle non pratiqué 5 4 4 80
effectués. paiement, des taux d’exécution des marchés ayant fait l’objet d’une avance.

Organisation: contrôle de l'exactitude des calculs de liquidation au vu du dispositif de suivi des

avances (art 13 du RGCP ).

Contrôle de supervision a posteriori.

Mise en place d'un dispositif de suivi des paiement par avances

ENREGISTREMENT COMPTABLE DE LA PRISE EN CHARGE DE L'ORDRE DE PAYER
Enregistrement comptable sur un compte erroné
Organisation : contrôle d’analyse des charges d’entretien et des critères de distinction entre
L’opération a été enregistrée sur un mauvais compte.
Documentation: diffusion de l'instruction du 23/06/2006 sur l'actif /passif du charges et immobilisations.
bilan .
Des factures correspondant à des dépenses courantes sont
Contrôle de l’enregistrement au bon compte par rapprochement systématique entre les ordres
comptabilisées en immobilisations.
Besoin de Mise à disposition des plans comptables M9-3 et des critères de distinction de payer et les pièces justificatives(article 12 et 13 RGCP).
UPEC GP 032 Imputation 5 3 3 45
perfectionnement entre charges et immobilisations, des notions clefs telles que les dépenses
Les dépenses de mise aux normes ou de réparations qui
d’entretien, des travaux avec changement de consistance. Contrôle de supervision à posteriori.
maintiennent seulement la durée d’utilisation du bien ne sont pas
comptabilisées en charges.
Traçabilité : éventuellement, courrier de signalement de suspension de prise en charge.
S'assurer périodiquement du paramétrage de SIFAC.
ARCHIVAGE ET TRANSMISSION DES PIECES JUSTIFICATIVES ET DOCUMENTS COMPTABLE
Documents comptables et pièces justificatives classés ou archivés de manière impropre

Etablissement d'une liste des pièces justificatives de la dépense

.
Traçabilité : les documents comptables (y compris les plans de contrôle
CHD et CAP avec leurs modifications en cours d’année) et pièces
justificatives doivent être archivés (par numéro de marché, par imputation…) Documentation : les règles de conservation des documents et pièces doivent être
Présentation et dans une série chronologique continue, et accessibles sans délai. déterminées.
Absence d’archivage des pièces générales du marché à l'agence
UPEC CP 033 bonne Organisation 5 3 3 45
comptable.
information Organisation : les pièces générales du marché sont transmises en double Documentation et diffusion des règles définies en matière de conservation des documents
exemplaire par l’ordonnateur : un exemplaire du dossier est joint à la première comptables et des pièces justificatives.
pièce de dépense ou dossier de liquidation, l’autre est classé.

Le dossier de marché doit toujours être tenu à jour.

L'agent comptable doit être informé par l'ordonnateur de toute modification

ou évolution liée à un marché relevant de l'ordonnateur.
UPEC CP 034 Perte par destruction. Sécurité insuffisante 5 2 2 20 Organisation : veiller à l’archivage dans un endroit unique sécurisé et à proximité.

Etablissement d'une liste des pièces justificatives de la dépense.

Traçabilité : les documents comptables (y compris les plans de contrôle

CHD et CAP avec leurs modifications en cours d’année) et pièces
justificatives doivent être archivés (par numéro de marché, par imputation…) Documentation : les règles de conservation des documents et pièces doivent être
Présentation et dans une série chronologique continue, et accessibles sans délai. déterminées.
Pièces manquantes, ne permettant pas de justifier les Archivage
UPEC CP 035 bonne 5 3 2 30
opérations. Traçabilité
information Organisation : les pièces générales du marché sont transmises en double Documentation et diffusion des règles définies en matière de conservation des documents
exemplaire par l’ordonnateur : un exemplaire du dossier est joint à la première comptables et des pièces justificatives.
pièce de dépense ou dossier de liquidation, l’autre est classé.

Le dossier de marché doit toujours être tenu à jour.

L'agent comptable doit être informé par l'ordonnateur de toute modification

ou évolution liée à un marché relevant de l'ordonnateur.

Etablissement d'une liste des pièces justificatives de la dépense.

Traçabilité : les documents comptables (y compris les plans de contrôle CHD

et CAP avec leurs modifications en cours d’année) et pièces justificatives Documentation : les règles de conservation des documents et pièces doivent être
doivent être archivés (par numéro de marché, par imputation…) dans une déterminées.
série chronologique continue, et accessibles sans délai.
Présentation et Documentation et diffusion des règles définies en matière de conservation des documents
Absence de mise à jour du dossier de marché à l'agence
UPEC CP 036 bonne Organisation 5 4 2 40 Organisation : les pièces générales du marché sont transmises en double comptables et des pièces justificatives.
comptable
information exemplaire par l’ordonnateur : un exemplaire du dossier est joint à la première
pièce de dépense ou dossier de liquidation, l’autre est classé.

Le dossier de marché doit toujours être tenu à jour.

L'agent comptable doit être informé par l'ordonnateur de toute modification

ou évolution liée à un marché relevant de l'ordonnateur.
 CONTRÔLE DE L'OPPOSITION DE MAINLEVEE
Non réception ou non traitement des oppositions
Documentation : diffusion du décret n°93-977 du 31 juillet 1993 relatif aux saisies et cessions
notifiées aux comptables publics (articles 4 et 6) et des autres textes sur les oppositions
(procédures civiles d’exécution, cessions de créances…).

Établissement et diffusion d’un guide de traitement des oppositions.

Organisation : les oppositions, cessions et mainlevées doivent être traitées le jour de leur
Non réception ou
Les cessions de créance ou mainlevées ne sont pas transmises arrivée (autocontrôle).
UPEC CP 037 non traitement Organisation 5 3 4 60
directement à l’agent comptable.
des opposition
Désignation de l’agent chargé de la réception des oppositions dans l’organigramme fonctionnel.

Contrôle de supervision, de la mise en place et de l’effectivité de ces mesures.

Traçabilité : tampon avec date d’arrivée pour chaque opposition reçue.

Mise en place d’un dispositif de suivi des oppositions.

Documentation : diffusion du décret n°93-977 du 31 juillet 1993 rel atif aux saisies et cessions
notifiées aux comptables publics (articles 4 et 6) et des autres textes sur les oppositions
(procédures civiles d’exécution, cessions de créances…).

Établissement et diffusion d’un guide de traitement des oppositions.

Retard dans le traitement:

Organisation : les oppositions, cessions et mainlevées doivent être traitées le jour de leur
Non réception ou -Les cessions de créance ou mainlevées ne sont pas traitées dès
arrivée (autocontrôle).
UPEC CP 038 non traitement réception. Contrôle non pratiqué 5 3 4 60
des opposition -La prise en compte tardive d’une opposition peut entrainer le
Désignation de l’agent chargé de la réception des oppositions dans l’organigramme fonctionnel.
non-désintéressement du créancier saisissant.
Contrôle de supervision, de la mise en place et de l’effectivité de ces mesures.

Traçabilité : tampon avec date d’arrivée pour chaque opposition reçue.

Mise en place d’un dispositif de suivi des oppositions.

Opposition irrégulière

Documentation : diffusion du décret n°93-977 du 31 juillet 1993 rel atif aux saisies et cessions
notifiées aux comptables publics (articles 4 et 6) et des autres textes sur les oppositions
(procédures civiles d’exécution, cessions de créances…).

Établissement et diffusion d’un guide de traitement des oppositions.

Absence de prise en compte des particularités règlementaires de
Organisation : les oppositions, cessions et mainlevées doivent être traitées le jour de leur
l’opposition, en raison de la variété des régimes juridiques (saisie-
UPEC CP 039 Réalité Contrôle non pratiqué 5 3 4 60 arrivée (autocontrôle).
attribution, cession de créances Loi Dailly, avis et opposition à
tiers détenteur…).
Désignation de l’agent chargé de la réception des oppositions dans l’organigramme fonctionnel.

Contrôle de supervision, de la mise en place et de l’effectivité de ces mesures.

Traçabilité : tampon avec date d’arrivée pour chaque opposition reçue.

Mise en place d’un dispositif de suivi des oppositions.

Documentation : diffusion du décret n°93-977 du 31 juillet 1993 r elatif aux saisies et cessions
notifiées aux comptables publics (articles 4 et 6) et des autres textes sur les oppositions
(procédures civiles d’exécution, cessions de créances…).

Établissement et diffusion d’un guide de traitement des oppositions.

Organisation : les oppositions, cessions et mainlevées doivent être traitées le jour de leur
Absence de prise en compte de l’insaisissabilité de certaines arrivée (autocontrôle).
UPEC CP 040 Réalité Contrôle non pratiqué 5 3 4 60
créances.
Désignation de l’agent chargé de la réception des oppositions dans l’organigramme fonctionnel.

Contrôle de supervision, de la mise en place et de l’effectivité de ces mesures.

Traçabilité : tampon avec date d’arrivée pour chaque opposition reçue.

Mise en place d’un dispositif de suivi des oppositions.

Documentation : diffusion du décret n°93-977 du 31 juillet 1993 r elatif aux saisies et cessions
notifiées aux comptables publics (articles 4 et 6) et des autres textes sur les oppositions
(procédures civiles d’exécution, cessions de créances…).

Établissement et diffusion d’un guide de traitement des oppositions.

Organisation : les oppositions, cessions et mainlevées doivent être traitées le jour de leur
arrivée (autocontrôle).
Signature et visa de l’acte de signification de l’huissier par une
UPEC CP 041 Réalité Documentation 5 3 4 60
personne non compétente.(du ressort de l'AC)
Désignation de l’agent chargé de la réception des oppositions dans l’organigramme fonctionnel.

Contrôle de supervision, de la mise en place et de l’effectivité de ces mesures.

Traçabilité : tampon avec date d’arrivée pour chaque opposition reçue.

Mise en place d’un dispositif de suivi des oppositions.

 Documentation : diffusion du décret n°93-977 du 31 juillet 1993 rel atif aux saisies et cessions
notifiées aux comptables publics (articles 4 et 6) et des autres textes sur les oppositions
(procédures civiles d’exécution, cessions de créances…).

Établissement et diffusion d’un guide de traitement des oppositions.

Organisation : les oppositions, cessions et mainlevées doivent être traitées le jour de leur
Non respect du délais de 24 heures pour renseigner en cas de arrivée (autocontrôle).
UPEC CP 042 Réalité Contrôle non pratiqué 5 3 4 60
saisie.
Désignation de l’agent chargé de la réception des oppositions dans l’organigramme fonctionnel.

Contrôle de supervision, de la mise en place et de l’effectivité de ces mesures.

Traçabilité : tampon avec date d’arrivée pour chaque opposition reçue.

Mise en place d’un dispositif de suivi des oppositions.

Pièces justificatives insuffisantes ou erronées

Documentation : diffusion du décret n°93-977 du 31 juillet 1993 relatif aux

saisies et cessions notifiées aux comptables publics (articles 4 et 6) et des
autres textes sur les oppositions (procédures civiles d’exécution, cessions de
créances…).

Établissement et diffusion d’un guide de traitement des oppositions.

Organisation : les oppositions, cessions et mainlevées doivent être traitées

le jour de leur arrivée (autocontrôle).
Les pièces disponibles ne permettent pas de désintéresser le
UPEC CP 043 Justification Organisation 5 3 4 60
créancier.
Désignation de l’agent chargé de la réception des oppositions dans
l’organigramme fonctionnel.

Contrôle de supervision, de la mise en place et de l’effectivité de ces

mesures.

Traçabilité : tampon avec date d’arrivée pour chaque opposition reçue.

Mise en place d’un dispositif de suivi des oppositions.

Documentation : diffusion du décret n°93-977 du 31 juillet 1993 rel atif aux saisies et cessions
notifiées aux comptables publics (articles 4 et 6) et des autres textes sur les oppositions
(procédures civiles d’exécution, cessions de créances…).

Établissement et diffusion d’un guide de traitement des oppositions.

oppositions erronés:
-Les oppositions ne sont pas formalisées sur des documents Organisation : les oppositions, cessions et mainlevées doivent être traitées le jour de leur
règlementaires. Elles ne comportent pas les mentions arrivée (autocontrôle).
UPEC CP 044 Justification Documentation 5 3 4 60
obligatoires.
-L’opposition est fondée sur une pièce justificative fausse ou Désignation de l’agent chargé de la réception des oppositions dans l’organigramme fonctionnel.
erronée.
Contrôle de supervision, de la mise en place et de l’effectivité de ces mesures.

Traçabilité : tampon avec date d’arrivée pour chaque opposition reçue.

Mise en place d’un dispositif de suivi des oppositions.

Absence de tenue d’un fichier des oppositions
Documentation : diffusion du décret n°93-977 du 31 juillet 1993 rel atif aux saisies et cessions
notifiées aux comptables publics (articles 4 et 6) et des autres textes sur les oppositions
(procédures civiles d’exécution, cessions de créances…).

Établissement et diffusion d’un guide de traitement des oppositions.

Les oppositions ou mainlevées ne sont pas systématiquement Organisation : les oppositions, cessions et mainlevées doivent être traitées le jour de leur
Présentation et
traitées (intégration dans les outils de suivi). arrivée (autocontrôle).
UPEC CP 045 bonne Traçabilité 5 3 4 60
information
L’opposition n’est pas prise en compte par l’agent comptable. Désignation de l’agent chargé de la réception des oppositions dans l’organigramme fonctionnel.

Contrôle de supervision, de la mise en place et de l’effectivité de ces mesures.

Traçabilité : tampon avec date d’arrivée pour chaque opposition reçue.

Mise en place d’un dispositif de suivi des oppositions.

Documentation : diffusion du décret n°93-977 du 31 juillet 1993 rel atif aux saisies et cessions
notifiées aux comptables publics (articles 4 et 6) et des autres textes sur les oppositions
(procédures civiles d’exécution, cessions de créances…).

Établissement et diffusion d’un guide de traitement des oppositions.

Organisation : les oppositions, cessions et mainlevées doivent être traitées le jour de leur
Présentation et
Les pièces disponibles ne permettent pas de désintéresser le arrivée (autocontrôle).
UPEC CP 046 bonne Organisation 5 3 4 60
créancier.
information
Désignation de l’agent chargé de la réception des oppositions dans l’organigramme fonctionnel.

Contrôle de supervision, de la mise en place et de l’effectivité de ces mesures.

Traçabilité : tampon avec date d’arrivée pour chaque opposition reçue.

Mise en place d’un dispositif de suivi des oppositions.

 CONTRÔLE DE PRESENCE D'OPPOSITION
Non respect des délais de contestation de l’opposition
Documentation : diffusion du décret n°93-977 du 31 juillet 1993 relatif aux saisies et cessions
notifiées aux comptables publics (articles 4 et 6) et des autres textes sur les oppositions
(procédures civiles d’exécution, cessions de créances…).

Établissement et diffusion d’un guide de traitement des oppositions.

Organisation : les oppositions, cessions et mainlevées doivent être traitées le jour de leur
Les sommes retenues en vertu d’une opposition
arrivée (autocontrôle).
Rattachement à sont versées immédiatement au créancier saisissant, sans Contrôle non
UPEC CP 047 5 3 4 60
la bonne période attendre la fin du délai de contestation. pratiqué
Désignation de l’agent chargé de la réception des oppositions dans l’organigramme fonctionnel.

Contrôle de supervision, de la mise en place et de l’effectivité de ces mesures.

Traçabilité : tampon avec date d’arrivée pour chaque opposition reçue.

Mise en place d’un dispositif de suivi des oppositions.

EVALUATION DU MONTANT A VERSER AU CREANCIER OPPOSANT

Mauvaise application des règles de calcul
Documentation : diffusion du décret n°93-977 du 31 juillet 1993 rel atif aux saisies et cessions
notifiées aux comptables publics (articles 4 et 6) et des autres textes sur les oppositions
(procédures civiles d’exécution, cessions de créances…).

Établissement et diffusion d’un guide de traitement des oppositions.

Organisation : les oppositions, cessions et mainlevées doivent être traitées le jour de leur
Contrôle non arrivée (autocontrôle).
UPEC CP 048 Exactitude Le montant versé au saisissant ou cessionnaire est faux. 5 3 4 60
pratiqué
Désignation de l’agent chargé de la réception des oppositions dans l’organigramme fonctionnel.

Contrôle de supervision, de la mise en place et de l’effectivité de ces mesures.

Traçabilité : tampon avec date d’arrivée pour chaque opposition reçue.

Mise en place d’un dispositif de suivi des oppositions.

ENREGISTREMENT COMPTABLE DU DESINTERESSEMENT DU CREANCIER OPPOSANT
Enregistrement comptable erroné
Documentation : diffusion du décret n°93-977 du 31 juillet 1993 rel atif aux saisies et cessions
notifiées aux comptables publics (articles 4 et 6) et des autres textes sur les oppositions
(procédures civiles d’exécution, cessions de créances…).

Établissement et diffusion d’un guide de traitement des oppositions.

Organisation : les oppositions, cessions et mainlevées doivent être traitées le jour de leur
Besoin de arrivée (autocontrôle).
UPEC CP 049 Imputation L’opposition a été enregistrée sur un mauvais compte. 5 3 4 60
perfectionnement
Désignation de l’agent chargé de la réception des oppositions dans l’organigramme fonctionnel.

Contrôle de supervision, de la mise en place et de l’effectivité de ces mesures.

Traçabilité : tampon avec date d’arrivée pour chaque opposition reçue.

Mise en place d’un dispositif de suivi des oppositions.

EVALUATION DE LA RETENUE DE GARANTIE
Garantie non décomptée
Documentation: diffusion des textes règlementaires et des règles
spécifiques à la procédure de retenue des garanties du fournisseur (articles
101 à 103 du code des marchés publics).

Traçabilité : dispositif de suivi des marchés comportant une retenue de

garantie.

La fiche de suivi doit préciser notamment le numéro de marché, le titulaire, le

pourcentage et le montant de la retenue, la date d’expiration, le délai de
garantie.

Les informations relatives aux retenues de garantie ne sont pas Inscription des modalités de retenue de garantie sur une fiche de suivi des
UPEC CP 050 Totalité Organisation 5 3 4 60
transférées à l’agent comptable. marchés (montant du marché initial, montant).

Report systématique du montant retenu à chaque paiement au titulaire du

marché.

Organisation : chaque agent en charge du visa doit contrôler que

l’ordonnateur applique bien le contrat et que les informations relatives aux
retenues de garantie ont bien été transférées (autocontrôle).

Le cas échéant, le service des marchés transmet la caution personnelle ou la

garantie à 1ère demande. En cas de retenue de garantie, celle ci est
enregistrée dans SIFAC avec un % de retenue de garantie.
 Documentation: diffusion des textes règlementaires et des règles spécifiques à la procédure
de retenue des garanties du fournisseur (articles 101 à 103 du code des marchés publics).

Traçabilité : dispositif de suivi des marchés comportant une retenue de garantie.

La fiche de suivi doit préciser notamment le numéro de marché, le titulaire, le pourcentage et le

montant de la retenue, la date d’expiration, le délai de garantie.

Inscription des modalités de retenue de garantie sur une fiche de suivi des marchés (montant du
marché initial, montant).
La retenue de garantie n’est pas liquidée : la commande publique Contrôle non
UPEC CP 051 Totalité 5 3 4 60 Report systématique du montant retenu à chaque paiement au titulaire du marché.
n’est pas garantie. pratiqué
Organisation : chaque agent en charge du visa doit contrôler que l’ordonnateur applique bien
le contrat et que les informations relatives aux retenues de garantie ont bien été transférées
(autocontrôle).

Sensibilisation des agents à la procédure.

Contrôle de supervision, de la mise en place et de l’effectivité de ces mesures.

Pièces justificatives insuffisantes ou erronées

Documentation : diffusion de la liste des pièces justificatives, des règles et des justifications
spécifiques au reversement des garanties aux fournisseurs, des modalités de contrôle et de
rapprochement des documents reçus.

Organisation : contrôle de la suffisance et de la qualité des pièces justificatives : vérification

notamment de l’agrément du tiers, de la prise en compte des éventuels avenants (autocontrôle).
La retenue de garantie est réalisée sur la base d’une décision de
UPEC CP 052 Justification Organisation 5 3 4 60 Contrôle de la liste des établissements bancaires figurant sur site Banque de France
poursuivre la prestation.
(instructions 02-101 du 23 décembre 2002 et 03-016 du 20 février 2003) (autocontrôle).

Contrôle de supervision, de la mise en place et de l’effectivité de ces mesures.

Traçabilité : Le montant cumulé du dispositif de suivi doit prendre en compte les retenues de
garantie opérées, avec le détail des calculs réalisés.

Montant de la garantie inexact

Documentation : diffusion de la liste des pièces justificatives, des règles et des justifications
spécifiques au reversement des garanties aux fournisseurs, des modalités de contrôle et de
rapprochement des documents reçus.
Retenue de garantie erroné:
La retenue de garantie n’est pas correctement évaluée.
Organisation : contrôle de la suffisance et de la qualité des pièces justificatives : vérification
La retenue de garantie excède 5 % du montant initial, augmenté
notamment de l’agrément du tiers, de la prise en compte des éventuels avenants (autocontrôle).
le cas échéant, du montant des avenants.
Besoin de
UPEC CP 053 Exactitude Le montant de la retenue de garantie excède le montant des 5 3 4 60
perfectionnement Contrôle de la liste des établissements bancaires figurant sur site Banque de France
prestations devant être effectuées par le titulaire ; la retenue de
(instructions 02-101 du 23 décembre 2002 et 03-016 du 20 février 2003) (autocontrôle).
garantie porte sur des prestations sous-traitées (sauf dispositions
contractuelles particulières, seul le titulaire du marché supporte
Contrôle de supervision, de la mise en place et de l’effectivité de ces mesures.
la retenue de garantie).
Traçabilité : le montant cumulé du dispositif de suivi doit prendre en compte les retenues de
garantie opérées, avec le détail des calculs réalisés.
Carence dans la sécurité de la conservation des documents
Organisation : les copies des garanties à première demande et des cautions doivent être
Présentation et
Non conservation des garanties à première demande ou des conservées dans un lieu sûr, (l’ordonnateur conserve l’original, car c’est à lui qu’il appartient, le
UPEC CP 054 bonne Archivage 5 3 4 60
cautions personnelles dans un lieu sûr. cas échéant, de la mettre en jeu une seconde copie étant conservée dans les dossiers de
information
marché ou dans les dossiers de suivi des retenues de garantie.)
CONTRÔLE DE LA REGULARITE DE LA LIBERATION DE LA GARANTIE
Garantie non libérée dans les délais réglementaire
Documentation: diffusion des textes règlementaires et des règles spécifiques à la procédure
de retenue des garanties du fournisseur (articles 101 à 103 du code des marchés publics).

Organigramme fonctionnel indiquant les acteurs chargés de la libération des garanties.

Traçabilité : copies des courriers éventuels de relance de l’ordonnateur.

Organisation : dispositif de suivi des comptes de tiers, Analyse périodique des dossiers
enregistrés dans le dispositif de suivi des marchés comportant une retenue garantie
(autocontrôle).
Rattachement à La garantie n’est pas identifiée et n’est pas libérée dans les Contrôle non
UPEC CP 055 5 3 4 60
la bonne période délais réglementaires pratiqué Relance éventuelle de l’ordonnateur.

Eventuellement, sensibilisation de l’ordonnateur à la règlementation.

Contrôle de supervision de la mise en place et de l’effectivité de ces mesures.

Le service des marchés transmet la caution personnelle ou la garantie à 1ère demande, le cas
échéant. En cas de retenue de garantie, celle ci est enregistrée dans SIFAC avec le % de
retenue de garantie.
 Libération de garantie à tort
Documentation: diffusion des textes règlementaires et des règles spécifiques à la procédure
de retenue des garanties du fournisseur (articles 101 à 103 du code des marchés publics).

Organigramme fonctionnel indiquant les acteurs chargés de la libération des garanties.

Traçabilité : copies des courriers éventuels de relance de l’ordonnateur.

Organisation : dispositif de suivi des comptes de tiers, Analyse périodique des dossiers
La libération de garantie est réalisée avant les délais fixés par la Besoin de enregistrés dans le dispositif de suivi des marchés comportant une retenue garantie
UPEC CP 056 Réalité 5 3 4 60
réglementation. perfectionnement (autocontrôle).

Relance éventuelle de l’ordonnateur.

Eventuellement, sensibilisation de l’ordonnateur à la règlementation.

Contrôle de supervision de la mise en place et de l’effectivité de ces mesures.

Pièces justificatives insuffisantes ou erronées

Documentation : diffusion de la liste des pièces justificatives, des règles et des justifications
spécifiques au reversement des garanties aux fournisseurs, des modalités de contrôle et de
rapprochement des documents reçus.

Organisation : contrôle de la suffisance et de la qualité des pièces justificatives : vérification

notamment de l’agrément du tiers, de la prise en compte des éventuels avenants (autocontrôle).

Contrôle de la liste des établissements bancaires figurant sur site Banque de France
(instructions 02-101 du 23 décembre 2002 et 03-016 du 20 février 2003) (autocontrôle).
La libération de garantie est réalisée sur la base d’un document Besoin de
UPEC CP 057 Justification 5 3 4 60
incomplet ou erroné. perfectionnement
Contrôle de supervision, de la mise en place et de l’effectivité de ces mesures.

Traçabilité : Le montant cumulé du dispositif de suivi doit prendre en compte les retenues de
garantie opérées, avec le détail des calculs réalisés.

Transmission des pièces de réception et de levée de réserve par le service patrimoine au

service des marchés et à l'agence comptable.

Mauvaise application des règles de calcul

Enregistrements comptables erronés
Traçabilité : annotation du dossier enregistré dans le dispositif de suivi des marchés
comportant une retenue de garantie.
La garantie libérée ou employée n’est pas celle concernée par le Besoin de
UPEC CP 058 Réalité 5 2 4 40 Organisation : contrôle de l’identité du fournisseur concerné par la libération de la garantie
dossier. perfectionnement
(autocontrôle).

Contrôle de supervision de la mise en place et de l’effectivité de ces mesures.

CONTRÔLE DES CHARGES A RATTACHER A L'EXERCICE

Carences dans le recensement des charges à rattacher à l'exercice
Charge à payer non rattaché à l'exercice: Documentation : établissement d’un annuaire des services gestionnaires responsables de la
production de l’information sur les charges à rattacher à l'exercice
absence de recensement de l’ensemble des charges à rattacher
à l’exercice. Traçabilité : recensement et suivi des charges à rattacher à l'exercice.

UPEC CP 059 Totalité absence d’établissement d’un annuaire des services
gestionnaires susceptibles de produire de l’information sur les
charges à rattacher à l'exercice.
Le comptable ne reçoit pas les données pour l’ensemble des
gestionnaires.
Charge constatée d'avance non rattaché à l'exercice:
Absence de recensement de l’ensemble des charges à rattacher
à l’exercice.
Organisation 5 3 3 45 Courriers de relances adressés aux services gestionnaires restés muets,
Organisation : contrôle du respect du calendrier et de la réception de l’information
(autocontrôle), tracé sur le fichier de suivi .
Contrôle de supervision à posteriori, de la mise en place et de l’effectivité de ces mesures.
Documentation : établissement d’un annuaire des services gestionnaires responsables de la
production de l’information sur les charges à rattacher à l'exercice
Traçabilité : recensement et suivi des charges à rattacher à l'exercice.

UPEC CP 060 Totalité Absence d’établissement d’un annuaire des services Organisation 5 3 4 60 Courriers de relances adressés aux services gestionnaires restés muets,
gestionnaires susceptibles de produire de l’information sur les
charges à rattacher. Organisation : contrôle du respect du calendrier et de la réception de l’information
(autocontrôle), tracé sur le fichier de suivi .
Le comptable ne reçoit pas les données pour l’ensemble des
gestionnaires. Contrôle de supervision à posteriori, de la mise en place et de l’effectivité de ces mesures.
Informations transmises hors délai
Rattachement à Les éléments d’information comptable sur les charges à rattacher Documentation: documentation et diffusion d’un calendrier, établi en concertation avec
UPEC CP 061 Organisation 5 3 3 45
la bonne période à l'exercice ne sont pas transmises dans les délais. l’ordonnateur, de transmission de l’information comptable
Carence dans les documents appuyant la constitution des charges à rattacher à l'exercice
Présentation et Aucun document comptable (application des modalités de
Documentation : élaboration et diffusion d’une liste de
UPEC CP 062 bonne calcul...) ne vient à l’appui de l’ordre de dépense ou de l’ordre de Documentation 5 2 2 20
documents comptables par type de charges à rattacher.
information reversement.
 Les charges ne sont pas rattachées au bon exercice
Documentation : élaboration et diffusion d’une note de recensement des charges à rattacher à
l'exercice avec typologie des faits générateurs.

Organisation : contrôle du rattachement au bon exercice des charges à rattacher

(autocontrôle).

Rattachement à Les charges à payer ne relèvent pas du bon exercice de Contrôle non Éventuellement, un contrôle peut être mis en œuvre ultérieurement à la clôture pour s’assurer
UPEC CP 063 5 3 3 45
la bonne période rattachement. pratiqué que des charges, désormais présentées en pièces de dépenses, n’auraient pas dû être
comptabilisées en charges à payer (autocontrôle).

La détection de telles charges donnerait lieu à notification aux services gestionnaires pour prise
en compte lors de la prochaine clôture.

Contrôle de supervision à posteriori de la mise en place de ces mesures.

Documentation : élaboration et diffusion d’une note de recensement des
charges à rattacher à l'exercice avec typologie des faits générateurs.

Organisation : contrôle du rattachement au bon exercice des charges à

rattacher (autocontrôle).

Éventuellement, un contrôle peut être mis en œuvre ultérieurement à la

Rattachement à Les charges constatées d’avance ne sont pas correctement
UPEC CP 064 Documentation 5 5 4 100 clôture pour s’assurer que des charges, désormais présentées en pièces de
la bonne période rattachées aux exercices qui les concernent.
dépenses, n’auraient pas dû être comptabilisées en charges à payer
(autocontrôle).

La détection de telles charges donnerait lieu à notification aux services

gestionnaires pour prise en compte lors de la prochaine clôture.

Contrôle de supervision à posteriori de la mise en place de ces mesures.

Evaluation anormale des charges à rattacher à l'exercice

Organisation : revue analytique des charges à rattacher par comparaison de son évolution
d’un exercice sur l’autre (autocontrôle).

Besoin de Signalement à l’ordonnateur en cas d’évolution anormale (hausse ou baisse).

UPEC CP 065 Exactitude Carence et ou surévaluation des charges à rattacher à l'exercice. 5 3 5 75
perfectionnement
Contrôle de supervision à posteriori de la mise en place de ces mesures.

Traçabilité : signalement à l’ordonnateur des évolutions anormales de situations.

Enregistrements comptables erronés

Documentation : diffusion de la documentation sur les écritures de charges à payer et de
charges constatées d'avance.
Besoin de Organisation : contrôle de l’enregistrement au bon compte selon la nature
UPEC CP 066 Imputation Enregitrements comptables erronés. 5 2 2 20
perfectionnement des charges à rattacher à l'exercice (autocontrôle).
Contrôle de supervision à posteriori de la mise en place de ces mesures.
 modèle de plan de contrôle interne
ANNEXE V
PLAN DE CONTRÔLE INTERNE
Agence comptable de l'établissement public national du CEMD
ANNEE 2009
Liste des personnes chargées des contrôles de supervision
Services Nom Personnes ayant délégation en Périmètre de la délégation
Agent comptable Mme ANRUT
Néant
Dépense M. VEHENEFFE
Néant
Néant
Recettes Mle CENERESSE
Néant
M. HEPADE Contrôles comptables de comptabilité générale
Comptabilité / Trésorerie Mme ANRUT
Néant
Contrôles de supervision - Planning de diagnostic des processus
Liste des diagnostics à réaliser
Service Diagnostic de processus Diagnostic organisationnel
Dépense Centralisation des opérations des régisseurs Obligatoire
Recettes Centralisation des opérations des régisseurs Obligatoire
Comptabilité / Trésorerie Centralisation des opérations des régisseurs Obligatoire
Dépense Interventions Obligatoire
Planning des diagnostics à réaliser
2009 2010
janv fev mars avril mai juin juil août sept oct nov déc janv fév
référentiel
organisationnel

Processus

Centralisation
des régies
Procédure :
Institution
Centralisation
des régies
Procédure :
Réception

Interventions
Procédure :
Prise en charge

Autres contrôles de supervision

Modéles.xls Plan de contrôle interne 1/2

 modèle de plan de contrôle interne

Nb de comptes /
états /
procédures/
Thèmes de contrôle Périmètre du contrôle périodicité du contrôle actions maxi à
Service Observation
contrôler selon la
périodicité

conformité comptabilités comptabilité générale / logiciel de

mensuel exhaustif dépense
générale/développement dépense

échantillonage
rectifications d'écritures tous cycles mensuel tous services
30 par service

échantillonage
anomalies cycle charges mensuel dépense
30

toutes écritures dépassant 1 million Comptabilité

écritures dépassant un certain seuil trimestriel exhaustif
d'euros trésorerie

suivi des opérations en imputation échantillonage Comptabilité

tous comptes 47 mensuel
provisoire 30 opérations trésorerie

Comptabilité
balance d'entrée tous cycles annuel à la reprise de BE exhaustif
trésorerie

Modéles.xls Plan de contrôle interne 2/2

 cartographie_type_ep.xls cartorgraphie type des cycles et des processus comptables et financiers - EPN ANNEXE
carto par VI
processus

Principaux comptes concernés

Acteurs
Cycle / Processus E.PN. Observations sur le processus Procédures Tâches
types
haut bilan bas bilan résultat

1. Cycle Immobilisations et stocks

réception
Réception du bien détention ORD/AC
211 212 213 Il s'agit des immobilisations corporelles de nature traitement comptable à l'actif
214 231 238 immobilière. reconnaissance
1. Parc immobilier 1 281 284 291
722 (725/M91)
A articuler avec la commande publique pour les Inventaire valorisation ORD/AC
2931 acquisitions à titre onéreux mise à jour de l'actif
sortie
Sortie du bien ORD/AC
mise à jour de l'actif
réception
Réception du bien détention ORD/AC
20 232 237
traitement comptable à l'actif
A articuler avec la commande publique pour les reconnaissance
2. Immobilisations incorporelles 1 280 283 290 721 (724/M91)
acquisitions à titre onéreux Inventaire valorisation ORD/AC
2932
mise à jour de l'actif
sortie
Sortie du bien ORD/AC
mise à jour de l'actif
réception
Réception du bien détention ORD/AC
Il s'agit des immobilisations corporelles autres que celles traitement comptable à l'actif
215 216 218
722 de nature immobilière. reconnaissance
3. Autres immobilisations corporelles 1 231 238 281
(725/M91) A articuler avec la commande publique pour les Inventaire valorisation ORD/AC
284 291 2931
acquisitions à titre onéreux mise à jour de l'actif
sortie
Sortie du bien ORD/AC
mise à jour de l'actif
décision
Prise de participations acquisition ORD/AC
Titres de sociétés. traitement comptable à l'actif
26
4. Participations 1 271, 272
Y compris participations au sein de groupement d'intérêt valorisation
Inventaire ORD/AC
public mise à jour de l'actif
sortie
Cessions de participations ORD/AC
mise à jour de l'actif
Réception du contrat ou de la
réception ORD
décision
Ordre de payer mandatement ORD
Prise en charge visa AC
Echéance liquidation ORD
5. Avances et prêts 1 274, 275, 276 Immobilisations financières autres que participations Ordre de recouvrer émission ORD
Prise en charge de visa
AC
l'encaissement traitement comptable à l'actif
Encaissement encaissement AC
valorisation
Inventaire ORD/AC
mise à jour de l'actif
réception
Réception du bien détention ORD/AC
traitement comptable à l'actif
603 A articuler avec la commande publique pour les reconnaissance
6. Stocks 1 3
713 acquisitions à titre onéreux Inventaire valorisation ORD/AC
mise à jour de l'actif
sortie
Sortie du bien ORD/AC
mise à jour de l'actif
 cartographie_type_ep.xls cartorgraphie type des cycles et des processus comptables et financiers - EPN carto par processus
6
2. Cycle Engagements et provisions
constatation
Établissement des engagements ORD/AC
Tout engagement donné à un tiers susceptible de modifier intégration comptable
1. Engagements donnés 1 801, 8091
la consistance du patrimoine de l'établissement constatation
Cessation des engagements ORD/AC
intégration comptable
constatation
Établissement des engagements ORD/AC
Tout engagement reçu d'un tiers susceptible de modifier la intégration comptable
2. Engagements reçus 1 802, 8092
consistance du patrimoine de l'établissement constatation
Cessation des engagements ORD/AC
intégration comptable
constatation
Établissement des provisions ORD/AC
intégration comptable
3. Provisions pour risques et charges 1 15
constatation
Reprise des provisions ORD/AC
intégration comptable
3
3. Cycle Charges
Commande engagement ORD
Réception de la commande liquidation ORD
avances
Toutes opérations soumises au code des marchés publics Ordre de payer ORD
211 212 213 60 (sauf 603), acomptes et versements définitifs
et textes assimilés, ainsi qu'aux textes sur l'expropriation et visa
214 238 (en 61 (sauf 613,
1. Commande publique 1 tant que flux
40
614), 62 (sauf
la préemption et les acquisitions immobilières hors marché. récupération des avances
d'entrée) 625), 65 Processus à articuler avec le cycle Immobilisations et Prise en charge oppositions AC/REG
stocks retenues de garantie
libération des garanties
recensement
Inventaire ORD/AC
intégration comptable
Attribution engagement ORD
réception
Tout versement de subventions, avec ou sans contrepartie Réception de la décision ORD
suivi des engagements
(quelle que soit l'origine des fonds : Union européenne, avances
Etat, collectivités locales, autres établissements, fonds Ordre de payer ORD
2. Interventions 1 6715 mandatement
privés...). visa
En cas de non respect d'engagements par un bénéficiaire : Prise en charge récupération des avances AC
articulation avec le processus Répétition de l'indu oppositions
recensement
Inventaire ORD/AC
intégration comptable
Prise à bail décision ORD
Réception du bail suivi du bail ORD
Ensemble des prises à bail de l'établissement, à l'exclusion Ordre de payer mandatement ORD
3. Baux 1 40 613, 614
du crédit-bail visa
Prise en charge AC
oppositions
recensement
Inventaire ORD/AC
intégration comptable
Ordre de mission réception ORD
avances
Ordre de payer ORD
4. Déplacements 1 625 Frais de déplacement du personnel de l'établissement mandatement
visa
Prise en charge AC/REG
récupération des avances
Réception avis/auto-liquidation liquidation ORD
Ordre de payer mandatement ORD
Concerne les taxes foncières, la TVA et éventuellement
5. Impôts et taxes 1 444, 445, 447 63, 69
l'impôt sur les sociétés Prise en charge visa AC
recensement
Inventaire ORD/AC
intégration comptable
Décision de recrutement engagement ORD
 cartographie_type_ep.xls cartorgraphie type des cycles et des processus comptables et financiers - EPN carto par processus
gestion des nominations
Gestion du dossier de modifications de dossier
ORD
rémunérations cessations de paiement
liquidation
6. Rémunérations 1 421, 43 64 Paie du personnel de l'établissement
Ordre de payer mandatement ORD
visa
Prise en charge AC
oppositions
recensement
Inventaire ORD/AC
intégration comptable
Réception réception ORD
Ordre de payer mandatement ORD
7. Charges financières et assimilées 1 464 66 visa
Prise en charge AC
oppositions
recensement
Inventaire ORD/AC
intégration comptable
7
4. Cycle produits
Réception de la notification ou de
réception ORD
la convention
Ordre de recouvrer émission ORD
Couvre à la fois les les dotations en "capital", les
Prise en charge de l'ordre de
1. Dotations et subventions 1 103, 13 441 74 subventions d'investissement et de fonctionnement, quel
recouvrer
visa AC
que soit l'organisme qui l'accorde.
Encaissement encaissement AC
recensement
Inventaire ORD/AC
intégration comptable
Établissement du montant du
liquidation ORD
produit
Encaissement de recettes au
encaissement AC/REG
comptant
Ordre de recouvrer émission ORD
Prise en charge de l'ordre de
visa AC
recouvrer
41, 429, 462, Tout produit de l'établissement, hors dotations, Encaissement encaissement AC
2. Recettes diverses 1 463, 471
70, 75
subventions, produits financiers et impositions affectées. Annulation de l'ordre de décision
ORD/AC
recouvrer traitement comptable
décision
Remise gracieuse ORD/AC
traitement comptable
demande
Admission en non-valeur décision ORD/AC
traitement comptable
recensement
Inventaire ORD/AC
intégration comptable
Établissement du montant du
liquidation ORD
produit
Ordre de recouvrer émission ORD
3. Produits financiers 1 465 76
Encaissement encaissement AC
recensement
Inventaire ORD/AC
intégration comptable
Établissement du montant du
liquidation ORD
produit
Encaissement de l'imposition au
encaissement AC
comptant
Ordre de recouvrer émission ORD
Prise en charge de l'ordre de
visa AC
recouvrer
Couvre les produits établis au titre de l'article 34 de la Encaissement encaissement AC
4. Impositions affectées 1 Constitution et de la loi organique relative aux lois de Annulation de l'ordre de décision
finances ORD/AC
recouvrer traitement comptable
 cartographie_type_ep.xls cartorgraphie type des cycles et des processus comptables et financiers - EPN carto par processus
décision
Remise gracieuse ORD/AC
traitement comptable
demande
Admission en non-valeur décision ORD/AC
traitement comptable
recensement
Inventaire ORD/AC
intégration comptable
Établissement du montant du
liquidation ORD
produit
Ordre de recouvrer émission ORD
Prise en charge de l'ordre de
visa AC
recouvrer
Encaissement encaissement AC
Annulation de l'ordre de décision
5. Répétition de l'indu 1 463 7583 Couvre les répétitions de l'indu au titre du code civil ORD/AC
recouvrer traitement comptable
décision
Remise gracieuse ORD/AC
traitement comptable
demande
Admission en non-valeur décision ORD/AC
traitement comptable
recensement
Inventaire ORD/AC
intégration comptable
5
5. Cycle trésorerie et dette
Tenue du compte gestion AC/REG
encaissement chèques/CB/virements et
Encaissement AC/REG
1. Compte bancaire 1 4663, 51 Par principe, le compte est un dépôt de fonds au Trésor prélèvements/ rejets chèques/
paiement chèques/CB/virement et
Paiement AC/REG
prélèvements/ rejets virements
Tenue de la caisse tenue AC/REG
Encaissement encaissement AC/REG
2. Numéraire 1 53 Opérations de caisse Paiement paiement AC/REG
Approvisionnement/dégagement approvisionnement et dégagement de
AC/REG
de caisse caisse
Restitution de l'établissement à un tiers dans le cadre d'un Constatation constatation AC
3. Excédents de versements et reliquats
1 4664 indu ou compensation de cet indu avec la dette de ce tiers. remboursement ou compensation/
divers Produits exceptionnels sous forme de reliquats acquis à
Remboursemen/imputation AC
suivi des excédents ou reliquats
Émission/souscription d'un
réception ORD
emprunt
Ordre de recouvrer émission ORD
Prise en charge de
visa AC
l'encaissement
4. Dette financière 1 16, 17
Encaissement encaissement AC
Ordre de payer mandatement ORD
Prise en charge du
visa AC
remboursement
Inventaire recensement/gestion comptable ORD/AC
Décision de
réception ORD
placement/remboursement
Trésorerie gérée dans le cadre de la classe de comptes 5, Décaissement décaissement AC
5. Trésorerie à court terme 1 50 que ce soit en actif ou au passif, à l'exception des
Décision de souscription/cession réception ORD
opérations propres de compte bancaire et de numéraire.
Encaissement encaissement AC
Inventaire recensement/gestion comptable ORD/AC
5
 cartographie_type_ep.xls
6. Cycles états financiers
1. Centralisations des opérations des
comptables secondaires
2. Centralisations des régisseurs
3. États financiers
total général nombre de processus :
Processus transverse organisationnel
cartorgraphie type des cycles et des processus comptables et financiers - EPN carto par processus
Ce cycle intègre les arrêtés infra-annuels et la clôture
annuelle.
Transfert des opérations arrêté ACS
Arrêtés infra-annuels et à la clôture de l'exercice.
181, 4712, Relations entre l'agence comptable secondaire et l'agence
1 18
4722, 541 comptable principale : les opérations propres de l'ACS
Réception des opérations intégration AC
(produits, charges, trésorerie) relèvent des autres cycles.
Établissement des actes
Institution de la régie ORD/AC
Arrêtés infra-annuels et à la clôture de l'exercice. constitutifs/prise de fonction du
Relations entre la régie et l'agence comptable : les traitement des opérations par le
1 4715, 4725, opérations propres de la régie (produits, charges, Transfert des opérations régisseur/émission de l'ordre de REG/ORD
543, 545 trésorerie) relèvent des autres cycles. payer/de recouvrer/Vérification des
Réception des opérations intégration/vérification AC
Arrêté infra-annuel traitement de la balance AC
Groupe l'ensemble des opérations liées aux arrêtés infra- Arrêté annuel traitement de la balance AC
1 10, 11, 12 481, 486, 487 annuels et à la clôture de l'exercice. Traite également des Établissement du compte
comptes de liaison avec les budgets annexes et assimilés. préparation/visa/arrêté ORD/AC
financier
Balance d'entrée annuelle reprise AC
3
29
Organisation administrative ORD/AC
Organisation comptable ORD/AC
Organisation informatique ORD/AC
 ANNEXE VII
DGFIP-MDCCIC

Suivi des contrôles de supervision (Cycle Charges)

Service : Responsable :
Périmètre du contrôle
Montant moyen des éléments
Exhaustif Nombre d'éléments contrôlés Montant des éléments contrôlés Date du contrôle
contrôlés

Par sondage #DIV/0!

Critères de sélection

Type d'élément Eléments

Processus Seuil Période ou date Nature de dépense …
contrôlé budgétaires

Cliquez ici Cliquez ici Cliquez ici Cliquez ici Cliquez ici Cliquez ici

Critères de qualité comptable examinés

Réalité Bonne imputation Non contraction Présentation et bonne information Rattachement au bon exercice Tous les critères
Justification Exactitude Totalité Sincérité Rattachement à la bonne période

Nb d'opérations ne répondant pas
au moins à un critère de qualité
comptable
Résultats du contrôle
Montant des opérations ne répondant pas au
Taux d'erreur détecté (en Nb) Taux d'erreur détecté (en montant)
moins à un critère de qualité comptable

Détail des anomalies constatées

Constats du contrôle Corrections des anomalies Action correctrice à
N°d'identificati
long terme
on de Critère non
Montant de Origine de (formation,
l'élément en respecté Description de l'erreur Date Modalités
l'erreur l'erreur documentation,
anomalie
organisation...)
 modèle d'organigramme fonctionnel - agence comptable d'EPN
ANNEXE VIII
Service : Agence comptable de l'établissement public du CEMD
Agent Supervision
Titulaire Suppléant
Procédures - Tâches Responsable Nature Observations
Niveau Niveau
Opérationnel Habilitation / Code Agent(s) Habilitation / Code supervision supervision
d'attribution / d'attribution /
titulaire utilisateur suppléant(s) utilisateur
délégation délégation
Pour l'ensemble des acteurs, les habilitations figurent en
Organisation de la fonction comptable et
document annexé issu du SI. Les responsables de
financière comptes figurent sur la balance annotée.
Plan de contrôle
Organisation administrative - Responsable documentaire Mle INNESSERME Mle ANNA Mme ANRU
interne
Y compris courrier

Organisation administrative - Responsable des sécurités Plan de contrôle

- - M. HEPAD Y compris caisse
physiques interne

Plan de contrôle
Organisation administrative - Responsable des archives Mle ANNA Mle INNESSERME Mme ANRU
interne

Organisation administrative - Responsable de la sécurité du Plan de contrôle

- - M. HEPAD
système d'information interne

CYCLE IMMOBILISATIONS ET STOCKS

Processus Parc immobilier

Réception - Traitement comptable à l'actif Mle INNESSERME Mle ANNA

Inventaire - Mise à jour de l'actif Mle INNESSERME Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

Sortie - Mise à jour de l'actif Mle INNESSERME Mle ANNA

Processus Immobilisations incorporelles

Réception - Traitement comptable à l'actif Mle ANNA Mle INNESSERME

Inventaire - Mise à jour de l'actif Mle ANNA Mle INNESSERME Mme ANRU Comtemporain

Sortie - Mise à jour de l'actif Mle ANNA Mle INNESSERME

Processus Autres immobilisations corporelles

Réception - Traitement comptable à l'actif M. RAIMENNE Mle INNESSERME

Inventaire - Mise à jour de l'actif M. RAIMENNE Mle INNESSERME M. HEPAD Comtemporain

Sortie - Mise à jour de l'actif M. RAIMENNE Mle INNESSERME

Annexe VIII Modéle d'organigramme fonctionnel EPN.xls OF_Agence comptable 1/8

 modèle d'organigramme fonctionnel - agence comptable d'EPN

Processus Participations

Prise de participations - Traitement comptable à l'actif M. CESSI Mme AUNACK

Inventaire - Mise à jour de l'actif Mle ANNA M. RAIMENNE M. HEPAD Comtemporain

Cession - Mise à jour de l'actif Mle ANNA M. RAIMENNE M. HEPAD Comtemporain

Processus Avances et prêts

Prise en charge - Visa M. CESSI Mme AUNACK

Prise en charge de l'encaissement - Visa Mme BERGE-AIME M. KNAZEA

Prise en charge de l'encaissement - Mise à jour de l'actif Mme BERGE-AIME M. KNAZEA

Encaissement - Encaissement Mme BERGE-AIME M. KNAZEA

Mle CENERESSE
Inventaire - Mise à jour de l'actif Mme BERGE-AIME M. KNAZEA
Mme ANRU
Comtemporain

Processus Stocks

Réception - Traitement comptable à l'actif M. RAIMENNE Mle INNESSERME

Inventaire - Mise à jour de l'actif M. RAIMENNE Mle INNESSERME M. HEPAD Comtemporain

Sortie - Mise à jour de l'actif M. RAIMENNE Mle INNESSERME

CYCLE ENGAGEMENTS ET PROVISIONS

Processus Engagements donnés

Établissement des engagements - Intégration comptable Mle ANNA Mle INNESSERME Mme ANRU Comtemporain

Cessation des engagements - intégration comptable Mle ANNA Mle INNESSERME Mme ANRU Comtemporain

Processus Engagements reçus

Établissement des engagements - Intégration comptable Mle ANNA Mle INNESSERME Mme ANRU Comtemporain

Cessation des engagements - intégration comptable Mle ANNA Mle INNESSERME Mme ANRU Comtemporain

Annexe VIII Modéle d'organigramme fonctionnel EPN.xls OF_Agence comptable 2/8

 modèle d'organigramme fonctionnel - agence comptable d'EPN

Processus Provisions pour risques et charges

Établissement des provisions - Intégration comptable Mle INNESSERME Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

Reprise des provisions - Intégration comptable Mle INNESSERME Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

CYCLE CHARGES

Processus Commande publique

Prise en charge - Visa Mle HUGAPPE M. CESSI

Prise en charge - Récupérations des avances Mle HUGAPPE M. CESSI

Prise en charge - Oppositions M. CESSI Mle HUGAPPE M. VEHENEFFE Comtemporain

Prise en charge - Retenues de garantie Mle HUGAPPE M. CESSI

Prise en charge - Libérations de garantie Mle HUGAPPE M. CESSI M. VEHENEFFE Comtemporain

Inventaire - Intégration comptable Mle HUGAPPE M. CESSI

Processus Interventions

Plan de contrôle
Prise en charge - Visa M. CESSI Mle HUGAPPE M. VEHENEFFE
interne

Comtemporain &
Prise en charge - Récupérations des avances M. CESSI Mle HUGAPPE M. VEHENEFFE Plan de contrôle
interne
Comtemporain &
Prise en charge - Oppositions M. CESSI Mle HUGAPPE M. VEHENEFFE Plan de contrôle
interne

Plan de contrôle
Inventaire - Intégration comptable M. CESSI Mle HUGAPPE M. VEHENEFFE
interne

Processus Baux

Prise en charge - Visa Mle HUGAPPE Mle HUGAPPE

Prise en charge - Oppositions M. CESSI Mle HUGAPPE M. VEHENEFFE Comtemporain

Inventaire - Intégration comptable Mle HUGAPPE Mle HUGAPPE

Annexe VIII Modéle d'organigramme fonctionnel EPN.xls OF_Agence comptable 3/8

 modèle d'organigramme fonctionnel - agence comptable d'EPN

Processus Déplacements

Prise en charge - Visa Mme AUNACK M. CESSI

Prise en charge - Récupérations des avances Mme AUNACK M. CESSI

Inventaire - Intégration comptable Mme AUNACK M. CESSI

Processus Impôts et taxes

Prise en charge - Visa Mle HUGAPPE Mme AUNACK

Inventaire - Intégration comptable Mle HUGAPPE Mme AUNACK

Processus Rémunérations

Prise en charge - Visa Mme AUNACK Mle HUGAPPE

Prise en charge - Oppositions M. CESSI Mle HUGAPPE M. VEHENEFFE Comtemporain

Inventaire - Intégration comptable Mme AUNACK Mle HUGAPPE

Processus Charges financières

Prise en charge - Visa Mle INNESSERME Mle ANNA

Prise en charge - Oppositions Mle INNESSERME Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

Inventaire - Intégration comptable Mle INNESSERME Mle ANNA

CYCLE PRODUITS

Processus Dotations et subventions

Prise en charge de l'ordre de recouvrer - Visa M. KNAZEA Mme BERGE-AIME

Encaissement - Encaissement M. KNAZEA Mme BERGE-AIME

Inventaire - Intégration comptable M. KNAZEA Mme BERGE-AIME

Annexe VIII Modéle d'organigramme fonctionnel EPN.xls OF_Agence comptable 4/8

 modèle d'organigramme fonctionnel - agence comptable d'EPN

Processus Recettes diverses

Encaissement de recettes au comptant - Encaissement Mme BERGE-AIME M. KNAZEA

Prise en charge de l'ordre de recouvrer - Visa Mme BERGE-AIME M. KNAZEA

Annulation de l'ordre de recouvrer - Traitement comptable Mme BERGE-AIME M. KNAZEA Mle CENERESSE Comtemporain

Mle CENERESSE Mle CENERESSE délégation pour actes de mise en recouvrement

Encaissement - Encaissement Mme BERGE-AIME M. KNAZEA
Mme ANRU
Comtemporain
forcé.

Remise gracieuse - Traitement comptable M. KNAZEA Mme BERGE-AIME Mle CENERESSE Comtemporain

Admission en non-valeur - Traitement comptable M. KNAZEA Mme BERGE-AIME Mle CENERESSE Comtemporain

Inventaire - Intégration comptable Mme BERGE-AIME M. KNAZEA

Processus Produits financiers

Encaissement - Encaissement Mle INNESSERME Mle ANNA

Inventaire - Intégration comptable Mle INNESSERME Mle ANNA

Processus Impositions affectées

Encaissement de recettes au comptant - Encaissement Mme BERGE-AIME M. KNAZEA

Prise en charge de l'ordre de recouvrer - Visa Mme BERGE-AIME M. KNAZEA

Annulation de l'ordre de recouvrer - Traitement comptable Mme BERGE-AIME M. KNAZEA Mle CENERESSE Comtemporain

Mle CENERESSE Mle CENERESSE délégation pour actes de mise en recouvrement

Encaissement - Encaissement Mme BERGE-AIME M. KNAZEA
Mme ANRU
Comtemporain
forcé.

Remise gracieuse - Traitement comptable M. KNAZEA Mme BERGE-AIME Mle CENERESSE Comtemporain

Admission en non-valeur - Traitement comptable M. KNAZEA Mme BERGE-AIME Mle CENERESSE Comtemporain

Inventaire - Intégration comptable Mme BERGE-AIME M. KNAZEA

Processus Répétition de l'indu

Prise en charge de l'ordre de recouvrer - Visa Mme BERGE-AIME M. KNAZEA

Annulation de l'ordre de recouvrer - Traitement comptable Mme BERGE-AIME M. KNAZEA Mle CENERESSE Comtemporain

Annexe VIII Modéle d'organigramme fonctionnel EPN.xls OF_Agence comptable 5/8

 modèle d'organigramme fonctionnel - agence comptable d'EPN

Mle CENERESSE Mle CENERESSE délégation pour actes de mise en recouvrement

Encaissement - Encaissement Mme BERGE-AIME M. KNAZEA
Mme ANRU
Comtemporain
forcé.

Remise gracieuse - Traitement comptable M. KNAZEA Mme BERGE-AIME Mle CENERESSE Comtemporain

Admission en non-valeur - Traitement comptable M. KNAZEA Mme BERGE-AIME Mle CENERESSE Comtemporain

Inventaire - Intégration comptable Mme BERGE-AIME M. KNAZEA

CYCLE TRESORERIE

Processus Compte bancaire

Mme Pamme Mme Pamme

Tenue du compte - Gestion Mle PAMME
délégation
Mle INNESSERME
délégation
M. HEPAD M. Hepad délégation pour relation avec la TG

Encaissement - Chèques Mle PAMME Mle INNESSERME

Mle PAMME
Encaissement - Virements M. PARITROIT
Mle INNESSERME

Encaisssement - Prélèvements Mle PAMME Mle INNESSERME

Encaissement - Rejets Mle PAMME Mle INNESSERME M. HEPAD Comtemporain

Paiement - Chèques M. PARITROIT Mle ANNA M. HEPAD Comtemporain M. Hepad délégation pour signature des chèques

Mle PAMME M. Paritroit dans la

Paiement - Virements M. PARITROIT limite de 10 Keuros
Mle ANNA M. HEPAD Comtemporain

Paiement - Rejets M. PARITROIT Mle ANNA M. HEPAD Comtemporain

Processus Numéraire

Tenue de la caisse - Tenue Mle PAMME M. PARITROIT M. HEPAD Comtemporain

Encaissement - Encaissement Mle PAMME M. PARITROIT

Paiement - Paiement Mle PAMME M. PARITROIT

Approvisionnement/Dégagement de la caisse M. PARITROIT Mle PAMME M. HEPAD Comtemporain M. Hepad délégation pour relation avec la TG

Annexe VIII Modéle d'organigramme fonctionnel EPN.xls OF_Agence comptable 6/8

 modèle d'organigramme fonctionnel - agence comptable d'EPN

Processus Excédents de versement et reliquats

divers

Constatation / Constatation M. KNAZEA Mme BERGE-AIME

Remboursement / Imputation - Remboursement ou

M. PARITROIT Mle PAMME M. HEPAD Comtemporain
compensation
Remboursement / Imputation - Suivi des excédents ou
M. PARITROIT Mle PAMME M. HEPAD Comtemporain
reliquats

Dette financière

Prise en charge de l'encaissement - VIsa Mle INNESSERME Mle ANNA

Encaissement - Encaissement Mle INNESSERME Mle ANNA

Prise en charge du remboursement - Visa Mle INNESSERME Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

Inventaire - Intégration comptable Mle INNESSERME Mle ANNA

Trésorerie à court terme

Décaissement - Décaissement Mle INNESSERME Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

Encaissement - Encaissement Mle INNESSERME Mle ANNA

Inventaire - Intégration comptable Mle INNESSERME Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

CYCLE ÉTATS FINANCIERS

Processus Centralisation des opérations des

comptables secondaires

Procédure Réception des opérations / Intégration M. RAIMENNE Mle ANNA M. HEPAD Comtemporain

Processus Centralisation des opérations des

régisseurs

Institution de la régie / Établissement des actes constitutifs Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

Institution de la régie / Installation du régisseur Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

Plan de contrôle
Réception / Intégration M. RAIMENNE Mle ANNA M. HEPAD
interne

Plan de contrôle
Réception / Vérification M. RAIMENNE Mle ANNA M. HEPAD
interne

Processus Etats financiers annuels

Annexe VIII Modéle d'organigramme fonctionnel EPN.xls OF_Agence comptable 7/8

 modèle d'organigramme fonctionnel - agence comptable d'EPN

M. HEPAD M. Comtemporain &

Arrêté infra-annuel - Traitement de la balance M. RAIMENNE Mle INNESSERME VEHENEFFE Mle Plan de contrôle Contrôle de la balance et du sens des comptes
CENERESSE interne

Arrêté annuel - Traitement de la balance Mle INNESSERME Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

Établissement du compte financier - Préparation Mle INNESSERME Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

Établissement du compte financier - Visa Mle INNESSERME Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

Établissement du compte financier - Arrêté Mle INNESSERME Mle ANNA Mme ANRU Comtemporain

Plan de contrôle
Balance d'entrée annuelle - Reprise M. RAIMENNE Mle INNESSERME Mme ANRU
interne

Annexe VIII Modéle d'organigramme fonctionnel EPN.xls OF_Agence comptable 8/8

Maîtrise des risques financiers et comptables ANNEXE IX

Questionnaire

Renforcement de la démarche de
maîtrise des risques financiers et comptables

Destinataires :

1. DÉMARCHE DE MAÎTRISE DES RISQUES FINANCIERS ET COMPTABLES 2

1.1 HIÉRARCHISATION DES RISQUES ET PLAN D’ACTION 2

1.2 GOUVERNANCE ET PILOTAGE 3

1.3 CERTIFICATION DES COMPTES 4

1.4 DIVERS 5

2. MISE EN ŒUVRE DE LA DÉMARCHE DE MAÎTRISE DES RISQUES FINANCIERS ET COMPTABLES6

COMPTABLES6

2.1 DOCUMENTATION MISE EN ŒUVRE DANS LE CADRE DE LA DÉMARCHE DE MAITRISE DES RISQUES FINANCIERS ET
COMPTABLES 6

2.2 DISPOSITIFS D’ÉVALUATION DES DISPOSITIFS DE MAÎTRISE DES RISQUES FINANCIERS ET COMPTABLES 8

2.3 LE FONCTIONNEMENT DES SYSTÈMES D’INFORMATION 8

3. LES RELATIONS AVEC L’ÉTAT 9

3.1 LES CONTRATS/CONVENTIONS 9

3.2 LES COMPTES LIÉS ENTRE L’ÉTABLISSEMENT ET L’ÉTAT 9

A nne x e XX Q ue st io nna ire Ma ît rise de s r i sque s. do c m a ît rise de s ri sque s fina nc ie r s e t c o m pt a ble s - EP N 1 / 10

se pt e m bre 2 0 0 9 v e rsio n 1
© Minist è re du B ud ge t , de s C o m pt e s publ ic s, de la F o nc t io n publi que e t de la R é fo rm e de l'Et a t (F ra nc e ) - re pro duc t io n int e rdit e
Maîtrise des risques financiers et comptables

1. D E M A R C H E DE M A I T R I SE DE S R I S QU E S FI NA N C I E R S E T C O M P T A B L E S

1.1 H I E R A R C H I S A T I O N D E S R I S Q U E S E T P L A N D ’ A C T I O N

1. Existe-t-il une démarche de recensement et de hiérarchisation des risques

comptables et financiers de l’établissement ?

OUI NON

2. Si oui, intègre-t-elle les problématiques informatiques ?

OUI NON

3. Si oui, est-elle formalisée dans une cartographie des risques ?

OUI NON

4. Si oui, quelles sont les sources mobilisées pour élaborer et enrichir cette
cartographie ?

Réponse :

5. Quelles sont les principaux enseignements de ces recensement et

hiérarchisation des risques ?

Réponse :

6. D’autres risques 1 figurent-ils dans la cartographie des risques ?

OUI NON

7. Si oui, lesquels ?

Réponse :

1 Hors périmètre financier : risques liés aux missions propres de l’établissement.

A nne x e XX Q ue st io nna ire Ma ît rise de s r i sque s. do c m a ît rise de s ri sque s fina nc ie r s e t c o m pt a ble s - EP N 2 / 10
se pt e m bre 2 0 0 9 v e rsio n 1
© Minist è re du B ud ge t , de s C o m pt e s publ ic s, de la F o nc t io n publi que e t de la R é fo rm e de l'Et a t (F ra nc e ) - re pro duc t io n int e rdit e
Maîtrise des risques financiers et comptables

8. Existe-t-il un plan d’action formalisant la stratégie de couverture des

risques comptables et financiers de l’établissement ?

OUI NON

9. Si oui, est-il annuel ? pluri-annuel ? intègre-t-il des actions infra-

annuelles ?

Réponse :

10. Si oui, intègre-t-il les problématiques informatiques ?

OUI NON

11. Si oui, découle-t-il de la hiérarchisation des risques élaborée et enrichie

en amont ?

OUI NON

12. Si oui citer les trois actions principales du plan d’action

Réponse

13. Si oui, qui assure le suivi du plan d’action et selon quelles modalités ?

Réponse :

1.2 G O U V E R N A N C E E T P I L O T A G E

14. Le conseil d’administration est-il informé des risques financiers et

comptables ?

OUI NON

15. Si oui, par qui et sous quelles formes ?

Réponse :

A nne x e XX Q ue st io nna ire Ma ît rise de s r i sque s. do c m a ît rise de s ri sque s fina nc ie r s e t c o m pt a ble s - EP N 3 / 10

se pt e m bre 2 0 0 9 v e rsio n 1
© Minist è re du B ud ge t , de s C o m pt e s publ ic s, de la F o nc t io n publi que e t de la R é fo rm e de l'Et a t (F ra nc e ) - re pro duc t io n int e rdit e
Maîtrise des risques financiers et comptables

16. Existe t’il une instance de gouvernance de la maîtrise des risques

financiers et comptables au sein de l’établissement autre que le conseil
d’administration (comité des risques, comité d’audit …) ?

OUI NON

17. Si oui, quels sont ses membres et sa périodicité de réunion ?

Réponse :

18. Si oui, quelle est sa fonction ?

Réponse :

19. Existe t’il une structure de pilotage de la démarche de maîtrise des

risques financiers et comptables au sein de l’établissement (autre que celle
en charge du suivi du plan d’action ) ?

OUI NON

20. Si oui, quels sont ces membres ?

Réponse :

21. Si oui, quelle est sa fonction précise ?

Réponse :

1.3 C E R T I F I C A T I O N D E S C O M P T E S

22. Les comptes de votre établissement sont-ils soumis à certification ?

OUI NON

23. Si oui, quelles sont les conclusions et/ou observations et réserves du

certificateur sur les 3 derniers exercices ?

Réponse :

A nne x e XX Q ue st io nna ire Ma ît rise de s r i sque s. do c m a ît rise de s ri sque s fina nc ie r s e t c o m pt a ble s - EP N 4 / 10

se pt e m bre 2 0 0 9 v e rsio n 1
© Minist è re du B ud ge t , de s C o m pt e s publ ic s, de la F o nc t io n publi que e t de la R é fo rm e de l'Et a t (F ra nc e ) - re pro duc t io n int e rdit e
Maîtrise des risques financiers et comptables

24. Si oui, quel est l’organisme certificateur ?

Réponse :

1.4 D I V E R S

25. Quels sont les principaux faits marquants des 3 derniers exercices ayant
eu une incidence sur les comptes au 31 décembre (changement de
périmètre, statuts, modalités de financement…) ?

Réponse :

A nne x e XX Q ue st io nna ire Ma ît rise de s r i sque s. do c m a ît rise de s ri sque s fina nc ie r s e t c o m pt a ble s - EP N 5 / 10

se pt e m bre 2 0 0 9 v e rsio n 1
© Minist è re du B ud ge t , de s C o m pt e s publ ic s, de la F o nc t io n publi que e t de la R é fo rm e de l'Et a t (F ra nc e ) - re pro duc t io n int e rdit e
Maîtrise des risques financiers et comptables

2. M I S E E N ΠU V R E DE L A DE M A R C H E D E M A I T R IS E D E S R I S QU E S F I NA NC I E R S E T
COMPTABLES

2.1 D O C U M E N T A T I O N M I S E E N ΠU V R E D A N S L E C A D R E D E L A D E M A R C H E D E M A I T R I S E
DES RISQUES FINANCIERS ET COMPTABLES

26. L’établissement a-t-il mis en place le contrôle hiérarchisé de la

dépense ?

OUI NON

27. Si oui, sur quels processus/natures de dépense ?

Réponse :

28. L’établissement est-t-il entré dans une démarche de contrôle allégé en

partenariat de la dépense ?

OUI NON

29. Si oui, sur quels services, quels processus ?

Réponse :

30. L’établissement a-t-il mis en place un dispositif de pilotage de la

clôture ?

OUI NON

31. L’établissement recourt-il a un arrêté intermédiaire de ses comptes ?

OUI NON

32. L’établissement a-t-il déployé des organigrammes fonctionnels ?

OUI NON

33. Si oui, sur quels services ou processus ?

Réponse :

A nne x e XX Q ue st io nna ire Ma ît rise de s r i sque s. do c m a ît rise de s ri sque s fina nc ie r s e t c o m pt a ble s - EP N 6 / 10

se pt e m bre 2 0 0 9 v e rsio n 1
© Minist è re du B ud ge t , de s C o m pt e s publ ic s, de la F o nc t io n publi que e t de la R é fo rm e de l'Et a t (F ra nc e ) - re pro duc t io n int e rdit e
Maîtrise des risques financiers et comptables

34. L’établissement a-t-il déployé des référentiels de contrôle interne

comptable ?

OUI NON

35. Si oui, sur quels services ou processus ?

Réponse :

36. L’établissement a-t-il déployé des guides de procédures, des fiches de

contrôle ?

OUI NON

37. Si oui, sur quels services ou processus ?

Réponse :

38. Si oui, avec quel format (papier, intranet) ?

Réponse :

39. L’établissement a-t-il mis en place des contrôles de supervision a

posteriori par les chefs de services ? des diagnostics de processus ?

OUI NON

40. Si oui, sur quels services ou processus ?

Réponse :

41. L’établissement a-t-il mis en place des revues d’accès au système

d’information ?

OUI NON

42. Si oui, sur quels services ou processus ?

Réponse :

A nne x e XX Q ue st io nna ire Ma ît rise de s r i sque s. do c m a ît rise de s ri sque s fina nc ie r s e t c o m pt a ble s - EP N 7 / 10

se pt e m bre 2 0 0 9 v e rsio n 1
© Minist è re du B ud ge t , de s C o m pt e s publ ic s, de la F o nc t io n publi que e t de la R é fo rm e de l'Et a t (F ra nc e ) - re pro duc t io n int e rdit e
Maîtrise des risques financiers et comptables

2.2 D I S P O S I T I F S D’EVALUAT I O N DES DISPOSITIFS DE MAITRISE DES RISQUES

FINANCIERS ET COMPTABLES

43. Existe-t-il une fonction d’audit interne au sein de l’établissement ?

OUI NON

44. Si oui, comment cette fonction d’audit interne s’articule-t-elle avec la

maitrise des risques financiers et comptables ?

Réponse :

45. Si non, est-il prévu de créer cette fonction d’audit interne ?

Réponse :

2.3 L E F O N C T I O N N E M E N T D E S S Y S T E M E S D ’ I N F O R M A T I O N

46. Quel logiciel comptable utilisez-vous ?

Réponse :

47. Est-il partagé entre l’ordonnateur et le comptable sans obligation de re-

saisie des données ?

OUI NON

A nne x e XX Q ue st io nna ire Ma ît rise de s r i sque s. do c m a ît rise de s ri sque s fina nc ie r s e t c o m pt a ble s - EP N 8 / 10

se pt e m bre 2 0 0 9 v e rsio n 1
© Minist è re du B ud ge t , de s C o m pt e s publ ic s, de la F o nc t io n publi que e t de la R é fo rm e de l'Et a t (F ra nc e ) - re pro duc t io n int e rdit e
Maîtrise des risques financiers et comptables

3. L E S R E L A T I O NS A V E C L ’É TA T

3.1 L E S C O N T R A T S / C O N V E N T I O N S

48. Existe-t-il un contrat d’objectifs et de moyens (COM) ou une convention

entre le ministère et l’établissement ?

OUI NON

49. Ce contrat prévoit-il des clauses liées à la qualité comptable ?

Réponse

50. Une convention de partenariat a-t-elle été signée entre ordonnateur et

agent comptable ?

OUI NON

51. Un protocole de modernisation a-t-il été signé entre l’établissement et

la DGFiP ?

OUI NON

3.2 L E S C O M P T E S L I E S E N T R E L ’ E T A B L I S S E M E N T E T L ’É T A T

52. Qu’en est-il des flux financiers qui vous lient avec les ministères de
tutelle à la date de clôture de votre dernier exercice ? nature et le montant
de ces flux :

Personnel (Mise à disposition, détachement, autres…)

Charges à payer et produits à recevoir (nature des charges et

produits)

Immobilisations (Parc immobilier, autres…)

…/…

Réponse :

A nne x e XX Q ue st io nna ire Ma ît rise de s r i sque s. do c m a ît rise de s ri sque s fina nc ie r s e t c o m pt a ble s - EP N 9 / 10

se pt e m bre 2 0 0 9 v e rsio n 1
© Minist è re du B ud ge t , de s C o m pt e s publ ic s, de la F o nc t io n publi que e t de la R é fo rm e de l'Et a t (F ra nc e ) - re pro duc t io n int e rdit e
Maîtrise des risques financiers et comptables

53. Des provisions pour risques contentieux et/ou des engagements hors
bilan font-ils l’objet d’un suivi particulier ?

OUI NON

54. Si oui, sous quelle forme ?

Réponse :

55. Avez-vous des créances et dettes réciproques avec l’État ?

OUI NON

56. Si oui, quelles conclusions en sont tirées dans les comptes de

l’établissement ?

Réponse :

A nne x e XX Q ue st io nna ire Ma ît rise de s r i sque s. do c m a ît rise de s ri sque s fina nc ie r s e t c o m pt a ble s - EP N 1 0 / 10

se pt e m bre 2 0 0 9 v e rsio n 1
© Minist è re du B ud ge t , de s C o m pt e s publ ic s, de la F o nc t io n publi que e t de la R é fo rm e de l'Et a t (F ra nc e ) - re pro duc t io n int e rdit e
ANNEXE X
 ANNEXE XI

Université Claude Bernard Lyon1 - Direction des Services Financiers

Organigramme fonctionnel
Date dernière mise à jour : 20/09/2011
Service : Service des Marchés Publics
Titulaire chargé du contrôle de supervision sur l'ensemble des activités du service : M. Y
Tâche
Animation et management du service
titulaire de la
Mme Y
Responsabilité du service tâche
Organisation et animation de suppléant Mme W
réunions de service titulaire chargé
Encadrement du personnels du contrôle de
supervision
titulaire de la
Mme Y
tâche
Organisation du service,
suppléant Mme W Mme T M. K Mme R
répartition du travail, gestion
des priorités
titulaire chargé
du contrôle de
supervision
titulaire de la
Mme W Mme T M. K Mme R
tâche
Suivi du travail et
suppléant
management au quotidien
des personnels gestionnaires titulaire chargé
du contrôle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
supervision
Activité de proposition, d'information et de conseil
Elaborer et mettre à jour les
titulaire de la
procédures en fonction de la Mme Y
tâche
réglementation et de ses
suppléant Mme Y Mme T
évolutions, mettre en œuvre
la politique d'achat, élaborer
titulaire chargé
les méthodes, les outils du contrôle de
d'analyse supervision
Conseilleret indicateurs
les composantes,
titulaire de la
les services et les Mme Y
tâche
laboratoires de l’Université
suppléant Mme W Mme T M. K Mme R
sur leur achat et en garantir la
sécurité
titulaire chargé
Apporter un fondement du contrôle de
juridique aux réponses supervision
titulaire de la
Mme W Mme T M. K Mme R
tâche
Réponse technique ou M. L M. L M. L M. L
pratique (non contentieuse) Mme D Mme D Mme D Mme D
suppléant
aux candidats à une Mme B Mme B Mme B Mme B
procédure de marché, aux M. N M. N M. N M. N
titulaires de marchés titulaire chargé
du contrôle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
supervision
titulaire de la
Mme W Mme W Mme W Mme W
tâche
suppléant
Trier le courrier
titulaire chargé
du contrôle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
supervision
 Passation des marchés
titulaire de la
M. K
Recensement des besoins tâche
lors des renouvellements de suppléant
marché de fournitures et titulaire chargé
services du contrôle de Mme Y
supervision
Proposition d'une procédure titulaire de la
Mme Y
appropriée en fonction du tâche
montant du marché, de la suppléant Mme W Mme T M. K Mme R
complexité du projet et des titulaire chargé
impératifs du service du contrôle de
demandeur supervision
titulaire de la
Mme W Mme T M. K Mme R
tâche
Proposition, pour chaque
suppléant
marché, du calendrier fixant
les étapes de la procédure
titulaire chargé
du contrôle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
supervision
titulaire de la
Mme W Mme T M. K Mme R
tâche
Rédaction des cahiers des suppléant
charges titulaire chargé
du contrôle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
supervision
M. L M. L M. L M. L
titulaire de la Mme D Mme D Mme D Mme D
Passation des annonces dans tâche Mme B Mme B Mme B Mme B
le support approprié (Site de M. N M. N M. N M. N
dématérialisation : suppléant Mme W Mme T M. K Mme R
achatpublic.com) titulaire chargé
du contrôle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
supervision
titulaire de la
Mme Y
tâche
Présence aux commissions
suppléant Mme W Mme T M. K Mme R
de marché afin de veiller à la
régularité des procédures.
titulaire chargé
du contrôle de
supervision
Suivi de l’exécution des marchés
titulaire de la M. E M. E M. E M. E
tâche Mme B Mme B Mme B Mme B
Reconduction des marchés suppléant Mme W Mme T M. K Mme R
aux dates anniversaires titulaire chargé
du contrôle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
supervision
titulaire de la
Mme W Mme T M. K Mme R
tâche
M. L M. L M. L M. L
Mme D Mme D Mme D Mme D
suppléant
Passation des avenants Mme B Mme B Mme B Mme B
M. N M. N M. N M. N
titulaire chargé
du contrôle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
supervision
 titulaire de la
Gestion des litiges avec les Mme Y
tâche
fournisseurs et prestataires
suppléant Mme W Mme T M. K Mme R
(rédaction de courriers /
Organisation de rencontres et
titulaire chargé
négociations) du contrôle de M. Z M. Z M. Z M. Z
supervision
Rédaction des messages
titulaire de la
d’information à destination Mme W Mme T M. K Mme R
tâche
des responsables
suppléant
administratifs des services
dans le contexte de
titulaire chargé
l’exécution des marchés en du contrôle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
cours supervision
titulaire de la
Mme W Mme T M. K Mme R
tâche
M. L M. L M. L M. L
Mme D Mme D Mme D Mme D
suppléant
Mise à jour l’intranet Mme B Mme B Mme B Mme B
M. N M. N M. N M. N
titulaire chargé
du contrôle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
supervision
Recensement de tous les titulaire de la
Mme W Mme T
marchés notifiés (suivi tâche
EXCEL) ainsi que des arrêtés M. L M. L
signés par le Pouvoir Mme D Mme D
suppléant
Adjudicateur pour publication Mme B Mme B
dans les supports appropriés M. N M. N
(recueil des actes titulaire chargé
administratifs (DAJI) – Site du contrôle de Mme Y Mme Y
internet de l’Université) supervision
titulaire de la
Mme W Mme T
tâche
Suivi de l'exécution financière
M. L M. L
et technique des marchés en
Mme D Mme D
collaboration avec les suppléant
Mme B Mme B
services budgétaires et
comptables M. N M. N
Suivi du compte 231 titulaire chargé
du contrôle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
supervision
Gestion du logiciel SIFAC
titulaire de la
Mme W Mme T M. K Mme R
tâche
M. L M. L M. L M. L
Saisie des marchés, des Mme D Mme D Mme D Mme D
suppléant
avenants, des reconductions Mme B Mme B Mme B Mme B
dans la base Sifac M. N M. N M. N M. N
titulaire chargé
du contrôle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
supervision
Recherche des blocages sur titulaire de la
Mme W
clefs CSA et résolution des tâche
difficultés en relation (si suppléant Mme T
besoin) avec les titulaire chargé
correspondants des pôles du contrôle de Mme Y
financiers supervision
 titulaire de la
Mme T
tâche
Saisie et suivi des unités suppléant Mme W
fonctionnelles titulaire chargé
du contrôle de Mme Y
supervision
Gestion du profil acheteur de l’UCBL
titulaire de la
Mme W Mme T M. K Mme R
Saisie des marchés sur la tâche
plate-forme de M. L M. L M. L M. L
dématérialisation, gestion des Mme D Mme D Mme D Mme D
suppléant
questions-réponses aux Mme B Mme B Mme B Mme B
candidats, sauvegarde des M. N M. N M. N M. N
registres des retraits et des titulaire chargé
dépôts du contrôle de Mme Y Mme Y Mme Y Mme Y
supervision
 ANNEXE XII

UNIVERSITE CLAUDE BERNARD LYON 1 - Service Central de Paie

CONTRÔLE INTERNE - PLANNING DE CONTROLES
N° NATURE DU
FREQ. AGENT JANV. FÉV. MARS AVRIL MAI JUIN JUIL. AOÛT SEPT. OCT. NOV. DEC.
REF. CONTRÔLE
Problèmes de transfert A chq
3
GESTION-SCP pb.
MADB-FC? X X X X X X X X X X X X
Agents payés / agents
12B
en activité
M FP X X X X X X X X X X X X
22 Indemnité 01/01/1998 A ? X
33 Limite d'âge S FP X X
Délégations de
1
signatures
A MG X
9:FP
09-10 Numéros INSEE A
10:MADB/FC X X
17 Paies des gestionnaires A ? X
Indemnités (doublons,
18-21
proratas)
A ? X
40-41- Paies importantes, à
44-50 zéro, arrêtés, négatives
M FP/Gest. X X X X X X X X X X X X
45 Cotisations sociales M ? X X X X X X X X X X X X
Habilitations
2
informatiques
A MG X
5 Codes informatiques A MADB/FP X
Sauvegardes
6
informatiques
A MG X
11 Boites postales A FP X
Remnoursements
26 DFV cf. contrôle a posteriori AC
domicile-travail
Rémunération minimum A chq FP? si SMIC
34
(/SMIC) modif. modifié X X X X X X X X X X X X
43 Fiches de paie M Gest. X X X X X X X X X X X X
53 RIB en double S DFV cf. contrôle a posteriori AC

71 Acomptes exorbitants DFV cf. contrôle a posteriori AC

72 Acomptes redondants M ? X X X X X X X X X X X X
78 Quotité saisissable DFV cf. contrôle a posteriori AC
 ANNEXE
Périmètre XIII :
d’application
Service centraux et communs

Processus concerné :
Gestion de la paye du personnel
Ressources humaines

SCC-RH-PRO-001-01
Procédure
12 page(s)

Sommaire
I PREAMBULE .........................................................................................................................................................................3
I.1 OBJET DE LA PROCEDURE .............................................................................................................................................3
I.2 DATE D’APPLICATION DE LA PROCEDURE.....................................................................................................................3
I.3 DOCUMENTS DE REFERENCE ........................................................................................................................................3
I.4 INITIALISATION DE LA PROCEDURE ...............................................................................................................................3
I.5 DEFINITIONS : ................................................................................................................................................................3
I.6 LE CONTROLE INTERNE DE LA PAYE...............................................................................................................................4
I.6.1. Remarques préalables : .........................................................................................................................................4
I.6.2 Calendrier des opérations : (Voir calendrier en annexes) .....................................................................................4

II. Gestion administrative du dossier de rémunérations .......................................................................................................5

II.1. Gestion des nominations .............................................................................................................................................5
II.1.1. Contrôle des droits à rémunérations....................................................................................................................5
II.1.2. Traitement et Saisie du dossier de l’agent par la DRH .........................................................................................6
II.1.3. Gestion des Cessations de paiement....................................................................................................................6

II.2. Gestion des modifications de dossier .........................................................................................................................7

II.2.1. Contrôle des modifications des droits à rémunérations par la DRH ..................................................................7
II.2.2. Traitement et Saisie du doss ier agent .............................................................................................................7
II.2.3. Gestion des cessations de paiement (Voir 1.3)...................................................................................................7

II.3. Liquidation ...................................................................................................................................................................7

II.3.1. Saisie de la liquidation par un gestionnaire de la DRH sur GIRAFE : ....................................................................7
II.3.2. Contrôle de la liquidation fait par la DRH : ...........................................................................................................7
II.3.3. Edition « listes des mouvements de paye » .........................................................................................................7

III. Ordre de payer...................................................................................................................................................................8

III.1. Emission de l’ordre de payer ......................................................................................................................................8
III.1.1 Contrôle par l’agence comptable .........................................................................................................................8
III.1.2. Génération ou Constitution du Fichier par la DRH ..............................................................................................8
III.1.3. Envoi de la liste des mouvements par la DRH à l’Agence comptable .................................................................8

Rédigé le : 28/06/2010 Vérifié le : 21/09/2010 Approuvé le : 23/11/2010

Par : Sandrine IRAGABA Par Mr Verscheure, Mme Pasquier , Par le comité de pilotage du CICF
Mme Sylvain et Mme LETIEN
Visa : Visa : Visa :

- Toute édition papier est susceptible de ne pas être un document à jour -

IV. Prise en charge de l’ordre de payer...................................................................................................................................9
IV.1. Le Visa.........................................................................................................................................................................9
IV.1.1. Envoi du fichier GEST par l’agence comptable à la TG (Chalon) par VPN ...........................................................9

IV.1.2 Le département informatique de Châlons-en-Champagne envoie l’accusé de réception du fichier GEST .......9
IV.1.3. La TG de Seine-Saint-Denis paye les agents .......................................................................................................9
IV.1.4. L’envoi d’un avis de prélèvement à l’agence comptable ..................................................................................9
IV.1.5. Contrôle de la DRH ..............................................................................................................................................9

IV.2. Comptabilisation du prélèvement et prise en charge de la dépense.......................................................................10

IV.2.1. Le débit du compte provoque l’écriture de trésorerie de l’agence comptable ................................................10
IV.2.2. Phase de mandatement ....................................................................................................................................10
IV.2.3. Prise en charge des mandats.............................................................................................................................10
IV.2.4. Archivage des documents comptables et des pièces justificatives...................................................................11

V. Cas particulier des oppositions et des retenues...............................................................................................................11

V.1. Traitement des oppositions et retenues ...................................................................................................................11

SCC-RH-PRO-001-01 Page 2 sur 12

- Toute édition papier est susceptible de ne pas être un document à jour -
I PREAMBULE
I.1 OBJET DE LA PROCEDURE
Cette procédure a pour objet de décrire l’ensemble des opérations relatives à l’activité de « gestion de la paye du
personnel de l’UPEC »

Elle concerne tous les personnels de l’UPEC.

I.2 DATE D’APPLICATION DE LA PROCEDURE

Cette procédure est applicable immédiatement

I.3 DOCUMENTS DE REFERENCE

- Le référentiel du contrôle de la paye des universités élaboré par des agents comptables de différentes
universités (Paris I Sorbonne, Paris II Panthéon Assas, et Paris VII Denis Diderot),

- Une note sur le processus de rémunération diffusé par la DGFIP.

- Les comptes-rendus des entretiens passés avec les chefs des services concernés par la paye (voir
organigramme fonctionnel en annexe).

I.4 INITIALISATION DE LA PROCEDURE

Cette procédure est déclenchée par le passage aux nouvelles compétences.

I.5 DEFINITIONS
UPEC : Université Paris-Est Créteil

VPN : Virement par numérisation

TG : Trésorerie Générale

AC : Agence Comptable

DSF : Direction des services financiers

DGFIP : Direction générale des Finances publiques

SCC-RH-PRO-001-01 Page 3 sur 12

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I.6. LE CONTROLE INTERNE DE LA PAYE
I.6.1. Remarques préalables

- Le référentiel utilisé pour le contrôle de la paye, est le référentiel du contrôle de la paye des universités
élaboré par des agents comptables de différentes universités (Paris I Sorbonne, Paris II Panthéon Assas, et
Paris VII Denis Diderot).

- Un référentiel de signature des pièces est élaboré, afin que les gestionnaires et les responsables du contrôle
puissent identifier les signataires : à mettre en place dans le cadre du plan d’action.

- Le contrôle des emplois est suivi par la responsable des indicateurs de la DRH.

I.6.2. Calendrier des opérations (Voir calendrier en annexes)

M-1 (Mois précédant celui de la paye en cours)

- Réception des pièces justificatives, vérifications, demande de complément de dossiers aux

composantes, préparation des pièces justificatives pour la saisie et les contrôles

- 8 jours de saisie dans le logiciel

- Une journée de contrôle des saisies

- Deux jours de contrôle interne par l’agence comptable et corrections à apporter le cas échéant par les
gestionnaires.

- Une journée d’élaboration des fichiers pour transfert à la TG

- Une journée de contrôle des fiches de paie est prévue pour la correction éventuelle d’anomalie le mois
suivant (voir Tableau Calendrier des opérations en annexes)

SCC-RH-PRO-001-01 Page 4 sur 12

- Toute édition papier est susceptible de ne pas être un document à jour -
II. Gestion administrative du dossier de rémunérations
II.1. Gestion des nominations
II.1.1. Contrôle des droits à rémunérations

- Pour les agents contractuels : la composante ou le service concerné constitue une demande d’accord
préalable de recrutement pour les agents contractuels, et ensuite l’envoie à la DRH pour être vérifiée et
traitée.
- Pour les agents titulaires Biatos : les dossiers sont élaborés par les gestionnaires du service Biatos à la DRH,
à partir d’une mutation, d’une nomination ou d’un concours.
- Pour les enseignants titulaires : les dossiers sont constitués dans les composantes et transmis à la DRH.

Un contrôle des pièces justificatives des mouvements de paye est fait par les gestionnaires de la DRH au vu
des délais de saisie de la paye, toutes les pièces sont contrôlées en amont de la saisie (Voir calendrier en
annexes et tableau ci-dessous).

A) Tous type de personnels

Données des agents Présence et régularité des pièces
Etat civil Pièce d’identité
N° INSEE Attestation et carte vitale contrôle de la
cohérence du N°
RIB Intitulé du RIB au nom de l’agent
Supplément familial de traitement Copie du livret de famille, attestation de non
perception du SFT de l’employeur du conjoint
certificat de scolarité pour les enfants de plus de
16 ans
Primes Pièces justificatives signées par l’ordonnateur
et contrôle réglementaire du paiement
Transport Photocopie carte orange+coupon demande de
remboursement signé du chef de service
Personnels étrangers Titre de séjour ou autorisation de travail, ou
protocole d’accueil
B) Personnels permanents titulaires
Enseignants et BIATOS éléments de Arrêté de nomination, de mutation : avis
rémunérations d’affectation, le cas échéant procès verbal
installation ces contrôles sont faits au vu du
dossier agent, vérification du dossier carrière,
certificat de cessation de paiement.
C) Personnels permanents contractuels
Agent contractuel éléments de rémunérations Proposition de recrutement signée par le
responsable de la composante, contrat signé
par l’ordonnateur précisant les conditions de
recrutement.
Contractuels recherche, doctorants, allocataires Proposition de recrutement signée par le
financement établissement responsable de la composante, contrat signé
ordonnateur précisant les conditions de
recrutement.
SCC-RH-PRO-001-01 Page 5 sur 12
- Toute édition papier est susceptible de ne pas être un document à jour -
 Convention partenaires financiers, carte
d’étudiant, diplômes.
D) Rémunération accessoires
Chargés de cours
Dossier agent Vérification des données agents et des pièces
réglementaires du dossier,
Pièces de paiement Vérification des pièces de paiement,
bordereaux, taux de paiement, signature des
responsables de composantes
Détermination du régime de cotisations Vérification de la fiche de paye ou pièces de
l’emploi principal
Agents non fonctionnaires=régime général
Agents fonctionnaires= régime spécial (sans
cotisations pension civiles)
Heures complémentaires enseignants de l’établissement
Pièces de paiement Vérification des pièces de paiement,
bordereaux, taux de paiement, signature des
responsables de composantes, Etats liquidatifs.
Vacataires et surveillants
Pièces de paiement Attestation de service fait signée par le
responsable du service ou de la composante.

II.1.2. Traitement et Saisie du dossier de l’agent par la DRH

Après avoir contrôlé toutes les pièces justificatives et les documents cités ci-dessus, si le dossier est complet,
les gestionnaires procèdent à la saisie du dossier du personnel dans le logiciel HARPEGE.

En cas de dossier incomplet, celui-ci est renvoyé au service concerné ou à la composante concernée pour la
demande des informations manquantes.

II.1.3. Gestion des Cessations de paiement

La gestion des cessations de paiement est faite selon le cas : Fin de contrat, mutation, démission, décès etc.
Mais dans tous les cas, la DRH procède à la saisie de fin de situation ; d’abord dans HARPEGE (pour fermer le
dossier du personnel), et ensuite dans GIRAFE (pour cessations de paiement). Les gestionnaires le font à
l’appui des pièces justificatives.

Pour le décès on vérifie le certificat de décès, pour la mutation, la réussite aux concours et l’affectation on
vérifie l’avis d’affectation, l’arrêté, et le certificat de cessation de paiement.

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- Toute édition papier est susceptible de ne pas être un document à jour -
 II.2. Gestion des modifications de dossier
II.2.1. Contrôle des modifications des droits à rémunérations par la DRH

Les mêmes contrôles que précédemment sauf que l’on tient compte des modifications qui ont eu lieu dans le
« dossier agent » : changement de situation familiale, évolution de carrière etc.

II.2.2. Traitement et Saisie du dossier agent

Même procédure que précédemment sauf qu’on tient compte des modifications qui ont eu lieu dans le
dossier agent.

II.2.3. Gestion des cessations de paiement (Voir II.1.3)

II.3. Liquidation
II.3.1. Saisie de la liquidation par un gestionnaire de la DRH sur GIRAFE :

La saisie de la liquidation est faite par les gestionnaires paye à l’appui des pièces justificatives. Cette dernière
est faite pendant huit à dix jours dans le logiciel GIRAFE. Ensuite, ils s’autocontrôlent en comparant la saisie
avec les pièces justificatives. --> Contrôle de premier niveau.

II.3.2. Contrôle de la liquidation fait par la DRH :

Les administrateurs paye de chaque service (3 personnes : Un pour le service enseignants, un pour le service
BIATOS titulaires, et l’autre pour les agents contractuels) procèdent au contrôle des éléments saisis par les
gestionnaires. La vérification porte sur les éléments suivants :
- saisie correcte des éléments ; en cas de saisie incorrecte il est demandé au gestionnaire de rectifier sa saisie
- présence des pièces justificatives ; en cas d’absence de pièce celle-ci est réclamée au gestionnaire, si cette
pièce n’est pas fournie, la saisie est supprimée.
Contrôle de deuxième niveau.

Des responsables du contrôle de la paye (2 personnes) procèdent au contrôle mensuel d’un pourcentage de la
paye dans tout les types de populations afin de définir un potentiel de pourcentage d’erreur et d’améliorer le
contrôle, voir demander aux gestionnaires de refaire leurs contrôles si le % est > à 3% (pratique PARIS 6, à
définir pour PARIS 12) et au contrôle par thèmes (primes, transport, divers éléments variables contrôles
périodiques, recrutement, paiements des primes).-->Contrôle de troisième niveau

II.3.3. Edition « listes des mouvements de paye »

Après avoir fait le contrôle de 1er niveau (par les gestionnaires de la paye) et celui du 2ème niveau (par les
administrateurs paye), si le dossier est complet et qu’il n’y a aucune anomalie, les administrateurs procèdent
SCC-RH-PRO-001-01 Page 7 sur 12
- Toute édition papier est susceptible de ne pas être un document à jour -
à l’édition des listes de mouvements de la paye qu’ils envoient ensuite à l’agence comptable. En cas de dossier
incomplet, l’information manquante est réclamée aux services concernés sinon la paie est rejetée.

III. Ordre de payer

III.1. Emission de l’ordre de payer
III.1.1 Contrôle par l’agence comptable

- Remise à l’agent comptable par la DRH, de la liste des mouvements de paye après la saisie dans GIRAFE.

- Les pièces sont centralisées dans le service de la responsable du contrôle paye de la DRH.

- Le contrôle sur place est effectué par le responsable du contrôle de la paye à l’agence comptable ou son
suppléant. Le contrôle des mouvements de la paye est réalisé conformément au plan de contrôle qui tient
compte des enjeux financiers induits par ces mouvements. Ce plan de contrôle privilégiera les éléments de
paye qui ont été modifiés.

- Le contrôle de l’agence comptable est retracé dans le cadre d’un plan de contrôle défini annuellement. Il se
décompose en un contrôle à priori réalisé avant signature par l’agent comptable de la liste des mouvements
de paye (cf 4.1 A) 3) ) et en un contrôle à posteriori réalisé à partir des mandats en 2010 et des flux
budgétaires mensuels pris en charge dans SIFAC à partir de 2011.

- Le comptable restitue à la DRH le compte rendu de son contrôle afin d’améliorer et de fiabiliser la paye.

III.1.2. Génération ou Constitution du Fichier par la DRH

Après le contrôle par l’agent comptable, celui-ci restitue à la DRH le compte rendu du contrôle effectué. Après
la prise en compte des observations, la coordinatrice paye procède à la génération et la constitution du fichier
(GEST) qui contient toute la saisie de tous les mouvements de paye. Cette opération génère l’édition
automatique de la liste des mouvements de paye.

III.1.3. Envoi de la liste des mouvements par la DRH à l’Agence comptable

La coordinatrice paye fait signer cette liste par l’agent comptable ou par les agents accrédités par l’agent
comptable. (Voir liste des accréditations)

SCC-RH-PRO-001-01 Page 8 sur 12

- Toute édition papier est susceptible de ne pas être un document à jour -
IV. Prise en charge de l’ordre de payer
IV.1. Le Visa
IV.1.1. Envoi du fichier GEST par l’agence comptable à la TG (Chalon) par VPN

Une collaboratrice ou un collaborateur de l’agent comptable envoie par VPN (Virement par numérisation) le
fichier GEST (qui contient toute la saisie de tous les mouvements paye) au département informatique de
Châlons-en-Champagne (Trésor Public). La coordinatrice paye envoie la liste de tous les mouvements de paye
et les pièces justificatives (domiciliation bancaire, carte vitale, pièce d’identité) (fichier papier) par chauffeur à
la Trésorerie Générale de Seine-Saint-Denis.

IV.1.2. Le département informatique de Châlons-en-Champagne envoie l’accusé de réception du

fichier GEST

A la réception du fichier par VPN, l’accusé de réception est envoyé automatiquement par VPN à l’agence
comptable. Une copie est remise à la coordinatrice paye à la DRH par l’agence comptable. Un correspondant
de la Trésorerie Générale de Seine-Saint-Denis contacte par téléphone ou par mail la coordonatrice paye à la
DRH pour confirmer cette réception.

IV.1.3. La TG de Seine-Saint-Denis paye les agents

Après avoir envoyé l’accusé de réception du fichier à la DRH et la copie à l’agence comptable, la TG vérifie les
pièces justificatives qui lui sont transmises et procède à la liquidation de la paye des agents (Voir calendrier ci-
joint) au versement des charges salariales et à l’édition de bulletins de salaires. Elle débite d’office le compte
de l’agence comptable de l’UPEC du montant payé aux alentours du 27 de chaque mois (procédure de la paye
sans ordonnancement préalable).

IV.1.4. L’envoi d’un avis de prélèvement à l’agence comptable

A la réception de l’accusé de réception, les agents accrédités de l’agence comptable (trésorerie) consultent en
ligne sur le site intranet de la DGFIP « Magellan » le compte de dépôts de fonds de l’UPEC tenu à la TG du Val
de Marne pour vérifier la date de débit du montant de la paye versée aux agents. Quelques jours après, la
TG envoie par courrier un certificat administratif à l’agence comptable pour informer du montant du
prélèvement réalisé au titre de la paye du mois.

IV.1.5. Contrôle de la DRH

SCC-RH-PRO-001-01 Page 9 sur 12

- Toute édition papier est susceptible de ne pas être un document à jour -
La DRH procède au contrôle : Les gestionnaires paye comparent leur saisie (la liste virements) avec les
bulletins de salaires envoyés par la TG. La responsable contrôle paye, procède à un contrôle de cohérence de
la liste virements, principalement sur les montants exorbitants et/ou trop faibles.

IV.2. Comptabilisation du prélèvement et prise en charge de la dépense

IV.2.1. Le débit du compte provoque l’écriture de trésorerie de l’agence comptable

La trésorerie de l’agence comptable procède à la constatation de l’écriture suivante :

- Crédit 5151 « compte au Trésor »
- Débit 4721 « Dépenses payées avant ordonnancement » subdivision 47212 « Paie à façon »

IV.2.2. Phase de mandatement

Les mandats sont établis par le service financier et transmis à l’agence comptable. Le département
informatique de Châlons-en-Champagne envoie les fichiers KX (qui contiennent l’ensemble des informations
permettant le mandatement de la paye) par VPN à l’agence comptable. La coordinatrice paye de la DRH
charge ces fichiers à l’agence comptable sur la clé USB, afin qu’ils soient traités par le Centre de Ressources
Informatique au CRI. Ceux ci sont mis à la disposition du service financier après retraitement.

La responsable du pilotage de la masse salariale, procède au contrôle de ces fichiers et à l’établissement des
documents par composante et par imputation budgétaire qui servent de base à l’ordonnancement par le
service financier. Une personne du service de contrôle des opérations financières établit les mandats, qui sont
signés par l’ordonnateur et ensuite envoyés à l’agence comptable.

IV.2.3. Prise en charge des mandats

A réception des mandats, l’agence comptable effectue tous les recoupements nécessaires avec les nets à
payer, le prélèvement sur le compte et le « livre de paye ». L’agence comptable prend en charge les mandats
de la paye émis par l’ordonnateur : débit classe 6 crédit classe 4 (compte 40122). Pour enregistrer le
paiement, elle solde le 40.122 par le crédit du compte 472122 « Paie à façon ». Le solde du compte 47212 doit
correspondre aux montants des heures complémentaires défiscalisées dont le remboursement est à
demander par courriel à l’adresse du ministère : exoheuresup.budget@finances.fr et mettre en copie le
ministère de l’éducation nationale à l’adresse suivante : florence.boisliveau@education.gouv.fr.

SCC-RH-PRO-001-01 Page 10 sur 12

- Toute édition papier est susceptible de ne pas être un document à jour -
 IV.2.4. Archivage des documents comptables et des pièces justificatives

Les fichiers transmis par le Trésor Public (fichiers KX), les documents justificatifs de la paye établis par le
service financier et les pièces justificatives individuelles des agents rémunérés afférents aux mouvements de
mois sont conservés à l’agence comptable à l’appui des mandats en 2010 et comme justificatifs des flux
budgétaires pris en charges en 2011 après le passage à SIFAC.

V. Cas particulier des oppositions et des retenues

V.1. Traitement des oppositions et retenues

V.1.1 Réception et traitement des oppositions et mains levées

Toute opposition doit être notifiée à l’agent comptable assignataire de la dépense. L’acte doit contenir
la désignation de la créance saisie, à défaut, la notification est refusée. Elle doit être traitée le jour de son
arrivée.

Procédure :

- Mettre un tampon avec date d’arrivée pour chaque opposition reçue.

- Transmission à la DRH pour identification et indication de la situation de l’agent et retour de l’acte à

l’agence comptable dans un délai de 48 heures.

- Signature de l’accusé de réception par l’Agent comptable qui est transmis au créancier
immédiatement.

- Si l’opposition est opérante, transmission de l’original à la TG (à Mr JOUDIN « secteur comptabilité »)

dans le cadre de la paie à façon pour exécution.

- En cas de mainlevée, l’original est transmis à la TG.

- Conservation et classement d’une copie des documents par ordre alphabétique de débiteurs (une
copie sera adressée également à la DRH).

V.1.2 Suivie des oppositions :

Les oppositions doivent être obligatoirement suivies sur un fichier indiquant par numéro d’oppositions :

- Les références complètes du créancier,

SCC-RH-PRO-001-01 Page 11 sur 12

- Toute édition papier est susceptible de ne pas être un document à jour -
 - le montant de l’opposition, les mensualités et le montant restant dû jusqu’à l’apurement de la dette,

- les dates de prescription,

- l’identification de l’opposant (avec coordonnées bancaires),

- les références à la pièce justificative,

- les rangs de priorité entre oppositions pour un même créancier,

- suivi des mainlevées,

Ce fichier doit être suivi et mis à jour régulièrement par rapport aux retours de la T.G (la TG adresse un état
des oppositions pratiqués à transmettre par la DRH à l’agence comptable) et aux bulletins de paie afin de
contrôler la liquidation du montant à verser.

SCC-RH-PRO-001-01 Page 12 sur 12

- Toute édition papier est susceptible de ne pas être un document à jour -
 ANNEXE XIV

PANTHÉON ASSAS - PROCÉDURE RECETTES

DROITS DE SCOLARITE

Agence comptable Centre de scolarité Etudiants

Début

Préparation de la procédure Réception de la procédure

relative aux encaissements des relative aux encaissements des
droits universitaires droits universitaires

Transmission des informations

au centre de scolarité
qui prend en charge Inscription
l’inscription de l’étudiant

Télécollecte selon le mode de Réception du chèque par le

paiement (paybox, virement, CB, « caissier »
encaissement en ligne, chèque, Inscription d’un numéro de
numéraire) quittance au dos de chaque
paiement

GIRO FLEE

AC-5 Chef du Service Financier

Service informatique

Contrôle Édition des états récapitulatifs

Edition du bordereau de chèque
des inscriptions des inscriptions de la journée
de la veille

G IRO FLEE GIRO FLEE

Chauffeur

Envoi des chèques

avec le bordereau de
Écriture comptable chèque à la RG F

Maracuja Constitution de la fiche informative

qui récapitule les informations
budgétaires qui permet à l’agence
Transmet au chef du service financier
la copie du virement comptable de prendre en charge le
titre de recettes

DAFP

AC-6

Analyse de la fiche et
Transmission de la fiche informative
signature

Ém ission du bordereau de titre

Président
de recettes

PIE AC-8 AC-7

Contrôle
du tableau des recettes
par ligne budgétaire. Signature
du titre de recettes et du
Prise en charge
bordereau
et VISA du titre de recettes
et du bordereau correspondant
de titre de recettes

Assemblage des pièces

justificatives pour constitution du Déversement automatique
compte financier

Maracuja

FC recouvrem ent
 ANNEXE XV

Identification et analyse des risques

L’identification des risques repose sur les procédures de l’organisation. La méthodologie sera
orientée vers une description fine des risques et des actions de maitrise en s’appuyant sur la
réalité des activités de l’Ecole à partir d’une analyse des procédures.

L’analyse repose sur une typologie de risques :

Typologie Exemples

Non-conformité à un règlement ou à une loi, difficultés ou complexité d'un

Conformité aux lois, règlements et
règlement ou d’une procédure, non connaissance d'un règlement ou d'une
procédures internes
procédure

compétences inadaptées (qualitatives ou quantitatives), erreurs humaines,

Personnes
relations sociales, inadéquation charges/ressources

Erreurs de l'exploitation, détournement d'usage des outils informatiques, non

Système information & outils exhaustivité, non fiabilité, non intégralité ou non traçabilité des informations,
sécurité informatique, non disponibilité de l'outil

Pilotage du groupe, adéquation missions/structure (taille et répartition),

définition des rôles et des missions, maîtrise des processus, inexistence de
Organisation
procédures, fonctionnement de la ligne hiérarchique, inefficacité du processus
de décision, planification, rapport efficacité/coût, séparation de fonctions

Méconnaissance des informations reçues, erreurs dans les informations ou

Information & communication
données

Fraude interne, fraude externe, piratage, intrusion, malveillance/dégradation

Fraude/ sécurité
de l'outil de travail

Délais/ accidents / service ou opération non-conforme / inefficience du

Opérationnels/Qualité
processus

Les risques « bruts » sont identifiés à chaque étape des procédures rédigées sous forme de
logigramme puis sont recensés dans une cartographie faisant apparaitre les différents types
d’impact :
Recensement des risques Typologie Probabilité Impacts Criticité Maitrise

Comptable et financier

Synthèse des impacts

Juridique et légal

opérationnels

Qualité
Finalité :

Risques génériques

Risques spécifiques à
une étape

L’impact et la probabilité sont mesurés à partir d’un référentiel qui doit être adapté à chaque
processus :
L’identification d’un risque brut suppose d’imaginer l’absence de toute action de maitrise lors du
déroulement de la procédure. Les actions de maitrise sont ensuite identifiées selon la typologie
suivante :
Typologie Exemples
Organigramme/activités/mission, définition de fonctions (rôles et responsabilités),
séparation des fonctions, habilitations (signatures, accès informatiques), gestion de
Organisation
l'adéquation charges/ressources/compétences, planification des travaux, traçabilité
des informations
Réglementation, loi, procédures, modes opératoires, règles de gestion, guide
Documentation
utilisateur, supports de formation, notes de service, contrats de service

Contrôles intégrés SI : contrôles de saisie (blocage ou alerte), contrôle de cohérence

Contrôles SI
des données, compte rendus de traitements, interfaces de systèmes...

Contrôles ex ante : Auto-contrôle (avant et post saisie), validation,

Contrôle permanent
contrôles ex post ; contrôle hiérarchique, contrôle croisé, contrôle de supervision
(humain)
(contrôle a posteriori, par sondage, sur échantillon...),

Existence d'objectifs et d'indicateurs quantitatifs (délai, nombre…) et qualitatifs

Pilotage (client, délai moyen, conformité…)
Outils de traitement des non-conformités, worklow

Le niveau de maitrise est analysé selon les critères suivants :

+ (= 3) +/- (= 2) - (= 1)
Eléments d'organisation
définis, formalisés, à jour, Eléments non formalisés mais Eléments non définis, non
Organisation
diffusés à tous les à jour et connus de tous formalisés, non jour
intervenants

Eléments de documentation,
définis, formalisés, à jour,
Eléments formalisés, à jour
diffusés, expliqués, compris
mais dont la diffusion auprès Eléments obsolètes, non
Documentation (on s'assure de la
de tous les intervenants n'est diffusés, non mis à jour
compréhension), mis à
pas garantie
disposition, référencés,
archivés…

Contrôles intégrés au SI Présence supposée d'un

Contrôle insuffisamment
Contrôles SI connus, efficients par rapport contrôle mais mal connu et
adapté par rapport au risque
à la nature du risque efficacité non vérifiée

Contrôle formalisé, traçable,

Contrôle permanent Contrôle non formalisé et non
donnant lieu à suivi de Contrôle non formalisé
(humain) suivi
résultat

Objectifs formalisés, Objectifs non formalisés;

Absence d'objectifs et
Pilotage adéquats; indicateurs fiables indicateurs existants mais pas
d'indicateurs associés
et régulièrement suivis suivis
L’impact des actions de maitrise sur les risques recensés est ensuite analysé dans une grille de
ce type :
EXEMPLE Risque 1 : « erreur de
Processus : RH compte destinataire de la
Procédure : paie paie»
Organisation
suppléance +

Documentation/Formation
Planning de paie +
Formulaires de recensement des variables -
Contrôles automatisés
Alerte sur le nom du salarié, le numéro de SS, le
+
RIB

Contrôle bloquant si une paie a déjà été validée

+/-
pour le salarié

Contrôles manuels

Contrôle du net à payer +

Cette méthode d’analyse permet ainsi de mesurer le risque résiduel et de déterminer les risques
qui sont à traiter en priorité et ceux pour lesquels les actions de maitrise sont surdimensionnées
(supprimer des actions de maitrise superflues permet de fluidifier les processus).
Les données recueillies permettent d’établir des indicateurs de la maitrise des risques (pour
l’ensemble de l’organisation ou bien processus par processus).

Matrice permettant de définir le niveau de risque en fonction de la probabilité et de l’impact.

Chaque case correspond à un niveau de criticité.

Impact

3 6 9
Niveau de
3
risques
2 4 6
2

1 2 3
1

Probabilité
1 2 3
Exemple d’indicateur réalisé à partir d’une matrice dans laquelle on recense le nombre de
risques d’un processus que l’on regroupe par niveau de criticité. Ici le chiffre représente le
nombre de risques recensés dans chaque zone de criticité.

Nombre de risques

•
ANNEXE XVI
 ANNEXE XVII

Cycle rémunération
Environnement fonctionnel et informatique

Système d'information
Organisation administrative Observations
Logiciel budgétaire et comptable NABUCO Logiciels : HARPEGE, GIRAFE Logiciel Bureautique : Excel, Word

Service financier OUI NON OUI

DRH NON OUI OUI

Agence comptable OUI NON OUI

Cartographie des risques et enjeux

Organiser Tracer
Depenses par rapport au budget 2010 Documentation Identification des Traçabilité des Observations
Attribution des tâches Points de contrôle Respect de délais
acteurs opérations

L'attribution des tâches : Le risque a baissé depuis la mise en

place du plan de contrôle de la paye de l'agence comptable et
de la DRH. Ce risque est passé d'orange à vert depuis le
dernier comité de pilotage (23/11/2010)

Points de contrôle : Un plan de contrôle est établi par l'agence

comptable et la DRH. Les contrôles sont bien tracés et font
l'objet d'un suivi.
Certains contrôles prévus ne sont pas encore réalisés mais sont
en cours de réalisation. Le risque reste en orange avec
possibilité de passer en vert dans un court délais.

Respects de délais : le calendrier établi n'est pas respecté.

La mise en place des procédures écrites et de l'organigramme
fonctionnel devraient améliorer la maîtrise de ce risque .
76% du budget total et 82%
du budget hors investissement
Documentation: Avant la mise en place du contrôle interne
(168 Millions d'Euros)
comptable et financier, il n'existait pas des procédures
formalisées sur la paye. Aujourd'hui à l'UPEC, des procédures,
un organigramme foctionnel , un plan d'actions et un plan de
contrôles ont été établis pour les deux services concernés par la
paye(DRH et AC). Ce risque a beaucoup baissé depuis le dernier comité de pilo

:Identifications
les acteurs concernés
des acteurs
par la paye sont bien identifiés. Un organigramme fonctio

:Traçabilité
Certaines opérations
des opérations
sont tracées et celles qui ne les sont c' est en cours de ré
 ANNEXE XVIII
Charte approuvée par le Conseil d’Administration de l’UdS le 08/06/2010

CharteCharte
de l’Audit Interne
de l’Audit Interne

Charte de l’Audit Interne organisant au sein de

l’Université de Strasbourg la fonction « Audit Interne »

1. Pourquoi établir une charte de l’audit interne de l’université de Strasbourg ?

La présente « charte de l’audit interne » a pour objectif de préciser les missions et les responsabilités conférées
à la fonction d’audit interne. Elle définit l’organisation et la position de l’audit interne dans l’établissement (Comité
d’Audit et Service d’Audit Interne), le champ de ses activités, le cadre dans lequel les audits internes seront
réalisés. Elle énonce les principes qui seront garants de l’indépendance de la fonction et définit les exigences
attendues en termes de comportement des auditeurs internes.

La charte contribue ainsi à l’affirmation et à la reconnaissance de la fonction d’audit interne au sein de

l’université de Strasbourg. Elle garantit la transparence de l’exercice de ses missions afin d’assurer l’adhésion
de tous les acteurs à cette démarche dans l’intérêt de l’établissement dans son ensemble.

2. Qu’est-ce que l’audit interne ? quelle est sa mission ?

L’audit interne est défini ainsi selon l’Institut de l’Audit Interne-IFACI :
L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le
degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la
valeur ajoutée.
Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et
méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernance et en faisant des
propositions pour renforcer son efficacité. »
L’audit interne a ainsi pour mission de permettre à l’organisation de mieux maîtriser ses activités et leurs risques
inhérents par un diagnostic des dispositifs de contrôle interne existants et par des recommandations
d’amélioration de ceux-ci.

3. Qu’est-ce que le contrôle interne ?

Selon le « cadre de référence du contrôle interne » (établi par l’AMF/IFACI 2007) :
Le contrôle interne est un dispositif de l’organisation, défini et mis en œuvre sous sa responsabilité, qui
comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d’actions adaptés aux
caractéristiques de chaque organisation et qui contribue à la maîtrise des activités, à l'efficacité des
opérations et à l'utilisation efficiente des ressources de l'organisation. Il doit permettre de prendre en compte
de manière appropriée les risques significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité.
Le contrôle interne vise plus particulièrement à assurer :
- la conformité aux lois et règlements ;
- l'application des instructions et des orientations fixées par la direction ;
- le bon fonctionnement des processus internes ;
- la fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles.

En contribuant à prévenir et maîtriser les risques de ne pas atteindre les objectifs que s’est fixés l’université, le
dispositif de contrôle interne joue un rôle clé dans la conduite et le pilotage de chacune de ses activités.
Le contrôle interne ne peut cependant à lui seul fournir une garantie absolue que les objectifs seront atteints.

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 Charte de l’Audit Interne

4. Quelles sont les composantes du contrôle interne ?

Selon l’AMF/IFACI, le contrôle interne s’articule autour de cinq composantes étroitement liées, mais il convient
de souligner le rôle déterminant des règles générales d'éthique et d'intégrité comme substrat de tout
dispositif de contrôle interne efficace.
o Une organisation appropriée (« environnement »)
Comportant notamment une définition claire des responsabilités et des délégations, des procédures et
des systèmes d'information appropriés, des ressources et compétences adéquates.
o La diffusion en interne d'informations pertinentes et fiables
Pour permettre à chacun des acteurs, partie prenante du contrôle interne, d'exercer ses responsabilités.
o Un système de recensement, d'analyse et de gestion des risques
L'université doit, de façon continue, recenser, analyser et gérer les principaux risques pouvant affecter la
réalisation des objectifs qu'elle s'est fixés.
o Des activités de contrôle
Celles-ci doivent être proportionnées aux enjeux propres à chaque processus et conçues pour maîtriser
les risques susceptibles d'affecter la réalisation des objectifs.
o Une surveillance permanente du dispositif de contrôle interne (« supervision-pilotage »)
Le fonctionnement du dispositif doit être régulièrement revu pour le faire évoluer en relation avec les
incidents, les défaillances et les changements observés;
Cette surveillance s’appuie notamment sur la fonction d’audit interne qui évalue périodiquement les
dispositifs mis en place.

La conception et la mise en œuvre du dispositif de contrôle interne font partie des attributions de la direction de
l’établissement et des responsables opérationnels. Chaque agent de l’UdS est chargé d’appliquer, en ce qui le
concerne, le dispositif de contrôle interne mis en place.

5. Quel est le champ d’intervention de l’audit interne ?

Le champ d’intervention de l’audit interne est a priori universel, puisque toute activité comportant des objectifs
et des risques de ne pas les atteindre nécessite un dispositif de contrôle interne et est susceptible d’être auditée.
Les activités et processus à auditer prioritairement seront déterminés par le comité d’audit de l’université sur la
base d’une analyse des risques encourus.

L’audit interne n’a aucune responsabilité opérationnelle au sein de l’établissement. L’auditeur interne n’a, sur
les activités qu’il audite, ni responsabilité directe ni autorité. Il ne se substitue pas aux responsables
opérationnels. Les recommandations qu’il est amené à formuler ne doivent en aucune façon décharger les
personnels de l’organisation auditée des responsabilités qui leur sont confiées.

La conception et la mise en œuvre d’un système de contrôle interne ne sont pas du ressort du service d’Audit
Interne, mais des différents responsables opérationnels. L’audit interne apporte de manière discontinue une
analyse approfondie et une évaluation des dispositifs mis en place.

Il participe à la sensibilisation des responsables opérationnels sur la nécessité du contrôle interne, ses principes
et son amélioration.

6. Spécificité et complémentarités de l’audit interne avec d’autres fonctions connexes

Le contrôle de gestion, l’audit externe (dont notamment les commissaires aux comptes ou les corps de
contrôle), la démarche qualité, l’audit qualité, le contrôle interne sont des fonctions ou activités distinctes de
l’audit interne tant sur leurs objectifs que sur leur positionnement ou leur périmètre, chacune ayant ses
spécificités.
L’audit interne se caractérise par son indépendance, son rôle d’évaluation « de second niveau », son approche
en termes de risques et l’étendue de son champ d’intervention.
Au-delà de ces différences, il faut souligner la complémentarité et les synergies qui existent entre toutes ces
fonctions dont les travaux doivent être coordonnés pour servir au mieux l’université.

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 Charte de l’Audit Interne

7. Comment est organisé l’audit interne à l’université de Strasbourg ?

L’organisation repose à la fois sur une structure de « pilotage » de l’audit interne (le comité d’audit interne) et
un service chargé de sa mise en œuvre (le service d’audit interne).

8. Qu’est-ce que le service d’audit interne ?

Le service d’audit interne est le service de l’université chargé de la réalisation des audits internes.
Ce service est directement rattaché à la Présidence de l’Université de Strasbourg et placé sous l’autorité
fonctionnelle du comité d’audit interne qui garantit son indépendance.

9. Quels sont les droits et obligations des auditeurs du service d’audit interne ?
Droits
o Pour réaliser leur mission, les auditeurs ont un accès libre et sans restriction à tous documents,
informations, ou personnes nécessaires à la bonne exécution de l’audit. Tout personnel de l’université de
Strasbourg se doit d’apporter sa collaboration pleine et entière à l’audit dans son domaine de compétence.
o L’indépendance des auditeurs devra être respectée par toutes les parties concernées.
o Le service d’audit interne sera destinataire de toute étude ou analyse réalisée par un opérateur ou
organisme externe sur le fonctionnement de l’établissement (Chambre Régionale des Comptes, AERES,
Commissaire aux comptes, consultant externe, IGAENR, Urssaf, TPG…).
o Le service d’audit interne peut solliciter l’avis et l’assistance de personnes qualifiées (membres de
l’université ou professionnels externes) pour s’acquitter de tout ou partie de sa mission.

Obligations : fondement de la confiance et de la crédibilité de l’avis qui sera donné

o Les auditeurs respecteront strictement le code de déontologie élaboré par l’IFACI (association
professionnelle française des auditeurs internes, auprès de laquelle les auditeurs de l’UDS sont inscrits).
Celui-ci impose notamment que les missions d’audit seront conduites :
- avec intégrité : respect de l’éthique de la profession et de l’organisation ;
- avec un souci permanent d’objectivité ;
- en toute indépendance : les auditeurs évaluent de manière équitable tous les éléments pertinents et ne
se laissent pas influencer par leurs propres intérêts ou par autrui ;
- en respectant et protégeant la confidentialité des informations recueillies ; les auditeurs internes sont
tenus au secret professionnel et ne divulguent des informations qu’avec les autorisations requises ;
- avec toute la compétence requise : les auditeurs appliquent et développent leurs connaissances, savoir
faire et expérience pour réaliser leurs travaux.
o Les auditeurs se conformeront également aux normes en vigueur dans la profession dans la mesure où
elles sont pertinentes dans le contexte de l’université. Les « normes internationales pour la pratique
professionnelle de l’audit interne » sont formalisées par l’IFACI.
o Les auditeurs s’interdisent de critiquer les personnes : seuls les systèmes font l’objet d’un examen.
o Si les travaux menés devaient révéler une irrégularité clairement établie, celle-ci sera portée sans délai à la
connaissance du président du comité d’audit.

10. Comment sont déterminées les missions d’audit interne ?

Les interventions du service d’audit interne font l’objet d’une programmation pluriannuelle et annuelle arrêtée
par le comité d’audit. Le programme d’audit annuel est soumis au conseil d’administration de l’université et
diffusé en interne dès son approbation. Des missions ponctuelles, en dehors de la programmation annuelle,
peuvent être décidées par le comité d’audit s’il l’estime nécessaire.

Les propositions d’interventions peuvent émaner de la direction de l’établissement, des administrateurs, du

service d’audit interne, des responsables de composantes ou de services de l’université de Strasbourg. Elles
sont arbitrées et priorisées par le comité d’Audit en fonction de l’analyse des risques encourus.

L’université alloue au service d’audit interne les moyens lui permettant de réaliser les missions qui lui sont
confiées.

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 Charte de l’Audit Interne

11. Comment se déroule une mission d’audit interne ?

Afin de garantir l’objectivité, la transparence et la neutralité de ses missions, le service de l’audit interne
s’engage sur le respect des principes suivants :
- Les entités concernées par les audits sont informées préalablement au début de la mission,
- les objectifs et les méthodes sont rappelés au moment de la présentation de la mission,
- un planning de réalisation est défini avec les responsables de l’entité auditée,
- une réunion de clôture est organisée pour présenter au responsable de l’entité le projet de rapport et les
recommandations avant sa diffusion.

Chaque mission est ainsi réalisée en collaboration avec l’entité auditée, dans une démarche participative et
transparente, respectant le droit de réponse de l’audité (approche contradictoire).

Schématiquement, le déroulement d’une mission d’audit est le suivant : [SAI = Service d’Audit Interne]

Programme d’audit annuel

Arrêté par le comité d’audit interne et le conseil d’administration
ou mission ponctuelle
Mandate le SAI pour la réalisation de la mission et informe les responsables
Ordre de mission des entités auditées du lancement de la mission ; formalise le champ de
l’audit et définit les objectifs ; signé par le Président de l’UdS
Le SAI se documente et analyse l’organisation et les procédures pour dégager
un tableau des forces et faiblesses de l’entité ;
Etude préliminaire Les responsables de l’entité auditée sont sollicités pour apporter les éléments
d’information nécessaires à cette étude
Le SAI fixe les grandes lignes de la mission d’audit à partir de l’étude
Note d’orientation
préliminaire ; liste des tâches et le fil conducteur de la mission (planification
Programme de travail des travaux et vérifications)
Présentation/discussion des grandes lignes et objectifs de la mission avec les
Réunion d’ouverture responsables de l’entité auditée
consiste, par des entretiens, des analyses et des tests, à s’assurer des
Etude de terrain processus et contrôles effectivement mis en œuvre et de leur efficacité
Présentation des Restitution au responsable audité de la synthèse provisoire des travaux,
conclusions discussion et explication des constats et recommandations
Projet de rapport présentation du projet aux seuls responsables audités, lors d’une réunion de
réunion de clôture validation des constats et des déductions
Rapport définitif avec Signé par le responsable de l’audit interne et soumis à validation du comité
recommandations d’audit puis diffusé à la direction de l’UdS et aux responsables audités
programme d’actions de élaboré par les audités et soumis pour acceptation à la direction de l’UdS en
progrès réponse aux recommandations formulées dans le rapport
Suivi des recommandations Mise en œuvre du plan d’action par les audités.
et des actions de progrès Suivi par le SAI à 3 et 6 mois. Bilan final.

Précisions :
o Le rapport définitif, validé par le comité d’audit, est transmis à la direction de l’entité auditée et au
Président de l’université. Le rapport est un document interne et confidentiel. Le Président de
l’Université arrête la liste des destinataires et les modalités de sa diffusion éventuelle. Tout destinataire
du rapport d’audit s’engage à respecter et protéger sa confidentialité. Les rapports pourront également
être communiqués, sur décision expresse du Président de l’université, à certaines instances externes à
l’établissement (Chambre Régionale des Comptes, Commissaires aux comptes, IGAENR …).

o Suivi des recommandations : le service d’audit interne s’assurera après 3 mois et 6 mois que les
recommandations et les actions de progrès proposées ont été engagées et qu’elles ont atteint les
résultats attendus. Les responsables des entités auditées transmettront spontanément au service de
l’audit interne les informations relatives au suivi des recommandations afin de préparer les deux bilans
périodiques évoqués ci-dessus. Le SAI rend compte semestriellement au comité d’audit du suivi des
recommandations.

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 Charte de l’Audit Interne

12. Qui contrôle le service de l’audit interne ?

Le responsable de l’audit interne élabore un rapport annuel sur l’activité du service. Ce rapport est soumis au
comité d’audit puis, après approbation, communiqué à la direction de l’UdS et au conseil d’administration.

Le rapport comporte notamment des indicateurs sur la qualité des missions réalisées par le SAI. A cette fin, un
programme d’assurance et d’amélioration de la qualité de son activité est proposé par le responsable du Service
d’Audit Interne au Comité d’Audit. Ce programme doit permettre un contrôle de son efficacité et de son
efficience (respect du code de déontologie, des normes professionnelles, indicateurs d’activité et de
performance).
Une évaluation externe de l’activité du service d’audit interne pourra être envisagée à terme.

13. Qu’est-ce que le comité d’audit interne ?

o Rôle
Le comité d’audit interne a pour rôle d’éclairer la Direction de l’Université et le conseil d’administration sur le
degré de maîtrise de ses opérations et d’apporter si nécessaire des conseils pour l’améliorer. Il s’appuie
pour cela sur les travaux du Service d’Audit Interne dont il garantit l’indépendance.

o Missions
Les missions du comité d’audit sont les suivantes :
- Garantir l’indépendance de la fonction d’audit interne ;
- Arrêter la programmation des travaux d’audit (plan pluriannuel et annuel d’audit) et suivre sa réalisation ;
- Statuer sur les propositions/demandes d’audit et les prioriser (missions ponctuelles) ;
- Examiner et valider les rapports d’audit avant leur diffusion ;
- Examiner le suivi des principales recommandations dégagées par les missions d’audit interne ;
- Superviser l’activité du service d’audit interne sur la base du rapport annuel qu’il produit et d’un bilan
semestriel intermédiaire, tenant compte du programme d’assurance qualité mis en place ;
- Examiner des travaux des commissaires aux comptes et autres consultants pour veiller à la cohérence
avec les audits internes ;
- Examiner des dispositifs de contrôle interne mis en place par l’université ;
- Proposer les suites éventuelles à donner en cas d’irrégularité constatée lors des missions d’audit ;
- Conseiller la direction de l’université et le conseil d’administration sur le contrôle interne mis en place.

o Composition
La composition du comité d’audit est la suivante :
- Le comité d’audit est composé de 3 membres extérieurs à l’UdS.
- Les personnalités qui le composent sont proposées par le Président et approuvées par le CA de l’UDS.
- Elles sont proposées sur la base de leur expérience et de leurs compétences.
- La durée de leur mandat est liée à celle du Président qui les a proposées.
- Les membres du comité ne pourront pas être représentés et ils sont tenus aux mêmes règles
(notamment de confidentialité) que les auditeurs internes (cf. supra point 9).

o Fonctionnement
Le comité désigne un président en son sein.
Le comité se réunit au moins deux fois par an, sur convocation de son président. Des réunions
supplémentaires peuvent être organisées à l’initiative du président du comité ou à la demande d’un membre
du comité ou de la direction de l’établissement (demandes adressées au président du comité).
Les outils de collaboration à distance (messagerie, visioconférence) seront mis en œuvre en tant que de
besoin pour fluidifier les relations entre le comité d’audit, le service d’audit interne et la direction de l’UdS.
Chaque réunion fait l’objet d’un compte rendu écrit préparé par le responsable de l’audit interne et signé par
le président du comité.
Le président du comité rend compte de son activité au Président de l’Université et au conseil
d’administration (rapport annuel au minimum).
Le comité peut inviter à ses séances toute personne qu’il jugera utile pour l’exécution de sa mission.
Le Président ou son représentant, le Directeur Général des Services, l’Agent Comptable et le responsable
de l’audit interne de l’université assistent aux réunions du comité avec voix consultative.
En cas de risque de conflit d’intérêt, le membre du comité concerné se retire des débats.
Les décisions du comité sont prises à la majorité simple des membres présents. En cas de partage des
voix, celle du président est prépondérante.

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 ANNEXE XIX
Organigramme fonctionnel précisant le positionnement particulier
du Service d’Audit interne de l’Universite de Strasbourg

« Pilote »

Comité d’Audit Interne

Composé de 3 personnalités indépendantes

Délibère pour mettre en place le comité

Rend compte à la Présidence

Rend compte au CA
Conseil Pilote le service et en
d’Administration assure l’indépendance Rend compte au comité

« Règle du jeu » « Cheville ouvrière »

Charte de l’Audit Interne Service d’Audit Interne
Disponible sur le site internet de l’université Composé d’un auditeur

Réalise ses missions conformément à la charte

Présidence Rattachement hiérarchique à la Présidence /

Direction générale des services

Contact organigramme : webmestre@unistra.fr Dernière modifcation : 22/06/2011

 Ministère du budget, des comptes publics et de la réforme de l’Etat
Bureau CE-2B, opérateurs de l’Etat
Bureau CE-2B, opérateurs de l’Etat
Mission doctrine comptable et
contrôle interne comptable
Mission doctrine comptable et
contrôle interne comptable
Mission doctrine comptable et
contrôle interne comptable
Mission doctrine comptable et
contrôle interne comptable
Ministère du budget, des comptes publics et de la réforme de l’Etat
Bureau du budget et de la
réglementation financière de
l'enseignement supérieur (DAF B1)
Département des systèmes
d’information budgétaires et financiers
Bureau du budget et de la
réglementation financière de
l'enseignement supérieur (DAF B1)
Etablissements publics à caractère scientifique, culturel et professionnel
Université Claude Bernard Lyon 1
Université Paris II Panthéon Assas
Université de Paris Sud XI
Ecole Normale Supérieure de Cachan
Université de Strasbourg
Université de Paris Est Créteil XII
ANNEXE XX
Direction Générale des Finances Publiques
M. Jean-Noël PINEAU, chef du pôle qualité
01 53 18 84 32 jean-noel.pineau@dgfip.finances.gouv.fr
comptable
M. Florent DE BECDELIEVRE, rédacteur au
01 53 18 32 64 florent.debecdelievre@dgfip.finances.gouv.fr
pôle qualité comptable
Mme Valérie JARLAUD-VIALLE, chef du
secteur animation et déploiement du contrôle 01 53 18 35 29 valerie.jarlaud-vialle@dgfip.finances.gouv.fr
interne comptable
M. Thomas NOWACKI, rédacteur 01 53 18 35 10 thomas.nowacki@dgfip.finances.gouv.fr
anthony.martin@dgfip.finances.gouv.fr
M. Anthony MARTIN, rédacteur 01 53 18 31 03
Mme Sarah BELMAAZIZ, rédactrice 01 53 18 30 95 sarah.belmaaziz@dgfip.finances.gouv.fr
Direction Générale des Finances Publiques
M. Jean-Philippe MOLERE, Chef du bureau
du budget et de la réglementation financière 01 55 55 66 77 jean-philippe.molere@education.gouv.fr
de l’enseignement supérieur
M. Jean-Pascal CHAPAT, référent technique
01 55 55 23 78 jean-pascal.chapat@education.gouv.fr
ministériel pour le contrôle interne comptable
Mme Françoise GRANIÉ-CARBONELL,
01 55 55 00 31 pole-vie-financiere.dafb1@education.gouv.fr
rédactrice
M. Oiasfi CHAABNIA, chargé de mission
conduite du changement / contrôleur de 04 72 43 16 12 oiasfi.chaabnia@univ-lyon1.fr
gestion
M. Anaël CARLAT, agence comptable,
04 26 23 71 53 anael.carlat@univ-lyon1.fr
référent contrôle interne
M. Christian JOSEPH, agent comptable 01 44 41 56 07 christian.joseph@u-paris2.fr
M. Philippe VITELA, agence comptable 01 44 41 56 05 vitela@u-paris2.fr
Mme Michèle CALVO, fondée de pouvoir de
01 44 41 56 08 michele.calvo@u-paris2.fr
l’agent comptable
serge.edouard@u-psud.fr
M. Serge EDOUARD, maître de conférences 01 60 15 56 22
M. Jérôme POZUELOS, responsable qualité jerome.pozuelos@ens-cachan.fr
01 47 40 75 79
et contrôle interne
M. Jean-Emmanuel RUDIO, responsable du je.rudio@unistra.fr
03 68 85 70 55
service d’audit interne
Mme Sandrine IRABAGA, responsable
01 45 17 19 69 sandrine.iragaba@u-pec.fr
contrôle interne