Dell Computer y el negocio de la Venta Directa

La historia de Dell se ha convertido en una leyenda empresarial en la que se entrelazan de

manera estrecha, la persona de Michael Dell con la compañía que fundó. A tal grado están
vinculadas que en ocasiones es difícil distinguir de que Dell se está hablando.

El nacimiento de un vendedor
Todo comenzó en 1983, cuando el joven Dell, a sus 18 años de edad, se inscribió al primer
año de medicina en el programa propedéutico de la Universidad de Texas, en Austin. Como bien
sabemos, Dell no tenía gran interés en ser médico, pero si le llamaban la atención las
computadoras. A fines de ese año se le veía comprando computadoras IBM de reamte a los
vendedores al menudeo locales, para luego revenderlas a quien deseara adquirirlas, fueran
estudiantes, pequeñas empresas, etc.

Aún no habían terminado los primeros dos semestres cuando Dell decidió que podía vivir
vendiendo computadoras. Así, al final de su primer año de universidad, comunicó su plan a sus
decepcionados padres. Tuvo que hacerles una promesa: se dedicaría a su negocio de
computadoras durante las vacaciones de verano, pero si no obtenía buenos resultados regresaría
a la escuela.

Durante el verano de 1984, tan sólo en el primer mes, Dell vendió 180 mil dólares en
computadoras… y la profesión de medicina perdió a uno de sus posibles egresados. En 1985 el
joven magnate dejó de actualizar PCs viejas para comenzar a ensamblar su propia marca de PC con
un procesador Intel 8088 a 8 megahertz. Dell compraba componentes, los ensamblaba según el
pedido y vendía las computadoras directamente a sus clientes con un descuento de 15% respecto
al precio de las computadoras de marca establecidas. La demanda era inmensa y el negocio
comenzó a funcionar con sus propios recursos. Un año después, Dell Computer tenía 250
empleados y la compañía introdujo un modelo basado en un procesador 286, que resultó ser una
máquina tan buena como cualquiera de las que había en el mercado.

Hacerse global… y cotizar en la bolsa de valores

En junio de 1987 la compañía hizo su primera incursión fuera de Estados Unidos con la
apertura de las oficinas de su subsidiaria en Reino Unido. La compañía comenzó a consolidar su
fuerza en el servicio y fue la primera empresa de computadoras personales que ofreció servicio al
día siguiente de realizado el pedido y en el lugar donde se encontrara el cliente (on-site). Tan sólo
tres años después de que Dell inició sus operaciones formales, la compañía alcanzó un promedio
de 1700 llamadas diarias y obtuvo ventas por más de 100 millones de dólares.

Este caso fue escrito por el profesor Walter Pompilio González Argueta para servir como base de
discusión en clase más que para ilustrar el manejo correcto o incorrecto de la gestión
administrativa. Reproducido por la Escuela Superior de Alta Gerencia (ESAG) de la Universidad
Mesoamericana para el curso Marketing en la Web de la Maestría en Mercadeo (MMK).

Guatemala, Octubre de 2010.

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 En octubre de 1987, en la víspera del crash de la bolsa estadounidense, la compañía
completó una colocación a través de Goldman Sachs. En junio de 1988 la compañía entró a la
bolsa de valores cotizando 30 millones de dólares en su oferta pública inicial. La compañía daba
empleo a 650 personas y registró ventas por 159 millones de dólares.

En 1990 la compañía abrió su primer centro de manufactura fuera de Estados Unidos en

Limerick, Irlanda. Este daría servicio a los mercados de Europa, Medio Oriente y África. La nueva
década también inició un feliz período de aprendizaje para la compañía cuando ésta intentó
construir sus propios componentes. Dell hizo también su primer movimiento de entrada al
mercado de los consumidores haciendo convenios con cadenas de tiendas de computadoras y
productos de oficina. Este movimiento provocó que los inventarios y los costos se elevaran. La
firma registró una caída de 64 por ciento en sus ganancias a pesar de que se incrementaron sus
ventas.

En 1991 la compañía introdujo su primera PC portátil y dio inicio a sus operaciones de

servicio, que desde entonces se conocen con el nombre de DellPlus. Asimismo, ofreció instalación
gratuita de software de aplicaciones como una opción de servicio estándar y usó, como parte del
proceso de fabricación, tecnología patentada para instalar elementos desde la tarjeta de la red a
las aplicaciones de las computadoras caseras de los clientes. Por este motivo, las ventas se
elevaron hasta 890 millones de dólares en ese año.

En 1992, Dell obtuvo ingresos de más del doble y logró alcanzar la marca de los dos mil
millones de dólares. Por primera vez la compañía logró entrar a la lista de Fortune 500. De igual
modo, introdujo la línea de productos que se convirtió en su caballito de batalla, la Dimension PC.

En 1993, la compañía se convirtió en una de las cinco fabricantes principales de PC, se

expandió a la zona de Asia y el Pacifico gracias a sus subsidiarias de venta en Australia y Japón y
sus ingresos llegaron casi a los tres mil millones de dólares durante ese año fiscal.

Las cabezas dan vueltas en busca de una pronta recuperación

La acelerada expansión, combinada con la falta de enfoque en su modelo de negocios
directos y los problemas de calidad en su línea de computadoras portátiles, hicieron que 1994
fuera un año difícil en la historia de la joven compañía. La reacción de Michael Dell a la crisis que
provocó a la compañía pérdidas por 36 millones de dólares en sus ingresos netos, evidenció de su
parte una madurez superior a la de muchas personas de 28 años: contrató a un equipo de
dirección experimentado para que resolviera los problemas de la compañía y lo puso a trabajar.

De esta manera, Mort Tofler de Motorola, que era un entendido de los negocios de
ensamblaje y de la complejidad del crecimiento internacional, se encargó de las operaciones
cotidianas. Dell contrató también personal proveniente de la exitosa línea PowerBook de Apple
Computers para corregir sus problemas de calidad, y luego introdujo la línea Latitude, que sigue
siendo una de las marcas de computadoras con mayor calidad en el mercado.

La compañía se retiró del mercado al menudeo y reunió de nuevo todos sus esfuerzos en las
ventas directas. En ese mismo año la compañía recuperó el rumbo y Michael Dell fue coronado
por los medios como un rey que recuperó su trono.

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 En 1995, la inversión original de mil millones de dólares en la oferta pública inicial se
incrementó a 11 mil millones de dólares. Dell comenzó a construir su centro de manufactura para
el área del Asia y el Pacífico, en Penang, Malasia, donde se fabricarían los productos destinados a
tal región.

El rey supremo de las ventas directas

El centro de manufactura de Penang de 221,102 metros cuadrados comenzó a funcionar
en 1996, y la compañía abrió el que fue quizá el motor principal de su crecimiento futuro: la tienda
en línea www.dell.com. La compañía también se expandió en forma rápida al mercado de los
servidores de red con su línea PowerEdge. Sus ingresos en ese año fiscal superaron los cinco mil
millones de dólares y Dell ganó un lugar en el índice de cotizaciones bursátiles Standard & Poor
500.

En 1997, la compañía comercializó su sistema de computadoras número 10 millones, y

quien invirtió mil dólares en la oferta pública inicial de la compañía obtuvo ganancias por 120 mil
dólares. Dell fue más allá de las computadoras personales e invirtió en el mercado de las
estaciones de trabajo 15 mil millones de dólares con su nueva línea Precision.

En agosto de 1997, Dell aprendió una lección de la industria automotriz e introdujo planes
de financiamiento para sus productos. Formó Dell Financial Services L.P. (DFS) en una empresa
conjunta conformada con el Newcourt Credit Group, una compañía de financiamiento con activos
de 23 mil millones de dólares en activos propios y administrados que opera en 24 países. DFS
proporciona servicios que abarcan desde préstamos pequeños para adquirir hardware hasta
acuerdos de financiamiento para proveer de tecnología a corporaciones; tecnología que incluye
software, soporte técnico extra, instalaciones y servicios de recuperación de activos. Sus ingresos
en ese año fiscal subieron hasta los 7.7 mil millones de dólares.

El año de 1998 fue todo un hito en la historia de la compañía. El inversionista afortunado

que había tenido la visión de comprar y aferrarse a sus acciones de mil dólares en la oferta pública
inicial de Dell ahora poseía una participación con valor de 370 mil dólares. Michael Dell, de 33
años en dicho año era ya el CEO que más tiempo había permanecido en la industria y llegó a ser en
ese entonces, gracias a la bonanza del mercado de acciones, según la revista Fortune, la 13ª
persona más rica del mundo.

En junio de 1998 la compañía entró con 24 mil millones de dólares al mercado de la

computación empresarial con la introducción de su línea de productos PowerVault. Después de un
año de haber introducido su plan de financiamiento, en noviembre de 1998, Dell Financial Services
llegó a los mil millones de dólares por concepto de financiamientos. Superó los 81 mil contratos
de préstamos para la adquisición de 400 mil activos y más de la mitad de los 20 clientes
corporativos más importantes de Dell se unieron al programa.

La expansión continua de la compañía fuera de Estados Unidos tenía un patrón claro. En

marzo de 1998, Dell comenzó el desarrollo de una nueva planta de manufactura de 230 hectáreas,
en Austin, Texas, para fabricar servidores y estaciones de trabajo. La planta de 278,700 metros
cuadrados dio empleo a 1,200 personas en su máxima capacidad.

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 En agosto de 1998 la compañía anunció sus planes para construir un nuevo centro de
manufactura y de atención a clientes en Eldorado do Sul, Brasil, que no abrió sus puertas sino
hasta 1999. En esta planta, la compañía manufactura y vende productos a sus clientes de Brasil,
Argentina, Uruguay, Paraguay y Chile.

Al mismo tiempo, la compañía comenzó sus operaciones de ventas directas y de soporte

técnico en nueve ciudades importantes de China, incluyendo Beijing, Shangai, Guangzhou y
Xiamen. Como parte de las operaciones directas de Dell en China, la compañía estableció, en ese
país, el servicio de ventas por teléfono sin cargo para el cliente, además de números telefónicos
para proveerles de asistencia inmediata en su lengua local. La compañía proporciona servicio al
mercado chino en una nueva planta de 125,415 metros cuadrados, donde se realizan ventas
integradas y se manufactura. Además, posee un centro de atención a clientes en la ciudad costera
del sur, Xiamen, en la provincia de Fujian.

Sus ventas vía Internet alcanzaron los 10 millones de dólares por día en 1998, y la
compañía llegó a recibir dos millones de visitas semanales en las 44 tiendas virtuales ubicadas en
el sitio www.dell.com. Dell es la mayor compañía de venta de computadoras en línea. Dell se
concentró en resolver la preocupación número uno de los compradores en línea: la seguridad en
las transacciones, pagando 50 dólares que los prestamistas no suelen cubrir cuando el número de
tarjeta de crédito del usuario ha sido robado en Internet.

En 1998 la compañía inicio una campaña de publicidad con valor de 70 millones de

dólares, diseñada para constituir reconocimiento de nombre y marca. En ese año fiscal la
compañía registró casi mil millones de dólares en ingresos netos generados por 12.3 mil millones
de dólares en ventas.

En 1999 Dell realizó la primera adquisición en su historia. Compró al fabricante de equipo

para redes ConvergeNet Technologies por 340 millones de dólares. Asimismo, expandió su oferta
de productos vendiendo su primera computadora personal a un precio inferior a los mil dólares y
entró al mercado inalámbrico de los radiolocalizadores.

En el año fiscal 2000 y después, la compañía escuchó el canto de las sirenas de Internet
para entrar como proveedor del servicio. Expandió su presencia en la Red con el lanzamiento de
www.gigabuys.com, que combinado con el programa DellWare, constituye una fuente en línea de
más de 30 mil productos relacionados con las computadoras. Con el tiempo fue integrado al sitio
web de Dell y actualmente se conoce como el sitio de “Electrónicos, Software y Accesorios”.

Dell anunció también una serie de programas que proveen los servicios de infraestructura
de Internet, entre los cuales se hallan el Service Provider Direct, el Dell Expert Services, las
aplicaciones para servidores Web tipo PowerApp, así como el Dell Ventures para las inversiones
basadas en Internet.

Mercados geográficos
La principal fuente de ingresos de Dell sigue siendo Estados Unidos, pero la compañía se
expandió con rapidez a nivel global. Sus oficinas de ventas funcionan en 33 países alrededor del
mundo y vende productos y servicios en más de 170 países y territorios. El sitio web de la
compañía posee más de 80 tiendas en línea, específicas de cada país.

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 Texas es el hogar de Dell Americas, la unidad empresarial regional para Estados Unidos,
Canadá y América Latina. A inicios del siglo XXI Dell Americas contribuía con 71 por ciento de los
ingresos de la compañía, es decir 17.9 mil millones. En Estados Unidos tiene la primera posición
de mercado y da empleo a 24,300 personas. Sus subsidiarias operan en Ontario, Canadá, en
Santiago, Chile, en Monterrey y la ciudad de México, en México, en Bogotá, Colombia y en
Eldorado do Sul, Brasil.

Dell mantiene tres oficinas regionales para sus principales mercados geográficos. Dell
Europa cubre Europa, Medio Oriente y África, y tiene sus oficinas generales en Bracknell, en Reino
Unido. A inicios del siglo XXI Dell Europa aportó 22 por ciento de los ingresos, es decir, 5.6 mil
millones de dólares. Es el número dos en dicho mercado y da empleo a 9,100 personas. Sus
subsidiarias están localizadas en 15 países europeos, en África del Sur y en los Emiratos Árabes
Unidos.

Dell Asia tiene su sede en Hong Kong y sirve a la región de Asia y el Pacífico y Dell Japan
cubre el mercado Japonés desde Kawasaki. A inicios del siglo XXI la región aportó 7 por ciento de
los ingresos de la compañía, esto es, 1.1 mil millones de dólares. Es el número siete en el mercado
de Asia y el Pacífico, al igual que en Japón. El número total de empleados en ambas regiones es de
31,000 personas. Sus subsidiarias están localizadas en Australia, China, India, Malasia, Nueva
Zelanda, Singapur, Taiwan, Tailandia y Corea del Sur.

Tiene seis centros de fabricación. En Austin y Nashville en Estados Unidos y en Eldorado

do Sul, Brasil, para América, en Limerick, Irlanda, para Europa, Medio Oriente y África, en Penang
para la región de Asia y el Pacífico y Japón, así como en Xiamen, China, para la zona continental.
Cada uno de ellos fabrica la línea completa de productos de la compañía.

Productos y Servicios
Entender la línea de productos de la compañía es tarea simple. Dell vende sistemas de
computadoras personales directamente a sus clientes, dos tercios de los cuales son grandes
corporaciones, agencias del gobierno e instituciones educativas. Dell también sirve a empresas
pequeñas y medianas, y realizó un gran esfuerzo en el nuevo siglo para captar una parte sustancial
del mercado de las PC caseras.

Los productos incluyen una gama completa, desde computadoras personales dirigidas a
negocios pequeños y para usarse en el hogar, hasta servidores de red y estaciones de trabajo
basados en PC de nivel empresarial. Cada unidad está manufacturada para satisfacer órdenes de
acuerdo con las compras de los clientes. Los productos de la compañía son muy recomendables
por su calidad y su relación precio-rendimiento.

Ha pasado mucho tiempo desde los primeros equipos ensamblados por Dell hasta los años
2000, cuando la línea de computadoras personales de escritorio Dimension fue diseñada para
empresas pequeñas y usuarios caseros. La línea OptiPlex fue destinada a los clientes corporativos
e instituciones que requieren sistemas en red. La compañía ofreció dos líneas en el mercado de
las PC portátiles. La línea Latitude de alto rendimiento está diseñada para grandes corporaciones,
clientes gubernamentales e instituciones educativas, y da la pauta del costo total de propiedad,
conectividad a la red, y soporte de sistema operativo. La línea Inspiron, menos sofisticada pero
más económica, está dirigida a clientes privados o empresas pequeñas y medianas.

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 Las estaciones de trabajo Dell Precision ejecutan aplicaciones más complejas como
programas CAD, creación de contenido digital, desarrollo de software y elaboración de modelos
económicos. Ocupan el primer lugar en ventas en todo el mundo. Los servidores PowerEdge
Network constituyen la marca de más rápido crecimiento en la categoría desde su introducción al
mercado en septiembre de 1996. Dell es el segundo lugar en el mercado de servidores en Estados
Unidos, y el cuarto a nivel mundial.

La línea PowerVault fue introducida en junio de 1998 y extiende el alcance de la compañía

a los sistemas empresariales. Estos productos incluyen los subsistemas de almacenamiento de
base SCSI, los sistemas de cinta de seguridad, el software de administración de almacenamiento y
los subsistemas de nivel empresarial con unidades de disco escalables.

Dell complementa sus computadoras con una amplia gama de servicios de valor agregado,
entre los que se hallan: integración desde la fábrica de hardware y software patentado,
financiamiento e instalación, así como garantía y soporte a los usuarios finales. La compañía
ofrece un amplio servicio en el lugar mediante sus sociedades con compañías como Wang Global y
Unisys. Si contamos a estos socios, su fuerza de empleados de servicio es de 25 mil en todo el
mundo.

El programa DellWare completa el paquete, pues pone a disposición de los clientes más de
30 mil productos de hardware, software y periféricos de otras compañías en la industria.

Explorando nuevos mercados

A finales de la década de los años 2000, Dell realizó extensiones de línea de casi todos sus
productos, lanzando versiones rediseñadas y nuevos productos de los modelos Vostro, Latitude,
Precision e Inspiron/Studio XPS y para cubrir nuevos nichos de mercado, las novedosas netbooks.
Gracias a su estrategia de diseño de productos con arquitectura modular, les fue relativamente
sencillo innovar sus líneas existentes, crear nuevas líneas y habilitar la personalización de todas las
opciones disponibles.

Para la década de los años 2010, el reto para Dell es enorme, pues debe continuar
innovando sus líneas, conocer las nuevas necesidades del mercado y realizar de manera exitosa la
transición hacia el nuevo sistema operativo de Microsoft: Windows 7, lanzado a finales de 2009.
Dell aprovechará el cambio de sistema operativo para hacer cambios en sus diseños e introducir
nuevos productos que aprovechen al máximo las capacidades del nuevo software y con ello
impulsar aún más sus ventas de productos para usuarios individuales.

Sin embargo el reto más grande para Dell está en la transición a un mercado aún no
explorado: los smartphones. El 13 de noviembre de 2009, Dell anunció su entrada en este nuevo
mercado donde China Mobile y Claro fueron elegidos como los primeros operadores que venderán
el Dell Mini 3 Smartphone.

Sin embargo, el Dell Mini 3 no tuvo el éxito esperado y con el paso del tiempo Dell optó
por ofrecer smartphones de otros fabricantes como Samsung, Nokia, HTC, BlackBerry y demás
competidores muy bien posicionados. Más recientemente, en Agosto de 2010 Dell lanzó el Dell
Aero, un smartphone más estilizado que el Mini 3 y el Dell Streak, una especie de SmartPhone-
Tablet con los que esperan tener una presencia más relevante en este mercado.

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¿Llega tarde y mal la diversificación de DELL?
Algunos eventos en que la firma tecnológica no ha salido bien parada, han dejado una situación
clara: no ha sido nada fácil para Dell reinventarse y pasar de ser un fabricante de ordenadores y
servidores a uno de productos de tecnología en general y proveedora de servicios.

El problema de Dell (valorada en 2010 en US$53,000 millones), es que se ha incorporado

demasiado tarde a un mundo en que competidores, como HP, han alcanzado rápidamente el
liderazgo gracias a productos y servicios más eficientes.

Para Dell, el lado positivo del estreno de sus nuevos productos fue que pasó prácticamente
desapercibido, y por dos motivos. En primer lugar, el mercado de smartphones está saturado, por
lo tanto la llegada de un producto más difícilmente tendrá alguna repercusión. En segundo lugar,
el lanzamiento fue eclipsado por un evento mayor y más espectacular que había estado
desarrollándose desde hacía varias semanas: la guerra de ofertas que Dell mantuvo con su rival
Hewlett-Packard (HP) por un desarrollador pequeño y poco conocido de tecnología sofisticada
para el almacenamiento de datos, llamado 3PAR.

Después de una oferta inicial por la empresa de poco más de US$1,000 millones, y que parecía ser
definitiva a mediados de agosto de 2010, Dell fue derrotada por HP, cuya segunda contraoferta
alcanzó los US$2,400 millones. Todo esto por una empresa con ingresos que, en 2009, se situaron
por debajo de los US$200 millones.

Tanto el lanzamiento sin brillo de los nuevos productos como la guerra por 3PAR han dejado una
cosa muy clara: no ha sido nada fácil para Dell reinventarse y pasar de ser un fabricante de
ordenadores y servidores a ser fabricante de productos de tecnología en general y proveedora de
servicios, dice Daniel A. Levinthal, profesor de Gestión de Wharton. "La empresa parece haber
perdido de vista aquello en lo que es buena, y qué hacer para encontrar nuevas oportunidades que
permitan usar esa ventaja". Esa situación dista mucho de la Dell de hace años, dice él, que, de
manera confiada, "ganaba clientes que valoraban su modelo de negocio tan bien gestionado" y
que producía miles de ordenadores a precios razonables con increíble rapidez. "Dell continúa
siendo muy buena en eso", dice él, "¿pero sabe qué ha pasado? El mundo ha cambiado".

El problema, según Levinthal y otros expertos de Wharton, es que Dell se ha incorporado

demasiado tarde a ese mundo diferente en que competidores como HP han alcanzado
rápidamente el liderazgo de mercado gracias a productos y servicios más eficientes. Desde que
Michael Dell, fundador y presidente de la empresa, retomó sus funciones de consejero delegado
en 2007, después de un intervalo de tres años, la empresa se ha enfrentado a dificultades para
conseguir una mayor cuota de mercado en los negocios con márgenes más altos —como los
servicios de almacenaje que 3PAR ofrece— y en los mercados de consumo con un crecimiento
acelerado, como es el caso del segmento de los smartphones.

¿Pero la estrategia de Dell tiene sentido? De momento, no, dicen los analistas. A pesar del éxito
inicial de su modelo innovador de bajo coste, "Dell tiene problemas de liderazgo, de ventaja
competitiva y problemas de estrategia", dice Saikat Chaudhuri, profesor de Gestión de Wharton.
"Dell sabe que necesita diversificar, ¿pero sabe que necesita acometer una transformación? La
diferencia es muy grande".

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Olvidando al consumidor. En su nuevo libro, Strategy from the Outside In: Profiting from
Customer Value, George S. Day, profesor de Marketing de Wharton, y Christine Moorman, de la
Escuela de Negocios Fuqua, de Duke, observan que la dificultad a la que se enfrenta Dell es típica
de una empresa que se vuelve tan buena en lo que hace —en este caso, fabricación y distribución
de ordenadores a bajo coste— que no percibe las señales que el mercado le manda sobre la
necesidad de cambiar. Dell sucumbió a lo que los autores llaman "seguridad invertida".

"Para formular una estrategia competitiva eficaz, proponemos salir de la empresa y mirar hacia
ella desde el punto de vista de la competencia, del cliente, distribuidores, etc.", dice Day, que es
también director del Centro Mack de Innovación Tecnológica de Wharton. "Eso le sirvió a Dell. La
empresa prosperó a lo largo de los años 80, y en buena parte de los años 90, impulsada por una
proposición bastante clara de valor para el cliente. Dell consiguió dominar la logística y producir
hardware estandarizado a precios y a una velocidad que nadie conseguía imitar".

Pero, al igual que otras empresas de éxito, "Dell comenzó a creer que conocía el mercado mejor
que nadie", dice Day. "La empresa dejó de dar prioridad al punto de vista del observador externo y
empezó a imaginar de qué manera podría maximizar sus ganancias con base a los recursos y
capacidades de que disponía" a costa del consumidor, en vez de preocuparse por sus necesidades.

Ese modelo de bajo coste, sin embargo, y aquello que Day llama "enfoque exclusivo en la
eficiencia", fueron buenos para la empresa, dicen los expertos. "Alrededor de 1997, cuando Dell
era la empresa más fuerte del sector, el stock de la empresa era de una semana, mientras la
competencia trabajaba con stocks de dos a tres meses", observa Serguei Netessine, profesor de
Gestión de Tecnología y de las Operaciones de Insead, en Francia, y director adjunto de la Alianza
Insead-Wharton. "Eso generó una diferencia enorme en la estructura de coste, porque los
ordenadores se depreciaban muy deprisa. Cada semana que un ordenador se quedaba en la
estantería, perdía un 1% de su valor. Por lo tanto, Dell estaba ganando". Según los cálculos de
Netessine, los costes de Dell eran cerca de un 8% menores que los de la competencia en aquella
época, IBM o Gateway, una diferencia que ayudó a la empresa a convertirse en el número uno en
el mercado mundial de ordenadores.

¿Y hoy en día? Después de perder el liderazgo frente a HP en el ranking de ventas de ordenadores,

Dell está peleando por el segundo lugar. "La cadena de suministro de la empresa todavía es muy
eficiente. Está siempre mejorando y eliminando las ineficacias", dice Netessine. Pero, aquel 8% de
ventaja cayó a cerca de un 2% a medida que otras empresas aprendieron a mejorar su estrategia
de abastecimiento. "Es difícil tener alguna ventaja sustancial con un 2%, ya que los productos de
Dell no son mucho mejores o diferentes, o más confiables, y el servicio ofrecido por la empresa no
es mejor que el de la competencia", añade Netessine. "Eso no es suficiente para sostener el
crecimiento espectacular que Dell tuvo en 2000, por ejemplo".

No es que su crecimiento actual no sea envidiable, sobre todo si tuviéramos en cuenta cómo han
sufrido muchos fabricantes de ordenadores —inclusive Dell—durante la recesión. En el segundo
trimestre del año fiscal corriente, finalizado el 30 de julio de 2010, Dell divulgó unos beneficios de
US$545 millones sobre ingresos de US$15,500 millones, frente a unos beneficios de US$472
millones sobre ingresos de US$12,800 millones a igual período de 2009. Mientras tanto, los
valores en caja y de corto plazo sumaban US$13,100 millones a finales de julio de 2010.

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Durante el anuncio de los resultados, Brian Gladden, director financiero (CFO) de Dell, atribuyó
buena parte del crecimiento a lo que llamó "actualización de clientes en demora" — es decir, el
incremento del gasto en TI por parte de los grandes clientes corporativos – después de haberse
apretado el cinturón en 2008 y 2009. Las ventas de servidores, productos de almacenaje y de
redes crecieron un 43% y sumaron actualmente US$4.300 millones. Los ingresos de servicios
aumentaron un 57% alcanzando los US$1.900 millones.

Respecto al segmento de ordenadores, Dell consiguió mantener el liderazgo sobre Acer, por una
diferencia mínima, de 10,6 millones de ordenadores vendidos (un aumento del 19,1%), quedando
por detrás de HP, con 14,8 millones de unidades y algo por delante de Acer, con 10,2 millones. El
número de servidores puestos a la venta también aumentó en el segundo trimestre: de acuerdo
con estimaciones de Gartner, Dell estaba en segundo lugar, con cerca de 550,000 servidores (un
aumento del 35%), mientras la líder, HP, tenía 644,000 unidades e IBM se situaba en tercer lugar
con 270,000.

Pero, ninguna empresa de los sectores de hardware y de software, donde los cambios son muy
rápidos, puede darse por satisfecha con la cuota de mercado conquistada. El desafío ha quedado
claro tras la reciente confusión ocurrida en el mercado de notebooks. Todos los grandes del sector
han estado perdiendo terreno frente a atrevidos rivales en los últimos meses — y entonces
apareció el iPad, de Apple, en abril de 2010. Según Chris Whitmore, analista de Deutsche Bank, el
nuevo iPad hizo que Apple doblara su cuota de mercado mundial de notebooks, dejando atrás a
Dell y otras empresas de segundo nivel como ASUS, Lenovo y Toshiba, y ocupando el tercer lugar
detrás de HP y de Acer.

Apple y el nuevo iPad han dado a Dell donde más le duele. La empresa no es Apple, dice
Netessine. "Dell nunca inventó un producto excepcional. Su mérito fue haber fabricado un
producto básico que otra persona inventó y haberlo puesto al alcance del consumidor de una
manera muy eficiente. Para ser Apple, es preciso algo más que eso. Apple es una empresa que
innova, y eso es lo que siempre ha hecho a lo largo de toda su existencia".

En las nubes. Esto explica por qué Dell quiere restar énfasis al hardware y dar prioridad al sector
de servicios o, según dice Netessine, la intención de la empresa es optar por la prestación de
servicios. Convertir productos "comunes, de serie, en servicios —que el consumidor tiene más
dificultad para encontrar y comparar precios— está poniéndose de moda entre los fabricantes hoy
en día", dice Netessine.

Dell apuesta por el interés cada vez mayor de su clientela corporativa por los servicios de
consultoría en la nube —es decir, computación basada en Internet que permite a las empresas
visitar recursos, como software y almacenamiento, que proveedores como Dell hospedan de
forma remota. La adquisición de EqualLogic por parte de Dell, en 2008, por US$1,400 millones (la
empresa obtuvo ventas de US$800 millones en los primeros seis meses del año fiscal de 2011) y la
asociación con el peso pesado del almacenamiento, EMC, permitieron a Dell proveer servicios de
computación en la nube para empresas de tamaño pequeño y medio.

En el caso de algunas empresas, Netessine cree que la prestación de servicios puede ser un cambio
muy significativo. "Es preciso cambiar de estrategia, dejar de dar prioridad a la venta de productos
a corto plazo y comenzar a pensar de aquí a cinco, diez, 15 años buscando, al mismo tiempo, unir a
la venta de esos productos un contrato de servicios con el comprador", observa Netessine. "Pensar

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con cuidado en el ciclo de vida de esos productos —en qué tipo de contrato está interesado el
cliente corporativo; si es posible trabajar con clientes que quieren contratos de servicios
prolongados; si está en condiciones de ofrecer algún tipo de servicio que comprenda varias
etapas— requiere conocimientos muy variados, pero no creo que se trate de algo muy diferente de
lo que Dell sabe hacer bien; nada parecido, por ejemplo, con la venta de smartphones".

Varias de las recientes adquisiciones hechas por Dell le empujan aún más hacia la prestación de
servicios. Ya forma parte de ese grupo de compras la mayor adquisición realizada por la empresa:
un contrato de US$3,900 millones hecho en 2009 para la adquisición de Perot Systems,
proveedora de gestión y soluciones en TI, actualmente en fase de integración a la unidad de
Servicios de Dell.

"A veces creo que todo eso es poco y llega demasiado tarde", dice Chaudhuri. "Echo de menos una
actitud más osada". Tan sólo hay que comparar las adquisiciones de Dell y las de HP, añade. En
2008, HP amplió su oferta de servicios mediante la compraventa de una empresa líder —Electronic
Data Systems— por más de US$13,000 millones. Poco después, Oracle, empresa de software,
compró Sun Microsystems por US$7,400 millones, entrando así en el mercado de hardware para
ordenadores. El objetivo de esas empresas, según Chaudhuri, es imitar a IBM, que vendió su
unidad de ordenadores a Lenovo y se trasladó al segmento de servicios con la adquisición de
PricewaterhouseCoopers, en 2002, por US$3,500 millones.

David Hsu, profesor de Gestión de Wharton, también cree que Dell tiene dinero e influencia para
incrementar su estrategia mucho más allá de lo hecho hasta ahora, a pesar de la preocupación que
causaban los tiempos difíciles vividos en EEUU, que podría entrar nuevamente en recesión
después de un breve periodo de recuperación. "Existe la tendencia de dar prioridad a la
rentabilidad y la parte operativa dejando de lado cualquier movimiento estratégico, pero no creo
que a los accionistas les guste eso, incluso en un ambiente como el actual", dice.

Pero las adquisiciones de menor tamaño por parte de una empresa como Dell no deben
despreciarse, dice Lawrence G. Hrebiniak, profesor de Gestión de Wharton. "No importa si la
adquisición es grande o pequeña. Lo que importa es saber si la adquisición encaja de forma lógica
en la estrategia de la empresa o la amplía. ¿Estará Dell comprando crecimiento y destruyendo
valor?".

Para Hrebiniak, aunque la adquisición de 3PAR tenga sentido tanto para Dell como para HP, que
quieren ampliar sus servicios, el precio que ambas están dispuestas a pagar es ilógico. Él añade
que la batalla de ofertas entre las dos empresas está más relacionada con la política de HP y de
Dell que con la adquisición de 3PAR. "Hay una dosis de ego en esta historia", dice él. "HP se libró
de su consejero delegado, Mark Hurd, en agosto (de este año), y quiere probar al mundo que sabe
tomar decisiones estratégicas muy bien sin él [...] En cuanto a Dell, la empresa quiere batir a HP,
porque perjudicó seriamente a su negocio de ordenadores".

Si la adquisición de 3PAR tiene éxito, el momento sería perfecto para Michael Dell. En julio, él
había acordado pagar US$ 4 millones, y la empresa, US$100 millones, para la resolución de un
caso en que la Comisión de Valores de EEUU (SEC) acusa a los ejecutivos de Dell de confundir a los
inversores respecto a la rentabilidad del negocio en cuestión. Un mes después, en la asamblea
general de los accionistas de la empresa, un cuarto de los accionistas rechazaron la reelección de
Michael Dell para ocupar la presidencia del consejo de administración. Por eso, "él quiere

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demostrar ahora que sigue contando con respaldo, aunque un cuarto de los accionistas no piensen
de la misma manera. Dell quiere probar que aún puede hacer muchas cosa por ellos, y que ellos
están equivocados al criticarlo", observa Hrebiniak.

Todo para todos. Para Day, Dell necesita más enfoque. Él cree que la estrategia actual "ha llegado
mal y tarde [...] HP y otras empresas han estado aumentando su sector de servicios desde hace
mucho más tiempo que Dell". Day cree que parte del desafío de Dell consiste en librarse de la
obsesión por las eficiencias internas y dar prioridad al lado externo. En el caso de empresas como
Dell, "es preciso salir, convivir con el cliente y con la distribución y prestar atención no sólo a lo que
la competencia está haciendo en tus mercados, sino también a lo que están haciendo en otros
mercados".

Algunos especialistas temen que Dell no sea capaz de articular sus prioridades. Qué quiere la
empresa: ¿smartphones para el consumidor? ¿Tiendas de productos y servicios con todo lo que
sus clientes corporativos desean? "No sé si Dell está ocultando sus apuestas o si la empresa no
sabe bien hacia dónde ir, o si quiere ser grande en todas las áreas, como HP, que actúa en ambos
mundos", dice Chaudhuri. "Actualmente, parece que la empresa no sabe dónde desea tener mayor
impacto".

Dell "está intentando ser un negocio de TI que actúa en todas las áreas, una empresa
diversificada", añade Netessine. "El problema es que es muy difícil hacer todo bien. Es difícil creer
que Dell pueda [...] competir con todas esas empresas poderosas que llevan mucho más tiempo en
el negocio y, en algunos casos, con productos mucho mejores".

Resulta difícil cuando empresas como Dell "intentan meterse en incontables segmentos
diferentes", dice Hsu. "El intento puede acabar siendo muy caro y confuso, además de mandar
señales equivocadas no sólo hacia dentro de la empresa, sino también hacia el mundo externo, que
acaba sin saber qué quiere la empresa". Dell necesita recordar, añade, que "no es necesario
dominar toda la cadena de valor para que en la empresa haya valor".

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PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO:

1. Defina la estrategia de mercadeo de Dell especificando cuales son los segmentos (realizar
una matriz de segmentación), elección del mercado meta (priorización de segmentos) y
defina cuál es el posicionamiento actual de la empresa.
2. Realice un análisis de la interfaz del usuario del sitio web de Dell a través del modelo de las
7Cs para describir que incluye y que no de cada uno de esos siete elementos.
3. Investigue y describa que aplicación empresarial para la Gestión de Cadena de Suministros
(SCM) tiene Dell implementado y que funcionalidades posee para ejecutar
adecuadamente su estrategia de Excelencia Operativa.
4. Investigue y describa que tipo de aplicación empresarial para la Gestión de la Relación con
los Clientes (CRM) tiene Dell implementado detrás del sitio web y conectado con su SCM
para no fallar en el cumplimiento de la oferta hacia el mercado.
5. Describa como está diseñada la plataforma de familia de productos en base a la
arquitectura modular para la línea de productos para PYMES de Dell en Centroamérica.
6. Describa cómo funciona la Interactividad e Individualización (2is) del sitio web de Dell web
para la venta directa de Portátiles y Tablets para Pequeñas y Medianas Empresas.
Explique cómo funciona el manejo de productos personalizados y precios dinámicos.
7. Explique cómo funciona la estrategia de Dell de Mercadeo en la Web para el manejo a
través de su sitio web de las 4 etapas de la relación con los clientes (desde concientización
hasta disolución) para el mercado de Hogar.
8. ¿Qué recomendación a nivel de posicionamiento y enfoque daría a Dell para resolver su
problema de diversificación evidenciado con los problemas de lanzamiento de sus nuevos
productos Smartphone y Tablet?

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