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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ‐ IPCHILE Virtual  

   

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ‐ IPCHILE Virtual  

APUNTE MODULO 3 
 “Interrelación de las áreas o funciones 
empresariales” 
Introducción. 
Bienvenidos al tercer módulo del curso de Administración General. 
Hasta  ahora  hemos  transitado  por  los  orígenes,  evolución  y  desarrollo  de  la 
Administración,  revisando  elementos  de  Sistema,  Empresa,  organizaciones,  necesidad, 
recursos, proceso, bienes y/o servicios y objetivos, en una primera parte. Luego, teniendo 
en  mente  el  concepto  de  empresa,  revisamos  las  características  y  clasificación  de  las 
empresas (tamaño, sector económico, giro, propiedad del capital, forma jurídica). 
A  partir  de  la  perspectiva  general  de  la  empresa,  revisamos  la  teoría  administrativa, 
concentrándonos particularmente en los enfoques de Taylor y Fayol, lo que nos permitió 
establecer  el  concepto,  evolución  y  utilidad  de  la  Administración  contemporánea.  Esto 
último es lo que da pie al establecimiento y reconocimiento del proceso administrativo y 
su aplicabilidad en la empresa. 
Abordamos  la  Teoría  General  de  Sistemas,  a  partir  de  la  que  se  observó  a  la  empresa 
como un sistema, así como su inserción en el mercado global. Estos componentes son los 
que  debemos  rescatar  en  esta  parte  del  curso,  para  poder  revisar  y  reconocer 
adecuadamente cómo se ve afectada una empresa. 
Caracterizamos  a  las  empresas    públicas    y  privadas,  para  establecer  el  porqué  de  la 
existencia de las funciones organizacionales, en una primera etapa relativa a las variables 
de  decisión  empresariales.  En  una  segunda  etapa,  abordamos  las  funciones 
organizacionales  comunes  a  toda  empresa,  tales  como  producción,  comercialización  y 
finanzas,  adicionando  otras  funciones  organizacionales  relevantes  para  la  gestión  de 
empresas públicas y privadas. 
Cerramos, entonces, en módulo II, observando los ámbitos de responsabilidad asociados a 
cada  función  organizacional,  sus  actividades  o  gestiones  y  las  relaciones  elementales 
“entre funciones” que se presentan al interior de las organizaciones y empresas. 
El  presente  apunte  recogerá  elementos  ya  revisados,  para  poder  establecer  cómo  se 
relacionan  los  conceptos  aprendidos  con  elementos  tales  como  la  Globalización  y  el 
desafío de las empresas y las economías por la sobrevivencia. Naturalmente, es necesario 
recordar  y  contemplar  los  elementos  que  afectan  a  una  empresa,  considerada  como  un 
sistema abierto. 
 
Revisaremos  también,  las  variables  internas  y  externas  que  afectan  positiva  o 
negativamente  a  las  empresas,  gobiernos  y  organizaciones,  lo  que  nos  introducirá 

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respecto  del  análisis  tradicional  de  Fortalezas,  Oportunidades,  Debilidades  y  Amenazas 


(FODA). La revisión de estas variables constituyen la base de la planeación estratégica de 
una  empresa  y,  por  tanto,  nos  dará  pie  para  la  revisión  de  los  elementos  que  se 
construyen  y  sobre  los  cuáles  se  sustenta  esta  planificación;  es  decir,  abordaremos  los 
elementos  propios  de  definición  de    Objetivos,  Misión  y  Visión  de  la  organización,  su 
interpretación y forma de abordar. 
 
Ahora  bien,  con  respecto  a  las  materias  abordadas  en  éste  y  el resto  de  los  apuntes,  es 
necesario comentar que se encuentran estratégicamente distribuidas, con la intención de 
maximizar la claridad y comprensión de los contenidos presentados; por lo que cada tema 
inicialmente  se  aborda  de  forma  pura  o  conceptual,  posteriormente  se  relacionan  y/o 
ejemplifican  con  situaciones  reales  y  finalmente  se  ofrecen  ejercicios  de  aplicación  a 
desarrollar por Ustedes con el objetivo de potenciar su aprendizaje. 
 
LA GLOBALIZACIÓN Y EL DESAFÍO DE LAS EMPRESAS Y LAS ECONOMÍAS POR LA 
SOBREVIVENCIA.1 
 
La  globalización  de  la  economía  mundial  es  uno  de  los  fenómenos  más  significativos  y 
trascendentes que hemos experimentado, encontrando su mayor auge en los últimos 30 
años.  Normalmente  entendemos  por  globalización  a  la  mayor  interdependencia  que 
experimentan  los  países,  como  resultado  de  una  creciente  integración  comercial  y 
financiera, así como de una difusión más rápida y amplia de los avances tecnológicos.  
 
Sin embargo, la globalización se inició mucho antes, en el Siglo XIX, como resultado de la 
significativa  reducción  en  los  costos  de  transporte  que  significó  la  introducción  del 
ferrocarril y el buque a vapor. A ello se agrega una importante reducción de las barreras 
arancelarias, que se inicia en 1846 con la abolición de las leyes de los granos en el Reino 
Unido,  y  luego  se  extiende  al  resto  de  Europa  a  través  de  una  serie  de  acuerdos 
bilaterales. 
 
En  un  sentido  estricto,  debemos  decir  que  Globalización  corresponde  al  proceso 
resultante de la capacidad de ciertas actividades de funcionar como unidad en tiempo real 
a  escala  mundial,  vale  decir,  que  afectan  en  el  mismo  espacio  de  tiempo  a  espacios 
geográficos  distintos,  como  si  estuviesen  en  la  misma  localidad.  Se  estima  que  es  un 
fenómeno relativamente nuevo, porque sólo en las dos últimas décadas del siglo pasado 
se ha constituido un sistema tecnológico de sistemas de información, telecomunicaciones 
y transporte, que ha articulado a todo el mundo en una red de flujos en la que confluyen 
las  funciones  y  unidades  estratégicamente  dominantes  de  todos  los  ámbitos  de  la 
actividad humana.  
 

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Resumen extraído de Manuel Castells, “GLOBALIZACIÓN, IDENTIDAD Y ESTADO EN AMÉRICA LATINA”;
México: Siglo XXI Editores, 2001.

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La  economía  global  incluye,  en  su  núcleo  fundamental,  la  globalización  de  los  mercados 
financieros, cuyo comportamiento determina los movimientos de capital, las monedas, el 
crédito y por tanto las economías en todos los países. Todas las economías, entonces, se 
convierten en dependientes del comportamiento de los valores de sus empresas, acciones 
y obligaciones, en los mercados financieros mundiales. 
 
La  globalización  de  la  economía  también  incluye  la  importancia  creciente  del  comercio 
internacional  en  el  crecimiento  económico,  el  aumento  considerable  de  la  inversión 
extranjera  directa,  la  globalización  de  una  parte  esencial  de  la  producción  de  bienes  y 
servicios en torno a empresas multinacionales y a sus redes auxiliares, la interpenetración 
internacional  de  mercados  de  bienes  y  servicios,  la  formación  de  un  mercado  global  de 
trabajadores de especial calificación (de los ingenieros de software a los futbolistas) y la 
importancia de las migraciones internacionales de mano de obra hacia zonas con mayores 
oportunidades  de  empleo  y  progreso.  Por  lo  que  hoy  no  hay  una  economía  que  pueda 
sustentarse únicamente en la actividad interna. 
 
Junto  a  la  globalización  económica  en  sentido  estricto,  asistimos  también  a  la 
globalización  de  la  ciencia,  la  tecnología  y  la  información;  la  globalización  de  la 
comunicación,  tanto  en  los  medios  de  comunicación  masiva  y  multimedia,  como  en  las 
nuevas formas de comunicación a través de Internet; y, en una dimensión más siniestra, la 
globalización  del  crimen  organizado  tiende  a  penetrar  las  instituciones  de  gobiernos  en 
numerosos países, con efectos perversos considerables sobre la soberanía y la legitimidad 
políticas. 
 
El  nuevo  sistema  global  que  se  constituye  a  partir  de  redes  de  intercambio  y  flujos  de 
comunicación  es  a  la  vez  extremadamente  inclusiva  y  extremadamente  excluyente.  Las 
redes globales articulan individuos, segmentos de población, países, regiones, ciudades, o 
barrios,  al  tiempo  que  excluyen  a  otros  tantos  individuos,  grupos  sociales  o  territorios. 
Todos los países y territorios están atravesados por dicha lógica dual, de quienes poseen 
más o menos recursos, situación que se proyecta ahora más allá de su territorio.  
 
Las  fuentes  de  productividad  y  competitividad  en  la  nueva  economía  global  dependen 
fundamentalmente  de  la  capacidad  de  generación  de  conocimiento  y  procesamiento 
eficaz de la información. La cual depende, a su vez, de la capacidad cultural y tecnológica 
de  las  personas,  empresas  y  territorios.  Dichas  capacidades  se  relacionan  directamente 
con  los  recursos  disponibles  para  su  desarrollo,  siendo  las  naciones  más  pobres  las  que 
permanecen más atrás en el desarrollo, como un círculo vicioso.  
 
Uno de los grandes problemas que enfrenta América Latina, frente a la globalización, es la 
obsolescencia  administrativa. Es decir, las formas de administración que consideran solo 
para  los  mercados  a  nivel  local,  ya  no  funcionan,  o  pierden  eficiencia  en  el  escenario 
global.  Considerando  que  las  empresas  tienen  que  funcionar  dentro  de  sistemas 
mundiales, administrar bajo los parámetros únicamente locales los deja más atrás que sus 
competidores  que  han  innovado  y  desarrollado  nuevas  y  más  efectivas  formas  de 

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gestionar sus recursos. Un ejemplo local es como los negocios de barrios han cedido paso, 
en  su  gran  mayoría,  a  las  cadenas  de  minimarket  o  supermecados  pequeños.  Lo  mismo 
sucede con una empresa pequeña frente a una transnacional.   
 
En  un  mundo  cada  vez  más  globalizado  los  gobiernos  locales  y  regionales  de  América 
Latina  deben  asumir  nuevos  desafíos,  entre  ellos  los  de  crear  o  mejorar  capacidades 
competitivas  y  transformar  los  sistemas  productivos  locales.  Estos  dos  aspectos  deben 
vincularse  a  las  políticas  territoriales  y,  más  precisamente,  al  desarrollo  de  una  cultura 
territorial que integre a ambos. Si bien es cierto que son las empresas las que compiten, 
su  capacidad  de  competir  se  puede  ver  reforzada  si  el  entorno  territorial  facilita  esta 
dinámica  y  si,  por  su  parte,  ellas  también  sienten  la  importancia  de  ser  empresas  “del 
territorio” más que empresas “en el territorio”. Esta aspiración, sin embargo, choca con la 
existencia de territorios desigualmente preparados para enfrentar estos desafíos, lo que 
aconseja distinto 
tipo  de  intervención  en  términos  de  políticas  públicas  locales  y  regionales  tendientes  a 
mejorar sus capacidades competitivas 
 
En  resumen,  la  apertura  al  comercio  internacional  implica  una  serie  de  desafíos 
importantes,  más  aún  si  entendemos  que  las  empresas  y  los  países  son  en  esencia 
sistemas abiertos. Por un lado, la industria local deberá estar en condiciones de competir 
en  condiciones  similares  a  las  que  presentan  los  competidores  extranjeros  que  se 
incorporan a dicho mercado. Esta situación implica para las empresas buscar mecanismos 
que logren que sus procesos sean más eficientes si desean sobrevivir y, para el Gobierno, 
el desarrollo de políticas que apoyen a aquellos sectores que se puedan verse afectados 
negativamente con el ingreso de competidores internacionales.  
 
El  escenario  Internacional  obliga,  entonces,  a  perfeccionarse  o  morir.  Ya  sea  de  muerte 
súbita o luego de una larga agonía. 
 
La  lucha  por  la  sobrevivencia  de  las  empresas  y  de  las  economías  pasa  por  adaptar  su 
administración a una lógica que busque una mayor eficiencia, centrando la mirada desde 
una  perspectiva  que  promueva  el  entender  a  la  globalización  como  una  oportunidad, 
antes que la crónica de una muerte anunciada. 
 
Naturalmente, surgen entonces nuevas interrogantes: ¿Qué debe hacer una empresa para 
poder  enfrentar  y  salir  airosa  al  mercado  global?  ¿Qué  variables,  tanto  internas  como 
externas,  afectan  a  las  empresas?  De  estas  variables,  ¿Cuáles  controla  y  cuáles  no  la 
empresa? Las respuestas a estas interrogantes las abordamos a continuación, intentando 
construir aprendizaje basado en experiencias recientes. 
 
¿QUÉ CONTROLA LA EMPRESA? VARIABLES INTERNAS Y VARIABLES EXTERNAS 
 
En un mundo en que prevalece la incertidumbre, con economías y mercados en constante 
cambio, la actividad de la empresa actual debe estar cada vez más comunicada y adaptada 

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a  las  diferentes  condiciones  del  medio,  estableciendo  sistemas  de  control  que  permitan 
reconocer  y  fortalecerse  frente  a  estos  cambios,  cuya  eficacia  consiste  en  reducir  la 
probabilidad  de  que  ocurran  hechos  fortuitos,  o  no  anticipados,  dentro  del  proceso  de 
planificación  y  organización  de  la  empresa,  los  cuales,  en  términos  generales,  son  causa 
del aumento del nivel de riesgo en ésta área. 
 
En general, a partir del momento en que se engendra la idea de dar forma a una empresa, 
se  tiene  claro  hacia  dónde  se  desea  llegar  y  mediante  qué  medios.  Esta  visión  guía  a  la 
organización en sus actos. Es una suerte de guía invisible y establece la línea y filosofía de 
conducta hacia el logro de determinado objetivo. 
  
Dentro  de  un  entorno  competitivo  y  de  mercado  en  extremo  complejo  y  evolucionado, 
gestar  y  desarrollar  con  éxito  una  idea  empresarial  requiere  la  adopción  de  un  enfoque 
racional, de cara al estudio de las variables internas y externas en torno a la empresa, que 
permite seguir de cerca la evolución del mercado. El éxito o fracaso en una determinada 
actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se 
mueve puede ayudar o, dificultar el logro de los objetivos. Las empresas que sobreviven, 
por tanto, son aquellas que con su visión definida en la generalidad logran adaptarse en lo 
particular a las condiciones del medio en el que se desenvuelven.  
 
El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa, pero que no le son ajenos, 
elementos que no puede manejar del todo (por ejemplo la política macroeconómica del 
país, pero que afecta a la forma en la que la empresa trabaja).  
 
En  este  sentido  diferenciamos  entre  dos  niveles  de  entorno:  el  entorno  general  (o 
macroentorno) y el entorno específico (o microentorno). 
 
El entorno general o macroentorno es aquella parte del entorno que ejerce una influencia 
indirecta sobre las empresas. Un mismo aspecto puede afectar más a las empresas de un 
sector que a las de otro o a las empresas de un determinado tamaño o zona geográfica, 
como las políticas tributarias. 
 
Suelen  diferenciarse  determinados  componentes  del  entorno  general  o  macroentorno, 
que  constituyen  lo  que  se  denomina  análisis  PESTA  (empleando  sus  iniciales)  y  son,  los 
siguientes: 
 
• Factores Político‐legales. 
• Factores Económicos. 
• Factores Socio‐culturales. 
• Factores Tecnológicos. 
• Factores Ambientales. 
 
Los elementos propios del entorno general o macroentorno de la empresa, son aquellos 
que  nos  permiten  identificar  las  OPORTUNIDADES  y  AMENAZAS  que  podría  enfrentar.  A 

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continuación abordamos de manera resumida, aunque no queriendo significar una escasa 
relevancia relativa, estos componentes. 
 
Entorno político‐legal 
La acción de los diferentes gobiernos y administraciones públicas afecta a las condiciones 
competitivas  de  la  empresa  local,  ya  sea  por  medio  de  la  regulación  de  los  sectores,  ‐
también  aquellas  procedentes  de  instituciones  supranacionales  (como  de  la  Unión 
Europea,  Mercosur  u  otra,  por  ejemplo)‐,  o  las  medidas  de  fomento  de  determinadas 
condiciones  relacionadas  con  la  innovación,  producción,  internacionalización, 
reconversión,  entre  otras  numerosas  facetas  de  la  práctica  empresarial.  En  términos 
generales,  las  políticas  que  favorezcan  o  aumenten  las  barreras  (como  impuestos  o 
requisitos legales) para un sector empresarial determinaran nuevos desafíos para dichas 
empresas.   
 
También, en lo que respecta a este componente del macroentorno, podemos establecer la 
influencia  en  las  condiciones  de  operación  de  una  empresa  que  significa  o  implica 
modificaciones tales como la regulación del mercado laboral (condiciones de contratación, 
jornadas,  salario  mínimo  y  leyes  sociales),  la  legislación  comercial,  la  administrativa,  la 
política fiscal y tributaria (impuestos), entre otros. 
 
Entorno económico 
Las  condiciones  del  entorno  económico  condicionan  los  rendimientos  actuales  y  futuros 
de  las  empresas.  El  crecimiento  económico  consiste  en  el  ritmo  al  que  aumenta  la 
producción  de  bienes  y  servicios  de  un  determinado  país.  Esta  variable  económica  se 
refleja en el gasto o consumo de las familias, luego, cuanto mayor crecimiento económico, 
mayor será el consumo y más fácil será incrementar las ventas. Este crecimiento alivia la 
presión  competitiva,  ya  que  las  empresas  no  tienen  que  luchar  necesariamente  entre  sí 
para mantener e incrementar su actividad, dado que aumenta el consumo, es más grande 
“la torta” a repartir y es más fácil participar de este total. 
 
De otra parte, tenemos lo que ocurre con las tasas de interés, que se refiere al costo que 
tiene  un  crédito  o  bien  la  rentabilidad  de  los  ahorros,  por  lo  tanto  permite  medir  la 
utilidad o ganancia de una determinada actividad.  Cuanto mayor sean las tasas, más caro 
le  resultará  a  las  empresas  financiar  sus  proyectos  de  inversión  y,  por  lo  tanto,  más 
costosa  le  será  a  los  consumidores  la  adquisición  de  bienes.  En  consecuencia,  tanto  la 
inversión como el consumo tenderán a disminuir, dificultando aumentar o mantener los 
niveles de productividad y venta de una empresa.  
 
El tipo de cambio también podría afectar a la capacidad de las empresas para competir en 
los mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las importaciones y perjudica a 
las exportaciones, es decir, cuando la moneda local vale más que la extranjera es más caro 
traer mercadería del extranjero y viceversa. 
 

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Adicionalmente, en el caso de la presencia de inflación, ‐la tasa en que se incrementan los 
precios de los productos y servicios‐, tendremos que mientras mayor sea, más se devalúa 
el dinero, cada peso tiene menos valor en el mercado, con lo que se reduce el consumo de 
las  familias.  Las  empresas  por  el  lado  de  los  costos  tienen  aumentos  de  las  materias 
primas  y  tienden  a  verse  reducidos  sus  beneficios,  porque  comprar  tanto  insumos  o 
artículos de consumo resulto más oneroso. 
 
Naturalmente, existen muchos otros aspectos en materia económica que pueden afectar 
a la empresa, como es el caso de las tasas de desempleo, el déficit público, la política fiscal 
y tributaria, o una crisis en los países latinoamericanos, por ejemplo. 
 
Entorno socio‐cultural 
Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad, con todas sus características y 
sus  procesos  de  cambio.  Por  tanto,  son  especialmente  importantes,  entre  otros,  los 
siguientes aspectos: 
 
Condiciones  demográficas:  Condicionan  enormemente  el  potencial  de  desarrollo  de 
numerosos  sectores  y  condenan  a  su  desaparición  o  a  la  marginalidad  a  otros.  Por 
ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la población está propiciando nuevos 
sectores orientados a la tercera edad. 
 
Aspectos  culturales:  La  cultura  de  la  sociedad,  ya  sea  individualista,  grupal,  societaria  o 
comunicativa, afecta a las posibilidades de actuación empresarial y a la aceptación de los 
productos  y/o  servicios.  Tales  como  determinadas  de  prendas  de  vestir  en  el  mundo 
musulman. 
 
Aspectos sociológicos: El papel que desempeña la mujer, los cambios de valores sociales, 
diferentes  estilos  de  vida,  ecologismo  constituyen  fuentes  de  oportunidades  para  las 
empresas. 
 
Entorno tecnológico 
Una de las dimensiones que más ha evolucionado en las últimas décadas es la tecnológica. 
El  desarrollo  y  su  aceleración  modifican  constantemente  las  condiciones  en  las  que 
compite  la  empresa.  Suponen,  la  apertura  de  nuevas  posibilidades  para  la  empresa,  o 
peligro para aquellas que no sepan adaptarse. Entre los aspectos más destacados a tener 
en cuenta estarían: 
 
a) Influencia  de  las  nuevas  tecnologías  sobre  la  empresa:  el  grado  en  que  las  nuevas 
tecnologías  pueden  modificar  el  producto  o  servicio  que  la  empresa  ofrece,  pueden 
afectar  a  los  procesos  de  fabricación,  puede  modificar  las  relaciones  de  intercambio 
entre la empresa y sus competidores. 
b) Velocidad de modificación del ambiente tecnológico. Por ejemplo, generar fuentes de 
energía  sustitutivas  del  petróleo.  El  proceso  de  cambio  es  muy  lento.  Frente  a  otros 

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productos como los teléfonos móviles, o la televisión digital, están modificando en muy 
pocos años la estructura global de la competencia. 
 
Factores Ambientales 
Cada  vez,  con  mayor  fuerza,  los  factores  ambientales  tienen  mayor  incidencia  en  las 
decisiones de las empresas. Básicamente, nos referimos a aquellos elementos que dicen 
relación  con  en  el  medio  ambiente.  Los  procesos  de  producción,  por  ejemplo,  pueden 
significar  efectos  nocivos  en  medio  ambiente,  afectar  la  flora  y  fauna  del  área  en  que 
decidimos  ubicarnos,  o  bien  encontrarnos  frente  a  regulaciones  estrictas  que  limitan 
nuestra capacidad de crecimiento y desarrollo, la innovación productiva u otra. Acorde a 
la  consciencia  moderna  de  cuidar  la  energía,  también  encontramos  elementos  que  nos 
afectarán, ya sea significando limitaciones que se traduzcan en la generación de bienes a 
un precio mayor que el que se podría tener de no existir estas restricciones. 
 
Los  factores  que  afectan  a  todas  las  empresas,  no  lo  hacen  ni  de  igual  modo  ni  con  la 
misma intensidad. Según Mintzberg3, en relación con el entorno general de las empresas, 
las principales características que deben tenerse en vista o consideración incluyen: 
 
a) El dinamismo, el grado y la velocidad con la que se producen cambios. Mientras mayor 
sea el dinamismo, más incertidumbre lleva aparejado y más difícil se hace su previsión. 
b) Complejidad.  Cuando  los  factores  que  conforman  el  entorno  son  difíciles  de 
comprender  y  asimilar.  Frente  a  éstos,  los  entornos  simples  no  requieren  de  grandes 
esfuerzos para captar el sentido y la intensidad. 
c) Diversidad.  Cuando  muchas  de  las  dimensiones  del  entorno  son  relevantes  para  la 
empresa. Es integrado cuando existen pocas variables relevantes y éstas son similares. 
d) Hostilidad.  La  hostilidad  hace  referencia  a  la  intensidad,  velocidad  y  posibles 
repercusiones  o  impacto  de  las  variables  del  entorno  sobre  la  empresa.  Un  entorno 
hostil  es  aquel  en  el  que  se  producen  muchos  y  muy  intensos  cambios,  que  pueden 
afectar la supervivencia a largo plazo de la empresa. 
 
Según  las  características  anteriores,  pueden  establecerse  diferentes  tipologías  de 
entornos generales, los que enumeramos a continuación: 
 
1. Entornos  estables.  Son  entornos  simples,  integrados  y  poco  hostiles,  por  tanto 
predecibles. Las empresas pueden desarrollar estrategias a muy largo plazo. En general 
responden a productos que no han variado en el tiempo y que son bastante estándar, 
tales como la venta de pan.  

3
Henry Mintzberg (nació en Montreal, 2 de septiembre de 1939), es un profesor académico internacionalmente
reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión por las cuales se ganó el apodo de "mosquito". En la
actualidad, es profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en la Universidad McGill en Canadá, donde ha
estado enseñando desde 1968, luego de obtener su graduación en Gerencia y el Ph.D. de la MIT Sloan School of
Management, en 1965 y 1968 respectivamente.

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2. Entornos reactivos o adaptativos. Son estables, algo complejos, 
diversos  y  poco  hostiles.  El  principal  problema  es  comprender 
los  mecanismos  externos  y  cómo  influirán  en  el  futuro.  Un 
ejemplo de referencia puede ser el mercado gastronómico. 
3. Entornos  inestables  o  turbulentos.  Son  entornos  dinámicos, 
complejos,  diversos  y  hostiles,  donde  hay  problemas  de 
predicción y comprensión de los factores clave. Es difícil diseñar 
estrategias  a  muy  largo  plazo,  siendo  necesario  dotarlas  de 
flexibilidad.  El  mercado  de  las  tecnologías  es  por  esencia  de 
este tipo de entornos.  
 
 
Microentorno, Entorno Específico o Sectorial 
 
En  términos  simples,  entenderemos  a  un  Sector,  como  un 
conjunto  de  empresas  que  ofrece  un  mismo  producto.  De  este  concepto  de  sector,  se 
deriva el de competencia, dado que se manifiesta en que dos empresas son competidoras 
cuando pertenecen al mismo sector. 
 
Una  visión  más  amplia  del  sector  establecería que  se  trata  de  un  conjunto  de  empresas 
que ofrecen productos sustitutos (diferenciados, no iguales) entre sí (satisfacen la misma 
necesidad de los consumidores). Si la necesidad es la de viajar, por ejemplo, son productos 
sustitutos respecto del automóvil, el tren o el avión. Cuando hablamos en este sentido lo 
hacemos desde lo que se da en llamar la “rivalidad ampliada”. 
 
El modelo de rivalidad ampliada fue propuesto en la década de los ochenta por Michael 
Porter6 y se relaciona con el análisis estructural de los sectores. Este análisis parte de las 
ideas  que  conforman  el  paradigma  Estructura‐Conducta‐Resultados,  de  la  escuela  de 
Harvard. 
 
 
 

6
Michael Eugene Porter (n. 1947, Ann Arbor, Michigan) es profesor de la Harvard Business School (HBS) y autoridad
global reconocida en temas de estrategia de empresa, desarrollo económico de naciones y regiones, y aplicación de la
competitividad empresarial a la solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. Es presidente del Institute
for Strategy and Competitiveness 1 de la HBS, y también dirige el programa de dicha institución de la Universidad de
Harvard dedicado a nuevos CEOs y presidentes de grandes corporaciones.

Desde una orientación primera a temas de competitividad, con innovaciones tan importantes como la cadena de valor, el
modelo de las cinco fuerzas, los clusters, los grupos estratégicos o los conceptos mismos de ventaja competitiva y
estrategia, Porter ha ido poniendo cada vez más el foco en el entorno social de compañías y corporaciones, siempre desde
esa orientación competitiva. Fruto de ello, durante estas dos primeras décadas del siglo, son sus aportaciones relativas a
responsabilidad social y valor compartido.

Los trabajos de Porter han recibido el reconocimiento de numerosos gobiernos, corporaciones y círculos académicos.
Destacado en varios rankings como el más influyente experto académico en dirección de empresas y competitividad,
Porter es considerado como el padre de la estrategia empresarial actual.

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Según este modelo, las razones por las que unas empresas ganan más que otras, están en 
la  naturaleza  o  pertenencia  a  un  determinado  sector,  y  no  tanto  en  la  gestión  de  la 
calidad.  La  cuestión  entonces  es,  ¿Por  qué  unos  sectores  tienden  a  obtener  unos 
rendimientos  superiores  a  las  de  otros  de  manera  sostenida  en  el  tiempo?  La  respuesta 
obedece a las fuentes de oportunidades y amenazas del entorno sectorial. 
 
Porter  propuso  el  modelo  de  las  cinco  fuerzas  competitivas,  en  el  que  se  establece  una 
metodología de análisis, que corresponde a la más utilizada en la actualidad. 
 
El modelo de las cinco fuerzas competitivas 
 
De  acuerdo  con  la  visión  de  Porter,  existen  cinco  fuerzas  que  determinan  las 
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. 
La  idea  es  que  la  empresa  debe  evaluar  sus  objetivos  y  recursos  frente  a  éstas  cinco 
fuerzas que rigen la competencia industrial: 
 
I. Amenaza de entrada de nuevos competidores 
II. Rivalidad entre competidores 
III. Poder de negociación de los proveedores 
IV. Poder de negociación de los compradores 
V. Amenaza de ingreso de productos sustitutos 
 

 
 
A continuación revisamos cada uno de ellos. 

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Amenaza de entrada de nuevos competidores 
Un  mercado,  o  segmento,  será  atractivo  dependiendo  de  si  las  barreras  de  entrada 
(posibilidades de comenzar una empresa en el sector) son fáciles o no de franquear por 
nuevos  participantes  que  puedan  llegar  con  nuevos  recursos  y  capacidades  para 
apoderarse de una porción del mercado. 
      
La rivalidad entre los competidores 
Para una compañía será más difícil competir en un mercado, o en uno de sus segmentos, 
donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos 
fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas 
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 
 
Poder de negociación de los proveedores 
Un  mercado  o  segmento  del  mercado,  no  será  muy  atractivo  cuando  los  proveedores 
estén muy bien organizados gremialmente, o estén muy concentrados (tipo monopolio u 
oligopolio), tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño 
del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son clave 
para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún 
más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.  
      
Poder de negociación de los compradores 
Un  mercado  o  segmento  no  será  muy  atractivo,  cuando  los  clientes  están  muy  bien 
organizados,  o  concentrados  (tipo  monopsonio),  o  el  producto  tiene  varios  o  muchos 
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que 
permite  que  pueda  hacer  sustituciones  por  igual  o  a  muy  bajo  costo  de  oportunidad.  A 
mayor  organización  de  los  compradores,  mayores  serán  sus  exigencias  en  materia  de 
reducción de precios, de mayor calidad y servicios y, por consiguiente, la compañía tendrá 
una  disminución  en  los  márgenes  de  utilidad.  La  situación  se  hace  más  crítica  si  a  las 
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. 
      
Amenaza de ingreso de productos sustitutos 
Un  mercado  o  segmento  no  es  muy  atractivo  si  existen  productos  sustitutos  reales  o 
potenciales.  La  situación  se  complica  si  los  sustitutos  están  más  avanzados 
tecnológicamente  o  pueden  entrar  a  precios  más  bajos,  reduciendo  los  márgenes  de 
utilidad de la compañía y de la industria. 
 
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada 
alrededor  de  una  fortaleza  que  tuviera  la  empresa  y  que  le  permitiera,  mediante  la 
protección  que  le  daba  esta  ventaja  competitiva,  obtener  utilidades  que  luego  podía 
utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir 
en otros negocios. 
 

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Para  Porter,  el  éxito  de  toda  estrategia  depende  de  qué  tan  efectivamente  ésta  pueda 
manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el 
cambio  tecnológico  están  creando  nuevas  formas  de  competencia;  la  desregularización 
está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están 
volviendo  más  complejos  e  impredecibles;  los  flujos  de  información  en  un  mundo 
fuertemente  interconectado  le  están  permitiendo  a  las  empresas  detectar  y  reaccionar 
frente a los competidores mucho más rápidamente. 
 
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción 
del competidor para que la empresa decida cómo vamos a reaccionar. El nuevo grito de 
guerra  es  anticiparse  y  prepararse  para  enfrentar  cualquier  eventualidad.  Cada 
movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto 
que cualquier ventaja es meramente temporal. 
 
Algunos mecanismos que permiten reducir la incidencia de los elementos contemplados 
en las cinco fuerzas son: 
 
1. La amenaza de ingreso puede ser reducida a través  de: 
a) Aumentar las barreras de entrada. Son mecanismos que impiden entrar a competir 
en un sector en igualdad de condiciones, con el resto de empresas existentes. 
b) Advertir  de  represalias  futuras.  Se  trata  de  reducir  las  expectativas  de  beneficios 
de aquellas empresas que están estudiando la posibilidad de entrar en el sector. 
 
Las  empresas  pueden  elevar  las  barreras  de  entrada  creando  diferencias  difícilmente 
imitables. Entre estos factores: 
a. La  imagen  generada  por  la  marca.  Una  de  las  pocas  formas  de  competir  es 
reduciendo sus precios. 
b. El  historial  de  la  empresa.  Importante  contar  con  una  reputación  o  un  prestigio 
demostrado a lo largo de los años. 
c. Patentes, licencias, etc. Proteger legalmente sus productos, frente a la imitación. 
d. Canales  de  distribución.  Las  empresas  venden  sus  productos,  empleando 
intermediarios,  que  conforman  los  canales  de  distribución  (tiendas,  almacenes, 
transportistas,...)  Pueden  copar  los  canales  existentes  e  impedir  a  nuevos 
entrantes su utilización. 
 
También  pueden  elevar  las  barreras  de  entrada  mediante  su  capacidad  de  operar  con 
unos  costos  muy  bajos,  difícilmente  alcanzables  por  nuevas  empresas.  Entre  estos 
factores: 
 
a. La  existencia  de  economías  de  escala.  Consiste  en  que  los  costos  unitarios  (por 
unidad de producto) tienden a reducirse a medida que fabrica grandes cantidades 
de  producto.  Un  ejemplo  se  da  en  el  sector  de  impresión.  Obliga  a  entrar  en  el 
sector con un tamaño muy grande. 
b. Acceso privilegiado a materias primas. Ejemplo, la fabricación de papel. 

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c. Efecto experiencia o aprendizaje. A medida que una operación se repite un mayor 
número  de  veces,  el  tiempo  y,  el  costo  tienden  a  disminuir.  Esto  se  debe  al 
aprendizaje y, a la experiencia de los operarios. 
d. Costos compartidos. Las empresas de un sector pueden dedicarse a su vez a otros 
sectores con actividades comunes. Por ejemplo, la fabricación de yogures, suelen 
dedicarse  igualmente  a  otros  productos  elaborados  a  partir  de  la  leche  (quesos, 
natas, natillas, etc.) 
 
Las amenazas de ingreso pueden reducirse por la existencia de represalias por parte de las 
empresas del sector. Se alude a acciones reactivas, como bajar los precios o aumentar la 
publicidad de los productos; estas represalias dependen de factores como los siguientes: 
 
a. Las represalias históricas. Si éstas se dieron o no y, su intensidad, son aspectos a 
considerar por los entrantes potenciales. 
b. Los recursos que posean las empresas del sector. Las represalias dependen de los 
recursos financieros, de las empresas. 
c. El  rendimiento  del  sector.  Si  el  sector  está  creciendo,  las  represalias  suelen  ser 
menos intensas que si, las empresas compiten por los mismos clientes. 
d. Grado  de  compromiso  con  el  sector.  La  trascendencia  que  tendría  para  las 
empresas del sector la posibilidad de abandonar parte del mismo. Por ejemplo, si 
un  abandono  parcial  supone  la  pérdida  de  buena  parte  del  valor  de  sus 
instalaciones,  siendo  difícil  su  reutilización  o  su  venta,  el  grado  de  compromiso 
será muy elevado. 
 
2. Amenaza de productos sustitutos 
Consiste  en  la  posible  competencia  de  empresas  que  ofrecen  productos  que  tratan  de 
satisfacer  las  mismas  o  similares  necesidades  que  los  de  la  empresa  del  sector.  Suele 
entenderse que se trata de productos diferentes o son elaborados a partir de tecnologías 
muy diferentes. 
 
La amenaza de los productos sustitutos sobre los rendimientos de un sector depende de 
diversos factores: 
 
a. La diferencia de precio entre los productos sustitutos, a menor precio más intensa 
será la amenaza. 
b. La propensión a cambiar por parte de los clientes y consumidores. 
c. Desempeño. Forma en que satisface la misma necesidad. Si, a la satisfacción de la 
misma  necesidad,  los  productos  sustitutos  lo  hacen  aportando  más  utilidad  o 
satisfacen  simultáneamente  necesidades  adicionales,  la  amenaza  es  mucho  más 
intensa. Caso de las máquinas de escribir frente a los ordenadores. 
 
3. Rivalidad interna (entre competidores) 
La  rivalidad  interna  hace  referencia  a  la  competencia  directa  entre  las  empresas  del 
sector,  es decir, las empresas que ofertan el mismo tipo de productos. En unos sectores la 

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competencia  es  muy  intensa  o  “beligerante”  con,  en  otros  “caballerosa”  o  “política”, 
dependiendo de diversos factores: 
 
a. La  estructura  del  sector.  El  número  y  las  diferencias  de  tamaño  de  los 
competidores inciden sobre la intensidad de la rivalidad interna. Muchas empresas 
o pocas pero muy equilibradas, las probabilidades de batallas constantes son muy 
elevadas.  Si  existe  una  empresa  líder  junto  a  otras  más  pequeñas,  las  luchas  se 
reducen. 
b. Crecimiento del sector. En un sector en expansión,  las empresas pueden crecer sin 
necesidad de captar clientes de los competidores. La rivalidad no tiene por qué ser 
violenta.  En  un  sector  estable  o  en  declive  las  batallas  por  la  fidelización  de  los 
clientes se vuelven muy virulentas. 
c. Diferenciación  de  los  productos.  Cuanto  más  parecidos,  más  importancia  tiene 
para  los  consumidores  el  precio  a  la  hora  de  adquirir.  Cuando  los  productos 
presentan  rasgos  únicos,  el  consumidor  tenderá  a  preferir  un  producto  u  otro 
según sus prioridades. En este caso, la rivalidad es menos intensa. 
d. Si  las  empresas  del  sector  tienen  capacidad  no  utilizada  tenderán  a  incrementar 
sus ventas para reducir sus costos. 
e. Barreras de salida. Son aquellos factores económicos, estratégicos o emocionales 
que mantienen a la empresa dentro de un determinado sector industrial, aún en el 
caso  de  que  los  resultados  no  sean  del  todo  aceptables.  Estas  barreras  puede 
originarse por: 
i. La  existencia  de  instalaciones,  maquinaria,  etc.  especializados,  que  no  son  de 
utilidad para otros sectores y que su valor en el mercado, es muy bajo, el costo 
de despedir a este personal es demasiado elevado. 
ii. La existencia de barreras político sociales. En ocasiones no interesa desmontar 
un tipo de industria arraigada, por el costo social que conllevaría. 
iii. Barreras  emocionales.  Para  muchas  empresas  sus  señas  de  identidad  se 
encuentran en el sector que dio origen a la empresa. 
iv. Interrelaciones  estratégicas.  Aunque  dicho  sector  no  aporte  beneficios,  puede 
reportarle imagen, prestigio o simplemente puede servirle para controlar a 
 
4. Poder de la negociación 
Los sectores no se encuentran aislados, compran materias primas y venden sus productos, 
bien  a  los  consumidores  finales,  o  a  otros  sectores  clientes.  Por  ejemplo,  las  editoriales 
compran  papel  a  empresas  de  celulosa  (proveedores)  y  venden  sus  productos  a  las 
librerías (clientes). 
 
Desde  los  primeros  proveedores  hasta  los  consumidores  finales,  existe  un  margen  del 
precio de venta final, ¿qué eslabón logra acaparar una mayor parte del margen de toda la 
cadena?  Normalmente,  es  el  precio  el  responsable  de  este  reparto.  Según  dónde  se 
establezcan estos precios intermedios (el que cobra a los sectores clientes y el que se paga 
a los sectores proveedores), el sector logrará retener una mayor parte de ganancias. 
 

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Los  clientes  y  proveedores  compiten  con  la  empresa  por  acaparar  una  mayor  parte  del 
margen. Un mayor beneficio de los sectores proveedores y clientes supondrá una pérdida 
para las empresas del sector. ¿De qué dependen estos precios intermedios? Del poder de 
negociación de las partes implicadas. 
 
Un comprador (cliente) tendrá un elevado poder de negociación respecto a su proveedor 
en las circunstancias siguientes: 
 
a. Cuando la empresa adquiere un volumen muy elevado de productos o servicios del 
proveedor. La importancia que para el proveedor tiene dicho cliente, es medido a 
través  de  sus  ventas  totales.  Por  ejemplo,  Walmart  tiene  un  fuerte  poder  de 
negociación con sus proveedores por esta razón. 
b. Cuando el producto es muy estandarizado y existen otras empresas que lo ofrecen 
en condiciones muy similares. El comprador siempre puede sustituir al proveedor 
habitual por otro. 
c. Es  importante  el  costo  de  cambio  de  proveedor,  cuánto  le  cuesta  a  la  empresa 
cliente dejar a su proveedor tradicional y comenzar a trabajar con otro. 
d. Cuando  el  comprador  conoce  bien  el  sector  del  proveedor,  es  decir,  cuenta  con 
información complementaria sobre costos, sobre los demás clientes. 
e. Cuando las empresas compradoras amenazan con una integración hacia atrás, es 
decir adquirir a alguna empresa proveedora o dedicarse al sector proveedor. 
 
La  obtención  de  beneficios  será  más  fácil  en  unos  sectores  que  en  otros.  Se  ha  de 
identificar de qué modo pueden aumentarse los beneficios dentro del sector. Cada sector 
presenta una serie de factores, denominados “factores clave de éxito”. Estos presuponen 
un  conocimiento  profundo  de  las  características  estructurales  del  sector.  El  empresario 
debe reflexionar sobre dos cuestiones básicas: las necesidades de los clientes y la manera 
de sobrevivir a la competencia. 
 
El conocimiento exhaustivo de los clientes. 
Esto  hace  referencia  a  la  profundización  del  conocimiento  de  los  clientes  actuales  y  los 
potenciales. Desde el punto de vista de los factores clave de éxito, los clientes constituyen 
la  razón  de  ser  de  la  empresa.  Debemos  identificar  las  necesidades  de  los  clientes,  las 
razones por las que selecciona nuestra empresa y, a partir de dicho conocimiento, debe 
intensificar el desarrollo de dichos atributos. 
 
La supervivencia de la empresa frente a la competencia. 
Hacemos  referencia  aquí  a  conocer,  o  saber,  cómo  sobrevivir  al  fenómeno  de  la 
competencia.  Esto  implica  poder  establecer  qué  hace  que  las  cosas  se  hagan  bien  y 
hacerlo  mejor  que  los  competidores.  Aunque  muchos  factores  son  fáciles  de  imitar  se 
trata  de  desarrollar  factores  que  le  permitan  a  la  empresa  satisfacer  a  sus  clientes,  de 
forma distinta y mejor que la competencia. 
 

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Hasta aquí, nuestra revisión se ha centrado en las variables de micro y macroentorno que 
inciden  en  las  elecciones  de  la  empresa,  en  la  forma  en  que  construye  sus  estrategias  y 
cómo define las decisiones que le permitirán aumentar sus beneficios. Sin embargo, todos 
estos son factores externos a la organización y sobre ellos ésta NO tiene control. Luego, es 
necesario  también  poder  revisar  cuáles  son  los  factores  internos  que  afectan  sus 
decisiones  y  objetivos,  así  como  cuáles  son  las  variables  sobre  las  cuales  la  empresa  sí 
tiene control. 
 
Factores Internos o Entorno Interno 
 
Este entorno está conformado por variables internas que la empresa puede controlar. Las 
variables  internas  controlables  por  la  gerencia  de  la  empresa  son  las  derivadas  de  las 
actividades de producción, las financieras, las contables, la de investigación y desarrollo, 
las  de  personal,  las  administrativas,  entre  otras.  Todas  estas  variables  son  factores  o 
recursos  internos  de  la  empresa  que  no  están  relacionados  directamente  con  sus 
actividades de marketing, pero que inciden en la formulación de los planes estratégicos y 
operativos  de  ella  y  de  aquellas  empresas  que  la  apoyan  en  su  gestión,  ya  sea  de 
marketing, de producción u otra. 
 
Los factores ambientales internos enunciados se tienen que analizar, evaluar y combinar 
para  formular  los  planes  y  programas  de  la  empresa,  de  tal  forma  que  le  permitan  a  la 
empresa  satisfacer  las  necesidades  y  deseos  de  los  consumidores  y  del  mercado  y,  en 
forma  simultánea,  procurar  el  logro  de  los  objetivos  económicos  e  institucionales  de  la 
empresa. 
 
 
ANÁLISIS FODA 
 
La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos INTERNOS con los 
que  se  cuenta),  Oportunidades  (aspectos  positivos  EXTERNOS  que  podemos  aprovechar 
utilizando  nuestras  fortalezas),  Debilidades  (factores  críticos  negativos  INTERNOS  que  se 
deben  eliminar  o  reducir)  y  Amenazas,  (aspectos  negativos  EXTERNOS  que  podrían 
obstaculizar el logro de nuestros objetivos). 
 
También  se  puede  encontrar  en  diferentes  bibliografías  en  castellano  como  “Matriz  de 
Análisis  DAFO  (Debilidades,  Amenazas,  Fortalezas  y  Oportunidades)”,  o  bien  “SWOT 
Matrix (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)” en inglés. 
 
La  matriz  FODA  es  una  herramienta  de  análisis  que  puede  ser  aplicada  a  cualquier 
situación, individuo, producto o empresa que esté actuando como objeto de estudio en un 
momento determinado. 
 
Es como si  se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se 
esté  estudiando.  Las  variables  analizadas  y  lo  que  ellas  representan  en  la  matriz  son 

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particulares  de  ese  momento.  Luego  de  analizarlas,  se  deberán  tomar  decisiones 
estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro. 
 

   
Matriz de análisis FODA.  
 
El  análisis  FODA  es  una  herramienta  que  permite  conformar  un  cuadro  de  la  situación 
actual del objeto de estudio (persona, empresa, organización u otro), permitiendo de esta 
manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones 
acorde con los objetivos y políticas formulados. 
 
Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de 
forma  periódica,  teniendo  como  referencia  el  primero,  con  el  propósito  de  conocer  si 
estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica y si 
las medidas que se han implementado efectivamente han dado el resultado deseado. Esto 
es  aconsejable  dado  que  las  condiciones  externas  e  internas  son  dinámicas  y  algunos 
factores  cambian  con  el  paso  del  tiempo,  mientras  que  otros  sufren  modificaciones 
mínimas. 
 
La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio 
del cual se trate y en qué contexto lo estamos analizando. 
 

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El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en 
que  el  objeto  estudiado  será  capaz  de  afrontar  los  cambios  y  las  turbulencias  en  el 
contexto,  (oportunidades  y  amenazas)  a  partir  de  sus  fortalezas  y  debilidades  internas. 
Éste constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido 
el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir. 
 
Para  comenzar  un  análisis  FODA  se  debe  hacer  una  distinción  crucial  entre  las  cuatro 
variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada una. A su vez, en 
cada  punto  del  tiempo  en  que  se  realice  dicho  análisis,  resultaría  aconsejable  no  sólo 
construir  la  matriz  FODA  correspondiente  al  presente,  sino  también  proyectar  distintos 
escenarios  de  futuro  con  sus  consiguientes  matrices  FODA  y  plantear  estrategias 
alternativas. 
 
Tanto  las  fortalezas  como  las  debilidades  son  internas  de  la  organización,  por  lo  que  es 
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las amenazas son 
externas,  y  sólo  se  puede  adaptar  a  la  injerencia  de  ellas  modificando  los  aspectos 
internos. 
 
FORTALEZAS: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y que le permiten 
tener  una  posición  privilegiada  frente  a  la  competencia.  Recursos  que  se  controlan, 
capacidades  y  habilidades  que  se  poseen,  actividades  que  se  desarrollan  positivamente, 
entre otras. 
 
OPORTUNIDADES:  son  aquellos  factores  que  resultan  positivos,  favorables,  explotables, 
que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, permitiendo obtener a 
través de sus fortalezas ventajas competitivas. Se debe tener presente que éstas no sólo 
resultan favorables a la empresa, sino también a cualquier competidor que se encuentre 
en condiciones similares. 
 
DEBILIDADES:  son  aquellos  factores  que  provocan  una  posición  desfavorable  frente  a  la 
competencia,  recursos  de  los  que  se  carece,  habilidades  que  no  se  poseen,  actividades 
que  no  se  desarrollan  positivamente,  etc.  Y  que  deben  ser  debidamente  reconocidas  y 
trabajadas  por  la  empresa  para  moderar  su  impacto  en  relación  al  cumplimiento  de 
objetivos. 
 
AMENAZAS:  son  aquellas  situaciones  que  provienen  del  entorno  y  que  pueden  llegar  a 
atentar incluso contra la permanencia de la organización. Si bien no se pueden manejar, 
las empresas deben considerarlas permanentemente para desarrollar una estrategia que 
logre minimizar los efectos negativos que ellas conllevan.  
 
A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en 
cuenta  al  momento  de  analizar  las  fortalezas,  las  debilidades,  las  oportunidades  y  las 
amenazas. 
 

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Ejemplos de Fortalezas 
 
a) Buen ambiente laboral 
b) Proactividad en la gestión 
c) Conocimiento del mercado 
d) Grandes recursos financieros 
e) Buena calidad del producto final 
f) Posibilidades de acceder a créditos 
g) Equipamiento de última generación 
h) Experiencia de los recursos humanos 
i) Recursos humanos motivados y contentos 
j) Procesos técnicos y administrativos de calidad 
k) Características especiales del producto que se oferta 
l) Cualidades del servicio que se considera de alto nivel 
 
Ejemplos de Debilidades 
 
a) Salarios bajos 
b) Equipamiento viejo 
c) Falta de capacitación 
d) Problemas con la calidad 
e) Reactividad en la gestión 
f) Mala situación financiera 
g) Incapacidad para ver errores 
h) Capital de trabajo mal utilizado 
i) Deficientes habilidades gerenciales 
j) Poca capacidad de acceso a créditos 
k) Falta de motivación de los recursos humanos 
l) Producto o servicio sin características diferenciadoras 
 
Ejemplos de Oportunidades 
 
a) Regulación a favor 
b) Competencia débil 
c) Mercado mal atendido 
d) Necesidad del producto 
e) Inexistencia de competencia 
f) Tendencias favorables en el mercado 
g) Fuerte poder adquisitivo del segmento meta 
 
Ejemplos de Amenazas 
 
a) Conflictos gremiales 
b) Regulación desfavorable 

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c) Cambios en la legislación 
d) Competencia muy agresiva 
e) Aumento de precio de insumos 
f) Segmento del mercado contraído 
g) Tendencias desfavorables en el mercado 
h) Competencia consolidada en el mercado 
i) Inexistencia de competencia (no se sabe cómo reaccionará el mercado) 
 
El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte más importante 
de  este  análisis  es  la  evaluación  de  los  puntos  fuertes  y  débiles,  las  oportunidades  y  las 
amenazas, así como la obtención de conclusiones acerca del atractivo de la situación del 
objeto  de  estudio  y  la  necesidad  de  emprender  una  acción  en  particular.  Sólo  con  este 
tipo  de  análisis  y  evaluación  integral  del  FODA,  estaremos  en  condiciones  de  responder 
interrogantes tales como: 
 
¿Tiene la compañía puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales 
se pueda crear una estrategia atractiva?  
¿Los puntos débiles de la compañía la hacen competitivamente vulnerable y la descalifican 
para buscar ciertas oportunidades?  
¿Qué puntos débiles necesita corregir la estrategia?  
¿Qué  oportunidades  podrá  buscar  con  éxito  la  compañía  mediante  las  habilidades, 
capacidades y recursos con los que cuenta? 
¿Qué  amenazas  deben  preocupar  más  a  los  directivos  y  qué  movimientos  estratégicos 
deben considerar para crear una buena defensa? 
¿Está funcionando bien la estrategia actual? 
¿Qué estrategias debemos adoptar? 
¿Cuán sólida es la posición competitiva de la empresa? 
¿Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la compañía? 
  
Importancia del análisis FODA para la toma de decisiones en las empresas. 
 
La  toma  de  decisiones  es  un  proceso  cotidiano  mediante  el  cual  se  realiza  una  elección 
entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas situaciones a nivel 
laboral,  familiar,  sentimental,  empresarial,  etc.,  es  decir,  en  todo  momento  se  deben 
toman decisiones. 
 
Para  realizar  una  acertada  toma  de  decisión  sobre  un  tema  en  particular,  es  necesario 
conocerlo,  comprenderlo  y  analizarlo,  para  así  poder  darle  solución.  Es  importante 
recordar que “sin problema no puede existir una solución”. 
 
Por  lo  anterior,  y  antes  de  tomar  cualquier  decisión,  las  empresas  deben  analizar  la 
situación  teniendo  en  cuenta  la  realidad  particular  de  lo  que  se  está  analizando,  las 
posibles  alternativas  a  elegir,  el  costo  de  oportunidad  de  elegir  cada  una  de  las 
alternativas posibles, y las consecuencias futuras de cada elección. 

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Un  análisis  de  base,  que  permite  observar  a  la  empresa  con  una  gran  cantidad  de 
variables, es la Matriz de análisis FODA. Sobre ella debería desarrollarse el respectivo plan 
estratégico  y  los  respectivos  planes  y  programas  que  permitan  dar  cumplimiento  a  la 
misión y visión de la organización.  
 
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA reside en que 
este  proceso  nos  permite  buscar  y  analizar,  de  forma  proactiva  y  sistemática,  todas  las 
variables  que  intervienen  en  el  negocio  con  el  fin  de  tener  más  y  mejor  información  al 
momento de tomar decisiones. 
 
Si  bien  la  herramienta  estratégica  ideal  para  plasmar  la  misión,  la  visión,  las  metas,  los 
objetivos  y  las  estrategias  de  una  empresa  es  el  Plan  de  Negocios,  realizando 
correctamente  el  análisis  FODA  se  pueden  establecer  las  estrategias  Ofensivas, 
Defensivas,  de  Supervivencia  y  de  Reordenamiento  necesarias  para  cumplir  con  los 
objetivos empresariales planteados. 
 
Aquí se ofrece una práctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el análisis 
FODA. 
 
Fortalezas (*)  Debilidades (*) 
F1‐  D1‐ 
F2 ‐  D2‐ 
F3 ‐  D3‐ 
Etc.  Etc. 
Oportunidades  Amenazas 
O1‐  A1‐ 
O2 ‐  A2 ‐ 
O3 ‐  A3 ‐ 
Etc.  Etc. 
 
 
(*) Variables estructurales internas de difícil eliminación o reducción (estrategias a largo 
plazo) 
 
Una  vez  completada  la  planilla  con  las  variables  correspondientes  a  cada  factor,  el  paso 
siguiente  es  el  análisis  de  las  mismas  y  la  preparación  de  las  estrategias  de  acción 
correspondiente a la realidad evidenciada. 
 
La forma de presentación más acertada de la formulación de estrategias es la siguiente: 
 
Estrategias (E): 
 
E1.‐ 

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E2.‐ 
E3.‐ 
E4.‐ 
E5.‐ 
 
Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las referencias de las 
variables  analizadas  en  la  planilla  FODA  correspondientes  a  los  factores  (fortalezas, 
debilidades, oportunidades y amenazas) 
 
Ejemplo: 
 
En la planilla de análisis en Debilidades encontramos: 
D1.‐ personal apático, poco comprometido con los resultados de la empresa 
 
Estrategias: 
E1.‐ (para D1) preparar programas de capacitación y motivación de personal 
Las estrategias deben decir relación con el Plan Estratégico del negocio, que emana de la 
Misión de la Organización. 
 
ESTRATEGIA EMPRESARIAL: OBJETIVOS, MISIÓN Y VISIÓN DEL NEGOCIO. 
 
La cultura de una organización se fundamenta en su visión, en su misión y en sus valores.  
Es decir en el credo fundacional de sus fundadores. 
 
Muchas compañías que han alcanzado el éxito consideran que las declaraciones de visión 
y  misión  modelan  sólidamente  las  culturas  empresariales  eficaces.  En  su  conjunto,  las 
declaraciones  de  visión  y  de  misión  ofrecen  un  panorama  completo  de  los  valores, 
filosofías  y  aspiraciones  que  orientan  la  acción  de  la  organización.  Estas  declaraciones 
tienen  un  potencial  suficiente  para  motivar  y  hasta  inspirar,  a  los  miembros  actuales  y 
futuros de la organización. 
 
 
¿Qué es la visión organizacional? 
 
Como parte del proceso de planeamiento estratégico, la visión de la organización resume 
los  valores  y  aspiraciones  de  la  misma  en  términos  muy  genéricos,  sin  hacer 
planteamientos específicos sobre las estrategias utilizadas que se hagan realidad. La visión 
corporativa  proporciona  un  vínculo  para  diversos  tenedores  de  intereses,  externos  e 
internos, en la organización. En el libro La Quinta Disciplina, Peter Senge7 sostiene que la 

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Peter M. Senge nació en 1947. Se graduó en ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo un Master en Social Systems
Modeling en MIT. Posteriormente completo su PHD en Management. Es el director del centro para el Aprendizaje
Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts. En 1990 escribe el libro The Fifth Discipline donde desarrolla
la noción de organización como un sistema (desde el punto de vista de la Teoría General de Sistemas), en el cual expone
un dramático cambio de mentalidad profesional.

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visión  organizacional  es  la  respuesta  a  la  pregunta:  “¿Qué  es  lo  que  queremos  crear?”. 
Senge  explica  a  continuación  que  las  visiones  que  se  comparten    en  la  organización 
“….crean un sentimiento de comunidad que impregna a la organización en su conjunto y 
hacen  que  sus  diversas  actividades  sean  más  coherentes”.  Como  consecuencia  de  todo 
ello,  el  trabajo  se  hace  de  la  búsqueda  de  un  propósito  de  mayor  alcance  que  se 
materializa en los productos y servicios  de la organización. 
 
Entonces, la visión de una organización puede definirse como “una imagen de lo que los 
miembros  de  una  empresa  quieren  que  ésta  sea,  o  llegue  a  ser”  y  para  ser  válida  debe 
basarse en tres elementos:  
 
I. Un concepto enfocado, que proporcione valor y que las personas perciban como 
real. 
II. Una  sensación  de  propósito  noble,  de  algo  que  impulse  a  las  personas  a 
comprometerse con ello.  
III. Una probabilidad verosímil de éxito, que se perciba posible y alcanzable, de modo 
que las personas luchen por alcanzar su logro.  
 
 
Cabe  advertir,  sin  embargo,  que  todo  tiene  un  precio.  Para  poder  transformar  el  poder 
potencial  de  una  visión  en  poder  real  es  preciso  que  los  líderes  de  la  organización 
reconozcan ciertas características de las visiones y de su funcionamiento. 
 
En  primer  lugar,  el  desarrollo  de  una  visión  que  sea  realmente  compartida  por  toda  la 
organización, que suscite entusiasmo y compromiso, puede demandar un proceso arduo y 
costoso en términos de tiempo. Según Senge, este es precisamente una de las razones por 
la  que  la  visión  de  la  organización  a  veces  representa  las  ideas  de  una  o  de  muy  pocas 
personas  en  la  cúspide  de  la  pirámide  organizativa  y,  asimismo,  por  la  que  parece 
centrarse más en lograr la obediencia que en crear un compromiso. 
 
En  segundo  lugar,  los  métodos  que  utiliza  un  líder  para  vender  una  visión  a  otros 
miembros  de  la  organización  tienen  una  importancia  fundamental.  William  O´Brien,  de 
Hanover  Insurance  ha  manifestado  que:  “Ser  un  líder  visionario  no  consiste  en  lanzar 
arengas para  inspirar a las tropas. La manera que tengo de emplear el día es más o menos 
la de cualquier ejecutivo. Ser un líder visionario consiste en resolver los problemas de cada 
día teniendo en mente mi visión”. 
 
En tercer lugar, lo líderes han de reconocer la complejidad que implica cambiar una visión 
anticuada  para  que  pueda  reflejar  nuevas  realidades,  probablemente  las  que  se  han 
puesto de manifiesto durante el análisis ambiental. 
 
 Con todo, la visión proyecta a la empresa a un escenario futuro, es decir, de largo plazo y 
jamás será cortoplacista. 
 

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Veamos por ejemplo la visión de DELTA AIRLINES, la que es ser “La línea aérea mundial de 
su elección”. Esto lo exponen y declaran en los siguientes términos: 
 
“Mundial,  porque  somos  y  queremos  seguir  siendo  un  competidor  innovador,  agresivo, 
ético  y  exitoso  que  ofrece    el  acceso  al  mundo  con  los  más  altos  niveles  de  servicio  al 
cliente. Seguiremos buscando oportunidades para ampliar nuestro ámbito de actuación a 
través de nuevas rutas y de alianzas globales creativas. 
 
Línea  Aérea,  porque  nuestra  intención  es  permanecer  en  el  negocio  que  mejor 
conocemos:  el  transporte  aéreo  y  los  servicios  relacionados  con  el  mismo.  No  nos 
apartaremos  de  nuestras  raíces.  Creemos  en  las  perspectivas  a  largo  plazo  de  un 
crecimiento  rentable  en  el  sector  de  las  líneas  aéreas  y  seguiremos  centrando  nuestro 
tiempo, atención e inversiones en intensificar nuestra posición en este ámbito comercial. 
 
De  su  elección,  porque  valoramos  la  lealtad  de  nuestros  clientes,  empleados  e 
inversionistas.  Seguiremos  prestando  el  mejor  servicio  tanto  a  pasajeros  como  a 
transportistas.  A  nuestro  personal  le  seguiremos  ofreciendo  puestos  de  trabajo 
estimulantes  compensadores  y  orientados  a  resultados  que  reconozcan  y  aprecien  sus 
contribuciones. Para nuestros accionistas obtendremos  beneficios financieros superiores 
y coherentes. 
 
Ésta es la visión de DELTA. Nuestro desafío en uno de los periodos más críticos de nuestra 
historia estriba en hacer realidad esa visión y en basarnos en nuestra posición de líderes 
de la aviación mundial.” 
 
¿Qué es la misión organizacional? 
 
La  misión  es  el  motivo,  propósito,  fin  o  razón  de  ser  de  la  existencia  de  una  empresa  u 
organización porque define: lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el 
que  actúa,  lo  que  pretende  hacer,  y  el  para  quién  lo  va  a  hacer.  Además  se  encuentra 
influenciada  en  momentos  concretos  por  algunos  elementos  como:  la  historia  de  la 
organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos 
o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas. 
 
Una buena declaración de la misión describe el propósito de la organización. Sus clientes, 
productos o servicios, mercados, filosofía y tecnología básicos. Una declaración debe: 
 
1. Definir cómo es la organización y cómo querría ser. 
2. Ser  lo  bastante  limitada  como  para  excluir  algunos  negocios  y  lo  bastante  amplio 
como para dar cabida al crecimiento creativo. 
3. Diferenciar a una organización cualquiera de las demás. 
4. Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras. 
5. Hacer  su  declaración  en  términos  lo  bastante  claros  como  para  que  los  pueda 
entender bien toda organización la organización. 

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Importancia de una misión clara del negocio: 
 
La importancia de una declaración de la misión para la buena administración estratégica 
está  bien  documentada  en  muchas  obras.  Un  estudio  reciente  que  compara  los 
enunciados de las misiones de 500 empresas de Fortune que obtenían buenos resultados 
y las empresas que obtenían malos resultados, llega a la conclusión de que las que tenían 
buenos resultados tenían declaraciones de la misión más amplias que las que tenían malos 
resultados. Se recomienda, entonces, que las organizaciones redacten cuidadosamente su 
misión por los siguientes motivos. 
 
1. A efecto de garantizar un propósito unánime en la organización. 
2. Sentar una base para asignar los recursos de la organización. 
3. Establecer una tónica general o clima organizacional. 
4. Servir de punto focal que permita a las personal identificarse con el propósito y el 
curso  de  la  organización,  y  las  que  no  puedan  hacerlo,  para  que  no  sigan 
participando en las actividades de la organización. 
5. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya 
la asignación de tareas entre los elementos responsables de la organización. 
6. Especificar  los  propósitos  de  la  organización  y  la  conversión  de  estos  propósitos  a 
objetivos de tal manera que se puedan evaluar y controlar los 
 
 
 
Naturaleza de la  misión de una Empresa: 
 
Constituye una declaración de actitud, la que debe gozar del consentimiento del mercado. 
Es decir, por ejemplo, si una compañía incorpora en su definición de misión un  carácter 
“ético”,  éste  debe  poder  ser  reconocido  y  valorado  por  el  mercado.  Es  éste,  a  fin  de 
cuentas (el mercado), es quien en conjunto con quienes forman parte de la organización 
los que validan la misión.  
 
El enunciado de una misión es una declaración de la actitud y perspectiva, más que una 
declaración de detalles específicos. Por lo general es de largo alcance, cuando menos, por 
dos motivos fundamentales. 
 
En primer término, una buena declaración de la misión permite generar y considerar una 
gama  de  objetivos  y  estrategias  alternativas  factibles,  por  lo  que  no  sofoca 
necesariamente  la  creatividad  administrativa.  La  determinación  excesiva  limitaría  el 
potencial  de  crecimiento  creativo  de  la  organización.  Por  otra  parte  una  declaración 
demasiado general, que no excluya ninguna estrategia alternativa, sería disfuncional. 
 
En segundo término, la declaración de la misión tiene que ser amplio a efecto de conciliar 
con eficacia las divergencias entre las diferentes partes interesadas de la organización, las 

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personas  y  los  grupos  de  personas  que  tienen  un  interés  o  reclamos  especiales  en  la 
compañía.  Las  partes  interesadas  incluyen  a  empleados,  gerentes,  accionistas,  clientes, 
proveedores,  distribuidores,  acreedores,  gobiernos  locales,  nacionales  y  extranjeros, 
sindicatos, competidores, grupos defensores del medio ambiente y la sociedad en general. 
 
Las partes interesadas se afectan y se ven  afectadas por las estrategias de la organización, 
pero  los  intereses  y  los  reclamos  de  los  diversos  grupos  varían  y  con  frecuencia  se 
contraponen. 
 
Una buena declaración de misión despierta emociones y sentimientos positivos en cuanto 
a la organización; es inspiradora en el sentido de que quienes la leen se sienten movidos a 
actuar. 
 
La  misión  de  una  empresa  debe  presentar  criterios  útiles  para  elegir  entre  estrategias 
alternativas. Una declaración clara de misión sienta las bases para generar y seleccionar 
opciones estratégicas. 
 
Finalmente,  la  declaración  de  la  misión  debe  tener  algo  dinámico,  lo  que  da  cabida  a 
juicios más promisorios sobre los caminos más venturosos para el crecimiento y aquellos 
que resulten menos. 
 
Resolver opiniones divergentes.  
 
¿Por  qué  hay  algunos  estrategas  reacios  a  elaborar  una  declaración  de  la  misión  de  su 
negocio? En primera instancia, la pregunta, “¿cuál es nuestro negocio?” puede dar lugar a 
discusiones. Muchas veces el sólo hecho de hacer la pregunta revela las diferencias que 
existen entre los estrategas de la organización. 
 
Antes  de  concentrarse  en  actividades  más  específicas  para  formular  la  estrategia  es 
preciso  negociar,  llegar  a  un  compromiso  y  al  eventual  concierto  respecto  a  cuestiones 
importantes. ¿Cuál es nuestra misión? Representa una autentica decisión y una decisión 
auténtica debe estar fundamentada en opiniones divergentes para tener la posibilidad de 
convertirse en una decisión acertada y efectiva. Elaborar una misión del negocio siempre 
significa una  elección entre alternativas, las cuales dependen de diferentes supuestos de 
la  realidad    de  la  empresa  y  su  entorno.  Siempre  es  una  decisión  muy  arriesgada.  Un 
cambio  en  la  misión  siempre  ocasiona  cambio  en  los  objetivos,  las  estrategias,  la 
organización y la conducta.  La decisión de la misión es demasiado importante como para 
que sea tomada por aclamación popular. Elaborar la misión del negocio significa un paso 
significativo hacia la eficacia de la organización. 
 
Los  desacuerdos  ocultos,  los  medios  entendidos  sobre  la  definición  de  la  misión  de  la 
empresa,  están  en  el  fondo  de  muchos  problemas  de  personalidad,  problemas  de 
comunicación y fricciones que tienden a dividir al grupo de la alta dirección. 
 

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Con gran frecuencia, los estrategas no elaboran la declaración de la misión de la empresa 
sino  hasta  que  su  organización  se  encuentra  en  dificultades.  Claro  está,  la  necesitan.  
Elaborar una misión clara y comunicarla en tiempos difíciles podrá significar la obtención 
de resultados espectaculares y quizás incluso revertir la caída. Sin embargo, esperar hasta 
que  la  organización  tenga  problemas  para  elaborar  la  declaración  de  la  misión  es  una 
apuesta característica de una gerencia irresponsable. 
 
Orientación al cliente.  
Un buen enunciado de la misión refleja las anticipaciones de los clientes. En lugar de crear 
un  producto  y  después  tratar  de  encontrar  un  mercado,  la  filosofía  de  operación  de  las 
organizaciones  debe  ser  detectar  las  necesidades  del  cliente  y  después  ofrecer  un 
producto  o  servicio  que  satisfaga  esas  necesidades.  Las  buenas  declaraciones  de  misión 
identifican la utilidad que los productos o servicios de la empresa tiene para sus clientes. 
Las siguientes declaraciones sobre la utilidad, vienen al caso para elaborar una declaración 
de misión: 
 
 No me ofrezca cosas. 
 No me ofrezca cosas, ofrézcame medios para verme bien. 
 No me ofrezca zapatos, ofrézcame comodidad para los pies y placer para caminar. 
 No me ofrezca libros, ofrézcame horas de placer y ventajas de conocimiento. 
 No  me  ofrezca  una  casa,  ofrézcame  seguridad,  comodidad  y  un  lugar  limpio  y 
agradable. 
 No  me  ofrezca  cosas,  ofrézcame  ideas,  emociones,  ambiente,  sentimientos  y 
ventajas. 
 Un  motivo  primordial  para  definir  la  misión  de  un  negocio  es  que  atraerá  a  los 
clientes que le darán sentido a la organización. 
 
Declaración de una política social.  
Las  palabras  política  social  abarcan  el  pensamiento  y  la  filosofía  gerencial  de  los  niveles 
más altos de la organización. 
 
En  consecuencia,  la  política  social  afecta  la  elaboración  del  enunciado  de  la  misión  del 
negocio.  Los temas sociales obligan a los estrategas a tomar en cuenta no sólo lo que la 
organización le debe a las diversas partes interesadas, sino también la responsabilidad que 
la  empresa  tiene  ante  los  consumidores,  los  defensores  del  medio  ambiente,  las 
comunidades  y  otros  grupos.  Aunque  el  tema  de  la  responsabilidad  social  es  tema  de 
discusión  desde  hace  muchos  decenios,  todavía  hay  muchas  empresas  que  siguen 
luchando por definir políticas sociales correctas. 
 
 
Elementos de la declaración de la Misión 
 
Las  declaraciones  de  la  misión  pueden  variar,  y  de  hecho  varían,  en  cuanto  extensión, 
contenido  formato  y  especialidad. La  mayor  parte  de  los practicantes  y estudiosos  de  la 
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administración  estratégica  piensan  que  una  estrategia  efectiva  debe  contener  nueve 
características o elementos. Dado que el  enunciado de la misión suele ser la parte más 
viable y pública del proceso de la administración estratégica es importante que incluya a 
todos esos elementos esenciales. A continuación se incluyen los elementos y las preguntas 
respectivas que debe contestar la declaración de la misión. 
 
1. Clientes ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 
2. Productos  o  servicios:  ¿Cuáles  son  los  principales  productos  o  servicios  de  la 
empresa? 
3. Mercado: ¿Dónde compite la empresa? 
4. Tecnología: ¿es la tecnología un interés primordial de la empresa? 
5. Objetivos de la organización: ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos? 
6. Filosofía:  ¿Cuáles  son  las  creencias,  valores,  aspiraciones  y  prioridades  filosóficas 
fundamentales de la empresa? 
7. Concepto  de  la  misma:  ¿Cuál  es  la  competencia  distintiva  de  la  empresa  o  su 
principal ventaja competitiva? 
8. Interés  por  la  imagen  pública:  ¿Se  preocupa  la  empresa  por  asuntos  sociales, 
comunitarios y ambientales? 
9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de 
la empresa. 
 
A continuación se presentan  declaraciones de misión de diversas organizaciones las que 
podrán ser evaluadas de acuerdo a los elementos mencionados. 
 
AT&T 
 
Nos  dedicamos  a  ser  los  mejores  del  mundo,  para  unir  a  la  gente,  proporcionándole  un 
acercamiento fácil entre personas, así como información y a los servicios que se necesiten, 
en cualquier lugar y a cualquier hora. 
 
PFIZER 
 
Pfizer es una compañía que se dedica a investigar, interesada en el cuidado de la salud en 
todo  el  mundo.  Nuestra  misión  principal  es  aplicar  los  conocimientos  científicos  con  el 
propósito de ayudar a que la población del mundo disfrute de una vida más larga, sana y 
productiva,  La  compañía  cuenta  con  cuatro  segmentos  de  actividades:  atención  de  la 
salud,  atención  de  la  salud  de  lo  consumidores,  ciencia  de  los  alimentos  y  salud  de 
animales. Fabricamos nuestros productos en 39 países, pero estos se pueden conseguir en 
todo el mundo. 
 
 
APPLE COMPUTER 
 

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La  misión  de  Apple  Computer  es  contribuir  a  cambiar  la  forma  de  trabajar,  aprender  y 
comunicarse  de  los  clientes,  proporcionándole  productos  de  cómputo  personal 
excepcionales, así como innovadores servicios al cliente. 
 
Encabezaremos  nuevos  cursos  y  enfoques  encontrando  formas  innovadoras  para usar  la 
tecnología de cómputo a efectos de ampliar los límites del potencial humano. 
 
IPCHILE 
 
IPCHILE  forma  personas  en  el  área  técnica  y  profesional,  a  través  de  un  proyecto 
educativo  orientado  al  desarrollo  de  habilidades  técnicas  y  sociales  que  le  permiten 
desempeñarse con éxito en el mundo laboral, de manera responsable y productiva. 
 
Nuestra  propuesta  de  valor  se  orienta  tanto  a  egresados  de  enseñanza  media  como  a 
personas  pertenecientes  al  mundo  del  trabajo,  que  aspiran  a  convertirse  en  mejores 
profesionales. 
 
Ofrecemos  a  nuestros  alumnos  una  formación  e  infraestructura  de  calidad,  con  una 
óptima relación precio‐calidad, considerando criterios de inclusión y cobertura geográfica. 
 
Para el logro de lo anterior, buscamos mantener y cultivar relaciones estables y de largo 
plazo  con  alumnos,  egresados,  docentes,  empleadores  y  organismos  reguladores  de  las 
actividades educativas del país. 
 
Como lo enunciáramos anteriormente, la Misión y Visión de toda empresa, constituyen la 
base de la planeación estratégica, la que se funda principalmente en la primera pues, es 
ésta la que intenta dar respuesta a las necesidades del mercado, mientras que la segunda 
es  más  bien  una  suerte  de  “el  sueño  que  quiere  alcanzar  la  compañía”.  Desde  el  Plan 
Estratégico emanan los distintos planes de acción que permitirán que la empresa cumpla 
con su misión y pueda encontrar el camino que le lleve a alcanzar lo que su visión define. 
 
A continuación exponemos las definiciones de los Objetivos en la empresa que emanan de 
los distintos planes. 
 
Los objetivos en la Empresa 
 
Los  objetivos  son  “una  medida  de  eficiencia  del  proceso  de  conversión  de  recursos”.  A 
corto plazo, suele hablarse de metas. Los objetivos pueden ser divididos en un conjunto 
de  subobjetivos,  coherentes  y  consistentes  con  los  primeros  y  con  la  propia  misión 
empresarial. Peter Drucker8 recoge un bloque de grandes objetivos: 

8
Peter Ferdinand Drucker (Viena, 19 de noviembre de 1909 – Claremont, 11 de noviembre de 2005) fue un abogado y
tratadista austríaco, quien es considerado el más grande filósofo del management en el siglo XX. Fue autor de más de 35
libros, y sus ideas fueron decisivas en la creación de la Corporación moderna. Drucker escribió múltiples obras
reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad

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I. Mercados, con elección y posicionamiento de los mismos. 
II. Innovación  de  tipo  tecnológico  ‐productos  y  procesos‐,  como  de  métodos  de 
gestión. 
III. Productividad, con niveles de eficiencia a alcanzar. 
IV. Recursos físicos y financieros necesarios. 
V. Rentabilidad, con niveles de beneficios y rendimientos. 
VI. Directivos, indicando resultados y progresos. 
VII. Operarios, señalando productividad y actitudes. 
VIII. Responsabilidad social, asumiendo niveles de compromiso. 
IX. La idea de integración o coordinación en toda la esfera de objetivos conforma una 
cadena de fines‐medios que abarca a toda la empresa. 
 
Así, en primer lugar tenemos los objetivos estratégicos que son objetivos generales a largo 
plazo,  que  afectan  a  la  empresa  globalmente  y  que  se  refieren  a  la  posición  que  ésta 
quiere alcanzar en un entorno competitivo y cambiante. 
 
En segundo lugar tenemos los objetivos establecidos por áreas funcionales y de unidades 
de negocio. Éstos pretenden determinar para cada área o para cada una de ellas los logros 
que deben conseguir para contribuir al objetivo general. 
 
En tercer lugar, se requiere establecer objetivos para cada sujeto que forma parte de la 
empresa, de tal manera que se logre compatibilizar sus propios objetivos personales con 
los marcados para la organización, para mostrar a cada individuo cómo puede contribuir 
con sus esfuerzo a las metas de la empresa. 
 
Por tanto, si los objetivos no están interconectados y no se apoyan entre sí, las personas 
de la organización podrían orientar su actividad en un sentido que no sea el idóneo para 
los intereses de la organización. 
 
La experiencia demuestra que muchas organizaciones no consiguen el máximo provecho 
de  sus  objetivos  porque  éstos  no  están  adecuadamente concebidos  y  establecidos.  Para 
que éstos sean eficaces deben cumplir, a lo menos, las siguientes características: 
 
a) Han de constituir un reto, pero ser realistas 
b) Han de venir establecido en término específicos y cuantificables 
c) Han de venir muy apoyados por los superiores 
d) Han de ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados. 
e) Han de ser comunicados a todos los subordinados involucrados en su consecución 
f) Han de ser puestos por escrito 
g) Han de ser comentados regularmente en las reuniones. 

del conocimiento, área de la cual es reconocido como padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup. Drucker dejó huella
en sus obras de su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es considerado ampliamente como el padre del
management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más prestigiosas escuelas de negocios.

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Sea cual fuere el tipo de organización o empresa en la que se participa, los objetivos no 
son metas o propósitos, sino que corresponden a la definición de un norte, un horizonte a 
alcanzar,  el  que  debe  ser  consistente  con  la  misión  de  la  compañía  y  cuyo  logro  se 
traduzca en un aporte significativo hacia la consecución del estado deseado y declarado 
en la visión de la empresa. 
 
Finalmente, en lo operativo lo descrito debería traducirse en el siguiente diagrama:  
 

 
 
 
   

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Referencias Bibliográficas: 
 
Porter,  Michael  E.;  “Estrategia  competitiva:  técnicas  para  el  análisis  de  la  empresa  y  sus 
competidores”; Ediciones Pirámide, S.A.; 1ª edición (2009) 
 
Senge, Peter M.; “La quinta disciplina”; Colección: Management, Ediciones Granica (2000) 
 
Castells, Manuel; “GLOBALIZACIÓN, IDENTIDAD Y ESTADO EN AMÉRICA LATINA”; México: 
Siglo XXI Editores (2001) 
 
Cannice, Mark; Weihrich, Heinz; Koontz, Harold; “Administración una perspectiva global y 
empresarial”, Mcgraw‐Hill Publishing Co. 14ª edición (2012) 
 
Hiitt,  Michael  R.;  Ireland,  R.  Duane;  Hoskisson,  Robert  E.;  “Administración  Estratégica”; 
Editorial Thomson, 5 ª edición (2004) 
 
Kotler, Philip; Armstrong, Gary; “Marketing”, Editorial Prentice Hall, 8 ª edición (2001) 
 
Drucker, Peter F.; “La Comunidad Del Futuro”; Editorial Garnica (1999) 
 
Wikipedia en Español; es.wikipedia.org; Wikipedia es una enciclopedia web multilingüe de 
contenido libre basada en un modelo de edición abierta que crece cada día gracias a gente 
de  todo  el  mundo,  siendo  el  mayor  proyecto  de  recopilación  de  conocimiento  jamás 
realizado en la historia de la humanidad. 
 

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