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4 Les « amibes » comme moteur de croissance

4.4.2. La mission de l’amibe : se développer

Quelles sont les caractéristiques de ces entités, de ces amibes, dans le modèle mis en œuvre par
Inamori ?

La première caractéristique est qu’il s’agit de petites équipes qui agissent en tant qu’un seul individu,
mûe par l’accomplissement de sa mission, de son projet. Le fait qu’une amibe soit composée de
plusieurs membres permet de répartir la pression de la performance sur le groupe. Par nature, chaque
amibe est mue par la motivation de croissance. Chaque amibe est investie d’un rôle précis et
indispensable. Elles interagissent entre elles, en tant que pairs pour atteindre leurs objectifs
personnels et ainsi contribuer au développement de la communauté dans son ensemble. Lorsqu’un
groupe d’amibes se rassemblent pour former une plus grosse amibe, le leader de cette grande amibe
a la responsabilité de sa communauté mais il n’y a pas de liens d’autorité. Les liens qui existent sont
des liens de coaching et de mentorship. Aucune amibe, aucun leader n’a d’ascendant sur un autre.
Aussi étonnant que ça puisse paraître, la structure est si peu “organisée” que Kyocera n’a pas
d’organigramme et est incapable de dire avec précision combien d’amibes la constituent. C’est au
contraire un organisme qui vit et s’adapte, voire anticipe l’évolution des marchés.

La deuxième caractéristique du modèle est qu’il y a très peu de règles qui régissent la vie des amibes.
Il y en a trois :

Tout d’abord, le périmètre d’activité et la source de revenus doivent pouvoir être clairement définis
pour en faire un centre de profit. On pourrait dire que l’existence d’une fonction, d’un rôle à remplir
est la condition préliminaire à la naissance d’une amibe. L’amibe est en quelque sorte une p.m.e. dont
l’activité est suffisante pour vivre et se développer. Par conséquent, elle gère un compte de résultat.

Comment scinder une activité en petites entités autonomes ? Dans le cas de Kyocera, un fabricant de
céramiques de haute précision, chaque étape du processus de fabrication est devenu un élément
autonome, en partant de l’approvisionnement en poudres, en passant par concassage, le pressage, le
moulage, la cuisson, le revêtement de surface, jusqu’à la vente. En effet, non seulement il existe des
fournisseurs spécialisés dans une étape du processus, mais il est possible de déterminer un revenu au
moment de l’output et du transfert vers l’étape suivante du processus de fabrication. Le but n’est pas
de diviser pour le plaisir de diviser. Il convient de réfléchir à la configuration la mieux adaptée à son
activité et si une évolution de l’organisme est souhaitable, rien n’empêche de l’adapter.
Deuxième règle : ce périmètre doit avoir une latitude suffisante pour permettre au leader et aux
membres de l’amibe de développer leur esprit d’entreprise et leur créativité pour faire grandir
l’activité.

L’activité doit offrir aux membres de l’équipe des challenges intellectuels et technologiques qui
permettent à chacun de développer leur capital intellectuel, tout en étant le moteur de la croissance
de leur amibe, et de la communauté, tant sur le plan des affaires en offrant aux clients des solutions
meilleures, que sur le plan du savoir-faire explicite de l’entreprise. La créativité de chacun peut porter
sur tous les aspects de la vie de l’amibe : tant sur le design, que sur les moyens pour recourir à moins
de ressources, sur le processus de fabrication lui-même, sur la logistique, sur l’écoute du client, …

La latitude de la discrétion pour accomplir la mission et les objectifs définis de l’amibe offre à chacun
une grande variété de choix qui seront exercés dans le périmètre d’actions de l’amibe. A ce choix est
lié une responsabilité et une nécessité de rendre des comptes.

Les employés trouvent dans cette latitude une source de développement personnel à travers
l’accomplissement de projets ambitieux qui leur permet de développer de nouvelles compétences tout
en contribuant au développement de l’entreprise. Il n’y a donc pas de contradiction entre l’intérêt
personnel et l’intérêt collectif puisque l’accomplissement du premier contribue activement à
l’évolution du second.

Troisièmement, l’existence et le développement de l’amibe ne peut pas entrer en contradiction avec


le développement des autres amibes et de la communauté. Chaque amibe doit converger vers la
mission et les objectifs de l’organisme dans son ensemble. En d’autres mots, son indépendance et sa
liberté ne peuvent pas s’exercer aux dépens de la liberté des autres amibes et de la mission de la
communauté.

La nature d’une amibe est de se développer. Des conflits peuvent donc survenir et surviennent. A titre
d’exemple, imaginons que l’évolution des marchés conduisent à une chute des prix. Comment
répercuter cette chute de prix sur le prix intermédiaire entre chaque amibe ? Les négociations qui ont
lieu entre leaders sont souvent houleuses, mais à la fin, doivent mener à une solution qui ne met pas
en danger la viabilité de l’une ou de l’autre.

La troisième caractéristique touche le mode de fonctionnement des amibes, la manière dont elles
communiquent entre elles : elles utilisent toutes les mêmes méthodes de travail.

La communauté d’amibes forme en effet un marché interne. Cela signifie que les amibes négocient
entre elles les conditions de vente au moment du transfert des produits intermédiaires d’une unité à
l’autre. Le mode de communication des amibes entre elles est conçu pour qu’elles parlent le même
langage et pour que cette communication soit quotidienne. Comment cela se passe-t-il ?

Une amibe est donc une entité autonome, dont l’existence est mûe par très peu de règles et dont le
développement ne peut pas empiéter sur le développement de ses pairs. La prochaine vidéo nous
explique comment les informations circulent dans l’entreprise, un peu comme le sang qui apporte les
nutriment à chaque organe.

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