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5.3. Quel(s) rôle(s) pour les leaders dans cette équation ?

CG : Bonjour Monsieur Kitani, vous êtes responsable de la cellule d'étude de la philosophie de gestion. Merci
beaucoup de nous accorder un peu de votre temps.

SK : Avec plaisir.

CG : J'aimerais discuter avec vous de deux points. Tout d'abord, pourriez-vous nous expliquer les
caractéristiques des amibes et leur fonctionnement en tant qu'organisation ? Quels est l'élément le plus
important selon vous ?

SK : La caractéristique de la gestion par les amibes est le fait de découper une grande structure en plusieurs
petites entités autonomes, gérées de manière indépendantes. L'élément le plus important est la manière dont
le leader va gérer son unité, l'amibe. On peut dire que le leadership est l'élément central. Dans notre
organisation, il ne s'agit pas uniquement de motiver son équipe et d'obtenir des résultats. Cette personne doit
avoir une personnalité sincère et forte qui agit et prend ses décisions sur base de ce qu'il pense. La clé du succès
de la gestion par les amibes est donc la personnalité charismatique du leader.

CG : Si je comprends bien, les résultats sont la conséquence de la capacité du leader à motiver ses équipes ?

SK : En effet. Les leaders sont le cœur de la gestion par les amibes. Ceci permet à tout le monde de participer à
la gestion. C'est pour cette raison que nous appelons notre système gestion participative. Notre système de
gestion est fondé sur la participation de chacun. Ce n'est pas fondé sur une relation hiérarchique où le leader
donne des instructions et son équipe suit ces instructions. Au contraire, le leader est la personne qui montre le
cap. Les membres de son équipe peuvent donc réfléchir ensemble, trouver des solutions créatives, et décider
comment atteindre cet objectif. On peut donc dire que la gestion participative consiste à capter les idées
créatives de tous les membres pour développer les affaires et réussir.

CG : La relation entre le leader et les membres de son équipe est claire. Mais quelle est la relation entre chaque
unité et le groupe dans son intégrité, notamment en ce qui concerne la décision sur la stratégie et les objectifs
?

SK : Quand l'entreprise est encore de taille modeste, cette interaction peut avoir lieu entre les dirigeants et
chaque employé. Mais quand l’entreprise se développe, on ne peut pas éviter le développement d'une structure
plus complexe, avec du middle management et un nombre important d'employés. C'est une évidence mais c'est
le rôle de la direction de déterminer la vision et la stratégie du groupe. Le middle management a pour mission
de déterminer concrètement comment réaliser cette stratégie. Mais ceci est le fruit d'un processus de
discussions entre la direction et le middle management.

Au niveau des plans d'actions, ceux-ci font l'objet de discussions entre le middle management et les leaders des
amibes. Ils se posent les questions suivantes : comment atteindre les objectifs ? Comment résoudre tel ou tel
problème et créer de nouvelles valeurs ajoutées? Tout le monde participe donc à ces débats pour trouver des
solutions opérationnelles. C’est une caractéristique marquante de la gestion par les amibes. On n’est pas dans
du top-down ni dans du bottum-up. Les deux coexistent et se répètent. La prise de décision a lieu à travers ces
échanges continus.

CG : Ma deuxième question concerne la mission des amibes. Elles ont pour mission de se développer. Leur
environnement les pousse à collaborer. Mais cela n’entre-t-il pas avec leur mission première ? Quels sont les
mécanismes de résolution de ces conflits ?
SK : C’est exact. Les amibes font partie d’un environnement très compétitif. Chaque amibe est consciente qu’elle
doit se battre pour dégager des bénéfices et donc survivre. Les pressions sont très fortes. Et donc les amibes
doivent continuellement réfléchir comment elles vont agir pour survivre. Clairement, la tentation est forte,
évidemment, de chercher des solutions qui lui sont bénéfique exclusivement. Cependant, en tant que membre
d’une organisation plus grande, il arrive souvent que de telles solutions ne soient pas optimales pour le groupe.
Chez Kyocera, on essaye d’éviter ces situations à travers la philosophie. Nous veillons constamment à
conscientiser nos leaders à l’intérêt du groupe, à une vision altruiste. C’est-à-dire à réfléchir à l’intérêt de leur
amibe et celui du groupe. Nous allons même plus loin puisqu’on se pose la question de savoir si notre action n’a
pas d’impact négative sur la société et si elle pourra contribuer à améliorer le bien-être de la société. Nous
formons nos employés à réfléchir constamment : en quoi notre action contribue au développement de la société
dans son ensemble afin de mettre en œuvre des actions. Évidemment, on recherche tous notre intérêt personnel.
Et il arrive à tous d’agir en fonction de cela. Dans ce cas, c’est le rôle des leaders de l’amibe supérieure de rappeler
à chacun de ne pas se focaliser sur son intérêt personnel mais de prendre en considération l’intérêt supérieur.
Ces discussions sont aussi une forme de développement personnel et permet de développer l’entreprise.

CG : Il ne s’agit donc pas de faire du chiffre uniquement. L’important est de faire croitre la connaissance pour
permettre à l’entreprise de se développer. Pourriez-vous développer le point de la mise à disposition de la
connaissance de chacun ?

SK : Inamori, le fondateur de Kyocera, pense qu’une gestion qui intègre les connaissances de tout le monde est
plus puissante qu’une gestion réalisée par une seule personne. Et donc, quel que soit l’amplitude des talents et
les connaissances des dirigeants. Il s’agit des talents d’une seule personne et cela est trop limité. Mais si 1000
personnes mettent leur talent à contribution, on trouve finalement beaucoup plus de solutions créatives. C’est
pour cette raison que la prise de décision par une personne n’est pas attractive dans notre modèle. Au contraire,
chaque employé peut déployer ses connaissances dans le périmètre de son activité. En comptant sur l’esprit de
chacun, l’entreprise peut proposer des services et des produits meilleurs. Nous nous efforçons d’offrir un tel
environnement à chacun. L’organisation en amibe permet une telle forme de gestion.

CG : La structure en amibe garanti donc l’espace nécessaire à chacun pour développer ses compétences tout
en permettant au savoir de s’accumuler dans l’entreprise. N’est-ce pas ?

CK : En effet, ce système permet à chacun de contribuer avec ses connaissances et de participer à la gestion de
l’entreprise. La culture de notre organisation valorise et encourage les personnes qui relèvent des défis. Il arrive
qu’un projet rate. Notre culture n’accorde pas une importance centrale à cet échec. Par contre, il est important
de se relever et de persévérer sur base de cet acquis.

GC : Merci beaucoup Monsieur Kitani.

SK : Avec plaisir.

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