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2.4. Quelle nature pour le rôle du dirigeant ?

2.4.4. Le cas Japan Airlines : Historique : “Sur les pas de la


chute et de la renaissance d’une grande entreprise”
Crée en 1951, Japan Airlines est la compagnie aérienne nationale japonaise. En 1987, une loi
d’ouverture du marché aérien à la concurrence est entérinée par le gouvernement, permettant aux
deux autres compagnies aériennes, All Nippon Airways et Japan Air System, de venir concurrencer la
JAL sur son marché. La JAL est privatisée simultanément.

Le passé de la JAL est marqué par de nombreux soutiens financiers de l’Etat. Elle y a recours à
plusieurs reprises.

JAL montre les premiers signes de difficultés dès 1992. Elle met en œuvre un plan de réduction des
coûts qui porte ses fruits. En 2001, JAL sollicite et reçoit de l’Etat une aide de 370 millions d’euros
pour absorber l’impact commercial des attentats du 11 septembre. Le marché du trafic aérien est
complexe et subit de nombreuses difficultés. JAL sollicitera des aides en 2003 et en 2004 pour un
total de 692,2 millions d’euros. En 2008 et 2009, JAL obtient un subside de 770 millions d’euros, la
moitié de ce que la compagnie estime nécessaire pour se remettre à flot. Elle met sur pied un plan de
restructuration avec comme objectif la réduction de 30% de ses coûts. A ce stade, la crédibilité de la
JAL est écornée vis-à-vis de ses sous-traitants et de ses passagers qui commencent à éviter la JAL.
Ceci va précipiter la spirale négative qui engloutit la compagnie.

Fin 2009, une analyse réalisée par le gouvernement nouvellement élu confirme que les efforts de la
JAL sont insuffisants. La valeur de la flotte a été surestimée à hauteur de 248 milliards de yen et les
provisions du fonds de pension sont insuffisantes pour couvrir les engagements, à hauteur de 776
milliards de yen. En d’autres mots, la JAL est en situation d’insolvabilité. Le gouvernement japonais
opte pour la solution de la mise en faillite afin de réhabiliter l’entreprise sur de meilleures bases. Il
décide des mesures drastiques au moment de la réhabilitation de la compagnie aérienne :
 réduction de 30% des effectifs. 16,000 personnes sont touchées ;
 prise de participation du gouvernement en tant qu’actionnaire pour un montant de 500
milliards de yen ;
 amnistie d’une dette de 6 milliards de yen, dont les banques sont les premières victimes ;
 réduction des obligations du fonds de pension : réduction de 30% des pensions payées
actuellement et 50% de réduction pour les pensions futures.

En février 2010, Inamori accepte, à la demande du gouvernement, de redresser la JAL, à la condition


qu’il ait les mains totalement libres. Il va directement mettre en œuvre trois types d’actions :
 premièrement, il met en œuvre le plan de restructuration et coupe dans les coûts ;
 en parallèle, il va redessiner la structure de l’organisation;
 il va enfin instaurer un système de formation du personnel.
JAL était réputée pour ses dépenses ostentatoires. Inamori a donc une marge de manœuvre
confortable pour concrétiser le premier champ d’action. Il met sur pied un plan de reconversion pour
les employés. Il supprime toutes les lignes de vol que l’on appelle « politiques », le plus souvent non
rentables. Il réduit la flotte et acquiert des appareils de nouvelle génération, moins voraces en
combustible. La mesure la plus intéressante est la ré-organisation des vols vers de nombreux
aéroports secondaires car ceci a aussi un impact sur la manière dont les passagers transitent d’une
ville à une autre.

La deuxième action consiste à ré-organiser la compagnie selon une échelle plus petite que la
précédente. Il supprime des couches managériales pour en conserver 5 environ, PDG inclus, et fait de
chaque département des centres de profit autonomes, en d’autres mots, des amibes.

Ces actions ont toutes eu un impact important sur la vie des employés et sur le renouveau de la JAL.
C’est un fait indéniable. Mais il s’agit de mesures que d’autres personnes qu’Inamori auraient
aisément pu mettre sur pied. C’est le troisième champ d’actions, la formation des employés, qui offre
une chance à la JAL de pérenniser sa viabilité économique. Inamori insiste sur la nécessité de changer
les mentalités, et c’est ce à quoi les formations vont s’attacher.