cional debe integrarse en la dinámica del Estado y revisarse constantemente para asegurar la

adecuación de nuestras instituciones a las demandas cambiantes del entorno.

Revista de Administración Pública No. 3

 La Planificación
Estratégica de Recursos
Humanos

Revista de Administración Pública No. 3

 Toda actividad de diseño
Lic. Frank González*
genera una esperanza, y
todo nuevo diseño otorga
un crédito que es posible
Introducción
capitalizar. Todos los que
intervienen en su
En las ultimas dos décadas se ha
estructuración esperan
observado un creciente interés de los
mejorar las organizaciones:
profesionales de Recursos Humanos en
hacerlas más eficientes, más involucrarse en la planificación
humanas, más racionales, estratégica de las organizaciones como
más útiles y rentables para una forma de reforzar su importancia en
las sociedades y los estas. Al mismo tiempo, los ejecutivos-
propietarios, más directivos expresan expectativas de un
satisfactorias para los profesional de recursos humanos
miembros, más estables, proactivo y significativamente dinámico
más flexibles, o cualquier en la planeación estratégica que pueda
otra cosa que se necesite. Las jugar un rol de liderazgo, ayudando a su
oportunidades para organización a atraer, retener y
mejorarlas son muy desarrollar el capital humano; el cual es
grandes. un factor de éxito indiscutible en todo
ambiente competitivo.
Cada transformación
estructural que se genere en Desde la perspectiva de las
el Estado podrá ser entonces organizaciones públicas, la planeación
el principio de un proceso estratégica de recursos humanos tiene
que de manera definitiva un papel crucial, si se toma en cuenta
genere grandes cambios en que los desafíos a los cuales debe
nuestra estructura responder toda entidad pública
gubernamental para colocar
a nuestro país en posición Modernización de la Gestión Pública
77

Revista de Administración Pública No. 3

 de competir y sobrevivir frente a un entorno globalizado que demanda eficiencia y transparencia en
el ejercicio de las funciones públicas.

* La autora es Master en Administración de Empresas y Consultora especialista en Recursos Humanos.

76

están centrados en la entrega de claves del proceso

servicios eficientes, oportunos y de de proyección de
acuerdo a la expectativa de calidad demanda, oferta y
demandada por la comunidad. Para determinación de
alcanzar este propósito estas necesidades netas
instituciones públicas deberán adquirir, de RRHH.
desarrollar, retener y perfeccionar su
capital humano, lo cual requiere
necesariamente, de un plan estratégico
centrado no solo en necesidades y
situación presente, sino en un horizonte
multianual en el cual se inserten los
desafíos institucionales compatibilizados
con las estrategias y los desafíos del plan
de
RRHH.

En este documento se presenta un 78

recuento de la importancia y el
significado de la planeación de RRHH, Significado e Importancia de la
su contribución al fortalecimiento Planeación Estratégica de RRHH
institucional, sus diferencias con el
presupuesto anual, así como las etapas

Revista de Administración Pública No. 3

 Significado demandada por la
La gestión estratégica de recursos organización.
humanos puede concebirse como
una
gran sombrilla que integra las
de practicas de recursos humanos, las
manos políticas y la filosofía, con el objetivo
de preparar a la organización para
ebirse
lograr sus metas estratégicas.
ran Idealmente estas prácticas y políticas
ue deben formar un sistema capaz de
atraer, desarrollar, motivar y
entrenar la dotación de empleados
manos, necesaria para asegurar el efectivo
funcionamiento de una
y la
organización.
n el
La planeación estratégica de
a recursos humanos puede ser
n para definida en términos amplios como:
metas
El proceso de análisis de las
necesidades de Recursos Modernización de la Gestión Pública
79
Humanos, conforme cambian
los entornos internos y Algunos autores
externos de la organización y la planificación estr
aplicación de la consiguiente RRHH, como las
estrategia proactiva, para (expresada por su
asegurar la disponibilidad de ingles), es decir, d
Recursos Humanos las personas aprop

Revista de Administración Pública No. 3

 puestos correctos con las Gráfico No. 1: Proceso de Planificación
habilidades suficientes en los Estratégica de RRHH
momentos Relacionar Objetivos y Metas del Plan Estratégico con e

Examinar el Area
Interna de RRHH

Algunos correctos.
autores Personal Puestos Organización d
refieren la  Una visión mas tradicional
planificación define planeación estratégica
Examen del entorno nizacional
orga para determinar
de RRHH como la oportunidade
s y obstáculos
estratégica de
determinación de excedente o
RRHH, como las déficit de personal y la Proyectar número de posiciones
rsonal
y pe
necesitado a corto y lar
cuatro Rs consiguiente aplicación de un
(expresada por sus programa de RRHH para Comparar con nivel de RRHH presentes y futuro
siglas en ingles), es responder a los mismos, según
sea el escenario de auge o
decir, disponer de Considerar Estrategia ennfunció
de resultados de necesidad
declinación del mercado o netas de
personal
las personas actividad de la organización
apropiadas enlos (ver gráfico del proceso de Implementar estrategia
y Monitorear resultados
puestos correctos RRHH).
Evaluar logros de estrategias y retroalimentar las etap
con las habilidades
suficientes en los
momentos Importancia del Capital Humano
correctos.
Michael Porter en
su obra “La
1Nutt, P. C., and Backoff, R.
W. Strategic Management of Public and Third Sector Organizations: A Handbook for Leaders
Competitividad de
San Francisco: Jossey-Bass, 1994. las Naciones” (1985),
Schwarz, R. M. The Skilled Facilitator: Practical Wisdom for Developing Effective Groups.
San Francisco: Jossey-Bass, 1994. argumenta que: el
personal de una
80
organización puede
aportar ventajas

Revista de Administración Pública No. 3


competitivas superiores (de difícil
imitación) y de mucha flexibilidad para
que esta pueda enfrentar la competencia
o desarrollar servicios diferenciados.
Este autor estima que toma
aproximadamente 7 años duplicar
una ventaja competitiva
fundamentada en Recursos
Humanos y que mientras mas difícil
o costoso sea imitar la ventaja
competitiva mas durable será la
misma, por tanto, estas ventajas
fundamentadas en la base de
Recursos Humanos de las
organizaciones representan una
fuente duradera de difícil imitación.
Cabe señalar, que al igual que
cualquier otro recurso productivo,
los recursos humanos pueden
deteriorarse y las habilidades y
conocimientos pueden convertirse
en obsoletas y perder su potencial de
contribución al rendimiento de la
institución; por lo cual, se hace
necesario mantener un programa de
inversiones en actualización de
conocimientos y desarrollo de
habilidades para que este recurso no
pierda valor.
Por otro lado, Directivos y
ejecutivos públicos demandan cada
Revista de Administración Pública No. 3
Modernización de la Gestión Pública
81
v artamentos de
e RRHH para
z moverse de un
m valor percibido a
á través del
s entrenamiento de
u los empleados,
n hacia un valor
g añadido real
i percibido por los
r clientes/usuarios;
o en consecuencia,
a el Plan
r Estratégico de
t RRHH seria el
i instrumento de
c respuesta para
u que estos
l recursos y
a esfuerzos del
d
82 o
d
El análisis de puesto se puede definir
comoe el examen del conjunto de
l
posiciones en una organización para
o
determinar los conocimientos,
s
experiencias y habilidades asociados
d
con un
e desempeño exitoso de los
mismos.
p
área de personal se traduzcan en valores económicos
reales para los clientes/ usuarios externos.
Análisis de Puesto
El análisis de puesto se puede definir como el
examen del conjunto de posiciones en una organización
para determinar los conocimientos, experiencias y
habilidades asociados con un desempeño exitoso de los
mismos. El resultado de este proceso puede ser
una descripción de puesto o una especificación de
puesto, la primera se centra en los deberes,
responsabilidades y tareas que deben ejecutarse en los
puestos, y la segunda, en las competencias que deben
poseer aquellos que se espera desempeñen
exitosamente los puestos.
puesto es fundamental para una
efectiva selección y además este
mismo proceso producirá los
criterios que permitirán planear la
sucesión de ocupantes de puestos
dentro de la organización, así como
también posibles transferencia y/ o
promociones.
Pero aún más, la contribución del
análisis de puesto como eje
fundamental de la planeación
estratégica de RRHH, queda
demostrada por el hecho de que una
vez se hayan seleccionado los
ocupantes de puestos, su desempeño
se va a guiar por estas descripciones
de puestos actualizadas, y de la
misma forma, la evaluación de su
desempeño será realizada
comparando los estándares
establecidos en su puesto con su
actuación en el mismo.
Si este proceso de evaluación del
desempeño revela deficiencias que
pueden ser corregidas con
entrenamiento y desarrollo, se
deberán diseñar cursos y programas
para tales fines; asimismo, el Sistema
de Retribución generalmente se
fundamenta en puestos clasificados
con diferentes contenidos y tendría poca relevancia.
complejidades y que a su vez
demandan diferentes calificaciones,
de forma que la compensación
reflejará mayores responsabilidades
Revista de Administración Pública No. 3
El análisis debe identificarse a través de la
de puesto es el planificación de RRHH, el personal
fundamento que se va a seleccionar. Una vez se
para todas las haya identificado se debe desarrollar
actividades de un “pool” o conjunto de candidatos
planificación de alta calidad de los cuales serán
y gestión de seleccionados aquellos que mejor
RRHH, ya que respondan a los requerimientos del
antes de puesto; este proceso de análisis de
publicar y
reclutar Modernización de la Gestión Pública
83
candidatos
para los
puestos
disponibles,
y complejidades contenidas en los
puestos.
Riesgo del Análisis de Puesto
Siendo el análisis de puesto un
proceso esencial para la formulación
e implementación del Plan
Estratégico de RRHH, es oportuno
advertir que si se trabaja sobre la
base de descripciones de puestos no
actualizadas, también se producirían
demandas de habilidades,
experiencias y conocimientos
desconectadas de la realidad del
puesto, y por consiguiente, estas
informaciones no tendrían validez
alguna para apoyar la
implementación del Plan de RRHH.
En este mismo sentido, también
se corre el riesgo de que una
descripción de puesto muy general o
vaga que no aporte información
sobre a quién seleccionar para que
cumpla los requisitos del puesto,
afecte la viabilidad del Plan
Estratégico de RRHH, ya que sin
información especifica de cada
puesto, todo el análisis de
puesto e inventario de
conocimientos y experiencia
Perspectivas del Análisis de Puesto
El analista de puesto tiene que
escoger una perspectiva o una
 combinación de perspectivas de informaciones requeridas, el tiempo
análisis antes de iniciar el examen de y los recursos disponibles; así puede
los puestos, dependiendo de las focalizarse en:
84 Modernización de la Gestión Pública 85

 La realidad o el trabajo que hacen los ocupantes de los puestos.

 La percepción que tienen los ocupantes de los puestos o el trabajo que ellos creen que realizan.
 El trabajo que deberían hacer los ocupantes de los puestos (punto de vista normativo).
 El trabajo que están en capacidad y condiciones de hacer los ocupantes de los puestos.
 El trabajo que los ocupantes de puestos quieran hacer o están motivados a hacer.

Proyecciones de RRHH

El propósito de esta proyección es determinar si hay una disponibilidad suficiente de personal en

capacidad para desempeñar exitosamente los puestos disponibles en el horizonte del Plan.

El proceso de proyección se presenta en el siguiente gráfico.

86

Revista de Administración Pública No. 3

Modernización de la Gestión Pública
87

Revista de Administración Pública

No. 3
Una práctica Identificación de Objetivos y  Edad, para estimar el número
frecuente de los Metas de la Organización de jubilaciones esperadas.
planificadores  Nivel Educacional y
organizacionales ha Una práctica frecuente de los Experiencias para definir
sido realizar planificadores organizacionales ha grupos con potencial de
estimaciones de sido realizar estimaciones de acceso a puestos superiores
demanda de demanda de recursos humanos sin  Grupos Ocupacionales
recursos humanos antes aclarar las interrogantes claves definidos normativamente, la
sin antes aclarar las del plan de RRHH que definen cual es la situación
objetivos y metas, entre las cuales se mas frecuente en el
incluyen las siguientes: sector publico; no
interrogantes obstante, es muy
claves del plan de  Cuáles son las necesidades de improbable que una sola
RRHH que definen Recursos Humanos clasificación de personal
objetivos y metas. determinada por los ofrezca el conjunto de
productos o servicios informaciones y las
ofrecidos por la institución. perspectivas analíticas
requeridas para la planeación
 Cuáles son las necesidades de estratégica de RRHH. De ahí
Recursos Humanos que sea necesario, en adición a
determinada por los grupos una clasificación oficialmente
de usuarios/ clientes a los establecida, disponer de la
cuales sirve y servirá la flexibilidad para elaborar
institución a largo plazo. diferentes clasificaciones
demandadas por los
 Cuáles son las necesidades de diferentes objetivos y
Recursos Humanos asociadas perspectivas analíticas del
a los valores de la Plan Estratégico de RRHH.
88
organización
A continuación
Por otro lado los puestos se
se explican las  Cuáles son las necesidades de
diferentes etapas pueden clasificar:
Recursos Humanos
contenidas en el vinculadas a
grafico No. 2.  Por nivel de autoridad
(Proyección de RR. las estrategias de servicios de sus Modernización de la Gestión Pública
HH.) clientes/usuarios. 89

Clasificación de Personal

En función del propósito de

la proyección, el personal se
puede clasificar por:

 Por requerimiento de mismo, para así establecer un índice

capacitación
Por Funciones
Análisis de Tendencias
Con este se busca revelar
relaciones históricas durante un
periodo apreciable de tiempo entre
el nivel de operaciones o servicios
ofrecidos por la entidad y el numero
de empleados requeridos por el
operacional que, basado en cierta
estabilidad comprobada
estadísticamente con datos
pasados, se puedan hacer
estimaciones de demandas
futuras, a partir de este nivel de
servicios u operaciones.
Otras variantes para determinar
este índice de relación histórica
serían, de acuerdo al tipo de

Revista de Administración Pública No. 3

 organización, unidades producidas, expansión y o reducción de ciertos
clientes atendidos u horas de departamentos, eliminación de
producción o servicio. Asimismo posiciones duplicadas o
esta relación se puede calcular por redundantes, así como de reducción
áreas o departamentos de la de personal de cierto nivel; estos
institución y definir demandas de ajustes previstos tienen que
mano de obra directa o indirecta considerarse en los estimados de
para los niveles de servicios demanda consolidada de RRHH;
ofrecidos. adicionalmente también, los
responsables del pronostico de
Determinación de Demanda de demanda, deben considerar la
RRHH supresión de tiempos improductivos
que se puedan identificar en los
Cada organización y cada unidad grupos de puestos.
dentro de esta, deben determinar su
requerimiento de personal, basado Factores Claves de la Demanda
en sus necesidades actuales y futuras
para cumplir con sus objetivos a La demanda de RRHH está
nivel de unidades y a nivel de toda la determinada por cambios en el
organización. ambiente externo o entorno de la
organización que incluyen las
Es de importancia crítica notar variables económicas, tecnológicas,
que en las demandas de recursos sociales, demográficas y legales, así
humanos se deben incorporar las como por factores internos
necesidades para mantener o vinculados con los objetivos del Plan
remplazar el personal que se retira, Estratégico institucional y los
el fallecido, el cancelado, el que toma cambios en los niveles de
licencias prolongadas por motivos productividad del recurso humano
de estudio, investigaciones o razones disponible a corto y largo plazo en la
similares, el que es promovido o institución. Estos últimos son no
transferido, y aquel que toma solo difícil de medir en la práctica y
licencias por razones de salud; todos de monitorear en el tiempo, sino
estos factores deben ser incluidos en también muy complejos de
el calculo de las demandas de RRHH incorporar en una expresión
por departamentos y consolidados estadística, en la cual pueda
para la organización en conjunto, determinarse el efecto neto del
siendo este el punto de partida de la cambio de productividad en el
proyección de demanda de RRHH. nivel de demanda de RRHH de
corto y largo plazo.
El próximo paso en la estimación
de demanda es incorporar los
futuros cambios en el diseño de la
estructura organizativa, es decir

Revista de Administración Pública No. 3

90 Modernización de la Gestión Pública 91

 Métodos de Proyección de Método de Grupo Al igual que el método DE
Demanda de RRHH Nominal técnica cualitativa de pr
plazo, en la cual el gr
Se dispone de una extensa gama interactúa personalmente
de métodos para la estimación de la uno ha dado a conocer
demanda, los cuales se diferencian discusión previa, y el pron
por su horizonte o alcance temporal, determina por votación se
así como por sus costos y participantes.
complejidad. A modo de recuento Pronostico de Es un conjunto de proyec
no limitativo, se incluyen el en Escenarios a diferentes supuestos
siguiente cuadro algunos métodos demanda de personal corr
cuantitativos y cualitativos de uso
frecuente: escenarios optimista, pesim
medio, identificado como
cada uno de estos escen
Cuadro No.1: Métodos de uso
cuadro de necesidades
frecuente para personal de las diferente
proyección de organización, proyectado
Demanda de a 5 años.Un aspecto clave
de estos escenarios es la
RRHH
que debe desarrollar el
Método Descripción departamentos de servici
aportando su visión y
Análisis de Tendencia/ Consiste en definir y calcular en base a datos escenarios.
Índice Operacional históricos un índice que relaciona una
variable clave que refleja el nivel de
actividad, servicio y/o producción con el
tamaño de la dotación de personal, a nivel de
unidades y de las organizaciones en
conjunto. Luego se aplica este índice a los
niveles de actividad/servicios futuros para
determinar la necesidad de RRHH.

Método DELPHI A través de una serie de cuestionarios

manejado por un coordinador y
suministrados a un grupo de expertos (que
no se reúnen personalmente) se van
mejorando con sucesivas rondas los
pronósticos, hasta que el grupo alcanza una
decisión mayoritaria que representa el mejor
estimado de los expertos.

Modernización de la Gestión Pública 93

Revista de Administración Pública No. 3

 Análisis de Regresión Dado que esta técnica es ampliamente
referida en casi todas las actividades de
planificación, investigación y gestión, sólo es
necesario reiterar que la misma vincula una
variable dependiente, en este caso, la
demanda de RRHH, con una o varias
variables independientes (variables
explicativas) en forma lineal o no lineal para
efectuar proyecciones de corto y largo plazo.
Esta clase de técnica requiere de registros
históricos de por lo menos diez años de las
variables utilizadas.
Promedios Móviles y Los promedios móviles son muy utilizados
Suavizadores (al igual que los suavizadores exponenciales)
Exponenciales para pronósticos de corto plazo y ajuste del
efecto estacional, y ofrecen la opción de
otorgar mayor o menor importancia o
ponderación a las observaciones o datos mas
antiguos o a los más recientes.
94
Respecto a los determinantes
externos de la oferta de RRHH, los
mismos son muy similares a los ya
enunciados para la demanda; en
tanto que los determinantes internos
están relacionados con el clima
organizacional, con la motivación
que tenga el personal, con la
estructura organizativa, y con lo
equitativo y suficiente de su
estructura salarial y de incentivos.
Métodos de Proyección de Oferta
de RRHH
La metodología más completa y
apropiada es la del inventario de
conocimientos, habilidades y
Modernización de la Gestión Pública 95

Proyección de Oferta de RRHH experiencias de los Recursos

Humanos de la institución, porque
Esta etapa del proceso de esta aporta información detallada de
pronóstico de RRHH tiene como cada empleado, así como su
propósito analizar el número y las ubicación, su nivel educacional,
calificaciones del personal preparación, entrenamiento y
disponible y que se espera disponer habilidades y potencial de
durante el horizonte del plan de desarrollo, así como historia salarial
RRHH. siempre que se disponga de un
adecuado sistema de información.
Esta oferta puede provenir de lo
interno de la organización, es decir Otros métodos son: un cuadro de
personal que puede ser transferido, reemplazo de personal interno, que
promovido o entrenado para en términos simples incluye el
contribuir a responder a la demanda conjunto de posiciones claves, el
de RRHH y de fuentes externas de la personal que podría reemplazar
institución, es decir, personal que al que se retiraría y los niveles
puede ser reclutado de instituciones de preparación del mismo; otra
similares, de universidades y de herramienta aún más simple, es el
programas de entrenamientos grafico de personal que se prepara y
especializados para personal del acompaña al presupuesto anual, y
sector publico y/o privado. que está orientado a presentar el
total de personal según los diferentes

Revista de Administración Pública No. 3

 grupos o categorías ocupacionales y productos o servicios a entregar y los
las posiciones que ocupan y aquellas niveles de calidad o satisfacción de
no ocupadas y que deben ser los usuarios/clientes a alcanzar,
cubiertas durante la ejecución del según lo establecido en el Plan
presupuesto, esta ofrece una visión Estratégico.
estática y de corto plazo de la oferta
de RRHH. Con los resultados de
necesidades o requerimientos de
Requerimientos Netos de Personal personal, para el horizonte del Plan

96 Modernización de la Gestión Pública 97

De los resultados de la de RRHH, que incluye el total de

proyección de la Demanda de empleados requeridos por la
Personal (PDP) y las Proyecciones de institución, sus habilidades y
Oferta de Personal (POP), etapas 4 y competencias para grupo de puestos
5 del Grafico No.2, se obtiene las y sus necesidades de capacitación y
Necesidades Netas de Personal desarrollo, se procede a
(NNP). Así podemos expresar estas presupuestar estas necesidades netas
relaciones de demanda de RRHH de para el periodo del Plan, incluyendo
las siguientes formas: los niveles salariales calculados de
acuerdo a la estructura de sueldos e
DP= Oferta Externa de RRHH (OE) + incentivos de corto y largo plazo
Oferta Interna de RRHH (OI) DP- contemplado en el plan. También, se
OI= OE pueden ordenar por niveles de
prioridad estas diferentes demandas
Dos puntos importantes a tomar de personal y de posiciones, para
en cuenta en el cálculo de la NNP, es satisfacer aquellas de importancia
que debe incluirse el componente de crítica, de acuerdo a la
reemplazo normal de personal, ya disponibilidad de recursos
referido en el acápite de demanda y financieros.
el componente de incremento o
reducción de personal, el cual Opciones de Estrategia de RRHH
reflejaría cambios futuros en el nivel
de RRHH de la institución, Los resultados de requerimiento
determinados por el Plan estratégico de personal, tal como se anotó,
de la Institución o el Plan de RRHH; pueden originar un déficit
de igual forma hay que tomar en (NNP), y por consiguiente, será
cuenta que la NNP no necesario recurrir a un conjunto
necesariamente debe ser un déficit o de alternativas para aportar el
necesidad de personal, también volumen de RRHH necesarios, entre
podría ser un excedente de personal las cuales se pueden mencionar las
para el horizonte del plan, resultante siguientes:
de los objetivos y metas de

Revista de Administración Pública No. 3

  Reclutamiento y contratación
de nuevo personal, el cual
estará afectado por la oferta
disponible y los niveles de
salarios e incentivo de la
institución para atraer el
mismo.
 Entrenamiento y desarrollo del
personal interno, a fin de que
pueda ser movido a otras
categorías o grupos de puestos
donde haya insuficiencia de
personal.
 Promoción y transferencia de
personal a otras categorías de
puestos prioritarias y con
insuficiencia de titulares.
 Análisis y rediseño de puestos,
a fin de redefinir y/o crear
posiciones que sin afectar el
nivel de servicio pueden ser
cubiertas por personal interno.
 Reducción del nivel de rotación
(Tunover) de personal, y en
particular del personal con
experiencia en diferentes
puestos. Esta estrategia
implicaría un examen del clima
organizacional y los niveles de
satisfacción del personal, así
como la verificación de la
competitividad de las políticas
retributivas y de incentivos y de
carrera.
 Aumento de la productividad
en los departamentos
deservicios, lo cual se podría
traducir en una menor
demanda del personal del
mismo y su posible
transferencia a otra
organización; estaopción no es
viable a corto plazo, ya que el
efecto de aprendizaje y
reducción del tiempo de
trabajo o de atención al cliente
/ usuario, solo comienza a
mejorar después de años de
experiencia y de conocimiento
del servicio ofrecido y del
mercado atendido.
Por otro lado, en situaciones
donde, a diferencia del caso anterior,
el resultado de la necesidad neta de
personal sea un excedente, las
opciones a considerar incluyen:
 Desvinculación del personal
de acuerdo al marco legal
vigente, y en el caso de las
instituciones públicas no solo
afecta el marco legal, sino
político y social de dicha
decisión.
 Reentrenamiento de personal
para facilitar su empleo en otras
instituciones u otras áreas de
servicio.
 Congelamiento del nivel de
empleo, y quizás en su versión
más drástica, incluyendo los
reemplazo de las
desvinculaciones que se
produzcan.
 Otorgamiento de facilidades de
retiro anticipado, de
acuerdo al marco legal
establecido y las
restricciones financieras
públicas o privadas de la
institución.
a

98 Modernización de la Gestión Pública 99

Revista de Administración Pública No. 3

 El Presupuesto y Plan de RRHH con el plan estratégico de RRHH, ni
mucho menos relaciona la
La planificación de corto plazo está asignación de recursos con objetivos
asociada con los presupuestos y metas institucionales y la
anuales utilizados en estructura organizacional requerida
organizaciones públicas y en por la estrategia. El presupuesto
aquellas sin fines de lucro. Sin anual, más bien es un producto del
embargo, durante décadas los Plan de RRHH y del Plan Estratégico
presupuestos públicos de corto institucional, así como de otro
plazo han sido instrumentos de conjunto de actividades rutinarias no
gastos por insumos y categorías incluidas en estos planes, que no
funcionales (para qué se gasta), sustituye el Plan de RRHH.
cuyas partidas se aumentan
siguiendo el “incrementalismo Comentarios Finales
histórico”, no relacionado con los
requerimientos de los objetivos del A modo de síntesis, se puede
plan estratégico de la institución. decir que la planificación estratégica
de RRHH (y el Plan, que es uno de
Por consiguiente, la gran sus productos), aportan beneficios
diferencia del plan estratégico de sustanciales a la gestión institucional
RRHH y los presupuestos no solo es al definir en horizontes de corto y de
de alcance temporal (horizonte) sino largo plazo el nivel y las
de los fundamentos analíticos que competencias necesarias del
justifican los objetivos y la demanda personal para contribuir al logro de
neta de recursos. En términos los objetivos estratégicos de la
simples, los presupuestos anuales de organización. Pero el papel de esta
gastos deben reflejar y expresar con no está limitado a actuar como
total consistencia, los objetivos, componente reactivo del plan
proyecciones, estrategias y políticas estratégico, también puede señalar
del plan de RRHH, a fin de que las nuevas oportunidades y fortalezas
cifras de personal, salarios, fundamentadas en los RRHH
incentivos, promoción, capacitación actuales y futuros de la organización,
y desvinculaciones estén justificadas y en forma opuesta permite
por el Plan de identificar las limitaciones de
RRHH. RRHH que debiliten o anulen la
viabilidad del Plan Estratégico.
El proyectar gasto de RRHH en
base a valores anuales de la dotación El dilema central de la
de personal, el salario promedio y la Planificación Estratégica de
dotación histórica de personal, no Recursos Humanos (PERH), es si el
aporta ningún fundamento ni plan estratégico institucional
coherencia del presupuesto anual
100 Modernización de la Gestión Pública 101

Revista de Administración Pública No. 3

 determina la estrategia y políticas de futuro deRRHH demandado, ni mucho
RRHH o si es lo contrario, o menos sus costos.

sea que la base de RRHH de la Los requerimientos o necesidades

organización con sus fortalezas y netas de personal no representan
limitaciones impone una restricción únicamente insuficiencias o
al plan estratégico institucional. La excedentes del nivel y calificaciones
respuesta de la realidad institucional de RRHH, lo más importante es que
demuestra que ambos puntos de sus resultados demandan un
vista son posibles, dependiendo de programa de acciones para que este
los valores y cultura organizacional nivel de RRHH se ajuste en forma
prevaleciente y de la mayor o menor consistente con los objetivos del Plan
flexibilidad legal para ajustar la Estratégico, de ahí pueden ser
dotación de personal. necesarias políticas de reclutamiento
y contratación o políticas de
La PERH debe superar desafíos reducción de personal
cruciales para desempeñar el rol
señalado en el primer párrafo, en Los presupuestos de ingresos y
otras palabras, los departamentos de gastos, en el mejor de los casos,
RRHH tienen que demostrar que ayudan a mantener el gasto de
pueden proporcionar valor personal en los límites establecidos
agregado percibido, tanto por sus al inicio del ejercicio anual, pero no
clientes internos como por los justifican el nivel y las calificaciones
externos, también los responsables del personal ni el conjunto de
del área de RRHH tienen que puestos que reflejan sus cifras. En
integrarse y dominar las técnicas de consecuencia, no representan una
planeación estratégica para defender herramienta confiable de RRHH que
las consecuencias de sus propuestas integra los requerimientos de
en el Plan Estratégico personal y organización
demandados por los objetivos
La disponibilidad de sistemas de estratégicos institucionales.
información y sistemas de
clasificación, análisis y valoración de Bibliografía
puestos, son dos requisitos claves Nutt, P. C., and Backoff, R. W.l Strategic
que se suman a la existencia de un Management of Public and Third Sector
plan estratégico institucional, como Organizations: A Handbook for
factores esenciales para elaborar el Leaders. San Francisco: Jossey-Bass,
1992.
102 Modernización de la Gestión Pública 103

PERH, sin ellos no se puede Schwarz, R. M. The Skilled Facilitator:

Practical Wisdom for Developing Effective
determinar el inventario de
Groups. San Francisco: Jossey-Bass 1994.
competencias, ni el nivel actual y
Mintzberg, H. El proceso de Planeación
Estratégica, Prentice Hall. 1994.

Revista de Administración Pública No. 3

 Davis, S. Corporate Culture and Human
Resource Management: Two Keys to
Implementing Strategy. Human Resource * El autor es economista, Consultor de la SEAP en
Planning 6, No.3 (1983): 159-167. Política Salarial.

Duane, M. 1996. Customized Human Resource

Planning: Different Practices for different
organizations. Westport, Con: Quorum Books.

Pearce, J. and R. Robinson Jr. 1985 Strategic

Management: Strategic Formulation and
implementation (2nd ed.) Homewood, Illinois:
Richard D. Irwin.

104 Modernización de la Gestión Pública 105

Revista de Administración Pública No. 3