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Organisation de l’entreprise ( suite : Les structures d’entreprise)

Les structures d’entreprise

Introduction :

Il est nécessaire pour une entreprise de spécialiser le travail si certaines tâches répétitives
requièrent un personnel compétent et disponible.
La spécialisation du travail a pour corollaire la division du travail et sa répartition entre
plusieurs personnes.
Il convient donc de structurer l’organisation de façon plus ou moins formelle lorsque l’activité
l’exige.

 Structurer une organisation comme l’entreprise c’est l’organiser en fonctions et en


services

 Une fonction est un regroupement de tâches qui ont le même but :


Ex : fonction production, fonction commerciale qui peuvent recouvrir plusieurs services
d’ailleurs

 Un service correspond à une activité confiée à un groupe de salariés sous l’autorité d’un
responsable

Ex : la fonction commerciale peut être compartimentée en services étude et marketing, vente,


sav…
Cette spécialisation des tâches a par conséquent une traduction verticale qui correspond à
des niveaux hiérarchiques et une traduction horizontale qui correspond aux fonctions.

 La structure de l’entreprise peut être schématisée par un organigramme qui est une
radiographie de l’entreprise qui fixe pour une période donnée et de façon officielle la place
des personnels et leur rôle respectif dans l’organisation.

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La diversité des entreprises et l’évolution de leur environnement induit des


structures différentes et flexibles.

Quelles sont les différentes structures organisationnelles de l’entreprise ?

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Chapitre 1 /Typologie des structures, une approche théorique


Dans le monde de l’entreprise, quatre structures principales d’organisation se distinguent :

La structure hiérarchique
La structure fonctionnelle
La structure hiérarchico fonctionnelle (staff and line)
La structure matricielle

Cf. Schéma in docs distribués

Chacune présente d’ailleurs des avantages et des limites en termes d’efficience de l’organisation.

Section 1 / La structure hiérarchique

1§ Principe

Cette organisation de l’entreprise correspond à la structure militaire et trouve son fondement dans
les travaux H.Fayol (1841-1925) théoricien de l’organisation et précurseur du management.

Elle se caractérise par :

-une ligne hiérarchique


-une unité de commandement

2§ Différentes structures organisationnelles s’inspirent de cette structure hiérarchique

1. La structure par fonction

Théorisée et justifiée par H


Fayol

2. La structure divisionnelle (par produit)

Adoptée par les entreprises aux activités diversifiées. Chaque division est alors autonome.

3. La structure géographique

Adoptée par les entreprises dont les activités sont réparties par zone géographique.

Ces trois structures peuvent d’ailleurs être combinées.

3§ Intérêts et limites

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Avantages Inconvénients

Simplicité Cloisonnement des différents services


Le rôle de chacun étant défini cela évite les conflits et qui ne communiquent que verticalement
facilite la coordination Difficulté de localiser les responsabilités (effet du
parapluie
Risque de saturation des dirigeants (noyés dans les
contingences quotidiennes)
Négation de l’initiative individuelle
Lenteur de la circulation de l’information

Section 2 La structure fonctionnelle : compétence et autorité

Théorisée par Taylor (1856-1915) cette structure consiste à introduire dans l’organisation des
chefs spécialistes qui ont une autorité fonctionnelle.

1§ Principe

 Spécialisation des tâches

La responsabilité est partagée par des dirigeants aux compétences spécifiques et complémentaires

 Pluralité des ordres et de l’autorité sur les postes d’exécution

2§ Intérêts et limite

Avantage : spécialisation des compétences au niveau des responsables.

Inconvénients : possibilité d’ordres contradictoires émanant de différents responsables et


difficultés de coordination.

Dans la réalité cette structure n’est possible que dans les activités de la logistique.

► cf PME HUBAU pour un exemple concret

Section 3 / Structure hiérarchico fonctionnelle (staff and line) : ou le pouvoir


éclairé

1§ Principe
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Cette structure traduit une distinction des fonctions d’action (le line) et les fonctions de réflexion
(le staff).
Les fonctions opérationnelles (achat, fabrication, vente…) sont organisées selon le principe
hiérarchique.

2§ Représentation graphique

L’organigramme met en évidence :

- la ligne de décision ;
- la ligne de conseil (pointillé) staff ;
- les organes opérationnels.

3§ Intérêts et limites

Cette structure permet :


- de traiter chaque problème avec le maximum de compétences et d’autorité ;
- la concertation et la participation.

Toutefois les opérationnels peuvent considérer l’activité des conseillers (demande de


renseignements par exemple) comme un contrôle, générer des conflits et susciter la rétention
d’informations.
Les avis des conseillers peuvent être mal compris des exécutants car ils transitent par le pouvoir
des dirigeants.

Section 4 La structure matricielle

1§ Structure à deux dimensions

Il s’agit d’une structure qui convient aux entreprises responsables de projets longs et complexes,
organisation dont l’activité repose sur la coordination de nombreuses spécialités à haute
technicité. Ex Boeing, Matra, Airbus industrie
La structure peut être permanente ou provisoire, dans ce dernier cas il s’agit d’une structure par
projet.
►Voir organigramme DI Group pour un exemple concret

Les taches d’exécution sont soumises à une double autorité provenant d’un chef de produit et
d’un chef fonctionnel ou de division. Chaque personnel opérationnel a donc deux supérieurs en
même temps.

2§ La structure par projet

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Dans le cas ou un projet est décidé, un chef de projet est nommé qui forme des équipes
pluridisciplinaires. L’organigramme montre alors la structuration d’une équipe.

3 § Intérêt et limite

Cette structure type favorise la collaboration des équipes et l’échange entre les différentes
spécialités de l’entreprise.
Comme chaque collaborateur est toutefois sous l’autorité d’un directeur fonctionnel et de son
directeur de division, il peut advenir des confusions voir des conflits d’autorité qui nuisent à la
coordination.

Les analyses structurelles précédentes constituent une approche théorique de l’organisation qui ne
tient pas toujours compte cependant de la réalité des entreprises.

Chapitre 2 / Une analyse renouvelée des structures : approche par les


configurations structurelles de l’organisation

Le théoricien des organisations, Henri Mintzberzg, (voir documentation distribuée)


considère que l’efficience d’une organisation dépend de la cohérence et de la coordination des
éléments qui la composent.

Section 1 / Les composantes de la configuration d’une entreprise selon


Mintzberg

►Cf. schématisation proposée et qui fait apparaître :

1 Le sommet hiérarchique constitué par l’ensemble des personnes ayant un commandement

2 Le centre opérationnel chargé d’exécuter les opérations nécessaires à la finalité de


l’entreprise

3 L’élément médian correspondant à l’ensemble des personnels ayant une fonction


d’encadrement (ou ligne hiérarchique)

4 Le personnel fonctionnel qui fournit les services non liés à la production mais tout aussi
important pour son fonctionnement.

Comme toutes les entreprises n’ont pas, pour des raisons de taille, d’activité ou de stratégie,
cette configuration standard, H. Mintzberg distingue 7 types de configurations dérivées.

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Section 2 Les configurations types

L’organisation entrepreneuriale, ou structure simple


L’organisation mécaniste
L’organisation divisionnalisée
L’organisation professionnelle
L’organisation innovatrice (ou adhocratie)
L’organisation missionnaire
L’organisation politique

►Cf.TD et doc distribué pour une explication détaillée

Section 3 / Les mécanismes de coordination

Dés lors que le travail est réparti entre plusieurs personnes ou services, il est nécessaire de
mettre en œuvre des mécanismes de coordination afin d’éviter les dysfonctionnements
inhérents à la spécialisation des tâches.

Mintzberg distingue ainsi :

1° L’ajustement mutuel, qui consiste en une coordination du travail par la communication


informelle qui existe toujours en parallèle dans une organisation

2° La supervision directe, qui consiste à faire assumer cette coordination par un personnel
désigné.

3° La standardisation du travail :

- Standardisation des procédés


- Standardisation des résultats
- Standardisation des qualifications
- Standardisation des normes

En définitive, il n’existe pas, selon Mintzbzerg, de structure idéale.

L’efficacité de l’organisation provient d’une cohérence interne entre les paramètres de


conception (spécialisation du travail, décentralisation des tâches…) associées à des situations
décrites par des facteurs de contingence (activité économique, taille, type de production,
environnement..)

 Cf. TD et documents de travail distribués

Chapitre 3/ L’évolution des structures


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Section 1 / Les facteurs de contingence

Différents facteurs influencent la structure de l’entreprise :

- le secteur d’activité (ex les entreprises qui évoluent dans le même secteur d’activité ont
tendance à adopter la même structure : secteur automobile, textile, informatique) ;
- le système technologique
Ainsi les entreprises ayant des techniques de production similaires (production, unitaire, en
grande série, continue…) ;
- la taille de l’entreprise entraîne une modification de la structure quand le nombre
d’employés augmente avec une complexité des rapports hiérarchiques ;
- l’évolution de l’environnement ;
- la stratégie de l’entreprise.

Ainsi la diversification des activités conduit l’entreprise à adopter une structure décentralisée
par produits. Si l’entreprise s’internationalise elle évoluera vers une structure géographique.

 Cf. Td et documents de travail distribués

Section 2/ Les tendances d’évolution (vers plus de flexibilité)

Pour plus de réactivité, face aux évolutions de l’environnement et des marchés, de grandes
entreprises ont été contraintes d’adopter ces dernières décennies des structures plus souples.

1§ Les nouvelles structures internes

- l’organisation par projet ou la gestion par cas :

Pour mener à bien une activité temporaire, une équipe de spécialistes est constituée autour d’un
coordinateur, le chef de projet.
Lorsque le projet aboutit, l’équipe disparaît.
La structure est donc flexible et évolue en fonction du nombre et du volume des activités de
l’entreprise.
Ceci convient bien par conséquent aux entreprises positionnées sur les secteurs d’activité comme
la recherche, le conseil, l’ingénierie…

- L’organisation innovatrice ou adhocratie


Elle permet à l’entreprise de faire face à un environnement complexe ou turbulent.
Elle induit de nouveaux modes de fonctionnement fondés sur une coopération des personnels
appartenant à des services différents.

Ex : Chez Orange une équipe multidisciplinaire est mise en place pour être en mesure de déployer rapidement
toute offre innovatrice sur plusieurs marchés.

- le reengineering ou reconfiguration des processus de production


théoriciens (M.Hammer et J.Champy)
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Cela consiste à simplifier le processus opérationnel du travail pour une plus grande efficience de
l’organisation (réactivité, contraction des coûts, performances des services).
Grâce à une simplification des services et à une utilisation optimale des NTIC, l’entreprise peut
traiter plus vite et à moindre coût les commandes.
Il repose sur 4 principes (dits 4R = restructurer, renouveler, revitaliser, réorienter l’organisation)

Le reengineering réduit les spécialisations du travail dans l’entreprise et conduit à des


licenciements de personnel. C’est pourquoi il a mauvaise presse.

Cf. exemple IBM finance


-
2§ / L’entreprise réseau

Initialement pour réduire leurs couts de fonctionnement certaines entreprises confiaient à des
partenaires extérieurs toutes les activités peu rentables.
Cette tendance s’est développée et de nombreuses firmes se recentrent sur leur métier de base en
transférant fonctions et services périphériques à des partenaires avec qui elles travaillent en
réseau (maillage)
Ainsi la sous-traitance évolue dans cette organisation vers de la cotraitance, comme c’est le cas
dans le secteur de la construction automobile et aéronautique.

Voir aussi l’ex de l’’entreprise-réseau Benetton

Cf. td et documentation de travail distribuée

Chapitre 3 / Structure et vécu de l’organisation

Section 1 / Structure formelle et informelle

1§ Structure formelle

Il s’agit d’une structure planifiée par le ou les dirigeants de l’entreprise (cf chapitres précédents),
intégrée au règlement d’entreprise et qui s’impose au personnel.

2§ L’absence de structure ou structure informelle

De nombreuses entreprises, le plus souvent les petites entreprises, n’ont pas de structure
organisée.
Dans ces entreprises les subordonnés ne savent par conséquent pas préciser leurs fonctions, ce
qui peut nuire à l’efficacité de l’organisation car les responsabilités ne sont pas clairement
définies.

Une structure informelle peut coexister avec une structure formelle.


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En effet, des réseaux de relations informelles mais effectives (relations d’autorité naturelle,
affinités de travail entre certains collaborateurs, discussions lors de la pause café, culture
d’entreprise, habitudes de travail, normes officieuses) sont courants dans les entreprises d’une
certaine taille.

Par ex dans un atelier, un technicien est appelé systématiquement pour dépanner les machines
outils. La responsabilité du chef d’atelier peut être ainsi contournée.

Si cette juxtaposition est le plus souvent complémentaire elle est aussi source de conflit ou de
rigidité.

Section 2 / Les évolutions négatives des structures

L’évolution d’une structure peut engendrer deux phénomènes atypiques qui risquent de scléroser
l’organisation.

1 § Le principe de Peter qui révèle que dans une hiérarchie tout poste finit par être occupé
par un incompétent. Le travail utile ne peut donc être effectué que par des personnels en
phase de promotion, cad n’ayant pas atteint leur niveau d’incompétence.

2 § Les lois de Parkinson

Loi 1 dite loi de multiplication des subordonnés qui veut que tout responsable souhaite
développer le nombre de ses subordonnés.

Loi 2 dite de dilation du temps qui veut que tout travail confié exige encore plus de subordonnés.

Thèse vérifiable surtout dans les services administratifs

Loi 3 dite de l’insignifiance qui veut que toute hiérarchie s’entoure de conseils chargés
d’approuver les différents projets proposés, mais que le temps passé sur une question est en
définitif en proportion inverse de son importance.

Ex : une réunion des collaborateurs au sujet de la nécessité de renouveler le parc informatique ou sa mise en
réseau suscitera peu de débats car beaucoup de personnels estimeront la discussion trop complexe et du ressort
des responsables alors que le changement du distributeur automatique de boissons soulèvera des discussions
poussées car chacun se sentira concerné et estimera pouvoir donner son avis.