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Les Tableaux de bord de la fonction commerciale

• Gérer le « Combien »

• Manager le « Comment »

• Vendre le « Pourquoi »

2 e édition

« Combien » • Manager le « Comment » • Vendre le « Pourquoi » 2

Frédéric BUCHET

Nicolas CARON

Autres ouvrAges de NicolAs cAroN

Vendre aux clients difficiles, Dunod, 3 e édition, 2007.

Avec Frédéric veNdeuvre :

Démotiver à coup sûr, Anderna Publishing, 2 e édition, 2008. Le Grand Livre de la vente, Dunod, 2009.

Avec Antoni girod :

Les clés Mentales de l’excellence Commerciale, Dunod, 2010.

irod : Les clés Mentales de l’excellence Commerciale , Dunod, 2010. © Dunod, Paris, 2006, 2010

© Dunod, Paris, 2006, 2010 ISBN 978-2-10-055305-1

irod : Les clés Mentales de l’excellence Commerciale , Dunod, 2010. © Dunod, Paris, 2006, 2010

Table des matières

Introduction

1

P REMIÈRE PARTIE – Principes et repères pour construire des TDB efficaces

C HAPITRE 1 Le pilotage commercial : un système global

7

Qu’est-ce que le pilotage commercial ?

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Le système de pilotage commercial

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Les trois temps du pilotage : stratégie, actions et résultats

10

Le temps de la stratégie : communiquer une vision claire pour tous

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Le temps des actions : s’appuyer sur un plan d’action commercial bien suivi

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Le temps des résultats : mesurer la performance au plus juste

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Les ressources à la disposition du manager commercial

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Les ressources humaines, levier de la dynamique

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La fidélisation client, levier de la croissance

34

La gestion budgétaire et financière

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Le cadre de l’organisation commerciale

51

La structure commerciale

52

Les processus commerciaux et les règles du jeu

54

V

LES TABLEAUX DE BORD DE LA FONCTION COMMERCIALE

C HAPITRE 2 Quelques principes de construction de TDB Les poupées russes ! Le tableau de bord au service des objectifs

 

59

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67

Un objectif est un but à atteindre et non une tâche à accomplir Un objectif doit s’inscrire dans une dynamique Un objectif doit être un facteur de motivation Un système de rémunération cohérent avec les objectifs fixés

 

67

68

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La définition d’objectifs en ACIER ! Le choix d’indicateurs pertinents

 

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La pertinence des indicateurs Les trois grands types d’indicateurs commerciaux Une démarche en quatre étapes La définition des clignotants Une démarche volontaire et équilibrée

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82

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La remontée d’informations stratégiques et ponctuelles

 

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Avant de mobiliser vos commerciaux Pendant l’opération de relevé En aval

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88

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Les trois facteurs d’efficacité

 

89

Des TDB

spécifiques

89

Des TDB

synthétiques

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Des TDB

simples

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D EUXIÈME PARTIE – Suivre et animer l’équation magique du management commercial

C HAPITRE 3 Gérer le « Combien » Optimiser le Potentiel de temps productif des vendeurs (PTP) Améliorer l’efficience du PTP

97

97

103

Optimiser son portefeuille client Évaluer votre portefeuille clients à l’aide de la méthode ABC (ou les 20/80) Évaluer votre portefeuille clients à l’aide de la méthode ABC croisée Optimiser la prospection pour éviter la dispersion

 

103

105

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111

Suivre la productivité des actions commerciales

 

116

Les actions de prospection

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VI

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

TABLE DES MATIÈRES

Le développement du portefeuille existant Quelques indicateurs de suivi des commerciaux sédentaires La mesure de la performance du marketing direct

   

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Évaluer l’efficacité commerciale des « Business Units »

   

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La logique financière du contrôle de performance Les avantages et les pièges de la logique financière

141

146

C HAPITRE 4 Manager le « Comment » Les différences qui font la différence

   

151

151

Les fausses bonnes raisons pour négliger le développement des compétences

 

154

La grille de compétences individuelles et collectives Les quatre facteurs d’efficacité pour développer les compétences

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163

Être précis Être lucide ! Voir le match ! Varier les plaisirs !

   

163

166

168

173

La question des règles du jeu

188

Les objectifs principaux des règles du jeu Comment définir ses règles du jeu ? Le droit à l’erreur

189

189

192

C HAPITRE 5 Vendre le « Pourquoi » Le « pourquoi du Pourquoi »

 

193

194

Des changements d’environnements perturbants Des changements d’attentes irréversibles Un besoin d’ordre sans contraintes

 

194

195

199

La formule du succès… en synthèse

   

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T ROISIÈME PARTIE – Deux sujets transversaux aux trois composantes de la formule du succès

C HAPITRE 6 Un tableau de bord à l’usage des clients : le TVSC Les trois objectifs du TVSC

 

209

215

Sortir de la logique du prix pour mieux le défendre Développer le chiffre d’affaires Dissuader le client de changer de fournisseur

   

215

220

223

VII

LES TABLEAUX DE BORD DE LA FONCTION COMMERCIALE

Quelques conseils pour mettre en place un TVSC

   

226

Explorer une large palette d’arguments financiers Soigner la forme du TVSC Valoriser le TVSC auprès de ses destinataires

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230

233

C HAPITRE 7 Réfléchir à la rémunération des vendeurs Trois idées reçues sur la rémunération des commerciaux

   

237

238

Idée reçue 1 : les vendeurs ne sont motivés que par l’argent Idée reçue 2 : un bon vendeur n’a pas besoin d’un fixe important Idée reçue 3 : notre métier est très spécifique sur le plan commercial

   

238

240

241

Définir le système de rémunération

   

242

Les objectifs du système de rémunération

242

En résumé

254

Conclusion

257

Bibliographie

258

Index

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VIII

Introduction

S i vous êtes manager commercial, ce livre a été rédigé en ne pensant qu’à vous. Si vous êtes directeur financier ou contrôleur de gestion, nous vous serions donc reconnaissants de bien vouloir le reposer

immédiatement dans le rayon… Plus sérieusement, cet ouvrage a pour priorité d’aider les managers chargés de piloter des collaborateurs plutôt plus difficiles que la moyenne à faire rentrer dans des process trop rigides. D’ailleurs, il est assez rare que les meilleurs commerciaux soient également exemplaires sur le plan du respect des procédures. Pas chez vous ? Si vous êtes à la tête d’une équipe de comptables, vous aurez sans doute du mal à accepter qu’un bilan puisse ne pas refléter fidèlement la réalité économique. En revanche, si vous êtes manager commercial, vous devez accepter de ne pas être dans une science exacte. En ce moment même, alors que vous lisez ces lignes, que font vos commerciaux ? Ils font peut-être ce que vous espérez, mais peut-être pas. Vous pouvez guider, orienter, motiver, analyser, mais « piloter » – au sens premier du terme – reste une illusion. Les métiers de la vente ont cela de particulier qu’ils impo- sent d’apprivoiser au quotidien le désordre, et la possibilité de l’échec. Vous l’avez compris, le pilotage commercial scientifique est de notre point de vue un mythe managérial. Cet ouvrage est ambitieux, très ambitieux même, car il porte notre double volonté de rester simple tout en traitant de façon approfondie les tableaux de bord vraiment utiles au manager commercial qui souhaite doper l’efficacité de ses ressources. Vous n’y trouverez rien de

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LES TABLEAUX DE BORD DE LA FONCTION COMMERCIALE

très compliqué, rien de si sophistiqué qu’il faudrait y investir un temps dont vous ne disposerez jamais, rien qui vous permette de briller pour autre chose que ce pour quoi vous êtes payé : faire faire du résultat par les équipes dont vous avez la charge. Alors comment accomplir cette mission ? En appliquant méthodi- quement et avec passion les fondamentaux du management commer- cial. Si, si, nous y croyons ! Nous croyons même à la formule magique du manager, une formule simple, celle que nous baptiserons dans cet ouvrage la formule du succès, à savoir :

Résultat = Combien × Comment × Pourquoi

Le « Résultat » : c’est ce qui prime. Sans résultats, le reste n’existe pas. C’est la finalité de votre métier, en tout cas celle qui est dans la tête de votre patron.

Le « Combien » : c’est la notion d’action qui est soulignée là. C’est la mesure d’activité, la mesure de la pression commerciale, la mesure de l’intensité des efforts déployés individuellement et collectivement par votre équipe.

Le « Comment » : c’est la façon dont l’activité est menée. Évidem- ment quand une action soutenue est bien organisée et faite de façon qualitative, le résultat ne peut être que meilleur.

Le « Pourquoi » : c’est donner du sens. Donner du sens aux actions que vous initiez. Donner du sens aux projets que vous proposez à vos collaborateurs. Donner du sens à leurs tâches et missions quotidien- nes, même si celles-ci sont parfois répétitives. C’est simple, et nous espérons vous démontrer que ce n’est pas simpliste. Alors voilà, le parti pris de cet ouvrage est de fuir la complexité et de nous appuyer sur cette formule. Nous vous propose- rons donc au fil des chapitres une sélection de tableaux de bords et de concepts qui vous permettront de la faire vivre au quotidien en optimi- sant chacune de ses composantes. Pour faciliter la compréhension de ceux qui n’auraient jusqu’alors jamais lu d’ouvrage spécialisé ou suivi de formation plus large au mana- gement, nous rappellerons rapidement à l’occasion de chaque chapitre, les quelques fondamentaux sur lesquels nous nous appuyons pour justifier la pertinence de tel ou tel tableau de bord.

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INTRODUCTION

Afin également de faciliter la lecture, nous avons semé ici ou là quel- ques exemples de pratiques pertinentes (Success story) ou au contraire peu glorieuses (Cherchez l’erreur). Celles-ci, vous vous en doutez, sont le pur fruit de notre imagination… Nous avons également parsemé cet ouvrage de « Pauses réflexions ». Ainsi, nous vous inciterons régulièrement à marquer une vraie pause dans votre lecture pour imaginer les premières pistes de transpositions possibles dans votre environnement. Un peu comme dans un sémi- naire, notre objectif est de vous pousser à sélectionner l’essentiel et vous inciter à envisager rapidement ce qui peut vous aider à être plus efficace. Enfin, pour ajouter un caractère « interactif » à cet ouvrage, nous sommes à votre disposition sur le site www.halifax.fr, à la rubrique « nos publications », où vous pourrez nous soumettre des questions et des suggestions par courrier électronique. Nous vous proposons une lecture en trois étapes. Tout d’abord, la première partie présente une vue globale du système de pilotage commercial. Vous pourrez ainsi valider que le péri- mètre d’observation de vos tableaux de bord couvre les champs impor- tants de votre organisation. Vous y trouverez ensuite des recommandations et clés d’efficacité pour construire votre plan d’action commercial et vos tableaux de bord. Nous essaierons de vous convertir alors au principe des « Poupées Russes » et au respect du rapport « Poids-Puissance »… Ensuite, la deuxième partie traitera de façon approfondie les tableaux de bord utiles pour optimiser les trois facteurs de notre formule du succès : combien, comment et pourquoi. Cette deuxième partie est pour nous le véritable cœur de l’ouvrage. Si vous craignez de ne pas avoir assez de temps pour tout lire, commencez par là. Vous reviendrez plus tard sur la première partie. Enfin, nous avons décidé de construire une troisième partie sur la base de deux sujets transversaux. Deux sujets qui ont un lien évident avec les trois facteurs de notre formule du succès. Il s’agira d’abord des tableaux de bord destinés à l’usage des clients, les TVSC. Ces tableaux de bord ont pour but de convaincre nos clients de l’impact financier de notre relation avec lui (le « Combien »), de la qualité des prestations mises en œuvre (le « Comment »), et des raisons évidentes pour nous

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LES TABLEAUX DE BORD DE LA FONCTION COMMERCIALE

être fidèle… (le « Pourquoi »). Nous espérons que vous serez convaincu de l’intérêt de construire de tels Tableaux de bords, au moins pour vos clients les plus stratégiques. Le deuxième sujet abordé dans cette troisième partie est la question de la rémunération des commerciaux. Les managers commerciaux savent qu’il n’y a que ceux qui n’ont jamais été à la tête d’une équipe de vendeurs pour penser que la question des primes n’est pas impor- tante… Nous la traiterons également avec une approche transversale. Voilà, nous espérons très sincèrement que vous trouverez dans cet ouvrage des idées pour améliorer vos pratiques personnelles et aider vos commerciaux à être toujours meilleurs dans ce jeu fantastique et exigeant qu’est la vente.

« First is First, Second is Nowhere. » Sebastian Coe 1

1. Outre ses nombreux records du monde, Sebastian Coe fut quatre fois médaillé aux JO en 1980 et en 1984, avec à chaque fois une médaille d’or sur 1500 m et une d’argent sur 800 m.

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P ARTIE

1

Principes et repères pour construire des TDB efficaces

Dans cette première partie, nous allons d’abord décrire globalement le système qui permet de situer les tableaux de bord, avant de nous foca- liser sur leur fonction au sein du système de pilotage. Enfin, nous ferons un zoom sur la construction de ces tableaux de bord.

CHAPITRE 1

Le pilotage commercial :

un système global

SOS Managers anonymes

Albert, directeur commercial, a beaucoup de chance. Il a gagné, au jeu du manager millionnaire organisé par la Française des ventes, le droit de solli- citer quand il le souhaite un serveur vocal pour parler dans l’anonymat de ses problèmes existentiels de manager ! Le seul inconvénient de ce serveur, c’est qu’il répond aux questions qu’on lui pose par des questions… C’est déjà ça, se dit Albert, et c’est toujours mieux que de dévoiler ses incertitudes à son patron.

– Serveur : « SOS assistance managers commerciaux, bonjour ! »

– Albert : « Bonjour. »

– Serveur : « Après le bip, posez votre question… Bip ! »

– Albert : « Bon, voilà, j’ai un problème avec mon équipe. Mon patron pense que je pourrais améliorer la performance commerciale de mes vendeurs. »

– Serveur : « Performance commerciale-équipe-vendeurs… Au troisième

bip, vous pourrez noter les premières questions à vous poser pour chercher les réponses dans la bonne direction. Bip, bip, bip ! Quels sont les éléments qui contribuent à la performance commerciale ? Avez-vous une stratégie commerciale et des objectifs clairement identifiés par tous les acteurs de la filière commerciale ? Votre organisation commerciale est-elle pertinente et en rapport avec votre type de vente ?

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LES TABLEAUX DE BORD DE LA FONCTION COMMERCIALE

Comment construisez-vous votre plan d’action commercial (PAC) ? Comment suivez-vous la motivation de vos équipes commerciales ? Comment gérez-vous la fidélisation de vos clients ? » Albert raccroche, un peu sonné par l’avalanche, puis réfléchit et trouve fina- lement que ces questions méritent d’être approfondies. Les pages qui suivent devraient l’éclairer sur le chemin à prendre pour répondre aux questions du serveur.

Améliorer la performance commerciale de mes vendeurs… Tout un programme ! Si comme Albert, vous réfléchissez régulièrement à cette question, les tableaux de bord de la fonction commerciale peuvent être un outil important pour vous aider dans cette réflexion, à condition qu’ils soient bien le reflet de l’ensemble du système contribuant à la performance commerciale de l’entreprise. Ce n’est pas toujours le cas.

Qu’est-ce que le pilotage commercial ?

Trop souvent, le manager commercial focalise ses tableaux de bord uniquement sur les résultats obtenus sur la période en cours (c’est ce qui est parfois décrit par le terme peu flatteur de « management rétroviseur »). Il est alors difficile de déterminer quels sont les gisements de performance supplémentaire. S’en tenir à ce seul aspect réduit les possibilités d’action. L’attention ne doit pas uniquement être focalisée sur les « sorties » du système. Elle doit aussi se concentrer sur ce qui se trouve en « amont », là où la valeur ajoutée des managers peut véritablement orienter les résultats. Bref, vérifier la vitesse de rotation de l’hélice, c’est bien. Chercher à augmenter la puissance du moteur en suivant de près tous ses rouages c’est mieux. L’objectif du pilotage commercial est de permettre au manager de prendre les décisions qui visent à améliorer la performance de son équipe, et ce, quasiment « en temps réel ». Et c’est là que réside justement la difficulté :

– tantôt le manager commercial est « dans le feu de l’action », par exemple lorsqu’il participe à une action de prospection, ou qu’il accompagne un de ses vendeurs en clientèle ;

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LE PILOTAGE COMMERCIAL : UN SYSTÈME GLOBAL

– tantôt il est placé « à distance de l’action ». Cette situation est en réalité très fréquente, car le manager ne peut pas être – par définition – en observation directe de ses commerciaux en permanence. Certains managers privilégient l’un ou l’autre de ces positionne- ments. Il y a ceux qui sont « chauds », toujours avec leurs équipes sur le terrain, et ceux qui sont « froids », passant le plus clair de leur temps dans leur bureau devant leur PC… Pour améliorer la performance de leur équipe, les premiers peuvent être victimes de leurs émotions et manquer de recul, tandis que les deuxièmes restent un peu loin des réalités… Bien sûr, on ne saurait ériger l’un ou l’autre de ces profils en modè- les… Pour être véritablement efficaces, les managers commerciaux doivent être capables d’être alternativement dans des phases « chaudes » et « froides » Piloter, c’est à la fois agir et réfléchir. Par exemple, dans une opération de prise de rendez-vous téléphoni- que avec des prospects, la réussite dépend autant de la préparation froide et minutieuse de l’opération (base de données, fiche, timing, objectifs, organisation…) et de l’analyse – tout aussi froide – des chif- fres, que de l’enthousiasme et du talent du manager et des commer- ciaux.

Le système de pilotage commercial

Le cœur du système de pilotage est « chaud ». Aussi avons-nous placé les actions en son centre. Ce sont en effet elles qu’il s’agit de piloter. Autour de l’action interviennent des éléments « froids », que sont la stratégie (réflexion a priori) et l’analyse des résultats (réflexion a poste- riori). Pour compléter le tableau, il est indispensable d’intégrer les ressour- ces à la disposition du manager commercial pour produire ces actions (clients, Hommes, budget). Enfin, l’organisation de l’entreprise fournit un cadre à ces actions (processus, structure, règles du jeu).

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LES TABLEAUX DE BORD DE LA FONCTION COMMERCIALE

La figure 1.1 ci-dessous représente le système global de pilotage commercial :

représente le système global de pilotage commercial : Figure 1.1 – Le système de pilotage commercial

Figure 1.1 – Le système de pilotage commercial

Nous allons maintenant étudier ces différents éléments.

Les trois temps du pilotage :

stratégie, actions et résultats

Dans tout système de pilotage, il existe trois « temps » :

– celui de la stratégie, préalable à l’action ;

– celui des actions et des « plans d’action » ;

– celui de la mesure et de l’analyse des résultats.

Le temps de la stratégie commerciale inclut :

– d’abord, le positionnement stratégique de l’entreprise dans son envi- ronnement (marché, clients, concurrents) – répondant à la question « que voulons nous devenir ? » ;

– ensuite, les politiques commerciale et marketing, qui définissent les moyens associés, notamment la politique de prix et de marge, les

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LE PILOTAGE COMMERCIAL : UN SYSTÈME GLOBAL

« canaux » (direct, distribution, internet…), les choix et budget en matière de communication. Le temps de l’action et plans d’action :

– Le plan d’action commercial définit précisément les actions atten- dues de la part des commerciaux et les objectifs associés. En général, le plan est établi pour une période inférieure ou égale à un an. Le temps des résultats :

Il s’agit de les mesurer et de les analyser pour :

– savoir si on a atteint notre objectif, tel que défini dans le plan d’action commercial (temps de l’action)

– expliquer la performance (« bonne » ou « mauvaise »), de manière à améliorer les plans initiaux

– questionner la stratégie

Le processus de pilotage consiste en une répétition de ces trois temps. Le pilotage est dit stratégique lorsque les résultats servent à infléchir la stratégie, par touches successives, ou parfois à la corriger de manière plus « brutale »… Dans le cas du pilotage dit opérationnel, seuls les deux derniers temps sont à l’œuvre : il s’agit de bien exécuter la stratégie, sans remise en cause de la stratégie.

Nous allons maintenant passer en revue ces trois temps pour aborder leurs facteurs clés de succès :

– communiquer une vision claire pour tous ;

– s’appuyer sur un plan d’action commercial bien suivi ;

– mesurer la performance au plus juste.

Le temps de la stratégie : communiquer une vision claire pour tous

De la formulation d’une stratégie à son application excellente sur le terrain, il y a quelquefois un « gap », c’est-à-dire un écart, quand il ne s’agit pas d’un précipice ! Un des rôles du management est de minimiser cet écart. Dit autre- ment, il s’agit de rendre cohérentes la vision des dirigeants et les actions des commerciaux. Cette situation idéale est celle de « l’alignement stratégique ».

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LES TABLEAUX DE BORD DE LA FONCTION COMMERCIALE

Ceci vous paraît évident ? Faites le test. Demandez à vos commer- ciaux de vous décrire votre stratégie. Soit leur réponse est parfaitement claire. Bravo, passez au point suivant. Soit ce n’est pas le cas, et vous avez trois diagnostics possibles :

1. Ils n’ont rien compris malgré la clarté de votre vision.

2. Votre stratégie n’est pas complètement limpide et mérite encore quel- ques réflexions pour en fixer les grands axes et les détails de mise en œuvre.

3. Votre stratégie a été clairement définie mais n’a peut-être pas franchi

le seuil de l’étage de la direction. Soyons optimistes et espérons qu’aucun lecteur ne cumulera plusieurs des trois diagnostics. Plus sérieusement, vous l’aurez compris, il s’agit pour vous de vérifier que vous êtes bien au clair avec votre stra- tégie où celle que votre hiérarchie vous demande de mettre en œuvre. Des milliers d’ouvrages ont été écrits sur la façon de bâtir sa stratégie. Ne surinvestissez pas dans l’intellectualisation à tout prix de choses qui doivent rester assez simples pour être partagées par l’ensemble des acteurs censés la mettre en œuvre. Le plus complexe est de rester simple dans la formalisation

Pour tester votre capacité à relever ce challenge, voici un exercice à la fois simple et complexe, auquel nous vous suggérons très fortement de vous soumettre régulièrement :

?
?

Pause réflexion Décrivez en trois phrases (grand !) maximum comment vous comptez réussir sur votre marché.

Le temps des actions : s’appuyer sur un plan d’action commercial bien suivi

Nous allons maintenant nous intéresser au pilotage « au quotidien » de l’action commerciale. Le plan d’action commercial ou PAC est (en principe) la traduction de la stratégie en actions opérationnelles à mener vis-à-vis des clients. Bien entendu, les caractéristiques du PAC dépendent des produits/services vendus, des segments de clients concernés et du type

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LE PILOTAGE COMMERCIAL : UN SYSTÈME GLOBAL

de vente. Il existe autant de formes de PAC que d’entreprises. Nous allons décrire ici :

– le contenu du PAC ;

– son processus de construction : comment bâtir, communiquer, et suivre son PAC ?

Le contenu du PAC

Bien entendu, les caractéristiques du PAC dépendent des produits/services vendus, des segments de clients concernés et du type de vente. Il existe autant de formes de PAC que d’entreprises. Voici une liste de rubriques qui, si elles ne sont pas toutes indispen- sables, peuvent vous être utiles pour construire votre PAC :

• Rubrique analyse :

– Il s’agit de présenter les résultats de manière signifiante, en choisis- sant des critères. L’analyse n’est jamais neutre. Elle prépare votre diagnostic. Il peut être question de la croissance des concurrents, de l’évolution du « pipeline » des affaires, ou bien de l’évolution compa- rée des marges et des volumes.

• Rubrique diagnostic :

– À partir des analyses, quelle est votre opinion ?

– Comment interpréter les chiffres ?

– Les chiffres sont-ils satisfaisants ?

– Pourquoi pensez-vous, par exemple, que l’on peut faire mieux sur un marché donné ?

• Rubrique intention :

– L’intention est l’idée principale de votre plan d’action. Elle doit pouvoir être résumée en une seule phrase.

• Rubrique planning des actions :

– Quelles sont les actions que vous planifiez dans le détail, à quelle date, et qui doit les assurer ?

– Quelles sont les échéances ?

– Classiquement, le planning peut consister en un tableau, avec les colonnes suivantes : Quoi ? Qui ? Comment ? Quand ?…

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LES TABLEAUX DE BORD DE LA FONCTION COMMERCIALE

– Un schéma chronologique peut également être précieux et surtout plus lisible (ligne de temps avec les grandes dates qui jalonnent l’action).

• Rubrique objectifs :

– Les objectifs sont nécessairement reliés à des actions, et aux incita- tions et rémunérations.

• Rubrique moyens :

Comment allez-vous aider vos commerciaux à atteindre les objectifs ?

– De quels moyens disposent-ils, en dehors des moyens habituels ?

• Rubrique incitation/rémunération :

– Sur quel(s) critère(s) seront récompensés les commerciaux ?

– Quelle sera la récompense, ou la prime d’objectif ?

– Pourquoi récompenser selon ce(s) critère(s) ?

Comment bâtir, communiquer, et suivre son PAC ?

Nous proposons une démarche en sept étapes. Vous l’avez compris, une fois ces étapes franchies, vous avez le droit de recommencer. Il s’agit d’une démarche cyclique.

1. Mener son analyse du passé récent et de la situation actuelle

Analyser, c’est découper un résultat global en tronçons plus petits, qui sont plus faciles à comprendre. L’angle d’analyse choisi joue un rôle majeur dans la compréhension des facteurs explicatifs. Dans cette première étape, l’important est de disposer des éléments factuels qui vont orienter le plan d’action. Ces éléments s’appuient sur une analyse du passé et de la situation actuelle. Plusieurs types d’analyse sont possibles, en fonction du cadre retenu pour le plan d’action :

– Le cadre peut être « serré » (zoom avant)… par exemple, s’il s’agit de faire un plan d’action trimestriel pour un magasin de bricolage, l’analyse portera notamment sur l’évolution du CA, de la marge et du stock par familles de produit sur les 3 mois.

– Le cadre peut être plus « large », tel que l’analyse des forces et faibles- ses, menaces et opportunités de l’entreprise sur son secteur, avec une perspective de plusieurs années… ceci rejoint l’analyse stratégique.

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LE PILOTAGE COMMERCIAL : UN SYSTÈME GLOBAL

réussi ?

Ces deux types d’analyse sont importants, si l’on veut être aussi excel- lent ensuite dans la définition d’un plan d’ensemble (vision) que dans les détails de son exécution… Deux conseils pour l’analyse des chiffres :

dabord, ne pas considérer les chiffres seuls, mais toujours les

relier à des faits. Par exemple, « ce chantier exceptionnel explique une hausse de 15 % de notre chiffre d’affaires à Nantes ». Une bonne ques- tion à se poser est « quelle action avons-nous mené qui explique ce chiffre ? ». Sans cela, nous pouvons tomber dans la complaisance, de type : « nos commerciaux ne sont pas si mauvais finalement » ou encore « on a de bons produits ». Pris seul, le chiffre peut également produire l’effet inverse : « la région sud fait moins bien que le national, il va falloir faire du ménage dans l’équipe… » ;

– ensuite, croiser les informations. Une information seule n’est pas suffisante. L’analyste doit cultiver le doute. Pour vous aider, dans cette tâche :

multipliez les critères d’analyse : par commercial, par secteur, par famille de produits ;

– recherchez à l’extérieur de votre système d’information habituel :

clients, fournisseurs, concurrents, journalistes, consultants, etc.

2. Établir son diagnostic

Le diagnostic est l’interprétation du manager commercial.

Dit de manière familière, c’est à ce moment que le manager « se mouille », en livrant à son équipe son diagnostic, c’est-à-dire :

moins

Quels

sont

nos

– Qu’avons-nous réussi, de quoi sommes-nous fiers ? Pourquoi ?

échecs ?

Pourquoi ? Pourquoi cette étape est-elle importante ? Tout simplement parce qu’elle est une occasion pour le manager d’exercer son leadership. Par exemple, le fait d’annoncer à son équipe, lors d’une réunion :

– Qu’avons-nous

bien

« nos marges sur la maintenance ont diminué de 5 % » est du domaine de l’analyse, et laisse un flou sur la nature des actions envisageables. En effet, les commerciaux qui reçoivent le message peuvent se demander « est-ce vraiment grave ? », « est-ce que ce n’est pas de la faute du système informatique ? » ou bien encore « c’est la conjoncture qui veut çà ! ».

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LES TABLEAUX DE BORD DE LA FONCTION COMMERCIALE

À travers son diagnostic, le manager doit « influencer » les commer- ciaux sur les facteurs qui expliquent les résultats. En réduisant l’incerti- tude au sein de son équipe, il apporte une réelle valeur ajoutée, par exemple : « la chute des marges est liée à nos contrats avec le réseau alpha, par le jeu des formules de révision de prix. Notre défi est de rené- gocier ces contrats avant l’échéance… »

3. Formaliser ou mettre à jour sa vision

Avant de parler objectifs, le manager doit se demander : « qu’est-ce que JE veux vraiment ? ». En effet, les actions et les objectifs sont une chose, mais c’est le pourquoi de ces actions que le manager doit d’abord cher- cher à formaliser. Sans la réponse à cette question, le PAC ressemble à un catalogue d’objectifs échéancés. Non seulement le PAC doit avoir du sens, mais il doit en avoir d’abord pour le manager (avant son équipe) – et ce, le plus possible, c’est-à-dire en tenant compte de la réalité des entreprises (l’urgence, le stress, etc.). Là encore, c’est le leadership qui s’exprime, le moi, le JE.

Quelques questions clés pour vous aider à construire votre vision :

Vision de l’équipe :

– Que sera mon équipe dans deux ans ?

– Quels en seront les membres, avec quels profils ?

– Comment fonctionnerons-nous entre nous ?

– Que serons-nous capables de faire ?

– Pour quoi les candidats se battront-ils pour rejoindre l’équipe ?

– Que diront de nous nos concurrents ?

– Que dira-t-on de nous en interne ?… Vision clients :

– Qui seront nos clients ?

– Que diront-ils de nous ?

– Qu’achèteront-ils ?

– Quelle marge ferons-nous avec eux ?

– Comment travaillerons-nous avec eux ?

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LE PILOTAGE COMMERCIAL : UN SYSTÈME GLOBAL

Au-delà de ces conseils méthodologiques pour construire votre vision, en définir les contours nous voulons
Au-delà de ces conseils méthodologiques pour construire votre
vision, en définir les contours nous voulons une dernière fois insister
sur son importance. Il n’y a pas que les grands capitaines de multinatio-
nales qui se doivent d’avoir une vision. Ils n’ont pas à avoir le monopole
de la vision comme dirait l’autre.
La vision est vraiment très importante, à la fois pour communiquer
sur le cap, le but, le sens mais aussi pour cadrer, orienter, communiquer
votre plan d’action, qui doit évidemment être en cohérence.
Nous vous incitons très fortement à investir du temps pour réaliser
cet exercice. Partir au vert, seul ou avec ses collaborateurs les plus
proches, uniquement dans le but d’avoir des réponses claires aux ques-
tions évoquées plus haut, est toujours extrêmement enrichissant et
rentable. Pour peu que vous poussiez l’exercice à rédiger un document
de synthèse sous un format original 1 , et vous voilà armé d’une feuille de
route fondatrice et référente.
La vision se construit tout au long de l’année, mais le PAC est un
moment critique où il est nécessaire de faire le point.
4. Formaliser le plan d’action
Il s’agit maintenant de définir les actions. Au terme de cette phase, on
doit avoir un tableau structuré. Par exemple :
Tableau 1.1
Objectif
Augmenter notre marge sur la gamme « infini »
Objectif
Objectif
Actions
Qui ?
Échéance
qualitatif
quantitatif
Sortir tableau
dynamique T(x)
de marge/chiffre
d’affaires pour
gamme « infini »
par ATC
Contrôle de
gestion et
chef de pro-
duit
Fin août
1. Article de presse, charte, triptyque, article de blog de type « Retour vers le futur… ».
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LES TABLEAUX DE BORD DE LA FONCTION COMMERCIALE

Tableau 1.1 (suite) Objectif Objectif Actions Qui ? Échéance qualitatif quantitatif Entretien indivi- duel avec
Tableau 1.1 (suite)
Objectif
Objectif
Actions
Qui ?
Échéance
qualitatif
quantitatif
Entretien indivi-
duel avec chaque
ATC : fixation
d’un objectif de
progrès réaliste
par rapport au
portefeuille de
l’ATC et choix
des clients cibles
Chef des
15 septembre
ventes +
chaque ATC
Que chaque
ATC adhère
a des objec-
tifs réalistes
qui tiennent
compte du
contexte
particulier de
son porte-
feuille
Identifier
globalement
un potentiel
de gain sus-
ceptible de
nous refaire
passer
au- dessus
des 20 %
de marge
RDV ATC avec
chaque client
cible
ATC
Avant la fin
de l’année,
négocier avec
tous les
clients
Préparation
du RDV
avec CDV
ou DC
Atteinte du
% de pro-
grès fixé en
entretien
individuel
Voici quelques conseils pour définir les échéances et le niveau des
objectifs.
Il s’agit d’être réaliste et ambitieux… mais de faire preuve de discer-
nement.
Les objectifs individuels qui ne sont que la division arithmétique
d’un objectif global mènent souvent à des échecs. Bien sûr, ils permet-
tent de justifier les discours musclés de début d’année (tout le monde
DOIT faire ceci ou cela de la même façon)… Mais ils vont régulière-
ment dans le mur des réalités terrain qui, elles, tiennent compte des
contextes, des historiques, des individus. Contrairement à ce que l’on
pourrait penser, tenir compte des contextes n’est pas une faiblesse. Au
contraire, cela permet souvent d’obtenir plus des meilleurs et d’éviter
aux moins bons de s’abriter derrière de faux alibis pour ne rien faire du
tout.
Voici un exemple qui devrait illustrer la nécessité de posséder ces
deux qualités.

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LE PILOTAGE COMMERCIAL : UN SYSTÈME GLOBAL

!
!

Cherchez l’erreur !

Vous avez décidé que votre équipe de commerciaux doit conquérir 12 nouveaux clients chacun sur le prochain trimestre. Pourquoi douze ? Parce que vous avez une équipe de 10 commerciaux et que votre propre Patron vous a demandé de conquérir 100 nouveaux clients sur le prochain trimestre… Jusque-là tout va bien.

Vous savez que votre taux de concrétisation est de l’ordre de 50 %. Vous savez donc d’ores et déjà de ces 120 nouveaux clients nécessiteront au moins 240 visites (dans le cas où les prospects visités ne sont pas vus plusieurs fois, ce qui est une hypothèse forte pour beaucoup de métiers.) Si chaque visite dure en moyenne 1 h 30, nous pouvons considérer le temps de visite nécessaire à 45 Jours de travail (à raison de 8 heures par jour et sans compter les temps de transport), soit 4,5 jours de travail par commercial. Vous savez également que ces 240 visites ne tomberont pas du ciel. Il faudra les provoquer. Imaginons que ceci se fasse par le biais d’une prospection téléphonique. Imaginons également que le taux de concrétisation des appels passés en rendez-vous effectifs soit assez bon pour votre équipe, de l’ordre de 20 %. Dans ce cas, 1 200 appels devront être passés. Si on arron- dit le temps passé sur chaque appel à 30 minutes (y compris ciblage, quali- fication, préparation de l’accroche et appels successifs avant d’avoir le bon interlocuteur) le temps nécessaire représente 75 jours de travail, soit envi- ron 7 jours par commercial. Donc, pour résumer, chaque commercial devra au moins consacrer 11,5 jours pleins sur ce nouvel objectif et ceci sur la base d’hypothèses particu- lièrement optimistes (taux de concrétisation, taux de réussite en prise de rendez-vous, temps de rédaction des propositions et temps consacré à la relance nuls et hors temps de transport). Maintenant le moment de vérité :

– Est-ce réaliste ?

– Devez-vous adapter vos moyens ?

– Devez-vous travailler sur un des points clés de la démarche commerciale

pour améliorer l’efficacité des démarches ?

Pouvez-vous au contraire être plus ambitieux parce que votre équipe a du temps disponible ? …/…

Devez-vous « discuter » sérieusement avec votre patron ?

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LES TABLEAUX DE BORD DE LA FONCTION COMMERCIALE

Mais comment faire pour être ambitieux et réaliste ? Chaque fois qu’une action est demandée aux commerciaux, nous vous suggérons de dresser un état précis :

– des compétences nécessaires pour cette action : est-elle déjà acquise ou pas (sans se mentir) ? Ne pas se rassurer en se disant qu’« un commercial qui n’est pas capable de faire cela n’est pas digne de faire partie de l’équipe » ;

– des résistances éventuelles pour le faire (toujours sous-estimées) ;

– de l’expérience sur des actions comparables déjà entreprises : « est-ce que c’était facile ? » ;

des résultats déjà obtenus dans le domaine (le combien). Par exem- ple, si vous avez connu des difficultés pendant un an pour faire passer le nombre de visites de 8 à 9 par semaines, bien le prendre en compte dans vos objectifs ! En résumé, il s’agit d’évaluer le niveau de difficulté sans complai- sance.

5. Communiquer le plan d’action

À cette étape, le manager doit communiquer son plan d’action à son équipe. Il y a plusieurs niveaux d’objectifs. Il s’agit de faire en sorte :

– que les commerciaux comprennent clairement ce qu’ils ont à faire (dans la globalité, et aussi dans le détail) (« j’ai compris ce que j’ai à faire ») ;

– d’obtenir leur adhésion, leur engagement (« je suis d’accord pour le faire ») ;

de leur donner envie de le faire, de la motivation (« j’ai envie de le faire »). À nouveau, s’efforcer d’être réaliste et ambitieux dans cet exercice difficile :

– ne pas partir du principe qu’on doit obtenir 100 % de commerciaux « motivés » ;

– ne pas non plus partir battu d’avance (ce sont des feignants désenga- gés, je suis très déçu…).

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