Actividades De Pequeños Grupos TPM

La característica más sobresaliente de la actividad de pequeños grupos TPM es su

estructura de grupos que se solapan, que integran la actividad de mejora
organizacional y de pequeños grupos.
Integración De Las Actividades De Pequeños Grupos En La Estructura
Organizacional.
Las actividades de pequeños grupos estilo japonés comenzaron con los círculos de
control de calidad, introducidos en 1962. El concepto americano del cero defectos
(ZD), se había hecho popular tres años antes. La compañía NEC, combinó la
actividad ZD de mejora con el círculo QC estilo japonés para formar grupos de
actividades ZD.
Más tarde, la industria japonesa del acero siguió los pasos acomodando a sus
necesidades las actividades de los ampliamente utilizados “JK” (jishu kanrí o
“dirección autónoma).
Desde entonces, otras muchas compañías han desarrollado su propia terminología
y procedimientos para conducir círculos QC y grupos ZD.
A pesar de las diferencias en terminología y procedimientos operativos, los
pequeños grupos pueden dividirse en dos categorías amplias, una originaria de los
primeros círculos QC, la otra del movimiento ZD. Estos dos grupos son distintivos
de varios modos.
Los círculos QC empezaron como grupos de estudio para enseñar a los
supervisores de talleres técnicas de control de calidad. Los círculos se organizan
por objeto o tema para tratar problemas específicos dentro de un programa TQC
más amplio.
Por otro lado, los grupos ZD se emplearon por primera vez en Estados Unidos en la
compañía Martín Marietta como medio de implicar a todos los empleados en la
resolución de problemas de retrasos de entregas. El concepto se importó a Japón y
se adaptó para encajarlo en las actividades de pequeños grupos. Los grupos ZD
participan en actividades relacionadas con la dirección para encontrar soluciones a
los problemas en la compañía y trabajan para lograr las metas de la compañía.
La teoría organizacional considera a los grupos ZD japoneses “organizaciones
formales” porque de un modo u otro se integran en la estructura de organización
existente.
Típicamente, las actividades de los círculos QC independientes se realizan fuera de
las horas normales de trabajo, durante el “tiempo libre”. Como las actividades de los
círculos son voluntarias, en la mayoría de las compañías japonesas los empleados
no reciben compensaciones por su participación. En contraste, los grupos ZD
formales pueden reunirse durante las horas de trabajo bajo la dirección del
supervisor, así como en el tiempo libre, y algunas compañías pagan
compensaciones por el tiempo invertido fuera del horario regular.
Los círculos QC se forman alrededor de temas específicos y las metas se definen
dentro de cada tema. Una vez alcanzado las metas, los círculos QC se reorganizan
alrededor de nuevos temas. Idealmente, los temas se seleccionan con
independencia de las metas anuales de la dirección.
Aunque los círculos QC y los pequeños grupos ZD difieren organizacionalmente, a
menudo convergen y se influencian entre sí, y sus características distintivas se
confunden.
El JIPM apoya el uso de los “pequeños grupos autónomos” por los que aboga el
profesor Odaka. De acuerdo con Odaka, las actividades de pequeños grupos
japoneses han florecido, aun cuando su posición dentro de la estructura
organizacional ha permanecido ambigua. Argumenta que es el momento para
integrar a los pequeños grupos en la estructura corporativa de forma que sus
actividades puedan complementar y ampliar otras actividades de la organización.
De acuerdo con esto, las actividades de los pequeños grupos TPM se basan en el
modelo ZD y se integran dentro de la trama de la organización. El TPM promueve
el mantenimiento autónomo por los operarios a través de las actividades de
pequeños grupos (tales como limpieza, lubricación apretada de pernos, etc.)
Durante la fase de implementación del TPM, se verifica cuidadosamente el tiempo
gastado por las diferentes actividades. Las actividades se categorizan y registran.
Documentar cómo invierten su tiempo los pequeños grupos permite a las compañías
compensar apropiadamente a los empleados (bonos).
Las Metas De Los Pequeños Grupos Coinciden Con Las Metas De La
Compañía.
Para entender esto se realiza la siguiente pregunta: ¿Porqué abogamos por integrar
las actividades de los pequeños grupos TPM en una estructura organizacional?.
Para contestar esto se tiene que realiar otra pregunta pero en otra perspectiva.
¿Qué hace un “pequeño grupo”?
De acuerdo con Hirota y Ueda, en Small Group Activities: Theory and Reality, los
pequeños grupos “autopromueven y satisfacen las metas de la compañía así como
las necesidades individuales de los empleados a través de actividades concretas”
Los equipos denominados “círculos” o “grupos” fijan metas compatibles con las
metas más amplias de la compañía y las logran a través de la cooperación y el
trabajo en equipo. Esto eleva los resultados de negocio de la compañía y promueve
activiadesque satisfacen las necesidades individuales de los empleados
(autosatisfacción, éxito, motivación) y las necesidades de la organización.
En el libro New Patterns of Managment el científico Rensis Likert compara las
compañías y fábricas de elvada productividad con las de baja productividad. Estudia
el impacto de diferentes políticas de dirección y niveles de concienciación de los
empleados y resultados en productividad.
Esto para descubrir que las compañías altamente productivas se esfuerzan en
mejorar las variables producto (volumen de ventas y beneficios) así como también
las variables intermedias (recursos humanos). Estas compañías intentan mejorar
los resultados de negocios y las condiciones de trabajo. Las compañías y fábricas
poco productivas, por otro lado, ignoran el factor humano y se enfocan solamente
sobre las variables de producto. Las primeras se clasifican como participativa y a
las segundas como autcritaria.
Este autor argumenta que la dirección participativa es ideal porque estimula la
confianza entre empleados y promueve consistentemente una elevada
productividad. Por el otro lado, la dirección autoritaria estimula la sumisión basada
en el temor ntre los empleados. Esto, a pesar de lograr una alta productividad en
corto tiempo, ajaría la moral de los empleados lo que llevará a una declinación en
la productividad.
Ahora, las actividades de los pequeños grupos en la fábrica deben basarse en la
dirección participativa. Las metas de los pequeños grupos deben ser las mismas
que las de la compañía –mejorar la productividad y las condiciones de trabajo. En
Japón, la dirección participativa se logra a traves de las actividades de pequeños
grupos que han producido resultados sobresalientes. Irónicamente, las compañías
americanas solamente ahora están empezando a estudiar las actividades de los
pequeños grupos japoneses.
Evolución De La Madurez De Las Actividades De Los Pequeños Grupos
Si las metas de los pequeños grupos son las mismas que las de las compañías,
podemos evaluar su progreso midiendo el grado en el que las actividades de los
grupos contribuyen al logro de las metas de la compañía. El proceso de las
actividades de los pequeños grupos puede dividirse en cuatro etapas:
Etapa 1: Autodesarrollo.
Etapa 2: Actividades De Mejora.
Etapa 3: Resolución De Problemas.
Etapa 4: Dirección Autónoma.
Las actividades de los pequeños grupos en la etapa 1 a 3 no son inconsistentes con
la organización tradicional basada en orden y control. Sin embargo, la etapa 4, se
establece una dirección altamente participativa. Esta es la meta de las actividades
de los pequeños grupos TPM.
La Función De La Alta Dirección En Las Actividades De Los Pequeños
Grupos.
La clave del éxito en las actividades de los pequeños grupos radica en tres
condiciones: motivación, habilidad, y un entorno de trabajo favorable. La dirección
es responsable de promover activamente estas tres condiciones. De estas tres
claves, la motivación y la habilidad son responsabilidad de los trabajadores, pero la
creación de un entorno favorable de trabajo está más allá de su control. Este entorno
tiene componentes físicos y psicológicos que deben satisfacerse.
La primera responsabilidad de la dirección es proveer el entrenamiento especial
necesario para desarrollar una fuerza laboral de trabajadores capaces, motivados y
verdaderamente autónomos que poseen la educación precisa para realizar el
mantenimiento autónomo.
La segunda responsabilidad de la dirección es proveer un entorno de trabajo
favorable eliminando los problemas físicos y psicológicos del entorno que afectan
negativamente a los trabajadores (problemas que pueden enredar
significativamente el entrenamiento diseñado para desarrollar la autonomía de los
trabajadores).
El entorno de trabajo se mejora adicionalmente cuando la dirección establece
ciertas condiciones físicas, tales como una estructura organizacional de
mantenimiento autónomo o un entorno de fábrica mejorado.

Equipo 9
Javier Andrés Acosta Salas 16060899
José Carlos López Quiñónez 16060869
Miguel Ángel López Salinas 16060918
José Luis Pacheco Salcido 16060649