LEAN

MANUFACTURING
„18h00 - 18h10 : Ouverture de M.THOS

„18h10 – 18h40 : Le Lean Manufacturing : les origines, les objectifs.

Description du système et des outils Lean.

„18h40-19h20 : Godefroy Beauvallet « Le Point sur le Lean en France ».

Résultats d’une enquête réalisée au près de 163 établissements en France.

„19h20-19h50 : Pascal Pernot : Témoignage de huit années d’expériences

en Lean Manufacturing

„19h50-20h00 : Lilian Tremblay : Présentation Relais Lean Centre

© Consulting Centre
„20h-20h30: Cocktail
LEAN MANUFACTURING

Conférence 23 Octobre 2008

Philippe Boissenot

Retrouvez cette présentation sur le site

www.consulting-centre.com
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Plan de cette présentation

Exemple Conclusion
d’une
mission
Origine du LEAN
LEAN

© Consulting Centre
LEAN MANUFACTURING
Toyota Production System

1890

Toyoda

1940
Lean Entreprise Institute

T. Ohno S. Shingo

1990
1999

Cho © Consulting Centre

J. Womack & D. Jones
Plan de cette présentation

Exemple Conclusion
d’une
Le LEAN est mission
le système LEAN
de production
TOYOTA

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Exemple d’une mission LEAN

„ Produits : Bobines d’acier (20kT) laminées,

galvanisées, peintes, emballées

„ Société leader sur son marché national

„ Son problème : Limiter l’impact du coût de

la matière première sur sa trésorerie.

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Quel est le but du 5S ?

© Consulting Centre
Le but du 5S est le
même que le Lean :

Gagner de l’argent

© Consulting Centre
On gagne de l’argent en
supprimant les 7 gaspillages
(Non valeur Ajoutée)

© Consulting Centre
5S = 5 étapes pour éliminer
les gaspillages
1er S : Éliminer – Éliminer les opérations inutiles à non valeur
ajoutées – éliminer les temps d’attentes…
2ème S : Ranger – Réduire les mouvements inutiles, les transports
inutiles, éliminer les erreurs…

3ème S : Nettoyer et inspecter - Éliminer les sources de

salissures / détecter les anomalies / Réparer les
anomalies pour réduire les rebuts et les temps d’attente

4ème S : Standardiser - Définir les standards de travail 5S

pour éviter les erreurs, les reworks…

5ème S : Faire respecter et progresser - Améliorer les standards

de travail. Supprimer le gaspillage de la non utilisation
des talents
© Consulting Centre
Démarrer par une VSM : Value
Stream Mapping
pour voir les problèmes
VSM simplifié, limité au flux de
produit (avant)
Client
Fournisseur

Découpe int

I I

Profileuse Emballage
Découpe ext

I
TC/O=1h I I © Consulting Centre I
4 pers
Pourquoi y a t-il des stocks
entre les machines ?

© Consulting Centre
 Des machines trop éloignées
entraînent des stocks inutiles et donc
des mouvements et transports inutiles

Après: rapprochement des

Avant : 4 zones de
© Consulting Centre
machines = 1 zone de
stockage dont 3 « inutiles »
stockage + one piece flow
Mettre en évidence les
gaspillages : Le diagramme
spaghetti avant/après

© Consulting Centre
Pourquoi les stocks
débordent ?

© Consulting Centre
Les stocks débordent car le flux
est poussé (Stock en excès =
gaspillage manipulation …)

Passer d’un flux

Débordement des
poussé à un flux tiré.
stocks de cornières
Utilisation d’un rack
© Consulting Centre
dynamique FIFO
Pourquoi on manque de place
pour stoker plusieurs références
différentes ?

© Consulting Centre
La taille des lots est trop grande
et entraîne de la surproduction
et donc des gaspillages

Réduire les temps de changement de série

avec le SMED et augmenter le nombre de
changement de série pour réduire la taille des
© Consulting Centre
lots. Fiabiliser les équipements avec la TPM
Pourquoi les opérateurs doivent se
déplacer pour aller chercher leurs
composants ?

© Consulting Centre
Il faut positionner les machines
pour que les composants arrivent
« dans les mains » des opérateurs

- Zéro métallique à côté

Les cornières et les des emballeurs.
tôles sont à portée des - Benne à côté des zéro
mains des emballeurs© Consulting Centremétallique et du pliage.
 Il faut dimensionner les stocks
à partir de l’ensemble des
éléments clés
Stock Cycle Éléments Clés
ou Stock
Nombre de Bobines emballées par jour (avril, mai, juin 2008)
Test de normalité d'A nderson-Darling
dépôt : Demande
A au carré 0,35
V aleur de P 0,475 Niveau pour moyenne
M oy enne 63,850
E cTy p 31,549
couvrir une
V ariance 995,321 Délai pour
A sy métrie 0,540476
demande
A platissement 0,575988
re-remplir
N 100
normale
M inimum 2,000
1er quartile 41,000
M édiane 64,000 Stock Buffer : Variation
0 30 60 90 120 150
3e quartile 82,750 des
M aximum 171,000
Interv alle de confiance = 95 % pour la moy enne
Niveau pour demandes
57,590 70,110 couvrir une
Interv alle de confiance = 95 % pour la médiane
variation client Erreur des
Qté Moyenne = 64
56,000 71,000
Interv alle de confiance = 95 % pour l'écart ty pe prévisions
Inter valles de confiance = 9 5 %
27,700 36,649
Moyenne
Stock Sécurité :
Écart type = 32 Pannes

Sem 3
Sem 1

Sem 2
Médiane

55 60 65 70
Niveau pour
couvrir une Rebuts
variation interne
Analyser la typologie des
commandes pour
© Consulting Centre
dimensionner les stocks
Si les stocks débordent malgré le
dimensionnement, c’est qu’il y a un
problème ! Et donc une opportunité de
progresser !
„ Le Lean c’est rendre visuel les problèmes
pour les résoudre avec les 5W :
– Pourquoi les stocks débordent ?
„ Parce qu’il y a une forte quantité à produire
– Pourquoi il y a une forte quantité à produire ?
„ Parce qu’il y a une forte commande
– Pourquoi il y a une forte commande ?
„ Parce que l’ADV n’a pas utilisé le « watch dog » lors de la
prise de commande.
– Pourquoi l’ADV n’a pas utilisé le « watch dog » ?
© Consulting Centre
VSM : Organisation après

VSM simplifié, limité au flux de

produit (après)
Client
Fournisseur

SMED
Profileuse +
Découpe ext & int Emballage

One piece flow

U 3 pers

1 pers
TC/O=1h
© Consulting Centre
Plan de cette présentation

Le LEAN
Conclusion
c’est
Le LEAN est supprimer
le système les 7
de production gaspillages
TOYOTA

© Consulting Centre
Il faut mesurer la performance
pour pouvoir célébrer les
améliorations

Avant Après %
Productivité
5 opérateurs 4 opérateurs
+20%
En cours = En cours = Stock
600 pièces 240 pièces -60%
Surface = 615 Surface = 480 Surface
m² m² -22%
© Consulting Centre
Le projet 5S a permis d’augmenter la
productivité de 20% et de réduire les
encours de 60% et les surfaces de 22%
Ces gains ont été réalisés via la suppression des
gaspillages en :
1. Rapprochant les machines
2. Créant un flux tiré
3. Faisant du SMED pour réduire la taille des lots de
composants
4. Dimensionnement les stocks par rapport aux
éléments clés
5. Mettant les composants « dans les mains » des
opérateurs.

… Et la zone de travail est maintenant rangée, avec

des marquages au sol, des standards de travail
et un audit 5S. © Consulting Centre
LEAN MANUFACTURING
synthétisé par la « Maison Toyota »

Qualité – Coût – Délai - Motivation

JIT : JIDOKA :
•Andon
Takt Time
•Arrêt machine
•One Piece Flow
automatique ou manuel
•Heijunka
•Séparation
•Kamban
Homme-Machine
•Flux tiré
•Poka Yoke

Chaîne de valeur , 5S, Travail Standardisé, TPM, SMED (10%) ,

élimination des gaspillages (7 muda)
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La Maison Toyota de Taiichi Ohno

 Le Lean c’est la suppression
de la Non Valeur Ajouté ou
gaspillage
Exemple d’un flux de valeur :
Avant

Activité à Valeur Ajoutée Le Lean

Activité Non Valeur Ajoutée Manufacturing
focalise les
améliorations ici
Nécessaire Non nécessaire
(Réduction) (Élimination)

Après Réduction des coûts / Productivité

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Le Lean est un système où
tous les outils sont liés

Travail Cellule en SMED

standardisé U

Flux tirés
5S Kanban Heijunka

Maintenance Management Kaizen

préventive visuel

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CONCLUSION :
Le but du Lean est gagner de
l’argent
Comment gagner de l’argent ?

„ Supprimer les gaspillages

„ Faire apparaître les problèmes pour les

résoudre

„ Développer les gens (On Job Training)

dans la résolution de problème

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Merci de votre attention

Vos Questions

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