El desarrollo local empieza por el

desarrollo interno

Por: Rodrigo Arce Rojas

Lima, junio del 2009

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 El desarrollo local empieza por el desarrollo interno

1. Introducción

E xisten muchos y valiosos esfuerzos sobre propuestas para que los gobiernos regionales y
locales puedan realizar una gestión efectiva, sin embargo consideramos que los aspectos de
desarrollo organizacional, comportamiento organizacional, clima organizacional y gestión
del cambio no han sido lo suficientemente desarrollados. Esta cartilla pretende cubrir en algo este
vacío apelando a su carácter motivacional para incursionar con mayor dedicación y profundidad a
tratar estos importantes tópicos. Hay una profusión de materiales especializados y no es propósito
de esta cartilla tratar en extenso todos estos temas sino poner de relieve la importancia de
desarrollar con mayor seriedad y compromiso los procesos organizacionales internos. Por eso
decimos que el desarrollo local empieza por el desarrollo interno.

Si hacemos un recorrido histórico sobre la situación en que se encuentran las municipalidades

peruanas, considerando especialmente aspectos ligados a la organización tenemos los resultados
que se muestran en el Cuadro 1.

Cuadro 1: Diagnóstico organizacional de las municipalidades peruanas según corte cronológico

Año 2000i Año 2004ii. Año 2008iii

 La institucionalidad municipal para  Liderazgos débiles.  Inadecuados sistemas

la gestión del desarrollo es muy
precaria debido a problemas en la
organización, sistemas
administrativos inapropiados,
déficit en la calificación del
personal, poca transparencia en la
toma de decisiones, incidencia del
contexto económico social
 La información y comunicación son
muy débiles
 El financiamiento es también
precario debido al centralismo
estatal, pero también como
resultado de las propias
ineficiencias de la gestión municipal
 El monitoreo y evaluación de las
acciones o procesos municipales,
así como los impactos generados,
es casi inexistente
 En suma la imagen gruesa de la
gestión municipal para promover
el desarrollo es de debilidad,
ineficiencia y poca transparencia.
Sin embargo existen cada vez más
experiencias positivas, por su
innovación, eficiencia y capacidad
de movilizar al conjunto de los
actores locales.
administrativos, para la
• Ineficientes, ineficaces, poco organización y funcionamiento
transparentes. municipal. Esto se refleja en
deficiente prestación de servicios
• No rinden cuentas, baja públicos y baja recaudación
tributaria municipal.
credibilidad.
 El débil desarrollo de las
capacidades institucionales, por la
• Bajos niveles de coordinación virtual ausencia de formación en las
público-privada. autoridades, funcionarios
 y trabajadores municipales.
• Baja organización social,  La corrupción institucionalizada,
participación y concertación. particularmente en las áreas
relacionadas con la adquisición de
• Ausencia de trabajo en equipo. bienes y servicios, y la ejecución de
obras.
• Atrapados en el corto plazo, sin  Ausencia de visiones integrales de
desarrollo y de prioridades claras,
perspectivas estratégicas
que enmarquen los procesos de
planeamiento concertado y los
presupuestos participativos.

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Como se desprende del cuadro prácticamente el diagnóstico se repite pese a los años
transcurridos, lo que no impide reconocer que también existen casos exitosos de gestión efectiva.
Los problemas organizacionales internos se ven magnificados cuando existe la presencia de
autoridades locales con patrones políticos tradicionales, que desconocen el derecho de
participación de la población y desconfían de la democracia iv.

Se puede apreciar que la cultura organizacional con una alta rutinización de tareas y apegada
excesivamente a lo procedimental ha impactado negativamente sobre la performance de la
administración públicav.

Estudios realizados sobre cultura organizacional en la Municipalidad de Concepción, en Chile,

encontraron que la dimensión más débil, para todos los casos, es la identificación con la
organizaciónvi.

Este análisis también coincide con el realizado por el Congreso de la República vii (2008) que
menciona que falta bastante por recorrer en el fortalecimiento de capacidades. Las necesidades de
capacitación y asistencia técnica de gobiernos regionales y locales aún son significativas; no sólo
para la gestión de nuevas responsabilidades, sino también para el manejo de los sistemas
administrativos y la implementación adecuada de los instrumentos de participación ciudadana. En
el Informes del Gobierno Regional de Arequipa menciona que en un sondeo a la población urbana,
ésta señaló que el 92% de los empleados nombrados del Gobierno Regional no se encuentran
capacitados o están poco capacitados para estar en los cargos que ocupan actualmente.

Por su parte, la oferta de servicios de capacitación y asistencia técnica en gestión pública es

reducida y se encuentra principalmente en Lima, con lo cual para los gobiernos regionales y locales
muchas veces es difícil encontrar en sus departamentos servicios de capacitación y asistencia
técnica que puedan desarrollar capacidades en sus trabajadores o que puedan brindarles
asistencia técnica para mejorar su desempeño. Sin embargo, existe interés y algunas iniciativas de
universidades públicas y privadas por incorporar en su oferta programas de gestión pública.
Existen, además, guías y materiales de consulta vinculados a la gestión pública y sus sistemas
administrativos, y también programas de capacitación en temas como SNIP, gestión pública,
desarrollo económico, entre otros, que han sido desarrollados en los últimos años por organismos
de cooperación internacional, ONG e instituciones públicas (Congreso de la República, 2008).

Un factor que influye en la calidad de los procesos organizacionales también tiene que ver con los
mecanismos de selección de personal. Estudios realizados por Añez y López viii (2007) con el
objetivo de analizar la influencia de los partidos políticos en el reclutamiento y selección del
recurso humano en la Alcaldía del Municipio Maracaibo, durante el período 1995-1998
demuestran que el reclutamiento y selección de personal, no es una acción planificada y dirigida a
detectar las necesidades de recursos humano. Las estrategias están delineadas por los partidos
políticos, los criterios que privan son populistas y clientelares. La Dirección de Personal está
relegada a cumplir los requerimientos impuestos por los partidos y es concebida como una unidad
operativa. Los funcionarios que ingresan bajo estas estrategias, asimilan y reproducen que las
influencias partidistas resultan beneficiosas para satisfacer necesidades personales. Esta acción se
ha convertido en una característica del comportamiento organizacional, actitud que no está en
función de producir cambios ni transformaciones en la Administración Municipal. Habría que

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preguntarse si esa realidad para una fecha lejana y para un lugar distante se verifica en la realidad
de nuestras municipalidades y gobiernos regionales.

En esa misma dirección Bennardis y Ghetix (2008) para el caso de Argentina afirman que los
profesionales que acceden a funciones en el ámbito local, tienen el conocimiento de su ciencia
pero carecen de los conocimientos de gestión organizacional necesarios para llevar adelante
adecuadamente su función y responder a las necesidades sociales que de manera creciente se le
presente al gobierno local.

Un modelo que no está orientado a la ciudadanización de la población popular local, sino funcional
hacia el fortalecimiento de la administración municipal como proveedora eficiente de servicios y
subvenciones sociales –todavía deficitarios en calidad, metas y orientaciones compartidas--
provistas por el Estado central. Deja intocado el problema de la fragmentación de la sociedad local,
la inmediatez y particularismo de lo que se le propone como sentido de acción colectiva (De la
Maza y colaboradoresx, s.f.). No resulta extraño entonces el llamado del alcalde provincial de Piura,
José Aguilar Santistebanxi, quien exhorta a los trabajadores de las municipalidades a "dejar de lado
la indiferencia e identificarse con los ciudadanos a fin de brindar una atención de calidad".

De otro lado, se habla que existen diferencias en la cultura organizacional entre instituciones
públicas y privadas. El cuadro 2 da cuenta de estas diferencias. La idea es que podamos tomar
aquellos aspectos de la cultura organizacional de instituciones privadas en el marco de las
funciones de servidor público.

Cuadro 2: Diferencias de la cultura organizacional entre instituciones públicas y privadas

Entidad pública Entidad privada

El personal se siente poco identificado con su institución, El personal mayoritariamente se siente
no promoviéndose actividades para ello. identificado con su institución, lo que
genera suficiente energía y significado en
No existen condiciones que propicien el trabajo en el Recurso Humano para el proceso de
equipo. cambio.
Se considera imprescindible generar
El personal considera que la capacitación es ínfima y por condiciones para promover el trabajo en
lo tanto limita la capacidad de aprendizaje que permita equipo.
capitalizar el conocimiento.
Se valora la capacitación al Recurso
Limitada participación en la toma de decisiones por Humano para lograr ventajas
parte de los trabajadores, que impide compartir un competitivas.
sentido de pertenencia a cada uno de sus integrantes se
influye desfavorablemente en sus manifestaciones La participación en la toma de decisiones
conductuales. influye favorablemente en las
manifestaciones conductuales
La relación con su jefe es buena, sin embargo no se ve fortaleciendo el sentido de pertenencia.
reflejada en la cultura organizacional.
Las buenas relaciones con el jefe, se ven
reflejadas en la cultura organizacional.
Fuente: BUSTAMANTE, Angélica; CAPUÑAY, Herbert; CASTRO, Rosmery; CUEVA, Emérita; HUANILO, Felipe;
MEDINA, Maribel. 2007. Cómo gerenciar la cultura organizacional exitosamente. Jaén.

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La corriente post burocrática de la gestión pública privilegia el proceso de dirección estratégica.
Implica un esfuerzo aún considerable en la dimensión operativa bajo principios de calidad total, en
procedimientos, talento humano y servicios, con la hipótesis que sólo es posible alcanzar
resultados valiosos para la comunidad con conocimientos y capacidades técnicas, organizacionales
y políticas dentro de las estructuras (Programa de Apoyo a la Gestión Pública Descentralizada y
Lucha Contra la Pobrezaxii, PADEP-GTZ, 2008).

Podemos definir que la organización es una unidad social coordinada de forma consciente,
conformado por personas, y que funciona con una base de relativa continuidad para llegar a sus
metas trazadas. Pero para que exista una organización no basta con el conjunto de personas; ni
siquiera es suficiente que todas ellas posean un propósito en común. Lo realmente decisivo es que
dichas personas se organicen o coordinen sus actividades, ordenando la acción conjunta hacia el
logro de unos resultados que, aunque sea por razones diversas, estimen todas ellas que les
interesa conseguir (Amorósxiii, s.f). De ahí la importancia que debemos darles al desarrollo de
capacidades organizacionales y políticas dentro de las municipalidades y gobiernos regionales.

2. Marco conceptual:
Gestión en el fondo siempre alude a personas y sus múltiples manifestaciones. Antes de iniciar
nuestras discusiones sobre aspectos organizacionales aclararemos algunas definiciones que se
muestran en el Cuadro 3.
Cuadro 3: Definiciones básicas

Concepto Significado
Actitud: “… Una actitud es una orientación subyacente, una predisposición aprendida, generalizada y
permanente que ejerce alguna influencia general y consistente sobre una amplia gama de respuestas
evaluativosxiv”

“Las actitudes son tendencias relativamente duraderas de sentimientos, creencias y comportamientos

dirigidas hacia personas, grupos, ideas, temas y objetivos específicos xv”
Conducta: Cualquier actividad humana o animal que pueda observarse y medirse objetivamente.
Comportamiento: Conducta, manera de comportarse o actuar. Refiere a acciones de un objeto u organismo, usualmente
en relación con su entorno o mundo de estímulos. El comportamiento puede ser consciente o
inconsciente, público u oculto, voluntario o involuntario xvi.
Personalidad: “Disposiciones internas organizadas” que son estables o consistentes a través del tiempo xvii.

“La personalidad es un grupo estable de características y tendencias que determinan los puntos
comunes y las diferencias en el comportamiento psicológico (pensamientos, sentimientos y acciones)
de personas que coinciden en el tiempo, y no sólo el simple resultado de las presiones sociales y
biológicas del momentoxviii”
Temperamento: Se considera que el temperamento es la parte determinada biológicamente de la personalidad: son
las formas de sentir y reaccionar de las personas en tanto dependen de su sistema neuroendocrino o,
en general, de su constitución corporal xix.
Carácter: Conjunto de rasgos que resultan del aprendizaje o internalización de las normas sociales y del ajuste
de la conducta a ellasxx.

Existen 5 grandes factores que explican la personalidad:

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 Adaptación

(Estable, confiado, efectivo) (Nervioso, vacilante, caprichoso)

Sociabilidad

(Sociable, enérgico, teatral) (Tímido, inseguro, reservado)

Cordiabilidad

(Afectuoso, discreto, considerado) (Independiente, frío, grosero)

Apertura intelectual

(Imaginativo, curioso, original) (Aburrido, sin imaginación, con la mente cerrada)

Fig. 1: Los 5 factores básicos de la personalidad

Fuente: Hellriegel y colaboradores. 1999

Estos factores básicos nos permiten conocer el potencial de cada persona para contribuir a la
gestión efectiva de la Municipalidad o el Gobierno Regional. También es importante conocer los
componentes del comportamiento psicológico que explican cómo actúan las personas.

Creencias

Actitudes Pensamientos

Sentimientos
Fig.2: Componentes del comportamiento psicológico

Fuente: Cash, Adam. 2003. Cash, Adam. 2003. Psicología. Grupo Editorial Norma, Bogotá. 334 p.

2.1. Cultura organizacional:

La cultura organizacional representa un patrón complejo de creencias, expectativas, ideas, valores,

actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organización xxi.

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La cultura organizacional incluye los comportamientos de rutina, las normas, los valores
dominantes, la filosofía, las reglas de juego y el sentimiento o clima (Hellriegel xxii y colaboradores.
1999).

La cultura organizacional se desarrolla como respuesta a los retos mostrados en el cuadro 4.

Cuadro 4: Conformación de la cultura organizacional

Adaptación externa y supervivencia Integración interna

 Misión y estrategia  Lenguaje y conceptos

 Metas  Límites de grupo y de equipos

 Medios  Poder y estatus

 Medición  Recompensas y castigos

Fuente Hellriegel y colaboradores. 1999

Según Pisconte y Huaytaxxiii (2007) actuar sobre la cultura organizacional implica:

Cuadro 5: Actuación sobre la cultura organizacional

Actuación directa Actuación secundaria

 Atención  Diseño de sistemas y procedimientos

 Reacciones ante la crisis  Diseño de la estructura de la

organización
 Actuar como modelo
 Facilitar el reflejo de los valores básicos
 Recompensas diferenciales
 Historias, leyendas y mitos
 Establecer criterios de
selección/dimisión  Declaraciones formales

Fuente: Piscoya y Huayta (2007).

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Según Camppellxxiv hay siete características que, al ser combinadas y acopladas, revelan la esencia
de la cultura de una organización:

a) Autonomía Individual. El grado de responsabilidad, independencia y oportunidad que las

personas tienen en la organización para ejercer iniciativa.

b) Estructura. El conjunto de niveles, normas y reglas, así como la intensidad de supervisión directa
de la dirección.

c) Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sus subordinados.

d) Identidad. La medida en que los miembros se identifican con la organización en su conjunto más
que con su grupo o campo de trabajo.

e) Recompensa al Desempeño. El grado en que la distribución de premios al personal se base en

criterios relativos al desempeño de los trabajadores.

f) Tolerancia del Conflicto. El nivel de conflicto presente en las relaciones de compañeros y grupos
de trabajo, así como la disposición a ser honesto y abierto ante las diferencias.

g) Tolerancia del Riesgo. El grado en que se estimula (alienta) a los trabajadores a ser agresivos,
innovadores y a correr riesgos. Cada una de las siete características se puede representar en una
línea horizontal que se desplaza de izquierda a derecha. La intensidad mínima (baja) con que se
presenta cada característica se localiza en el extremo izquierdo, y la máxima (alta) en el derecho.

El poder es algo consustancial a las instituciones y es algo que no podemos obviar. El poder se
define como la capacidad de influir en el comportamiento de los miembros de una organización,
un gerente o cualquier miembro de la organización estar en búsqueda de incrementar el poder
que ejerce sobre las personas de su entorno, es decir incrementar la dependencia de los demás
con respecto a este, ya sea por adquirir conocimientos que lo hagan necesario para el puesto o
bien por el poder que otorga un cargo para dirigir a un grupo de personas, de esta manera se
busca maximizar de los demás hacia uno mismo y minimizar la de uno hacia los demás.

Los miembros de una organización suelen responder de manera distinta a los diferentes modos de
poder, el poder de experto y de refrena derivan de las cualidades individuales. En cambio los
poderes de coerción, de recompensa y legitimo derivan de la organización, el uso indicado del
poder puede llevar altos niveles de desempeño, El poder del jefe también juega un papel
importante al determinar la satisfacción de sus empleados.

Una buena Política institucional se relaciona positivamente con el alto desempeño, en tanto
cuando una organización es más política menor será su satisfacción aquellos que no acceden a
beneficiarse de la política organizacional pueden sentirse frustrados (La República xxv, 2006).

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Otro tema que es fundamental a la organización es la comunicación. Contar con información
oportuna y confiable es un factor crítico de éxito en la gestión de cualquier municipalidad. Para ello
es necesario el establecimiento de un sistema apropiado de información

Una competencia altamente valorada en las instituciones es la capacidad de trabajo en equipo. Los
principios básicos para el trabajo en equipo son:
a. Tener una visión común
b. División clara de funciones y tareas
c. Fomentar la interrelación
d. Comunicación y motivación continua
e. Compartir los éxitos y fracasos entre los colaboradores (Guerra xxvi, 2007).

El cuadro 6 muestra los componentes de su cultura que facilitan o dificultan el trabajo cooperativo
y en equipo.

Cuadro 6: Componentes de su cultura que facilitan o dificultan el trabajo cooperativo y en

equipoxxvii:

Componentes que dificultan Componentes que facilitan

 El individualismo  La buena comunicación
 La competencia  Compartir ideas y conocimientos
 La improvisación  La Humildad
 La desintegración  El espíritu de colaboración
 La soberbia  La apertura
 El desinterés  La flexibilidad

Fuente: Colombo, Marcelo. S.f. Trabajo en equipo.

2.2. Clima organizacional:

Se puede definir el clima como el ambiente humano dentro del cual trabajan los empleados de
una organización, éste, por su naturaleza, se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de
ella, por esto suele decirse: Es un concepto de sistemas que refleja el estilo de vida completo de
una organización e influye en la motivación, desempeño y satisfacción del trabajador (Ruiz,
Jaimexxviii; s.f).

Es fácilmente notable como las personas que conviven en un buen clima, normalmente se notan
alegres, entusiastas, eficientes, colaboradores y con un alto sentido de pertenencia, esto es debido
a que consciente o inconscientemente, van asumiendo un patrón de conducta marcadamente
influenciado por la exposición al ambiente laboral que predomina en la empresa. Por lo tanto,
cuando es factible mejorar el ambiente de trabajo, es probable que se produzcan ganancias
mensurables en el desempeño del elemento humano. Esto se traduce en ventajas internas (de la
28
organización) y externas (de la sociedad). Es así como el clima que se vive en las empresas se
convierte en factor de cambio en el comportamiento general de las comunidades (Ruiz, Jaime; s.f).

Según Álvarezxxix (2007) Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional
se originan en una gran variedad de factores

 Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión).

 Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de
comunicación relaciones de dependencia, promoción, remuneración, etc.).
 Las consecuencias del comportamiento ene l trabajo (sistemas de incentivos, apoyo social,
interacción con los demás miembros, etc.)

Litwin y Stinger (1978) citados por Paulina Bustos y otros xxx fueron los primeros en determinar que
el clima organizacional comprendía nueve componentes: la Estructura, la responsabilidad o
autonomía en la toma de decisiones, la recompensa recibida, el desafío de las metas, las relaciones
y la cooperación entre sus miembros, los estándares de productividad, el manejo del conflicto, y la
identificación con la organización. La consultora Hay Group, sede Venezuela xxxi, ha identificado seis
dimensiones críticas de clima que son medidos a través de un instrumento especialmente
construido para el efecto denominado ECO (Estudio de Clima Organizacional):

•Claridad: todos en la organización saben lo que se espera de él /ella

•Estándares: se establecen objetivos retadores, pero alcanzables
•Responsabilidad: los empleados cuentan con autoridad para lograr objetivos
•Flexibilidad: no hay reglas, ni políticas, ni procedimientos innecesarios
•Reconocimiento: los empleados son reconocidos y compensados por el buen desempeño
•Espíritu de equipo: la gente está orgullosa de pertenecer a la organización.

2.3. Comportamiento organizacional:

El comportamiento organizacional constituye un campo de estudio que se encarga de estudiar el
impacto que los individuos, los grupos y la estructura poseen en el comportamiento dentro de la
organización, además aplica todo su conocimiento a hacer que las organizaciones trabajen de
manera eficiente (Amorós, s.f).

Las estructuras
Problemas con la regulación del
comportamiento humano en el trabajo

Personas Entorno
Problemas en las relaciones jerárquicas,
las relaciones interpersonales, las Problemas de la calidad del
comunicaciones y la disciplina en el servicio prestado,
Trabajo
comportamiento de usuarios o
clientes, relaciones en el
entorno e imagen institucional
La tecnología
Subutilización de las fuentes de
información sobre comportamiento
28
 humano en el trabajo, por falta de
sistemas o ausencias de políticas de
diseminación de la información

Fig. 3: Los problemas del Comportamiento Organizacional

Fuente: Ovares, Olga. 2003. El diagnóstico de oportunidad. Herramienta Gerencial. Comisión Nacional de Rescate de Valores.
2.4. Satisfacción laboral:
Podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada
en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son
determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones
que tiene el trabajador de lo que “deberían ser”. Las características del puesto que influyen en la
percepción de las condiciones actuales del puesto son: i) Retribución, ii) Condiciones de trabajo,
iii) Supervisión, iv) Compañeros, v) Contenido del puesto, vi) Seguridad en el empleo y vii)
Oportunidades de progreso (Márquezxxxii, M. s.f).

Los determinantes de la satisfacción laboral, los cuales son trabajo mentalmente desafiante,
recompensas justas, condiciones favorables de trabajo, equipo o colegas de apoyo y
compatibilidad entre personalidad y trabajo (Amorós, 2008).

Los estudios han demostrado que los procesos de compensación económica no siempre son
suficientes para que los empleados se sientan seguros y satisfechos con el trabajo que realizan si
sienten que la empresa no reconoce la labor que ellos realizan (Amorós xxxiii, 2008).

2.5. Cambio organizacional:

Cambio organizacional implica reconocer que la actual organización no es la más adecuada para
cumplir nuestros grandes objetivos y por tanto se requiere realizar un diseño más funcional y
efectivo. Algunas pautas para favorecer un cambio organizacional son xxxiv:

· Bosquejo de una visión.

· Construcción de un modelo de nuestra organización y del nuevo arreglo de cooperación:
· Definir los objetivos de cambio
. Elaborar los proyectos de cambio.
· Ajustar las intervenciones en el camino

Cualquier proceso de cambio organizacional se basa en xxxv

 El desarrollo de un ejemplo exitoso, que se constituya en modelo para el resto de la

organización y disminuya la resistencia al cambio.(Liderazgo)
 El registro sistemático en los manuales de calidad de los cambios propuestos y aprobados
en busca del perfeccionamiento de la calidad; éstos contienen objetivos y metas de los
servicios, flujos de trabajo, puntos conflictivos, las responsabilidades, etcétera.

 Incentivos, no necesariamente del tipo económico.

 La negociación o proceso de aprobación explícita de todos los niveles de decisión de las

modalidades de trabajo.
28
  La formación de los coordinadores en técnicas de análisis de problemas y de estimulación
a la creatividad, manejo de grupos, procesos motivacionales y de comunicación.

 La creación de un mecanismo de valoración de monitoree, los efectos de los cambios que

se producen, así como los estados de satisfacción de los clientes con ellos.

3. La cultura organizacional en la gestión municipal:

Es política de la Municipalidad Distrital de Lince mejorar la cultura organizacional de los
trabajadores con la finalidad de involucrarlos en el cumplimiento de los objetivos institucionales,
en la medida en que ellos están directamente relacionados con la generación de valor para las
operaciones de desarrollo local y adecuada prestación de servicios a la comunidad xxxvi.

La Municipalidad Distrital de Ascensión se concibe, en su filosofía, como una organización que

basada en la práctica de valores y enmarcada en una cultura organizacional apropiada que busca
constantemente la eficiencia y la transparencia en su gestión xxxvii.

Es interesante conocer que en el Reglamento de Organización y Funciones de la Municipalidad

Distrital de Tournavista el Área de Personal tiene como funciones la promoción y desarrollo de la
cultura organizacional, lograr el compromiso individual con la misión y visión sectorial e
institucional, así como crear un clima laboral adecuado para el cumplimiento de sus fines xxxviii En el
mismo sentido, tanto la Municipalidad Distrital de Ate como la de Chaclacayo, consideran que la
organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible los objetivos estratégicos,
debiendo ajustarse la estructura de la organización a los requerimientos estratégicos de la
institución, facilitar el desarrollo de las actividades operativas de la municipalidad, el
fortalecimiento de la cultura organizacional, de la productividad y el desarrollo del trabajo de las
personas en un clima de armonía y cooperación xxxix, xl.

La Municipalidad de Tumbes considera como uno de sus valores el t rabajo en equipo, innovador y
creativo. A través del trabajo en equipo, se busca fomentar un cambio sustancial en la cultura
organizacional de la comuna, con el fin de potenciar el desempeño, motivación y creatividad del
personal, e incrementar sus habilidades en la comunicación interpersonal xli.

La Dirección de Recursos Humanos de la Municipalidad de Guayaquil tiene la misión de crear,

mantener y desarrollar grupos de empleados, con habilidades y motivaciones suficientes para
cumplir con los planes y programas de la Municipalidad de manera eficiente, efectiva y eficaz; así
como, un ambiente organizacional y laboral adecuado, que permita tanto la aplicación, desarrollo y
satisfacción plena de los recursos humanos como el logro de sus objetivos individuales, a través de
la aplicación y fortalecimiento técnico de los subsistemas de administración de personal. En esta
perspectiva, se plantea como visión que la Dirección de Recursos Humanos, vendrá operando los
subsistemas de administración de personal, bajo normas, políticas y procedimientos que se ajusten

28
a sus necesidades y que garanticen la utilización eficaz y racional del personal. La Municipalidad
habrá establecido una adecuada cultura organizacional, y fomentado un saludable clima laboral.

Con la finalidad de mejorar su gestión la Municipalidad de Corrientes en Argentina plantea romper

con la cultura organizacional autorreferencial (tendencia a girar sobre sí misma perdiendo visión de
conjunto). En tal sentido, plantea crear un sistema de “ventanilla única” de atención al vecino,
abandonando el modelo burocrático que genera el “ciudadano peregrino” que deambula tras su
expediente ante cada trámite. Así mismo, disponer de mecanismos adecuados de acceso y
comunicación, recontrol y de seguimiento de los resultados xlii.

El Programa de Administración Compartida, es un modelo de cogestión en el cual el Estado cede la

administración de los establecimientos de salud del primer nivel de atención a la Comunidad
organizada en torno a la Comunidad Local de Administración de Salud, sumando esfuerzos con el
fin de mejorar el estado de salud y la calidad de vida de la población del ámbito asignado. Este
modelo constituye la única experiencia de cogestión participativa de los servicios de salud entre la
sociedad y el Estado y se ha consolidado en los últimos años favoreciendo el desarrollo y
optimización de los recursos humanos, mejorando el trabajo en equipo, fortaleciendo una
adecuada cultura organizacional y sobre todo la atención en los servicios de salud con calidad y
equidadxliii.

4. Por una organización municipal y regional al

servicio de una gestión efectiva:
La Municipalidad de Puno plantea la elaboración del plan estratégico institucional, como primer
paso en la construcción de una cultura organizacional y la difusión en el interno del rol y los retos
de la municipalidad en el proceso de desarrollo provincial. Este cambio de la cultura
organizacional también debe entenderse como un proceso de desarrollo de capacidades xliv.

La Municipalidad Coronel Oviedo del Paraguay está desplegando esfuerzos para promover una
administración pública eficiente, estructurada sobre los principios constitucionales de igualdad,
idoneidad y mérito así como la creación mediante reformas normativas el cambio de actitud en los
servidores municipales para que mejore la cultura organizacional hacia la eficiencia, la eficacia y la
integridad institucionalxlv.

La Municipalidad de Paraná en Argentina ha creado la Unidad de Capacitación del Personal

Legislativo Municipal (UNCALEM) que tiene como objetivo estratégico promover el cambio del
modelo burocrático tradicional a una nueva cultura organizacional fundada en una modernización
de la gestión a través del desarrollo de capacidades institucionales e individuales dotando a la
Legislatura Municipal de las herramientas necesarias para una gestión eficaz e integral de los
recursos humanos que incorpora las pautas culturales de la eficiencia, la calidad, la evaluación y el
compromisoxlvi.

28
Desde la experiencia de la Municipalidad Villa Concepción han existido experiencias de trabajo en
equipo con resultados muy interesantes, sin embargo, reconocen que ha resultado muy difícil
llevar adelante las tareas de cada uno de ellos, porque siempre funcionaron a partir del
entusiasmo y el esfuerzo personal de cada uno de sus integrantes y no apoyados en una cultura
organizacional adecuada. Por el contrario, la propia cultura organizacional resultó un obstáculo
para el funcionamiento de estos equipos (Colombo, s.f.)

Alejandro Pinoxlvii afirma que es importante que se reconozca la labor de cada integrante del
equipo de trabajo, que exista una retroalimentación entre todos sus componentes ya que es
fundamental para crear una cultura organizacional de confianza y de apoyo en la búsqueda de los
objetivos.

Reconociendo la importancia de la cultura organizacional la Municipalidad de Quito en Ecuador

cuenta con asesoría en desarrollo institucional que facilita y promueve los procesos de innovación
institucional; y, fortalecer la cultura institucional para que la Municipalidad alcance los objetivos
estratégicos institucionales, satisfaga las demandas de la comunidad y enfrente los desafíos del
entornoxlviii.

Es interesante conocer los esfuerzos que realiza la Municipalidad del Cantón de Belén, Heredia, en
Costa Rica para lograr coherencia entre la imagen de la institución y lo que sucede al interno de la
municipalidad. Con respecto a la implementación de la Política para la Igualdad y la Equidad Social
y de Género se promocionan las siguientes prácticas xlix:

 Cambio en las maneras en que nos relacionamos hombres y mujeres en la institución.

 Promoción de ambientes sanos libres de violencia sexual, psicológica, patrimonial o física
entre todas aquellas personas que componen la municipalidad.
 Rechazo de prácticas discriminatorias hacia compañeras o compañeros.
 Igualdad de oportunidades para funcionarias y funcionarios, para reconocimientos
salariales, promoción profesional, capacitación, salud integral.
 Realización de acciones de promoción de la calidad de vida de los y las empleadas
tomando en cuenta sus necesidades e intereses diferenciados.
 Cambios en las formas en que se ejerce el poder y la autoridad y en la forma en que
establecemos comunicaciones con las personas, teniendo como valores fundamentales la
actitud de servicio, la solidaridad y equidad, así como la responsabilidad y honradez en su
trabajo.

28
 Recuadro 1

Plan de Desarrollo Institucional de la Municipalidad de Ilo

La propuesta de Plan de Desarrollo Institucional de la Municipalidad de Ilo, se orienta a

desencadenar varios procesos con alcances de corto plazo, no mayores a cinco años, dado
el dinamismo del entorno, la globalización y la velocidad de obsolescencia de la tecnología.
Elementos centrales de esta propuesta son:

a) El cambio de la cultura organizacional, iniciada ya al momento en que se decidió

introducir cambios institucionales. Esta es la clave del éxito, las llaves que
aseguran el funcionamiento de todo.
b) Establecer las bases de la estrategia para el desarrollo sostenible
c) Trabajar la estructura orgánica, adecuada a las funciones y actividades que deben
cumplirse. Esta cuestión define el modelo d eorganización, la cantidad y
diversidad de unidades de gestión, los niveles de jerarquía, los canales fluidos de
relación.
d) Definir los procesos, es decir, revisar: lo que se hace, cómo se hace, cuándo se
hace, con qué se hace.
e) La estrategia para administrar, para tener garantía de que se va administrar bien lo
que se debe hacer.
f) El control de gestión, para asegurarse que lo hecho se ha realizado de la mejor
forma posible, es decir de manera eficiente y eficaz, de acuerdo a los recursos
disponibles.
g) El liderazgo en cada unidad y nivel para llegar al destino sin sobresaltos. Este es el
gran tema del siglo que se inicia.
h) Las personas como recursos indispensables, pues ellas son las que actúan e
interactúan en la estructura, operan en los procesos, participan en la
administración, permiten una buena gestión, soportan y respaldan el liderazgo.
Son las que logran lo que se espera, son la esencia organizacional.
i) Los sistemas de comunicaciones internas para saber qué piensan y hacen los
demás, para hacer las cosas en forma conectada desde la cúspide a la base y
viceversa, para generar flujos transversales que se desplacen con oportunidad,
claridad y transparencia

(Municipalidad Provincial de Ilo: Plan de Desarrollo Institucional. Ilo, 2001)

28
 Recuadro 2

Desarrollo Organizacional en la Municipalidad Ancudl, X Región de los Lagos, Chile

La iniciativa de Desarrollo 0rganizacional está relacionado directamente con la gestión

institucional, con las personas y con el Desarrollo de Liderazgo, lo cual facilita la capacidad de
innovar y adaptar, permanentemente, nuevas tecnologías organizacionales y de gestión;
además de personas que sean capaces de emplear esas tecnologías, en el marco de un clima
organizacional que favorezca el desarrollo de la potencialidad individual y grupal, entregando
servicios orientados y articulados en función de la satisfacción de las necesidades de la
comunidad.

Dentro de este contexto, la iniciativa tiene como objetivo esencial: “lograr que la organización
sea más eficaz y eficiente y que cada una de las personas que aquí trabaja reconozca que su
labor y la labor de los demás son importantes, tanto para su desarrollo individual como para el
desarrollo de la institución y de la comunidad ancuditana”.

5. Los desafíos para la construcción de una organización

efectiva
Trabajar a favor de una gestión efectiva empieza por reconocer el carácter de servidor público. De
acuerdo con Orellanali algunas de las funciones del servidor público son:

 Dedicación al cargo
 Desempeñarse con eficiencia y cortesía
 Cumplir la jornada de trabajo
 Realizar trabajos extraordinarios
 Cumplir las comisiones y las destinaciones que disponga la autoridad competente
 Ser probo
 Guardar reserva
 Tener buena conducta social
 ser veraz en las informaciones
28
  denunciar los delitos

En buena cuenta una organización efectiva es aquella que sabe gestionar hacia adentro y hacia
afuera. Cuando Julio Díaz Palacios nos está hablando de buen gobierno en el fondo lo que nos está
diciendo es que hagamos una mejor gestión interna justamente para poder brindar los mejores
servicios a la ciudadanía y construir corresponsabilidad en la gestión del desarrollo sostenible. El
cuadro 7 muestra algunas características del Buen Gobierno en lo que considera a las relaciones
internas y a los procesos internos.

Cuadro 7: Algunos rasgos característicos del Buen Gobierno

1. Liderazgo democrático 2. Desarrollo de RRHH y trabajo en equipo
Relaciones armónicas entre autoridades. Trabajar con los mejores.
Capacidad emprendedora y gerencial. Conformar equipos.
Visión global y objetivos de largo plazo Informar, motivar, apoyar.
Disposición a escuchar, dialogar y negociar. Reconocer y recompensar.
Habilidad para delegar y trabajar en equipo. Ética en la gestión pública
Valores: probidad, vocación de servicio,
transparencia, tenacidad, perseverancia.

Fuente: Díaz, 2004.

Según el Consejo Internacional para las Iniciativas Ambientales Locales (ICLEI), Secretaria para
América Latina y El Caribe y Cooperación Técnica Alemana (GTZ) lii. (2001) la gestión municipal
será más efectiva si:
 Se promueven procesos de planificación estratégica, que posibiliten sembrar semillas para
el futuro.
 La organización interna de la municipalidad se adecua a los objetivos y prioridades
determinados por el plan de gobierno y los planes operativos.
 Se establecen procedimientos claros y conocidos por todos para la toma de decisiones.
 Se promueve la participación de los trabajadores en el mejoramiento de la organización y
funcionamiento de la municipalidad.
 Se informa a trabajadores y población los avances y dificultades en la gestión.
 Se avanza en la modernización administrativa.
 Se mejoran las políticas y procedimientos para recaudar los recaudar los recursos propios y
generar nuevos ingresos.
 Se capacita a autoridades y personal en las cuestiones fundamentales de la gestión del
desarrollo.
28
  Se hace seguimiento (monitoreo) y se evalúa periódicamente la gestión municipal, a través
de un conjunto ordenado de indicadores de desempeño y de impacto.

Ya sabemos entonces que el enfoque estratégico es claro. No se trata únicamente de tener una
visión y una misión colgada o pintada en las paredes o escritos en nuestros informes. Se trata que
nuestra visión y misión sean verdaderos nortes mentales y emocionales que movilicen todas
nuestras capacidades y voluntades para realizar una gestión efectiva. Lo mismo es válido para los
valores. Los valores son verdaderos catalizadores de actuación efectiva.

Los valores de los funcionarios de la Municipalidad de Pérez Zeledón en Costa Rica liii son:

 Participación organizacional
 Solidaridad
 Mejoramiento
 Continuidad
 Mejor esfuerzo
 Libertad
 Responsabilidad

Cuadro 8: Valores en los que se sustentan los servicios institucionales de la Municipalidad de San
José, Costa Rica

Valor Definición con base en comportamiento Referencia

Institucional
Agilidad
Calidad
Eficiencia
Que el trato al ciudadano sea respetuoso, ágil y
Calidez
Servicio al eficiente donde el funcionario le haga sentirse
Respeto al habitante
cliente bienvenido e interesado en responder sus inquietudes y
Simplificación de trámites
resolver en lo posible todas sus preguntas o dudas.
Empatía
Polifuncionalidad
(flexibilidad del servicio)
Participación ciudadana
Ampliación de espacios
democráticos
Disposición de trabajo del funcionario con la visión de Equipos integrados en la
Trabajo en
ser parte de un engranaje que trabaja para que todo organización
equipo
salga bien. Cohesión, colaboración
visión compartida
sentido de pertenencia
Sentido de logro
Probidad Que sus actos estén siempre del marco de lo permitido Transparencia

28
 Rendición de cuentas
Protección del patrimonio
municipal
por la ley con transparencia, ética y honestidad. Sentido del ahorro y
austeridad
Ética como centralidad
valórica
Compromiso con el
Conciencia Sus actos enmarcados con una total conciencia de la desarrollo y
ambiental protección del ambiente mantenimiento de
ecosistemas
Que sus actos estén permeados con un respeto a las Enfoque población
Equidad y
diferencias y en aras de la protección de los más vulnerable
solidaridad
desprotegidos Creación de oportunidades
Competencia
Que sea competente y sus actos desarrollando al
Desarrollo de Habilidades
máximo sus habilidades y conocimientos con
personal Conocimientos
creatividad e innovando siempre.
Liderazgo
Fuente: Contraloría de servicios, 2009. Municipalidad de San José, Costa Rica

Gestionar procesos de cambio requiere el más alto compromiso de la autoridad, Alcalde o

Presidente Regional, pero además requiere el apoyo de un grupo núcleo que pueda conducir el
proceso. Se requiere definir claramente qué cambios se quieren lograr, tener éxitos desde
temprano, celebrar los éxitos y ponerse nuevas metas de cambio.

Piscoya y Huayta (2007) mencionan que implementar el cambio organizacional implica la

preparación de una guía de acciones políticas/organizativas que permitan:

 Determinar opositores y facilitadores

 Construir coaliciones amplias

 Situar agentes de cambio competentes en posiciones clave

 Usar grupos de trabajo para guiar la implementación

 Hacer cambios simbólicos que afectan al trabajo

 Utilizar aplicaciones piloto

 Cambiar aspectos de la estructura organizativa

 Monitorear el proceso de cambio

Se requiere capacitación externa y autocapacitación para poder desarrollar una mirada más crítica
y autocrítica del propio desenvolvimiento personal y de los equipos. Se requiere además de esta

28
predisposición al interaprendizaje, la capacidad innovadora para desarrollar nuevas miradas y
prácticas con dirección a una gestión efectiva.
Los gobiernos locales deben aplicar políticas de evaluación de recursos humanos, así como revisión
de la estructura orgánica que permita su adecuación de la estructura y la calidad del personal, a las
nuevas exigencias de la modernidad del estado, descrito en los planes de desarrollo. Se
recomienda considerar estos aspectos en los proyectos de implementación de programas de
reforzamiento de gobiernos locales (capacitación, asistencia técnica) así como la búsqueda de
mecanismos que permitan mejorar la calidad de los recursos humanos en las municipalidades,
orientados a una mayor profesionalización(Torres liv, 2005).

El cuadro 9 muestra un ejemplo de capacitación sobre clima organizacional.

Cuadro 9: Contenidos de la capacitación sobre clima organizacional SUBDERE/ Municipio de
Talagante, chile

Eje temático Contenidos

Trabajo en equipo: Competencias relacionadas con desarrollar una visión compartida; con
tomar conciencia que el avance depende de los apoyos; que los caminos
se descubren con la participación y responsabilidad de todos; el
experimentar que la pausa permite una acción efectiva.
Liderazgo: Competencias relacionadas con el ejercicio de liderazgo; definir
propósito, especificar y dirigir la tarea; escuchar; buscar aliados;
incentivar; centrarse, cuestionar supuestos; involucrar; responsabilizar;
devolver al trabajo cuando se está evadiendo y otros.

Autoridad: Competencias relacionadas con el ejercicio de la autoridad en cuanto a

velar por el cumplimiento de las reglas del juego, entre éstas las reglas
de propósito o visión, las estrategias, lo prohibido, lo permitido, las
sanciones y otras
Fuente: Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo, 2007

6. El Plan de Desarrollo Insttiucional

Los GR y GL deben orientarse por la necesidad de “una gestión pública moderna, ética,
transparente, responsable y efectiva” (Díaz, 2006). Para que la visión, la misión y los objetivos
institucionales se conviertan en realidad necesita una sólida estructura organizativa que incluya un
cuerpo directivo comprometido y con amplia visión de futuro y un equipo dedicado y bien
organizado.

En la práctica, cualquier proceso de desarrollo se basa en la articulación de movimientos sociales,

actores políticos, redes y vínculoslv Para ello es menester reconocer que la confianza entre las
personas es fundamental para el desarrollo. La confianza es esencial para la construcción del
capital institucional. Zamagnilvi (2006) menciona que la falta de capital institucional, el
28
funcionamiento no siempre eficiente de las instituciones políticas, afecta el desarrollo de los
pueblos.

El Capital Institucional y Gubernamental se refiere al modelo de gestión gubernamental y estado

de derecho que son determinantes del entorno de la competitividad de las empresas. Un gobierno
con calidad inteligente que provee los servicios públicos y el fomento económico y social a través
de políticas públicas eficaces y eficientes, en un esquema desburocratizado, transparente y que
opera con simplificación administrativa. Esto es lo que forma el capital gubernamental de una
sociedad moderna. El estado de derecho se sustenta en la formación y desarrollo del capital
institucional de una sociedad y se caracteriza por tres elementos fundamentales: reglas del juego
claras (leyes y reglamentos), organizaciones transparentes (instituciones propiamente dichas) y un
sistema de vigilancia que haga cumplir las reglas del juego con transparencia, eficacia y con los
mínimos costos de transacción (Villareal lvii, 2002).

Para favorecer una gestión efectiva el Plan de Desarrollo Institucional, llamado también Plan
Estratégico de Desarrollo Institucional, cumple un efecto catalizador porque da rumbo a la gestión.

EL PDI es un instrumento de gestión de mediano plazo, sumado al Plan de Desarrollo Concertado –

PDC, periodo, tiene en perspectiva no solamente el objetivo de hacer compartir los sueños
respecto a la visión de la municipalidad, sino compromisos sostenidos y efectivos de trabajo, que
garanticen el cumplimiento de los objetivos y metas trazadas en los que sus ciudadanos se
constituyan en protagonistas de su futurolviii.

El Gobierno Regional de Amazonaslix (2009) considera que el Plan de Desarrollo Institucional es un

documento de gestión que se constituye en un instrumento de planeamiento y de control, que
define los objetivos específicos y cronograma de actividades a desarrollar, esto nos permite
organizar los recursos necesarios para su ejecución, todo ello para el cumplimiento de las metas.

Según la Municipalidad de la Ensenada (2004) lo que se busca con un Plan de Fortalecimiento

Institucional es:

 Aumentar la satisfacción ciudadana mejorando la atención brindada

 Preparar al sistema de gestión municipal para atender demandas crecientes en un entorno
cambiante
 Mejorar la Gestión Interna y los Sistemas de Información
 Incrementar la participación de los empleados municipales en la búsqueda de mejoras de
la calidad del servicio
 Aumentar el desarrollo y la capacitación del personal municipal tendiendo a lograr mayor
autonomía de gestión

Así mismo la Universidad del Litoral de Argentina lx considera que el Plan de Desarrollo Institucional,
resulta una práctica deliberada y permanente que se ejecuta con el propósito de
 Preparar, facilitar y racionalizar el proceso de toma de decisiones en pos del logro de fines
predeterminados, mediante la movilización de recursos en determinados horizontes
temporales.
 Llevar a la práctica las acciones de transformación definidas,
28
  Evaluar, las acciones ejecutadas, en términos de su eficacia, eficiencia y efectividad, a los
efectos de retroalimentar y corregir la propia práctica de planificación de la Institución,
como modo de garantizar el cumplimiento de sus objetivos fundacionales.

Según Díazlxi (2006) Las políticas sobre el desarrollo institucional deben orientarse a:
* Cohesionar a funcionarios y trabajadores en torno a la misión.
* Optimizar organización de GR y GL en función de objetivos, metas, resultados e impactos
esperados.
* Rediseñar los procesos, mejorando procedimientos y métodos.
* Mejorar la eficiencia y calidad del gasto.
Desarrollar la cultura organizacional.
* Fortalecer los enfoques y gestión pública moderna que hoy comprende el control social.
* Articular roles de las autoridades con los funcionarios y trabajadores.

7. Indicadores de Desarrollo Organizacional:

Mientras que el fortalecimiento organizacional busca generar condiciones objetivas y subjetivas
para que una organización pueda cumplir sus objetivos con la finalidad no sólo de mantenerse
operando efectivamente sino para que pueda garantizar su desarrollo estratégico y permanencia
en el tiempo el desarrollo organizacional se refiere a un proceso deliberado de gestión efectiva
que en base fundamental al potencial humano, el uso del conocimiento de las ciencias de las
conductas y los recursos institucionales logra una organización apropiada que la hace creíble,
funcional, competitiva y sostenible en el tiempo.

GTZ y colaboradores (s.f)- han desarrollado un i nstrumento para la Autoevaluación de la Gestión

Municipallxii que se presenta en el cuadro 10. En este contexto cuando se habla de Desarrollo
organizacional significa que se realizan procesos planificados destinados a cambiar actitudes,
valores, comportamientos y la estructura de la organización, de modo que pueda adaptarse
mejor a las tecnologías, problemas y desafíos que surgen en el entorno. Los cuadros 11 y 12
muestran variables de evaluación organizacional.

Cuadro 10: Indicadores de para la autoevaluación en el Área de Desarrollo Organizacional

28
 Fuente: GTZ y colaboradores (s.f)

Cuadro 11: Indicadores de autoevaluación organizacional

Área Bloque Indicadores de autoevaluación organizacional

Área 1. Desarrollo Bloque 1 1.-Contamos con recursos humanos competentes / idóneo en las Áreas técnicas y administrativas.
de recursos 2. Nuestra organización facilita la capacitación del personal sin distinción.
humanos 3. La capacitación recibida nos permite desempeñar mejor nuestra labor.
4. Nuestra institución promueve a su personal en función a sus capacidades y méritos sin distinción.
5. Nuestro personal demuestra gran capacidad de trabajo en equipo.
Bloque 2 6.-Atendemos los requerimientos laborales de nuestro personal adecuadamente.
7. Brindamos igualdad de oportunidades para el ingreso y desarrollo del personal.
8. Conocemos los derechos y deberes laborales.
9. Ofrecemos un trato respetuoso / considerado a todo nuestro personal.
Área 2. Principios y Bloque 3 10.-Nuestra institución promueve una cultura de práctica de valores y compromisos institucionales.
enfoques 11. Promovemos el ejercicio del liderazgo compartido en los diferentes niveles organizacionales de nuestra
institución.
12. La práctica de los líderes de ZEZE es consecuente con su discurso.
13. Nuestro personal tiene vocación de servicio con todos los usuarios.
14. Nuestro personal desarrolla sus acciones con una clara visión de futuro.

Bloque 4 15.- Nuestra institución difunde y valora la cultura andina.

16. Contamos con normas y/o políticas claras que orientan la atención adecuada de la sostenibilidad del
medio ambiente.
17. Aplicamos estrategias que promueven propuestas de políticas para favorecer intervenciones
sostenibles.
18. Nuestra institución tiene un enfoque de equidad en sus intervenciones.
19. Nuestra institución tiene un enfoque de competitividad.
Área 3. Gestión Bloque 5 20. Trabajamos bajo un clima cálido e integrador.
interna 21. Contamos con bienes y servicios oportunos y condiciones adecuadas de infraestructura, que permiten
un óptimo desempeño del personal.
Bloque 6 22.- Mantenemos una comunicación horizontal dentro de la institución.
23. Mantenemos una comunicación fluida dentro de la institución.
24. Nos articulamos eficientemente dentro de la institución.
25. La opinión del personal directamente responsable del tema es incorporada en la toma de decisiones.
28
 Bloque 7 26. Nuestro organigrama se cumple en la práctica.
26. Tenemos claramente definidos nuestros roles, funciones y procedimientos.
27. Cumplimos adecuadamente nuestros roles, funciones y procedimientos.
Área 4. Gestión de Bloque 8 28.- Somos capaces de elaborar propuestas técnicas pertinentes y oportunas.
programas y 29. Nuestras propuestas e intervenciones incorporan los intereses, expectativas y demandas de los
proyectos diferentes actores del sector.
30. Monitoreamos y evaluamos eficientemente los procesos de manejo y aprovechamiento de los nuestros
productos.
31. Monitoreamos y evaluamos eficientemente los procesos de manejo y aprovechamiento de los procesos
de transformación y comercialización de sus productos derivados.

Área 5. Aprendizaje Bloque 9 32.- Nuestra organización cuenta con los mecanismos para mantener actualizada la información.
organizacional 33. Aprendemos de nuestras experiencias convirtiéndolas en conocimientos útiles para
el mejor desempeño organizacional.
Área 6. Normativa Bloque 10 34.- Aplicamos correctamente las normas, directivas, reglamentos y leyes del sector.
35. Nuestra organización realiza una efectiva supervisión del cumplimiento de las normas referidas al sector.
Área 7. Bloque 11 36.- Nuestra institución promueve el desarrollo de capacidades técnicas y organizacionales en todos sus
Fortalecimiento de usuarios.
capacidades 37. Buscamos articular / relacionar a los actores para tener mejores resultados.
del sector

Área 8. Relaciones Bloque 12 38.- Poseemos una adecuada capacidad de reacción frente a cambios en el contexto
con el entorno 39. Nos relacionamos de manera efectiva con diversas instituciones vinculadas al sector
40. Mantenemos relaciones horizontales y cooperativas con otras instituciones en temas o Áreas afines
41.-Nuestra vinculación con los gobiernos regionales contribuye a conseguir nuestros
objetivos

Área 9. Gerencia Bloque 13 42.-Tenemos una efectiva capacidad de negociación para obtener fondos de diversas fuentes.
administrativa y 43.- Contamos con recursos financieros suficientes y oportunos.
financiera 44. Distribuimos eficientemente los recursos económicos de nuestra institución.
Bloque 14 45. Manejamos y usamos eficientemente los recursos de nuestra institución.
46. Disponemos y aplicamos eficientemente mecanismos de evaluación y control físico –financiero.

Fuente: InWEnt 2007. Herramientas para el Desarrollo Organizacional. Conceptos y Metodologías. Módulo 4. PACT PERU. Elaborado por Fernando Elías,
Juan Giles, José Rodríguez y Marlene Salas. Lima, 103 p.

28
 Cuadro 12: Variables de Análisis organizativo.

Análisis organizativo

Agrupaciones Variables

Liderazgo Rotación de líderes

Densidad/disponibilidad de liderazgo

Representación de género de liderazgo

Preparación y capacidad de los líderes

Visión a largo plazo

Responsabilidad y legitimidad de los líderes

Participación Participación en reuniones

Participación en la toma de decisiones

Registros

Inclusión

Participación de la elite

Interés general por encima del particular

Cultura organizativa Reglas y cumplimiento

Comunicación interna

Solución de conflictos

Cohesión

Cooperación/tolerancia interna

Capacidad de autorreflexión/aprendizaje

Movilización y uso de Legalización/estatutos

recursos

Contabilidad

Acumulación de activos en la sede

Proyectos de acumulación de activos

Capacidad de planificación empresarial

Sustentabilidad Grado de autofinanciación de gastos corrientes

Autosuficiencia técnica

Capacidades específicas desarrolladas

Aportes de los miembros

28
 Escenario de retirada de Asesor Técnico

Intermediación/negociaci Representación
ón
Reformulación y tramitación de demandas

Tratar con intereses múltiples

Capacidades de negociación externa

Enlaces/alianzas Número de enlaces

Fuerza de los enlaces

Coproducción/acuerdos

Iniciativa en establecer enlaces

Relaciones municipales

Grado de “construcción de puentes”

Fuente: Adaptado de: Carrol, Thomas. Editor 2002. Construyendo capacidades colectivas. Fortalecimiento organizativo de
las federaciones campesinas indígenas en la Sierra ecuatoriana. Quito. 546 p. Anexos.

8. A modo de conclusiones:
Hemos llegado a la conclusión que la gestión fundamentalmente refiere a las personas. Cualquier
iniciativa de desarrollo local pasa porque internamente la organización municipal o el Gobierno
Regional tengan una gestión efectiva y para ello las personas tienen que ser efectivas. Los mejores
planes de desarrollo no van a tener el efecto esperado si es que no se cuenta con el talento
humano dispuesto a poner lo mejor de sí de manera individual y colectiva.

Una palabra clave en todo este proceso es respeto, respeto hacia sí mismo, respeto a los colegas y
respeto a la ciudadanía en el reconocimiento del rol de servidor público. En nombre de ese respeto
se desplegarán los mejores esfuerzos para que en un ambiente de confianza, proactividad,
innovación se puedan satisfacer las necesidades de todos los involucrados con los más altos
estándares de calidad.

Es importante por tanto estar muy atentos a las pautas mentales, emocionales y actitudinales con
las cuales interactuamos con las personas. La empatía, la capacidad de escucha, la transparencia y
la necesidad de trascendencia son factores esenciales para fortalecer a la gestión efectiva.

Esperamos que esta cartilla haya contribuido en ese sentido.

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www.losandes.org.pe/.../descentralizacion_desarrollo_institucional.ppt
lxii
GTZ-cooperación técnica alemana
Research Triangle Institute (RTI/USAID)
Programa de Transparencia y Gobernabilidad (TAG/USAID)
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)
Oficina de Planificación para el Área Metropolitana de San Salvador
(OPAMSS)
Fundación Nacional para el Desarrollo (FUNDE)
Corporación de Municipalidades de la República de El Salvador (COMURES)
Instituto Salvadoreño de Desarrollo Municipal (ISDEM)
Fondo de Inversión Social para el Desarrollo Local (FISDL)
Maestría en Desarrollo Local de la Universidad José Simeón Cañas (UCA)
Instrumento para la Autoevaluación de la Gestión Municipal. Señales de un buen gobierno para el Desarrollo Local. 48 p.