Aprendizaje Organizacional

DIPLOMADO VIRTUAL EN
GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO
MÓDULO APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL Y
V CULTURA DE ALTO
DESEMPEÑO.
“Son tres las cosas que le diría a un equipo para ayudarlo a mantenerse unido: Cuando algo resulta
mal: yo lo hice. Cuando algo resulta más o menos bien: nosotros lo hicimos. Cuando algo resulta
realmente bien: ustedes lo hicieron”.
Paul “Bear” Bryant
MÓDULO 5: APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y CULTURA DE ALTO
DESEMPEÑO.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:
 Definir los beneficios de aprendizaje organizacional.
 Comprender los conceptos de Gestión del Capital Humano y del Conocimiento.
 Identificar la importancia de una cultura de Alto Desempeño.
DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.

CONTENIDO
5.1 Definición aprendizaje organizacional.
5.2 Gestión del Capital Intelectual.
5.3 Gestión del Conocimiento.
5.4 Cultura de Alto Desempeño.
DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMAN 1

| GUÍA DIDÁCTICA 5 – APRENDIZAJE ORGANIZACIONES Y CULTURA DE ALTO
DESEMPEÑO.
INTRODUCCIÓN
Una organización que desea sobrevivir en el ambiente de un sistema complejo requiere

desarrollar actividades internas a favor del crecimiento sostenido de sus elementos más
importantes que la integran el talento humano.
En esta nueva aportación se hablará del aprendizaje organizacional, considerándose

como una necesidad de mejora que toda organización requiere para estar inmerso en una
sociedad de conocimiento que promueva la consolidación de competencias a nivel
laboral, gerencial y empresarial.
Como se puede deducir, el aprendizaje organizacional debe considerarse como parte del
portafolio de estrategias a ser consideradas en aquellas organizaciones que desean
participar con ventajas competitivas sostenibles en un entorno cambiante.
Para tomar en cuenta el aprendizaje organizacional, se requieren establecer actividades

para: adquirir, estudiar, asimilar y transmitir información, mediante experiencias,
comportamientos y procesos individuales, grupales y organizacionales. Como
consecuencia de estas acciones, permitirá: aprender, adaptar y cambiar frente un
ambiente empresarial turbulento, volátil e inesperado.
En el personal de estas organizaciones, habrá un mejor desarrollo de capacidades para

obtener resultados realmente deseados, puesto que el compartir conocimientos entre los
miembros de trabajo, enriquecerán sus habilidades de desempeño. De ahí que, el
conocimiento y aprendizaje organizacional son fuente para la competitividad empresarial,
porque dentro de la empresa se interrelacionan individuos quienes poseen experiencias,
vivencias, habilidades y conocimientos concentrados a la realización de productos que
generan valor, los cuales son difíciles de imitar por parte de los competidores.

DESEMPEÑO.
5.1 DEFINICIÓN CONCEPTO APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Es un proceso mediante el cual las entidades, adquieren y crean información, con la

finalidad de transformarlo en un recurso de la empresa, que le permita a la organización
adaptarse al cambio. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la

organización y de la organización al individuo. En el primer caso, el conocimiento clave
que está en los trabajadores se identifica, se hace explícito, se documenta e
institucionaliza. En el segundo caso, el conocimiento organizacional existente se facilita
para que sea penetrando a los trabajadores de la entidad.
Diversos autores han definido el aprendizaje organizacional según sus propias

perspectivas y en correspondencia al entorno donde se han desarrollado. Cada definición
ofrece una aproximación distinta al fenómeno de estudio, lo cual resulta interesante para
analizar los matices y las diferencias que, precisamente, permiten comprender mejor la
complejidad del propio fenómeno. La diversidad de análisis y enfoques teóricos que
tratan el tema del aprendizaje organizacional, evidencian una historia progresiva, con
aciertos ascendentes, pero que ha contribuido a complejizar la aprehensión y

DESEMPEÑO.
conceptualización del propio fenómeno y en consecuencia, el mismo ha sido comprendido
en alguna o algunas de las siguientes dimensiones:
• El resultado de una repetición y mejora de acciones

• Proceso de detección y corrección de errores
• Proceso sobredimensionado de gestión del conocimiento
• Respuesta a los cambios del entorno
• Cambio en la estructura de cognición y actuación individual o colectiva.
Lo anterior, evidencia que aún no se ha conceptualizado de forma integral y sistémica el

aprendizaje organizacional. Las definiciones anteriores, bajo ningún concepto, deben
considerarse antagónicas, sino por el contrario, deben verse como complementarias, por
lo cual este autor define el aprendizaje organizacional como la capacidad de las
organizaciones para integrar el conocimiento generado por los individuos (internos y
externos) en cada uno de los procesos organizacionales, generando cohesión e identidad
con la organización, que posibilite transformar la misma en una dirección que satisfaga,
cada vez más, a las personas interesadas en ella, contribuyendo a su vez al desarrollo de
la autoestima y autorrealización de los propios individuos involucrados.

5.2 GESTION DEL CAPITAL INTELECTUAL
Los conocimientos y la capacidad organizacional se consideran hoy por hoy un activo y, al

igual que todos los activos, deben administrarse.
Los gerentes o directores de las compañías tienen la responsabilidad y obligación de

asegurar que los activos de las empresas que dirijan estén bien protegidos y sean
destinados para el beneficio de ésta y sus accionistas; el efectivo, la maquinaria, las
edificaciones, entre otros, no cabe duda de que son activos importantes para las
empresas; sin embargo, es evidente que el éxito de las mismas, en el mundo de los

DESEMPEÑO.
negocios, depende hoy día de la gestión eficiente de los activos inmateriales que son, en
definitiva, los que otorgan ventajas competitivas, de cara al futuro. En este sentido, se
puede decir que la economía intangible es igual o quizá mayor que la economía tangible,
no obstante, es bueno traer a colación lo dicho por Stewart (1998):
El Capital Intelectual ha existido siempre, pero es ahora, por el contexto que se presenta,
o mejor, la nueva realidad en que nos movemos (Sociedad del Conocimiento), que el
hombre se da cuenta de lo que posee (conocimientos) y genera (Capital Intelectual), es
por ello que las empresas modernas pugnan por obtener el mejor personal, la mejor
tecnología, la mejor organización, empero, no existen dudas de que las inversiones
aplicadas al Capital Intelectual se han realizado desde siempre. Es un hecho que el CI y
la tecnología informática constituyen, para las empresas, la esencia de una economía
basada en el conocimiento.

DESEMPEÑO.
En consecuencia, esta nueva realidad obliga a presentar la información financiera de una
manera correcta para la toma de decisiones porque toda
empresa posee activos materiales e inmateriales, y es precisamente dentro del grupo de
estos últimos que se inserta el Capital Intelectual.
Hoy día, las empresas saben que el CI constituye la sostenibilidad corporativa, y

entienden que poseen un activo muy valioso, por tanto, se debe identificar la naturaleza
de estos activos inmateriales concebidos como activos intangibles, para establecer
políticas contables, asegurar su administración y fomentar su crecimiento tanto en el
ambiente interno y externo de la empresa, así como el establecimiento de controles para
su protección; todo esto es posible con la ayuda de profesionales capacitados en el área
de especialidad que se requiera para el logro de los objetivos propuestos, tomando en
cuenta la misión y visión de la empresa para asegurar y seguir conservando la cultura
corporativa, la cual forma parte de la filosofía y los procesos de gestión que permitan
abordar los cambios que se presentan día a día. Al Capital Intelectual se le considera un
activo intangible, además de tener carácter no monetario y no poseer apariencia física,

por tener el privilegio de agregar valor a través de su desempeño organizacional y de
producción, y por medio del uso del conocimiento, por generar continuamente un valor
económico expresado en utilidades en el ejercicio económico, dando como resultado un
crecimiento sostenible en el transcurrir del tiempo de la empresa; así tenemos que este
activo intangible (Capital Intelectual), le reporta beneficios potenciales a la empresa. Es un
activo identificable.
De acuerdo con el escenario descrito, el eje que mueve a la empresa es la gente, por
tanto, el CI también forma parte de ésta y debe ser gestionado y medido. Todas las
empresas gerencian conocimiento y pueden hacerlo mejor si toman en cuenta los
individuos que en ella laboran, quienes poseen características particulares con respecto al
conocimiento. Precisamente uno de los investigadores más destacados en el campo del
desarrollo de la gestión del conocimiento es Hubert Saint-Onge. Muzard (Documento en
Línea), quien propone una humanización de la empresa, basada en la apertura, el trabajo

DESEMPEÑO.
en equipo, el aprendizaje, la formación, la innovación y, por supuesto, la comunicación.
Estos son puntos claves en la creación de una cultura corporativa.
Por consiguiente, si el éxito de una empresa consiste en mantener clientes, más que en
captarlos, debe reorganizarse internamente para servir al nuevo y cada día más exigente
cliente, por lo tanto, se hace imprescindible el conocimiento dentro de la empresa, porque
representa una medida de competitividad para su desarrollo en el ambiente interno y
externo.
La gerencia de una empresa requiere de una plataforma organizativa que sustente el

conocimiento en todos los niveles, donde los individuos puedan compartir, informar e
informarse, desarrollarse y crecer con el paso del tiempo junto con la entidad, lo cual
agrega valor derivado de la buena imagen y prestigio creado, debido a que es la
reputación, producto de un enfoque organizacional dirigido al cumplimiento de las
estrategias y objetivos de la empresa, la que atrae nueva clientela o mantiene la actual,
todo lo cual se logra mediante un acertado liderazgo directivo que tenga las tres
características fundamentales expuestas por Caroselli (2002): “ser capaz de identificar las

vulnerabilidades, ser capaz de reconocer honradamente su existencia frente a los demás
y ser capaz de concebir nuevos enfoques para potenciar los puntos débiles de la
estructura empresarial”.
5.3 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Se define el Conocimiento como el Conjunto de experiencias, saberes, valores,

información, percepciones e ideas que crean determinada estructura mental en el sujeto
para evaluar e incorporar nuevas ideas, saber y experiencias. Y de acuerdo con la Guía
Europea de la Gestión del conocimiento, la Gestión del Conocimiento es por tanto la
Dirección planificada y continua de procesos y actividades para potenciar el conocimiento

DESEMPEÑO.
e incrementar la competitividad a través del mejor uso y creación de recursos del
conocimiento individual y colectivo.
La Gestión del Conocimiento tiene mucho que ver entre otros factores con los activos
intangibles, con el aprendizaje organizacional, con el capital humano, intelectual y
relacional.

 Activos Intangibles: Activos que no tienen una existencia física, pero que son
reconocidos en algún sistema de valores. En una organización constituyen, junto a
los activos tangibles (valor contable) el valor de mercado de la misma. Un ejemplo
sería el valor que confiere una marca reconocida. Es un capital de importancia
creciente en la organización.
 Aprendizaje Organizacional: Proceso de transformación de la información de

conocimiento con el fin de facilitar el desarrollo de rutinas organizativas o de pautas
de acción para el desempeño efectivo de las actividades de la organización.

DESEMPEÑO.
 Capital Humano: Valor del conocimiento y competencias de las personas de una
organización, así como su capacidad para generarlos, que resulta útil para la
misión de la organización. Una organización que sistemáticamente desarrolle su
Capital Humano es más propensa a ser una organización que aprende.
 Capital Intelectual: Es la Acumulación del conocimiento que crea valor en una

organización, compuesta por un conjunto de activos intangibles (intelectuales) o
recursos y capacidades basados en conocimiento, que cuando se ponen en acción,
según una determinada estrategia, en combinación con el capital físico o tangible,
es capaz de producir bienes y servicios y de generar ventajas competitivas o
competencias esenciales en el mercado. Los conocimientos de las personas clave
de la empresa, la satisfacción de los empleados, el saber-hacer de la empresa, la
satisfacción de los clientes, la propiedad intelectual, las patentes o licencias
reguladoras, etc. Son activos que explican buena parte de la valoración que el
mercado concede a una organización y que, sin embargo, no son recogidos en el
valor contable de la misma.

 Capital Relacional: Valor del conjunto de conocimientos que se incorporan a la
organización y a las personas como consecuencia del valor derivado de las
relaciones que mantiene con los agentes del mercado. Se refiere al valor que tiene
para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La
calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencial para
generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su éxito, como
también lo es el conocimiento que puede obtenerse de una relación con otros
agentes del entorno (alianzas, proveedores,…).
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y EL CAMBIO CULTURAL

Cada vez que se pretende introducir un cambio en la Cultura Organizacional, existen una
serie de factores que pueden suponer un obstáculo, y en se hace más patente en el caso
de la Gestión del Conocimiento al tratarse de una cuestión intangible, encontrándose

DESEMPEÑO.
diferencias importantes entre organizaciones tradicionales y maduras en el uso de la
gestión del conocimiento.
Comparación entre Organizaciones Tradicionales y Organizaciones conscientes del

Conocimiento.

5.4 CULTURA DE ALTO DESEMPEÑO
Lograr que la gente piense de manera diferente es

una misión titánica. Conseguir esa transformación
en las organizaciones es un reto enorme para los
directivos y gerentes. En ese sentido, un buen líder
debe dirigir el rumbo del pensamiento de decenas,
cientos o miles de personas, para que piensen en
términos y forma similar, de cara a las metas del
negocio, en el marco de equipos de trabajo que
privilegien ese propósito superior.

DESEMPEÑO.
Una cultura de alto desempeño tiene básicamente tres componentes, y estos son: la
mentalidad o manera de pensar, las prácticas, y los resultados.
Con respecto a la primera, el líder tiene como reto lograr que todos en la organización
compartan la misma manera de pensar, sentir y ver las cosas. Cuando los pensamientos
dentro de la organización están alineados, se generan prácticas operacionales efectivas,
que a su vez conducen a resultados sobresalientes.
Es muy importante también que los cambios no se queden a la deriva sin que nadie los
tome y los impulse, ya que si eso sucede, aún en las mejores organizaciones, es muy
probable que estos cambios se conviertan en rehenes de la inmovilidad. En contrapunto,
una cultura impulsada por las fuerzas del compromiso de alto nivel, cristalizada a través
de un liderazgo efectivo, permitirá llegar a los objetivos esperados.
Por otra parte, la constancia en el esfuerzo de los líderes es crucial para mantener el éxito
del negocio de manera duradera y firme.
Una vez que se ha logrado que este cambio se constituya en una nueva cultura

organizacional, los líderes tienen el reto de recalibrar y ajustar el rumbo cada vez que sea
necesario, para adaptarse a las nuevas circunstancias y condiciones que demanda la
competitividad del mercado.
El alto desempeño siempre está caracterizado por un liderazgo proactivo que impulsa y
conduce a la organización hacia resultados superiores.

DESEMPEÑO.
Las siguientes son cinco consideraciones para el alto desempeño:
 Innovación – Resultados – Éxito
Los líderes de organizaciones de alto desempeño evitan los enfoques lineales, y toman
una posición más flexible e incluyente de diferentes escenarios, además de rodearse de

gente con talento que tenga la capacidad de tener éxito en ambientes de ambigüedad.
Estos individuos deben ser capaces de llevar a la organización a generar los resultados y
las utilidades que los accionistas esperan por su inversión, así como a saber dónde
invertir para convertirse en una compañía con talentos que la encumbren con
innovaciones constantes.
 II. Talento: identificación y multiplicación decidida
Explorar en busca de talento, desarrollarlo y retenerlo deben ser actividades vitales de los
directivos de las compañías, sobre todo si consideran que la innovación inyecta vida a
una compañía.

DESEMPEÑO.
Anticiparse a lo que se va a requerir es indispensable para poder contar en el futuro con el
talento que tenga la preparación adecuada, y de esta manera poder seguir siendo
competitivos.
Como dice Norbert Reithofer, Chairman de BMW: ¨Hoy, nosotros necesitamos saber tan
precisamente como sea posible, qué tipo de habilidades serán necesarias el día de
mañana. Para desarrollarnos, producir, y comercializar un nuevo vehículo exitosamente,
deberemos dar forma y dominar la cultura y procesos de innovación¨. El enfoque de BMW
en relación al reclutamiento y desarrollo de su gente, expresado por su Presidente refleja
una mentalidad muy poderosa de multiplicación de talento, cuando dice que ¨sólo si la

organización da lo mejor de sí es como podremos ofrecer los mejores productos al
mercado¨.
 III. Modelos de negocio simples y fáciles de comunicar

DESEMPEÑO.
Debemos confiar en una manera simple y memorable de medir el triunfo y de aprovechar
cualquier ocasión para compartir y celebrar esas historias de éxito a través de la
organización.
En ese sentido, es importante identificar qué medidas son precisamente las necesarias
para ¨iluminar¨ el éxito del modelo y por lo tanto de los individuos y la organización. Es
importante también asegurar que esta mentalidad esté incrustada hasta las raíces más
profundas de la organización.
 IV. La Tecnología: un activo

Aunque esta premisa es ya un valor entendido en las organizaciones, en algunas
compañías se tiene la creencia de que esto se demuestra haciendo cambios de equipo e
infraestructura constantemente, y no se dan cuenta del impacto tan negativo que este
ritmo de gastos puede tener en los resultados del negocio. Cambiar sin tener un objetivo
claro y estratégico, y sin haber hecho una evaluación previa de costo/beneficio,
seguramente tendrá una tasa de retorno muy baja en el sentido más amplio del concepto.
Las compañías de alto desempeño normalmente gastan menos en Tecnología de la
Información que su competencia, y sus inversiones siempre tienen implicaciones
fundamentadas en su estrategia de negocios. Estas compañías presionan a los líderes de

DESEMPEÑO.
las áreas de IT a pensar como estrategas del negocio, y como resultado, trasciende una
mentalidad en la cual IT es percibida como un activo estratégico.
 V. Continua renovación
Es importante asegurarnos de que la organización entiende que para hacer negocios es

importantísimo saber qué es lo que hay que conservar y lo que debe cambiarse o
desecharse.
En ocasiones, el pasar por momentos de éxito anima a las compañías a mantener las

prácticas y hábitos que se tienen. En el peor de los casos, mantenerlos con celo
desmedido puede descalificar a la organización y dejarla en condiciones de vulnerabilidad
ante la competencia que hará todo lo posible por copiar los métodos y tácticas que las
empresas con éxito desarrollaron para tratar de quitarles parte del mercado. Esto puede
generar la pérdida de penetración por la falta de cambios oportunos. Por otro lado, el
abuso de aforismos relacionados con ¨cambio continuo¨, en nada ayudan a lograr una
ventaja competitiva.
En lugar de esto, los líderes deben realizar acciones oportunas tendientes a la

conservación de lo que es sano y efectivo para la compañía y, en consecuencia, deben
también identificar todo lo que es obsoleto y que debe ser renovado.

DESEMPEÑO.
Los líderes deben estar permanentemente alertas ante las debilidades competitivas y las
nuevas oportunidades en el mercado. Deben construir un puente para una competitividad
sustentable basada en el desarrollo de innovaciones y en el descubrimiento y explotación

de nuevos mercados antes de que sus competidores lo hagan.
Los líderes deben concentrarse en articular la relevancia de un futuro que cambia rápida y
constantemente.
Los líderes deben saber cómo lograr el compromiso o enganche de sus colaboradores en
una visión compartida con ellos. Deben también levantar su espíritu y aspiraciones, y
conducirse de manera honesta y transparente ante su gente, en relación al dolor que
acompaña todo cambio.

DESEMPEÑO.
BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. 1Edicion, 2002. Editorial McGraw-Hill.
CIBERGRAFÍA:
http://www.degerencia.com/articulo/el-aprendizaje-organizacional-una-estrategia-
para-la-competitividad
http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/25076/2/articulo6.pdf
http://207.249.140.110/cgi-bin/contenido.pl?Art=595
ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

Sandra Milena Quintero Rodríguez
Consejo Académico Rectoría
FECHA: FECHA: FECHA:
Marzo 01 de 2017
Marzo 8 de 2017 Marzo 8 de 2017

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 Identificar la importancia de una cultura de Alto Desempeño.

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5.2 Gestión del Capital Intelectual.

5.3 Gestión del Conocimiento.

5.4 Cultura de Alto Desempeño.

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Lo anterior, evidencia que aún no se ha conceptualizado de forma integral y sistémica el

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Los conocimientos y la capacidad organizacional se consideran hoy por hoy un activo y, al

Los gerentes o directores de las compañías tienen la responsabilidad y obligación de

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