ZEST ONE CONSULTORIA E GESTÃO DE EMPRESAS

LTDA

PLANO DE NEGÓCIOS DE UMA LOJA DE PRODUTOS

ALIMENTÍCIOS A GRANEL E EMBALAGENS
AMBIENTALMENTE SUSTENTÁVEIS

THIAGO YAJIMA

SÃO PAULO
2016
RESUMO

Todas as partes componentes deste projeto visam elucidar, sob diferentes perspectivas, como
deverá se comportar a empresa em questão, de acordo, com as suas características e diante das
circunstâncias do ambiente que a cerca. Além disso, em cada proposta específica componente
de um plano de negócios é descrito como será realizada a atuação da empresa, na respectiva,
esfera abordada por cada programa.
Sendo assim, posteriormente a parte introdutória do trabalho, o primeiro capítulo trata do
Plano de Gestão onde são utilizadas ferramentas como a análise dos entornos: sociocultural,
demográfico, econômico, tecnológico, político-legal, natural e mercadológico, as 05 Forças de
Porter, a matriz Strenghts, Weakness, Oportunities and Treats (SWOT), o Business Model
Canvas e a análise de segmentação. Dessa forma, uma análise complementa a outra e
desenvolvem um diagnóstico dos ambientes internos e externos ao negócio em questão.
No capítulo seguinte, é traçado o Plano de Marketing, em que são discutidos a missão, visão e
valores do negócio a ser aberto e o marketing tático apresentando os 6P’s de produto, preço,
praça, promoção, processos e pessoas. No capítulo três, o Plano Operacional identifica as
atividades primárias e secundárias da cadeia de valor assim como o funcionamento das
mesmas.
O Plano Financeiro é pautado no quarto capítulo, onde são estimados os custos e despesas,
investimento e receitas para que possam ser previstos os fluxos de caixa iniciais e com isso a
análise dos índices de Taxa Interna de Retorno, Valor Presente Líquido e Payback
Descontado. Por fim, o último capítulo traz a conclusão do trabalho, na qual será avaliada,
depois de todo o estudo feito, a validade e aplicabilidade do Plano de Negócios realizado.
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 8
2 PLANO DE GESTÃO ...................................................................................................................... 9
2.1 AMBIENTE SÓCIO CULTURAL ............................................................................................... 9
2.1.2 CONSCIÊNCIA AMBIENTAL ................................................................................................. 9
2.1.3 COMPORTAMENTOS DO CONSUMIDOR BRASILEIRO ................................................ 13
2.2 AMBIENTE DEMOGRÁFICO .................................................................................................. 14
2.2.1 POPULAÇÃO .......................................................................................................................... 15
2.2.2 URBANIZAÇÃO ..................................................................................................................... 15
2.2.3 ESTRUTURA ETÁRIA E FAMILIAR; E A MULHER NO MERCADO DE
TRABALHO ..................................................................................................................................... 16
2.2.4 RENDA .................................................................................................................................... 18
2.2.5 EDUCAÇÃO, INFORMAÇÃO E INTERCÂMBIO CULTURAL ........................................ 19
2.3 AMBIENTE ECONÔMICO ....................................................................................................... 21
2.3.1 ATIVIDADE ECONÔMICA ................................................................................................... 21
2.3.2 INFLAÇÃO .............................................................................................................................. 22
2.3.3 CÂMBIO .................................................................................................................................. 23
2.3.4 MERCADO DE TRABALHO ................................................................................................. 23
2.4 AMBIENTE TECNOLÓGICO ................................................................................................... 24
2.5 AMBIENTE POLÍTICO LEGAL ............................................................................................... 25
2.6 AMBIENTE NATURAL ............................................................................................................ 25
2.7 AMBIENTE MERCADOLÓGICO ............................................................................................ 25
2.7.1 VOLUME DE VENDAS E RECEITA NOMINAL ................................................................ 25
2.7.2 DESPESAS E PREÇOS ........................................................................................................... 26
2.7.3 MEIOS DE PAGAMENTOS ................................................................................................... 27
2.8 ANÁLISE SWOT ........................................................................................................................ 27
2.9 CINCO FORÇAS DE PORTER ................................................................................................. 29
2.9.1 PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES .............................................................. 29
2.9.2 PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES .......................................................................... 30
2.9.3 AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS ......................................................................... 30
2.9.4 AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES ................................................................................... 30
2.9.5 RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES ........................................................................... 31
2.10 BUSINESS MODEL CANVAS ................................................................................................... 32
3 PLANO DE MARKETING ............................................................................................................. 34
3.1 MARKETING ESTRATÉGICO .................................................................................................. 34
3.1.1 MISSÃO ................................................................................................................................... 34
3.1.2 VISÃO ...................................................................................................................................... 34
3.2 MARKETING TÁTICO ............................................................................................................... 34
3.2.1 PREÇO ..................................................................................................................................... 34
3.2.2 PRAÇA ..................................................................................................................................... 34
3.2.3 PROMOÇÃO ........................................................................................................................... 35
3.2.3.1 PUBLICIDADE E PROPAGANDA ..................................................................................... 35
3.2.3.2 MARKETING DIRETO ......................................................................................................... 35
3.2.4 PRODUTO ............................................................................................................................... 35
3.2.5 LOGOMARCA ........................................................................................................................ 36
3.2.7 PROCESSOS ............................................................................................................................ 37
4 PLANO DE OPERAÇÕES ............................................................................................................ 38
4.1 CADEIA DE VALOR ................................................................................................................. 38
5 PLANO FINANCEIRO.................................................................................................................. 40
5.1 COMPONENTES DA DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS ............................................. 40
5.1.1 FORMAÇÃO DE CUSTOS E DESPESAS ............................................................................. 40
5.1.2 IMPOSTOS E RECEITAS ....................................................................................................... 41
5.2 DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO ..................................................... 43
5.3 INVESTIMENTO INICIAL ....................................................................................................... 44
5.4 FLUXO DE CAIXA LIVRE ....................................................................................................... 45
5.5 VIABILIDADE ECONÔMICO FINANCEIRA ......................................................................... 46
5.6 ANÁLISE PARA CENÁRIO ALTERNATIVO ........................................................................ 47
6 CONCLUSÃO ................................................................................................................................ 49
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ................................................................................................... 50
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 - Pessoas que disseram não haver problemas ambientais no Brasil ou não souberam
opinar (em %). ..................................................................................................................................... 9
Figura 2 – Conhecimento sobre Desenvolvimento Sustentável (2012). ........................................... 10
Figura 3 – Conhecimento sobre Consumo Sustentável (2012). ........................................................ 10
Figura 4 – Separação do lixo da residência para reciclagem (2012). ................................................ 11
Figura 5 – Descarte de materiais (2012). ........................................................................................... 11
Figura 6 – Motivação para compra de produtos cultivados organicamente (indicação no
rótulo). ............................................................................................................................................... 12
Figura 7 – Reação a consumir, diante de um produto fabricado sem danos ao meio ambiente
(2012). ............................................................................................................................................... 12
Figura 8 – Adesão à campanha para reduzir o consumo de sacolas plásticas (2012). ...................... 13
Figura 9 – Tendências observadas para o consumo de alimentos no Brasil (2010). ......................... 14
Figura 10 – Brasil: freqüência das refeições fora do lar (em %). ...................................................... 14
Figura 11 – População no município de São Paulo (em milhares de pessoas). ................................. 15
Figura 12 – Grau de urbanização no município de São Paulo (em %). ............................................ 16
Figura 13 – Índice de envelhecimento no município de São Paulo (em %). .................................... 16
Figura 14 – Taxa de fecundidade geral no município de São Paulo (por 1000 mulheres entre e
49 anos). ............................................................................................................................................ 17
Figura 15 – Emprego formal feminino (em milhares de pessoas) - exclusive administração
pública - e Taxa de participação sobre o total (em %) no município de São Paulo. ......................... 18
Figura 16 – PIB anual per capita deflacionado pelo IPCA (em R$) e Variação anual (em %)
no município de São Paulo. ............................................................................................................... 18
Figura 17 – São Paulo - Nº de matrículas no ensino superior presencial (em unidades) e
Variação anual (em %). ..................................................................................................................... 20
Figura 18 – Percentual de domicílios com microcomputador e acesso a internet na região
metropolitana de SP. .......................................................................................................................... 20
Figura 19 – Chegadas de turistas internacionais ao Brasil e ao Estado de São Paulo (em
milhares de pessoas). ......................................................................................................................... 21
Figura 20 – PIB Brasil: variação real ao ano (em %). ....................................................................... 22
Figura 21 – Índice de Confiança do Consumidor (ICC) com Ajuste Sazonal (em pontos). ............ 22
Figura 22 – IPCA e IGP-M: variação ao ano (em %). ...................................................................... 23
Figura 23 – Taxa de câmbio comercial (venda), média de período (em R$/U$$). ........................... 23
Figura 24 – Brasil - Taxa de desemprego mensal (em %)................................................................. 24
Figura 25 – Renda média real efetiva per capita (em R$) e Variação anual (em %). ....................... 24
Figura 26 – Volume de vendas e Receita nominal – Variação % acumulada no ano (base:
igual período do ano anterior). .......................................................................................................... 26
Figura 27 – IPCA alimentos e bebidas (em % a.a). ........................................................................... 27
Figura 28 – Participação dos meios de pagamento (2014). ............................................................... 27
Figura 29 – Sensibilidade do VPL (VPL=>0) a variações na TMA. ................................................ 46
ÍNDICE DE QUADROS

Quadro 1 – Contribuição da embalagem. .......................................................................................... 25

Quadro 2 – Análise SWOT. ............................................................................................................... 28
Quadro 3 – Cruzamento da análise SWOT. ...................................................................................... 28
Quadro 4 – Business Model Canvas. ................................................................................................ 32
Quadro 5 – Segmentação de Mercado. .............................................................................................. 33
Quadro 6 – Cargos e Atribuições. ..................................................................................................... 36
Quadro 7 – Cadeia de Valor. ............................................................................................................. 38
Quadro 8 – Demonstração de Resultados do Exercício. ................................................................... 44
Quadro 9 – Investimento Inicial. ....................................................................................................... 45
Quadro 10 – Fluxo de Caixa Livre. ................................................................................................... 45
Quadro 11 – Indicadores de Viabilidade Econômico Financeira. ..................................................... 46
Quadro 12 – Demonstração de Resultado do Exercício Alternativo. ................................................ 48
Quadro 13 – Fluxo de Caixa Livre alternativo. ................................................................................. 48
Quadro 14 – Indicadores de Viabilidade Econômico-Financeira Alternativo. ................................. 48
ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 – Nº médio de filhos por mulher no município de São Paulo. ........................................... 17

Tabela 2 – Participação dos domicílios com renda domiciliar de 10 ou mais salários mínimos
sobre o total por distrito. .................................................................................................................... 19
Tabela 3 – Média de anos de estudo da população de 10 anos e mais no município de São
Paulo (por gênero). ............................................................................................................................ 19
Tabela 4 – Participação média dos orçamentos familiares nas despesas com alimentação (em
%), por faixa de renda (em R$). ........................................................................................................ 26
Tabela 5 – Características dos concorrentes (dados 2014). ............................................................... 31
Tabela 6 – Custos da Mercadoria Vendida (1º ano). ......................................................................... 40
Tabela 7 – Despesas com Vendas (1º ano). ....................................................................................... 41
Tabela 8 – Despesas Gerais e Administrativas (1º ano). ................................................................... 41
Tabela 9 – Relação de Impostos. ....................................................................................................... 42
Tabela 10 – Franquias........................................................................................................................ 43
Tabela 11 – Índices de Preços. .......................................................................................................... 43
Tabela 12 – Sensibilidade do VPL a variações nas vendas mensais iniciais. ................................... 47
Tabela 13 – Sensibilidade do VPL a variações no aluguel................................................................ 47
 8

1 INTRODUÇÃO

O plano de negócios é um documento elaborado para se estudar a realidade, a perspectiva e a

estratégia de uma empresa esclarecendo: a) quem ela é; b) o que é; c) como faz; d) porque faz
e; e) aonde quer chegar. Deve refletir também as características presentes no ambiente
econômico, de mercado, tecnológico e interno à empresa.
A elaboração de um plano de negócios é a forma ideal para que se tenha um retrato, o mais
próximo da realidade possível, de um mercado e de um produto, garantindo maiores
possibilidades de êxito para quem busca iniciar um novo negócio ou promover ampliações e
inovações no mesmo1.
Dessa forma, com a realização prévia do plano de negócios busca-se reduzir a mortalidade das
pequenas e médias empresas que são fundamentais à economia do país. De acordo com o
SEBRAE, a taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas “nascidas” em 2007 e com
até 02 anos de atividade foi de aproximadamente 24%2.
O presente trabalho, portanto, tratará da elaboração de um plano de negócios para a criação de
um comércio varejista de produtos alimentícios orgânicos3 e naturais4 a granel e embalagens
ambientalmente sustentáveis, na cidade de São Paulo, estruturando minuciosamente todas as
questões que cercam este empreendimento tanto em relação ao seu ambiente externo e
interno, além de promover os planos de gestão, marketing, operações e financeiro.

1
Cecconello e Ajzental, 2012.
2
SEBRAE – Sobrevivência das empresas no Brasil: coleção estudos e pesquisas, 2013.
3
Produto orgânico: cultivado sem adubos químicos, agrotóxicos, pesticidas, sementes geneticamente
modificadas ou fertilizantes sintéticos; o sistema de cultivo observa que as “leis da natureza” e todo o manejo
agrícola estão baseados no respeito ao meio ambiente e na preservação dos recursos naturais.
4
Produto natural: produzido pela “natureza” ou conforme as “leis da natureza”, com a menor interferência
humana possível, ou advindo de substâncias vegetais. Normalmente associa-se à produção artesanal ou não-
industrial.
 9

2 PLANO DE GESTÃO

O plano de gestão busca fazer um reconhecimento do ambiente externo no qual a empresa

estará inserida, através: da análise dos ambientes: sociocultural, demográfico, econômico,
tecnológico, político-legal, natural e mercadológico; e que poderão auxiliar na determinação
de tendências e os vários aspectos para a determinação de riscos ou oportunidades.
Posteriormente, a estratégia do negócio é complementada pelas: a) Cinco Forças de Porter; b)
matriz SWOT; c) Business Model Canvas; e d) Segmentação de Mercado.

2.1 AMBIENTE SÓCIO CULTURAL

A economia e os mercados estão imersos em relações sociais. Entender os motivadores de

compra passa pela exploração de fatores socioculturais como crenças, valores e normas
individuais e coletivas, pessoais e das empresas.

2.1.2 CONSCIÊNCIA AMBIENTAL

Segundo o Ministério do Meio Ambiente (MMA), houve uma evolução significativa na

consciência ambiental dos brasileiros. O grande indicador desta transformação positiva está
na diferença do número de pessoas que espontaneamente sabiam mencionar um problema
ambiental no Brasil, na sua cidade ou no seu bairro.

2012 11%

2006 14%

2001 32%

1997 36%

1992 47%

Figura 1 - Pessoas que disseram não haver problemas ambientais no Brasil ou não souberam opinar (em %).
Fonte: MMA, 2012. Adaptação do autor.
 10

Outro destaque possível de se observar foi que conceitos sofisticados como:

“desenvolvimento sustentável5” e “consumo sustentável6” já fazem parte do repertório de
parcela significativa da população.

Sim
47%

Não
53%

Figura 2 – Conhecimento sobre Desenvolvimento Sustentável (2012).

Fonte: MMA, 2012. Adaptação do autor.

Sim
34%

Não
66%

Figura 3 – Conhecimento sobre Consumo Sustentável (2012).

Fonte: MMA, 2012. Adaptação do autor.

5
É o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da geração atual, sem comprometer a capacidade de
atender as necessidades das futuras gerações.
6
Consumo que envolve a escolha de produtos que utilizaram menos recursos naturais em sua produção, que
garantiram o emprego decente aos que os produziram, e que serão facilmente reaproveitados ou reciclados.
 11

Ademais, pode-se inferir que esse percentual tende a evoluir à medida que as mídias:
televisiva e online - meios entendidos como predominantes na busca de informação - vêm
dando mais espaço ao tema, traduzindo para o dia a dia a aplicação de tais conceitos.
Cabe também notar que, a despeito dessas melhoras, os brasileiros ainda possuem hábitos
considerados prejudiciais ao meio ambiente. Destaca-se a separação para reciclagem de
resíduos sólidos pós-consumo.

Sim
48%

Não
52%

Figura 4 – Separação do lixo da residência para reciclagem (2012).

Fonte: MMA, 2012. Adaptação do autor.

Assim como o seu descarte.

Levar a própria sacola / carrinho 31% 11% 58%

Evitar o uso de sacolas plásticas 30% 11% 59%

Pratica sempre Pratica pouco Nunca praticou

Figura 5 – Descarte de materiais (2012).

Fonte: MMA, 2012. Adaptação do autor.

Contudo, resultados das questões relativas aos hábitos de consumo e reciclagem dos
brasileiros indicam que ações voltadas ao consumo de: produtos orgânicos e ambientalmente
 12

corretos; e à melhoria do descarte de resíduos sólidos, ecoam positivamente junto à

população, provocando forte disposição para adesão.

2001 2006 2012

81%
73% 72%

17% 14%
13% 10% 7%
2% 5% 4% 2%

Ficaria mais motivado Não faria diferença Ficaria menos motivado Não sabe

Figura 6 – Motivação para compra de produtos cultivados organicamente (indicação no rótulo).

Fonte: MMA, 2012. Adaptação do autor.

2001 2006 2012

85%
81%
76%

17%
12% 11%
4% 3% 1% 4% 4% 1%

Ficaria mais motivado Não faria diferença Ficaria menos motivado Não sabe

Figura 7 – Reação a consumir, diante de um produto fabricado sem danos ao meio ambiente (2012).
Fonte: MMA, 2012. Adaptação do autor.
 13

Sim
76%

Não
24%

Figura 8 – Adesão à campanha para reduzir o consumo de sacolas plásticas (2012).

Fonte: MMA, 2012. Adaptação do autor.

2.1.3 COMPORTAMENTOS DO CONSUMIDOR BRASILEIRO

Estudo da EMBRAPA7 mostrou que o hábito de comprar alimentos em excesso e a

conservação inapropriada são os principais geradores de desperdício de comida não somente
em famílias de alta e média renda, mas também na de baixa; indicando ser este um
comportamento disseminado na sociedade brasileira.
Em geral, cinco importantes comportamentos que levam ao desperdício de alimentos foram
identificados na pesquisa: compra excessiva, preparo abundante, vontade de alimentar um
animal de estimação, sobras não-aproveitadas e conservação de alimentos inadequada.
Todavia, com base em trabalho da FIESP8, os brasileiros também têm uma forte aderência às
tendências atitudinais de consumo de alimentos encontradas em outros países do mundo. Em
face do que vêm ocorrendo em outros países, como EUA e da Europa (com os quais o Brasil
possui importante fluxo comercial e cultural), pode-se assumir que a tendência ao consumo de
alimentos, pautada pelo engajamento em prol do social e do meio ambiente, observadas
naquelas nações estão ou estarão traduzidas nos costumes alimentares da população brasileira.
Não obstante, é importante ressaltar que no Brasil o conceito de Sustentabilidade e Ética ainda
está atrelado à busca por estilo de vida mais saudável (Saudabilidade e Bem-estar).

7
EMBRAPA - Food waste paradox: antecedents of food disposal in low income households, International
Journal of Consumer Studies, 2015.
8
FIESP - Brasil Food Trends 2020, 2010.
 14

21% Conveniência e Praticidade

Confiabilidade e Qualidade
23%

34% Sensorialidade e Prazer

Sustentabilidade e Ética e
23% Saudabilidade e Bem-estar

Figura 9 – Tendências observadas para o consumo de alimentos no Brasil (2010).

Fonte: FIESP, 2010. Adaptação do autor.

Quanto ao ato de sair para comer fora, este representa situações específicas ou esporádicas, e
a sua freqüência está intrinsecamente relacionada à condição financeira e social da pessoa.

Nenhum dia 1 a 2 dias 3 a 5 dias mais de 5 dias Não realiza a refeição

Desjejum 59 8 12 13 7

Almoço 46 12 23 18 2

Jantar 65 11 6 6 12

Figura 10 – Brasil: freqüência das refeições fora do lar (em %).

Fonte: FIESP, 2010. Adaptação do autor.

2.2 AMBIENTE DEMOGRÁFICO

Dentre os principais fatores demográficos que influenciam quantitativamente e

qualitativamente os padrões de consumo por alimentos destacam-se: a) o crescimento
populacional, b) a intensidade do processo de urbanização, c) a estrutura etária e familiar e a
participação da mulher no mercado de trabalho, d) a renda per capita e, e) o grau de
escolaridade, informação e intercâmbio cultural de uma população (FIESP, 2010).
 15

2.2.1 POPULAÇÃO

O crescimento populacional é o elemento preponderante sobre o aumento na demanda por

alimentos.

13 000

12 500

12 000

11 500

11 000

10 500

10 000

Figura 11 – População no município de São Paulo (em milhares de pessoas).

Fonte: Prefeitura Municipal de São Paulo. Elaboração do autor.

2.2.2 URBANIZAÇÃO

As mudanças nos níveis de urbanização também geram pesados impactos ao mercado de

alimentos. Com o desenvolvimento econômico, os indivíduos migram para as áreas urbanas,
elevando imediatamente a demanda por alimentos, principalmente os processados ou
industrializados.
 16

99.1 99.1

98.2
97.6

94.0

1970 1980 1991 2000 2010

Figura 12 – Grau de urbanização no município de São Paulo (em %).

Fonte: Prefeitura Municipal de São Paulo. Elaboração do autor.

2.2.3 ESTRUTURA ETÁRIA E FAMILIAR; E A MULHER NO MERCADO DE

TRABALHO

O envelhecimento da população indica uma alteração do perfil das necessidades nutricionais.

Total Homens Mulheres

69.69
2010 45.18
57.25

45.06
2000 30.09
37.50

33.11
1991 23.42
28.22

Figura 13 – Índice de envelhecimento no município de São Paulo (em %).

Fonte: Prefeitura Municipal de São Paulo. Elaboração do autor.

Além disso, observa-se que a alteração no número médio de filhos por mulher e a intensidade
da presença feminina no mercado de trabalho ajudam a compor um cenário de modificação
nos hábitos e padrões de consumo.
 17

99.8

69.6 66.2
60.9 59.3 58.8 58.9 57.5 56.1 53.4

1980 1991 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2011

Figura 14 – Taxa de fecundidade geral no município de São Paulo (por 1000 mulheres entre e 49 anos).
Fonte: SEADE. Elaboração do autor.

Tabela 1 – Nº médio de filhos por mulher no município de São Paulo.

Anos Taxa

1980 3,17

1985 2,70

1990 2,23

1995 2,24

2000 2,17

2002 1,93

Fonte: SEADE. Elaboração do autor.

 18

Total feminino Taxa de participação (%)

2,000 44.5%
1,950 44.1% 44.0%
1,900
43.5% 43.5%
1,850
43.2%
1,800 43.0%
42.7%
1,750 42.5%
1,960
1,700 1,883 1,907
42.0%
41.9%
1,650 1,791
41.5%
1,600
1,671
1,550 41.0%

1,500 40.5%
2010 2011 2012 2013 2014

Figura 15 – Emprego formal feminino (em milhares de pessoas) - exclusive administração pública - e Taxa de
participação sobre o total (em %) no município de São Paulo.
Fonte: Prefeitura Municipal de São Paulo. Elaboração do autor.

2.2.4 RENDA

A renda interfere quantitativa e qualitativamente na demanda por alimentos. Em termos

gerais, deixando de lado a questão de nichos de mercado e outras particularidades, crescentes
níveis de renda levam, em um primeiro momento, ao aumento quantitativo do consumo e, em
níveis subseqüentes, a uma melhor seleção do que consumir em termos qualitativos.
Chegando a níveis elevados de renda, os indivíduos passam a considerar atributos além
daqueles meramente nutricionais, como sustentabilidade da produção, boas práticas,
preservação e respeito ao meio ambiente, produtos com baixos teores de resíduos,
regionalização e origem etc.

PIB anual per capita ∆% anual

50,000 14.00%
45,000 12.3% 12.00%
40,000
35,000 10.0% 10.00%
9.6%
30,000
7.7% 8.00%
25,000
6.00%
20,000
15,000 4.00%
10,000 2.9%
2.00%
5,000
33,416 37,532 41,131 44,297 45,581
0 0.00%
2009 2010 2011 2012 2013

Figura 16 – PIB anual per capita deflacionado pelo IPCA (em R$) e Variação anual (em %) no município de São
Paulo.
Fonte: Prefeitura Municipal de São Paulo e IBGE – IPCA. Elaboração do autor.
 19

Tabela 2 – Participação dos domicílios com renda domiciliar de 10 ou mais salários mínimos sobre o total por
distrito9.

Distrito Partic. (acima de 30%) Distrito Partic. (acima de 30%)

Moema 64% Barra Funda 43%

Alto de Pinheiros 60% Lapa 42%

Itaim Bibi 57% Butantã 41%

Jardim Paulista 57% Tatuapé 40%

Perdizes 54% Santana 38%

Vila Mariana 54% Mooca 35%

Vila Leopoldina 53% Campo Grande 34%

Morumbi 51% Bela Vista 34%

Pinheiros 51% Vila Sônia 34%

Campo Belo 50% Liberdade 33%

Santo Amaro 50% Cambuci 31%

Saúde 46% Vila Andrade 30%

Consolação 44% Santa Cecília 30%

Fonte: IBGE, Censo Demográfico, 2010. Elaboração do autor.

2.2.5 EDUCAÇÃO, INFORMAÇÃO E INTERCÂMBIO CULTURAL

Melhores níveis de escolaridade sugerem que os indivíduos consigam determinar

apropriadamente os produtos alimentícios mais adequados para o seu consumo.

Tabela 3 – Média de anos de estudo da população de 10 anos e mais no município de São Paulo (por gênero).

1991 2000

Mulheres Homens Total Mulheres Homens Total

6,4 6,7 6,5 7,6 7,7 7,6

Fonte: SEADE. Elaboração do autor.

9
Considerou-se a participação mínima de 30%.
 20

Total de matrículas ∆% anual

800,000 10.9%
10.2% 10.00%
700,000

600,000 8.00%
7.5%
500,000
6.0% 6.1% 6.00%
400,000 5.8%

300,000 4.00%

200,000 2.7% 3.0%

2.00%
100,000
0.7%
0.3%
0 0.00%
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Figura 17 – São Paulo - Nº de matrículas no ensino superior presencial (em unidades) e Variação anual (em %).
Fonte: Prefeitura Municipal de São Paulo. Elaboração do autor.

Ainda quanto à influência de fatores que levam a uma mudança qualitativa no consumo de
alimentos, podemos citar a ampliação do acesso à informação e à cultura, resultando em
impactos similares aos advindos de melhores níveis de escolaridade.
Nesse contexto, a internet tem um papel relevante, pois representa um ambiente altamente
democrático à informação e à discussão.
A internet também permite a melhor disseminação cultural, o que, ao lado de experiências
efetivas com outras nações e costumes, graças a viagens de negócios ou meramente turísticas,
promove o conhecimento de novos modelos alimentícios e nutricionais que passam a
influenciar as preferências dos consumidores no dia a dia.

62% 61%
60%
57%

43%
39%
35%
29%
26%
23%

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2011 2012 2013 2014

Figura 18 – Percentual de domicílios com microcomputador e acesso a internet na região metropolitana de SP.
Fonte: IBGE – PNAD. Elaboração do autor.
 21

Brasil Estado de São Paulo

2,220
2,110 2,220
2,016 2,095

6,400
5,400 5,700 5,800
5,200

2010 2011 2012 2013 2014

Figura 19 – Chegadas de turistas internacionais ao Brasil e ao Estado de São Paulo (em milhares de pessoas).
Fonte: Ministério do Turismo. Elaboração do autor.

2.3 AMBIENTE ECONÔMICO

Ao lado de aspectos demográficos, as características econômicas são as principais fontes de

informações sobre a qualificação e quantificação da demanda de mercado. Portanto, a
demanda por alimentos; mesmo sendo estes bens essenciais, também está suscetível a
oscilações, devido a variáveis econômicas.

2.3.1 ATIVIDADE ECONÔMICA

A perspectiva de uma melhor atividade econômica é refletida na confiança dos consumidores,

nas intenções de compra via aumento de renda e disponibilidade de crédito, o que favorece o
consumo das famílias. Por outro lado, quando a atividade econômica não vai bem, o
consumidor revê suas necessidades, substitui artigos mais caros por similares mais baratos e
reduz a aquisição de itens considerados supérfluos.
 22

7.53

5.09
3.91
3.01
1.92

0.10 0.00

-0.13

-3.80 -3.50

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016E 2017E

Figura 20 – PIB Brasil: variação real ao ano (em %).

Fonte: BACEN – SGS / FMI, jan. 2016. Elaboração do autor.

150.0
140.0
130.0
Consumidor Otimista
120.0
110.0
100.0
90.0
mar/16
80.0 = 67,1
70.0
Consumidor Pessimista
60.0
50.0

Figura 21 – Índice de Confiança do Consumidor (ICC) 10 com Ajuste Sazonal (em pontos).
Fonte: FGVDADOS. Elaboração do autor.

2.3.2 INFLAÇÃO

A inflação, por definição, causa a piora do poder de compra da população. Com isso, a cesta
de consumo das famílias tende a se limitar a produtos básicos e de menor valor agregado.

10
Monitora o sentimento do consumidor em relação aos rumos da economia. Tem o objetivo de produzir
sinalizações de suas decisões de gastos e poupança futuras; constituindo-se em um indicador relevante na
antecipação do cenário econômico prospectivo.
 23

IPCA IGP-M
11.32
10.67
9.81

7.82 10.54 7.75

6.50 6.41
5.91 5.91 6.00
7.62
4.31
5.90 5.84 5.51 5.50
5.10
3.69

-1.72

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016E 2017E

Figura 22 – IPCA e IGP-M: variação ao ano (em %).

Fonte: BACEN – Boletim Focus, 19/02/2016 e IPEADATA. Elaboração do autor.

2.3.3 CÂMBIO

Alguns alimentos importados e insumos utilizados na fabricação de gêneros alimentícios

tendem a ficar mais caro com a desvalorização do real. Quando não há substitutos nacionais
em quantidades suficientes para atender todo o mercado interno, essa alta acaba sendo
repassada aos consumidores, uma vez que os fornecedores não conseguem absorver todo o
impacto cambial, prejudicando as vendas do setor.

4.20 4.29

3.33

2.35
2.16
2.00 1.95
1.83 1.76 1.67

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016E 2017E

Figura 23 – Taxa de câmbio comercial (venda), média de período (em R$/U$$).

Fonte: BACEN – Boletim Focus, 19/02/2016 e IPEADATA. Elaboração do autor.

2.3.4 MERCADO DE TRABALHO

 24

Baixas taxas de desemprego em ambiente de elevação da massa salarial estimulam a

diversificação da cesta de consumo das famílias, que tendem a incorporar maior valor
agregado. Por outro lado, a oferta de trabalho é menor e os salários (que representam custos)
apresentam viés de alta.

7.8
7.6
7.5 7.5 7.5 7.5

6.9 6.9
6.7
6.4
6.1
5.8

fev-15 mar-15 abr-15 mai-15 jun-15 jul-15 ago-15 set-15 out-15 nov-15 dez-15 jan-16

Figura 24 – Brasil - Taxa de desemprego mensal (em %).

Fonte: IBGE – PME. Elaboração do autor.

Renda média ∆% anual

3,000 5.0%
4.5% 4.4% 4.4%
3.9% 4.0%
3.6% 3.7%
2,500
2.9% 3.0%
2.4%
2.0%
2,000 1.5%
1.0%
1,500 0.0%
-1.0%
1,000
-2.0%
-3.0%
500
-4.2% -4.0%
0 -5.0%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Figura 25 – Renda média real efetiva per capita (em R$) e Variação anual (em %).
Fonte: IBGE – PME. Elaboração do autor.

2.4 AMBIENTE TECNOLÓGICO

A tecnologia é uma das maiores promotoras de inovações e alterações em qualquer mercado.

Neste contexto, a embalagem tem um papel vital no segmento de alimentos, podendo ser
usada para conferir uma vantagem competitiva ao produto.
 25

Quadro 1 – Contribuição da embalagem.

Redução do consumo de energia; Emprego de

matérias primas de fonte renovável; Programas de
reciclagem e comunicação voltada para o incentivo da
reciclagem de embalagens pós-consumo;
Revalorização de materiais – emprego de materiais
SUSTENTABILIDADE E ÉTICA reciclados pós-consumo; Redução de emissões;
Redução de resíduos sólidos; Avaliação do Ciclo de
Vida de produtos para determinação do carbon
footprint11; Responsabilidade social empresarial em
toda a cadeia produtiva; Certificações e selos
ambientais.

Fonte: FIESP, 2010. Elaboração do autor.

2.5 AMBIENTE POLÍTICO LEGAL

Pacote de medidas fiscais, anunciado ao longo de 2015 pelo Ministério da Fazenda, inclui o
aumento de tributos e preços administrados, afetando diretamente o consumo das famílias e os
custos das empresas.
Foi criada em abril de 2015 a Frente Parlamentar Mista em Defesa do Comércio, Serviços e
Empreendedorismo, com o objetivo de representar os interesses da classe no Congresso
Nacional. A nova “entidade” pode colaborar com a melhoria do ambiente setorial, aprovando
medidas de desoneração tributária, redução da burocracia, acordos comerciais entre outros.

2.6 AMBIENTE NATURAL

Vista como um ativo inesgotável a água já é considerada um recurso limitado, que corre sério
risco de escassez futura, caso não seja usada de forma racional. Tal perspectiva eleva a
possibilidade de que novas regras e maneiras de cobrança, acerca de seu uso, sejam lançadas;
que poderão ser acompanhadas de impactos na produtividade e nos preços dos produtos
alimentícios.
Alinhado ao problema da escassez de água, a produção de energia elétrica sofre
conseqüências - como a necessidade de utilização de fontes mais caras (termoelétricas) para
atender a demanda – podendo estes custos mais elevados serem repassados aos consumidores.

2.7 AMBIENTE MERCADOLÓGICO

2.7.1 VOLUME DE VENDAS E RECEITA NOMINAL12

11
“Pegada de carbono”: mede a quantidade total das emissões de gases do efeito estufa causadas diretamente e
indiretamente por uma pessoa, organização, evento ou produto.
12
Incluem hipermercados, supermercados, produtos alimentícios, bebidas e fumo.
 26

Fatores determinantes da demanda por alimentos, como o aumento da renda per capita e da
população têm contribuído para o crescimento do setor varejista de alimentos, principalmente
com o aumento do poder de compra dos estratos de menor ganho da população.

Volume de vendas Receita nominal

15.9

11.5 12.1

8.4 8.4
6.6
4.0
1.9 1.3

-2.5
2011 2012 2013 2014 2015

Figura 26 – Volume de vendas e Receita nominal – Variação % acumulada no ano (base: igual período do ano
anterior).
Fonte: IBGE – PMC. Elaboração do autor.

2.7.2 DESPESAS E PREÇOS

As despesas com alimentação são responsáveis por parte significativa do orçamento das
famílias brasileira e os preços dos produtos consumidos exercem forte pressão sobre os gastos
da população.

Tabela 4 – Participação média dos orçamentos familiares nas despesas com alimentação (em %), por faixa de
renda (em R$).

> 830 a > 1.245 a > 2.490 a > 4.150 a > 6.225 a
Total Até 830 > 10.375
1.245 2.490 4.150 6.225 10.375

16,10 27,80 24,80 20,90 16,70 13,70 11,70 8,50

Fonte: IBGE – POF, 2008. Elaboração do autor.

 27

12.01
11.12
10.77
10.39
9.86

8.48
8.03
7.19

3.17

1.23

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Figura 27 – IPCA alimentos e bebidas (em % a.a).

Fonte: IPEDATA. Elaboração do autor.

2.7.3 MEIOS DE PAGAMENTOS

No que diz respeito aos principais meios de pagamentos utilizados pelo consumidor varejista,
uma tendência observada nos últimos anos consiste na substituição dos cheques de baixo
valor pelos instrumentos eletrônicos, principalmente os cartões de pagamento (transações de
crédito e débito).

Cheque
6%
Dinheiro
42% Cartão de crédito
25%

Cartão de débito
27%

Figura 28 – Participação dos meios de pagamento (2014).

Fonte: SEBRAE - Estudo Setorial Minimercados, 2014. Adaptado pelo autor.

2.8 ANÁLISE SWOT13

13
SWOT á abreviação de Strenghs (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportunidades) e
Threats (ameaças).
 28

Como ferramenta para auxiliar na elaboração de estratégias de negócios é utilizada a análise

SWOT, na qual serão destacadas as forças e fraquezas referentes aos ambientes interno e as
oportunidades e ameaças que compões o ambiente externo da indústria.

Quadro 2 – Análise SWOT.

Pontos fortes Pontos fracos

• Conceito inovador e com forte apelo sócio-
ambiental.
• Qualidade e diversificação dos produtos.
• Baixo Custo com Propaganda.
• Quadro de funcionários enxuto.
• Engajamento das sócias.
• Tamanho da empresa.
• Pouca força da marca.
• Produtos mais caros e perecíveis.
• Baixo poder de barganha com fornecedores.
• Elevado custo com aluguel.
• Pouca experiência das sócias no setor.

Oportunidades Ameaças
• Crescimento da demanda por alimentos, • Ausência de lei específica para este tipo de
inclusive orgânicos e naturais. negócio.
• Maior poder de compra dos consumidores. • Alta tributação do setor.
• Aumento da consciência ambiental. • Burocracia para abertura de empresa;
• Incorporação de conceitos de • Sazonalidade na produção e volatilidade de
sustentabilidade e ética na produção e preços dos alimentos.
consumo de alimentos. • Concorrência de grandes redes de
• Solução viável para a diminuição do supermercados e outros players que atuem no
desperdício de alimentos e do aumento do varejo de alimentos orgânicos e naturais.
ciclo de vida das embalagens. • Cenário macroeconômico de curto prazo.

Fonte: o autor. Adaptado de Cecconello e Ajzental, 2012.

Ao identificar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da empresa e do segmento de

mercado de atuação da mesma, é importante utilizar, tais informações, para auxiliar na
elaboração de estratégias que advenham dos cruzamentos entre as variáveis internas e
externas de forma que as escolhas das alternativas de estratégia possam guiar eventuais linhas
de ação a serem seguidas.

Quadro 3 – Cruzamento da análise SWOT.

Força Fraqueza
interna interna

Crescimento

Desenvolvimento Sobrevivência

Manutenção
Oportunidade Ameaça
externa externa
Fonte: O autor. Adaptado de Cecconello e Ajzental, 2012.
 29

Primeiramente, ao cruzar as Forças e Oportunidades do negócio, tem-se a estratégia ofensiva

a fim de extrair o melhor dos mundos das situações possíveis em busca do desenvolvimento
do negócio. Tem-se por objetivo então explorar o crescimento da demanda por alimentos,
inclusive orgânicos e naturais, o aumento da capacidade de compra da população e a
incorporação de conceitos de sustentabilidade e ética na produção e consumo de alimentos,
com a oferta de produtos de qualidade - produtos da agricultura local, produtos orgânicos,
produtos de origem comprovada e produtos processados de forma sustentável - criando assim
negócio com forte apelo sócio-ambiental. Além disso, proporcionará uma solução viável para
a diminuição do desperdício de alimentos e do aumento do ciclo de vida das embalagens. Do
mesmo modo, seu conceito diferenciado consegue aumentar seu poder de entrada no mercado
ao inovar a maneira como o consumidor se relaciona com o meio ambiente.
Relacionando agora as Forças com as Ameaças adota-se uma estratégia de manutenção na
qual se monitoram as ameaças, mantendo as forças para exercer controle sobre a situação.
Dessa forma, a ameaça da ampla e diversificada concorrência é controlada pela qualidade do
produto e diferenciação do negócio. Além disso, a sazonalidade na produção e preços dos
alimentos pode ser controlada pela diversificação. Também, uma economia de custos, com
propaganda e funcionários, levará a um preço mais competitivo controlando assim a alta
tributação que incidirá sobre o negócio e amenizando os efeitos de um cenário
macroeconômico de curto prazo adverso.
Com relação às Fraquezas e Oportunidades, é importante evoluir nos pontos fracos de forma
que os mesmos auxiliem a aproveitar oportunidades, estabelecendo uma estratégia de
crescimento para a empresa. Com isso é necessário reverter a pouca força da marca com uma
propaganda direcionada a temas como meio ambiente, cidadania, responsabilidade social e
diversidade, para que com o maior fortalecimento da marca seja possível aproveitar as
oportunidades da tendência de crescimento do mercado de alimentos e incorporação da
sustentabilidade e ética aos hábitos alimentares. Fortalecendo a marca haverá o conseqüente
aumento das vendas, aumentando dessa forma o poder de barganha sobre os fornecedores e a
competitividade do preço de seus produtos.
Por fim, o cruzamento entre Fraquezas e Ameaças é direcionado para a mitigação dos
impactos negativos causados pela vulnerabilidade do negócio configurando como uma
estratégia de sobrevivência. Neste sentido, é preciso monitorar sempre os riscos advindos dos
custos, da tributação do setor e da ausência de regulamentação especifica do setor.

2.9 CINCO FORÇAS DE PORTER

Segundo o modelo elaborado por Michael Porter na década de 70 para analisar o grau de
atratividade de um setor, é necessário identificar e estudar os cinco fatores que são chamados
de cinco forças de Porter e que são os principais fatores na determinação da competitividade
do setor.

2.9.1 PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES

O desenvolvimento e crescimento do negócio requerem a utilização de produtos de alta
qualidade que compõe um dos principais fatores de diferenciação. Os produtos como frutas,
verduras e legumes, na maioria dos casos, sofrem bastante com a sazonalidade da produção e
de preços; e com a alta perecibilidade. Já as massas e panificados, com a tributação de
 30

importação; principalmente sobre a farinha de trigo, gerando um alto custo, e cujo preço ainda
sofre também com as variações do câmbio.
Além disso, a cadeia de fornecedores de frutas, verduras e legumes orgânicos e naturais,
próximos ao município de São Paulo, é bastante restrita não oferecendo muita opção aos
compradores.
Portanto, devido ao fato de na maioria das vezes os insumos utilizados em alguns produtos
serem importados, e principalmente à escassez de diversidade de opções de fornecedores, o
poder de barganha dos mesmos neste setor é considerado alto.

2.9.2 PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES

A força do poder de barganha dos clientes influencia na competitividade do setor, quando

consegue realizar alguma interferência na estipulação dos preços dos produtos das empresas.
Além disso, os consumidores também podem exercer sua força quando estimulam a
concorrência entre as empresas por terem uma variedade de escolhas possíveis de consumo.
No caso da interferência dos clientes nos preços dos alimentos orgânicos e naturais, pode-se
dizer que a influência é diminuta. Isto acontece, pois os clientes desse nicho de mercado
geralmente aceitam arcar com os preços mais elevados, na busca por um produto
diferenciado.
No entanto, como os consumidores desse mercado, não se configuram como um público fiel a
uma marca, a competição entre os vendedores pode vir a ser maior.
Logo, devido ao fato dos clientes terem pouca influência sobre os preços que os varejistas
podem cobrar e, no entanto, exercerem influência ao diversificar as suas opções de onde
comprar, considera-se que o poder de barganha dos clientes é moderado.

2.9.3 AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

Os alimentos orgânicos e naturais possuem como produtos substitutos os inorgânicos que

também apresentam a qualidade como principal diferencial.
A ameaça dos substitutos aos alimentos orgânicos e naturais é considerada fraca, pois os
alimentos inorgânicos, apesar de serem mais atrativos aos olhos, podem prejudicar o meio
ambiente e a saúde humana pelo uso de agrotóxicos.

2.9.4 AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES

Para avaliar a ameaça que novos entrantes podem exercer na competitividade do setor é
importante definir e mensurar os aspectos que influenciam o nível da barreira de entrada de
novos competidores.
Existem diversos aspectos que favorecem a entrada de novos concorrentes. Primeiramente, o
investimento inicial é relativamente baixo, uma vez que, não é preciso comprar equipamentos
caros e adquirir ou alugar uma instalação ampla. Além disso, os preços dos produtos não
variam muito entre si, estando geralmente numa mesma faixa, assim favorecem os novos
 31

concorrentes a não encontrarem resistência dos consumidores já que a troca de um produto

para o outro não é tão custosa.
Contudo, o elevado custo do aluguel nas grandes cidades, onde se localiza o público alvo do
negócio; funciona como uma barreira a entrada de novas empresas.
Deste modo, a ameaça de novos entrantes é considerada moderada, visto que, apesar do custo
do aluguel nos centros urbanos; o custo de troca entre os concorrentes não é alto para o
consumidor final.

2.9.5 RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES

A intensidade da competição entre os concorrentes no setor varejista de alimentos orgânicos e

naturais tem criado um aumento do potencial deste mercado e beneficiado os negócios neste
ramo como um todo. O número de empresas concorrentes pode ser considerado alto,
principalmente quando levado em consideração as grandes redes varejistas de supermercados,
o que faz com que a competitividade do ramo seja alta.
As diferentes características e estratégias usadas por esses concorrentes como: 1) pontos de
venda com espaço específico para esses produtos, consumo energético eficiente,
administração do lixo, valorização dos funcionários, controle de perdas, processos de
racionalização da construção, utilização de materiais reciclados e acessibilidade para
deficientes; 2) venda de produtos com certificados e selos ambientais; e 3) uso de embalagens
recicláveis e recicladas, também intensifica a rivalidade. A pouca diferença de preços entre os
produtos concorrentes, assim como uma baixa ameaça a novos entrantes, também é mais uma
característica deste setor que contribui para uma competição mais acirrada.
No mercado de varejo de alimentos orgânicos e naturais da cidade de São Paulo os principais
competidores são: grandes redes varejistas de supermercados (Grupo Pão de Açúcar - GPA,
Carrefour e Wal-Mart Brasil) e a Mundo Verde; maior rede de lojas de produtos naturais,
orgânicos e de bem-estar da América Latina. Tais concorrentes possuem as seguintes
características:

Tabela 5 – Características dos concorrentes (dados 2014).

Faturamento
Grupo Nº de lojas Nº funcionários
(R$ milhões)

GPA 72.319 2.143 159.829

Carrefour 37.928 258 70.000

Wal-Mart Brasil 29.647 544 74.738

Mundo Verde 400 335 n/d

Fonte: Portal G1, 14/08/201514 e ISTOÉDINHEIRO, 12/08/201415

14
Acesso em: <http://g1.globo.com/economia/negocios/noticia/2015/08/grupo-pao-de-acucar-segue-como-
maior-varejista-do-brasil-veja-ranking.html>
 32

2.10 BUSINESS MODEL CANVAS

Nesta fase de planejamento, a estratégia do modelo de negócios é apresentada através da

ferramenta Business Model Canvas. Ela consiste em um mapa estratégico que contempla os
nove blocos que compõem os pontos chave do empreendimento e como eles interagem. A
utilização desta ferramenta facilita a concepção do novo negócio por meio da especificação
dos principais itens componentes que serão identificados, no caso de um comércio varejista de
alimentos orgânicos e naturais a granel.

Quadro 4 – Business Model Canvas.

Fonte: OSTERWALDER, A.(2010). Adaptado pelo autor.

2.11 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

A identificação do perfil dos clientes que devem ser atingidos pelo negócio proposto é de
suma importância para que a empresa possa introduzir e direcionar o produto de forma correta
atendendo às diversas demandas do seu público alvo. Por isso, nesta etapa será caracterizado
o mercado de atuação do negócio com a identificação dos diferentes segmentos de mercado,
até que se chegue ao cliente padrão.

15
Acesso em: < http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/negocios/20140812/por-que-carlos-wizard-martins-
comprou-mundo-verde-por-ele-mesmo/180119.shtml>
 33

Quadro 5 – Segmentação de Mercado.

Mercado Potencial: homens e mulheres acima de 18

anos.

Mercado Disponível: homens e mulheres acima de 18

anos e consumidores de alimentos orgânicos e
naturais.

Mercado Qualificado: homens e mulheres acima de

18 anos, consumidores de alimentos orgânicos e
naturais e pertencentes às classes B e A.

Mercado Alvo: homens e mulheres acima de 18 anos,

consumidores de alimentos orgânicos e naturais,
pertencentes às classes B e A e que valorizem a
sustentabilidade no consumo de alimentos.

Mercado Penetrado: homens e mulheres acima de 18

anos, consumidores de alimentos orgânicos e
naturais, pertencentes às classes B e A, que valorizem
a sustentabilidade no consumo de alimentos e cujo
preparo das próprias refeições apresente alguma
freqüência.

Fonte: O autor.
 34

3 PLANO DE MARKETING

3.1 MARKETING ESTRATÉGICO

3.1.1 MISSÃO

Divulgar e facilitar o acesso a produtos não industrializados; conscientizar quanto ao

desperdício de alimentos e de recursos naturais; e promover a alimentação feita em casa,
através da venda de alimentos orgânicos e naturais e de embalagens recicláveis e recicladas.

3.1.2 VISÃO

Ser reconhecida como uma empresa socialmente e ambientalmente responsável e promotora

do consumo consciente de alimentos e recursos naturais.

3.1.3 VALORES

➢ Qualidade.
➢ Sustentabilidade e ética.
➢ Saúde e bem estar.
➢ Diferenciação.

3.2 MARKETING TÁTICO

3.2.1 PREÇO

Por se tratarem de produtos diferenciados com forte apelo social e ambiental, um

posicionamento de preço final considerado ideal seria acima dos substitutos (produtos
inorgânicos) e próximo do da concorrência.

3.2.2 PRAÇA

Inicialmente o objetivo seria penetrar no distrito de Perdizes ou em bairros com renda média
similar (a tabela 02 – p. 14 relaciona os bairros de São Paulo com maior participação de
domicílios com renda acima de 10 salários mínimos) Pelo fato dessas regiões concentrarem
uma população com maior poder aquisitivo, acredita-se que a penetração poderia ser
facilitada.
 35

3.2.3 PROMOÇÃO
Com o crescimento de mercado de produtos orgânicos e naturais, já existem feiras desse tipo
de produto no país (Bio Brazil Fair16 e Natural Tech17). Nesse sentido, explorar a exposição
nesse tipo de evento, com flyers informativos, se mostra a estratégia mais apropriada para
conseguir penetrar o mercado.

3.2.3.1 PUBLICIDADE E PROPAGANDA

Existe um grande número de web sites e “blogs” dedicados a promover a alimentação

saudável e ambientalmente sustentável. Nesse sentido, será oferecida, aos principais sites, a
oportunidade de conhecerem o empreendimento e suas propostas de valor, para que a partir da
avaliação realizada, o mesmo consiga difundir seu nome na mídia.

3.2.3.2 MARKETING DIRETO

Atualmente, pensar em inserir uma nova marca no mercado significa também explorar ao
máximo as possibilidades de relacionamento que a internet oferece. Nesse sentido será criado
um web site diferenciado, com a exposição do negócio e seu conceito “inovador”.
Da mesma maneira, a marca teria perfil em redes sociais como Facebook, Twitter, e
Instagram, para possibilitar um contato direto e eficaz com o consumidor.

3.2.4 PRODUTO

A idéia de negócio aqui apresentada é o de venda de produtos orgânicos e naturais, sendo,

portanto um comércio varejista de alimentos tidos como sustentáveis e saudáveis.
Paralelamente serão ofertadas embalagens recicláveis e recicladas para acondicionamento e
transporte dos alimentos. Haverá também um espaço para o consumo local de bolos e
panificados. Logo, as principais linhas de produtos a serem vendidos por um estabelecimento
desse segmento são:
1. Cereais de tipos variados como arroz, linhaça, chia, etc.;
2. Farinhas;
3. Frutas;
4. Verduras;
5. Leguminosas;
6. Especiarias;
7. Mel e derivados;
8. Café e Chás;
9. Flores;
10. Embalagens recicláveis e recicladas;
11. Bolos e panificados a serem consumidos no local; e

16
Site: http://www.biobrazilfair.com.br
17
Site: http://www.naturaltech.com.br
 36

12. Outros.

3.2.5 LOGOMARCA

A logomarca a ser elaborada deve representar o conceito da empresa - sustentabilidade, ética,

saúde e bem estar - levando aos clientes uma apresentação visual que utilize uma estética
capaz de promover-lhes a experiência de estar consumindo um produto de qualidade e de
estarem contribuindo para um “mundo melhor”.

3.2.6 PESSOAS

Inicialmente, os processos relacionados ao empreendimento ficarão a cargo dos proprietários

da empresa, de uma funcionária e de outros profissionais terceirizados. Obviamente, uma
futura expansão exigiria o aumento e criação de novos cargos para suplantar a demanda.
Segue abaixo tabela com os cargos, qualificações, códigos CBO18 e atribuição de cada
funcionário.

Quadro 6 – Cargos e Atribuições.

Cargo Pessoas CBO Atribuição

Marina Ohtsuki
Administração
. Formação: Economia e MBA em geral
Gestão de Negócios Financeiro e RH
. Experiência: 11 anos no Mercado Marketing e Vendas
Financeiro Aquisição de
Sócio / Diretor 1231
produtos
Fernanda Gadanha Controle de caixa
. Formação: Adm. e Nutrição Controle de estoque
Atendimento ao
. Experiência: 06 anos no Mercado cliente
Financeiro

Vendas
Atendimento ao
cliente
Atendente 01 5211-40 Reposição de
mercadorias
Limpeza e
organização

Demonstrações
Contador contábeis
01 2522
(terceirizado)
Controle fiscal

18
CBO - Classificação Brasileira de Ocupações. Documento que reconhece, nomeia e codifica os títulos e
descreve as características das ocupações do mercado de trabalho brasileiro.
 37

Desenvolvimento e
Profissional de TI
01 3171 manutenção de
(terceirizado)
plataforma web

Fonte: O autor.

3.2.7 PROCESSOS

Devido ao fato da empresa possuir uma estrutura enxuta e depender de processos que devem
ser seguidos à risca é necessário que todos os processos estejam bem definidos e expostos
para todos os colaboradores de modo a facilitar à gestão a vista.
Será necessária a atualização e revisão dos processos de maneira periódica para que os fluxos
de materiais e de pessoas estejam sempre otimizados.
 38

4 PLANO DE OPERAÇÕES

O plano de operações é o documento que descreve detalhadamente todas as atividades

necessárias para o negócio proposto o que faz necessário detalhar a cadeia de valor da
empresa para que fiquem evidenciados os seus processos.

4.1 CADEIA DE VALOR

A vantagem competitiva apenas pode ser compreendida analisando as inúmeras atividades

distintas que esta empresa realiza e que são geradoras de valor. Desta maneira a cadeia de
valor das empresas é composta de nove categorias genéricas de atividades, sendo composta
por dois grupos de atividades: as primárias (05 atividades) e as de apoio (04 atividades),
segundo a figura a seguir:

Quadro 7 – Cadeia de Valor.

Fonte: Porter, Michael E. in: Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1989. Adaptado pelo autor.

Atividades Primárias:
➢ Logística Interna: Consiste no recebimento dos produtos para revenda e uso interno e seu
armazenamento assim como o seu manejo durante todo o ciclo operacional.
➢ Operações: Essa atividade refere-se ao eventual recebimento de pedidos feito pelo
consumidor para consumo local, preparação de produto e presença no estoque, e montagem
do produto final para que seja servido.
➢ Logística Externa: Consiste na eventual entrega de pedidos até o cliente, feito por serviço
terceirizado.
➢ Marketing e Vendas: Atividades relacionadas à promoção do produto, que serão detalhadas
melhor no plano de marketing.
 39

➢ Serviço: Serviço de pós-venda, essencial para medir a satisfação do consumidor e manter o

contato, com o mesmo, para reclamações, sugestões, etc.

Atividades Secundárias ou de Apoio:

➢ Infraestrutura da Empresa: Atividades responsáveis pela infraestrutura da empresa como
limpeza, organização e manutenção de equipamentos.
➢ Gestão de Recursos Humanos: Atividades relacionadas à contratação, seleção, formação,
demissão, etc.
➢ Desenvolvimento Tecnológico: Investimento aplicado ao aprimoramento da gestão como
desenvolvimento e manutenção de site e de software de gestão comercial.
➢ Aquisição: Atividades relacionadas à compra de produtos.
 40

5 PLANO FINANCEIRO

As questões de aspecto financeiro do plano de negócios são abordadas nesta etapa que busca
estimar os investimentos iniciais necessários para abertura do negócio e as receitas do mesmo,
assim como os custos e despesas inerentes ao seu funcionamento para que se examine a
viabilidade econômica do empreendimento.
Dessa forma, a seguir, primeiramente serão analisados os demonstrativos de resultados
estimados para os primeiros 10 anos do negócio, com o detalhamento dos seus componentes.
Após isso, com o resultado calculado, serão visualizados os fluxos de caixa projetados para
que então se chegue ao Valor Presente Líquido do negócio (VPL), sua Taxa Interna de
Retorno Modificada (MTIR) e seu Payback Descontado (PBD) para que possa ser avaliado,
se de fato se trata de um empreendimento viável economicamente.

5.1 COMPONENTES DA DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS

5.1.1 FORMAÇÃO DE CUSTOS E DESPESAS

Custos da Mercadoria Vendida (CMV)

Os principais custos da mercadoria vendida apontados são: o seu próprio custo de aquisição,
as despesas com transporte (frete) e as perdas decorrentes de condições naturais, manipulação
indevida e furto. Os parâmetros utilizados para valorar o frete e as perdas foram: 10% sobre o
custo de aquisição de produtos e 5% sobre a receita operacional bruta, respectivamente.

Tabela 6 – Custos da Mercadoria Vendida (1º ano).

CMV Valor mensal (R$)

Aquisição 7.500

Frete (10%) 750

Perdas (5%) 2.250

Total 10.500

Fonte: O autor.

Despesas com Vendas (DV)

Dentro das despesas com vendas incluímos os gastos com propaganda e com taxas de cartão
de débito e crédito. Para os gastos com propaganda, é assumido que será necessário reaplicar
1% da receita operacional bruta obtida em fortalecimento da marca.
Os gastos com serviços de processamento de pagamentos feitos com cartões pelos clientes
foram estimados em 3,1% a.a para débito e 4,5% a.a no crédito.
 41

Tabela 7 – Despesas com Vendas (1º ano).

DV Valor mensal (R$)

Débito (3,1%) 373

Crédito (4,5%) 506

Propaganda (1%) 450

Total 1.333

Fonte: O autor.

Despesas Gerais e Administrativas (DGA)

Nesta parte do demonstrativo são lançados os valores mensais estimados para as despesas de
instalação e também computadas as despesas com 02 pró-labores e salários e encargos
trabalhistas de 01 funcionário, a partir do 1º ano, apresentados no quadro a seguir:

Tabela 8 – Despesas Gerais e Administrativas (1º ano).

DGA Valor mensal (R$)

Aluguel 7.000

Luz, água, telefone e internet 1.500

Pró-Labores 8.000

Salário e encargos trabalhistas 2.600

Outras despesas correntes 1.200

Contador 800

Total 21.100
Fonte: O autor

Depreciação

A depreciação: dos equipamentos, utensílios, móveis e aparelhos eletrônicos, foi estipulada

seguindo o método de depreciação linear em um horizonte de tempo de 10 anos conforme a
análise deste plano financeiro. Assim, o valor da depreciação será de 10% a.a do valor
investido, a ser contabilizada a partir do ano 01.

5.1.2 IMPOSTOS E RECEITAS

 42

Impostos

O segmento de Loja de Produtos Orgânicos e Naturais (alimentos) - assim entendido pela

CNAE/IBGE (Classificação Nacional de Atividades Econômicas) 4729-6/99 como a atividade
de comércio varejista em lojas especializadas produtos alimentícios em geral não
especificados anteriormente, tais como: produtos naturais e dietéticos - poderá optar pelo
SIMPLES Nacional - Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições
devidos pelas ME (Microempresas) e EPP (Empresas de Pequeno Porte), instituído pela Lei
Complementar nº 123/2006, desde que a receita bruta anual de sua atividade não ultrapasse a
R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) para micro empresa, R$ 3.600.000,00 (três
milhões e seiscentos mil reais) para empresa de pequeno porte e respeitando os demais
requisitos previstos na Lei.
Conforme a Lei Complementar nº 123/2006, as alíquotas do SIMPLES Nacional19 para esse
ramo de atividade variam de 4% a 11,61%, dependendo da receita bruta auferida pelo
negócio.

Tabela 9 – Relação de Impostos.

Faturamento
Alíquota
Ano Anual IRPJ CSLL COFINS PIS/PASEP CPP ICMS
Total
Projetado

1 540.000 7,54% 0,35% 0,35% 1,04% 0,25% 2,99% 2,56%

2 619.313 7,54% 0,35% 0,35% 1,04% 0,25% 2,99% 2,56%

3 712.209 7,54% 0,35% 0,35% 1,04% 0,25% 2,99% 2,56%

4 819.041 7,60% 0,35% 0,35% 1,05% 0,25% 3,02% 2,58%

5 941.897 8,28% 0,38% 0,38% 1,15% 0,27% 3,28% 2,82%

6 1.083.181 8,36% 0,39% 0,39% 1,16% 0,28% 3,30% 2,84%

7 1.245.659 8,36% 0,39% 0,39% 1,16% 0,28% 3,30% 2,84%

8 1.432.507 8,45% 0,39% 0,39% 1,17% 0,28% 3,35% 2,87%

9 1.647.384 9,12% 0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%

10 1.894.491 9,95% 0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38%

Fonte: O autor.

Receitas

As receitas operacionais brutas projetadas levaram em consideração os valores estimados de

faturamento de franquias de lojas de produtos alimentícios orgânicos e naturais.

19
Tabela com alíquotas por faixa de faturamento disponível em:
<http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Comercio%20Tabela_I_Supersimples.pdf>
 43

Tabela 10 – Franquias.

Faturamento Mensal Estimado

Franquia Média Desvio Padrão
(R$)

Mundo
120.000,00
Verde

Via Verde 72.000,00 81.000 36.000

Ponto
50.000,00
Natural

Fonte: Franquia Empresa.

Desta maneira, a receita operacional bruta mensal projetada para o 1º ano, considerando que o
posicionamento da empresa inicialmente é mais baixo do que a de uma franquia (que já tem
uma marca estabelecida) é de R$ 45.000,00 (média menos um desvio padrão).

5.2 DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO20

Em posse das informações acerca dos componentes que interferem no resultado da empresa é
possível então elaborar a tabela de Demonstração de Resultados do Exercício (DRE) dos anos
01 a 10.
Tendo em vista o crescimento do mercado de alimentos orgânicos e naturais, em geral, é
projetado que a partir do 2º ano, a marca já esteja mais estabelecida no mercado de São Paulo,
e por isso é estimado um aumento nominal linear de 15% a.a, em relação ao ano inicial, da
receita operacional bruta.
No caso dos reajustes anuais das despesas, os índices de preços e os percentuais (média mais
um desvio padrão) utilizados foram: mão-de-obra – IPCA de 8%; aquisição de produtos –
IPCA alimentos e bebidas de 12%; e aluguel e serviços – IGPM de 10%.

Tabela 11 – Índices de Preços.

IPCA
Dados IPCA IGPM
ALIMENTOS E BEBIDAS

Média (2006-2015) 6% 8% 6%

Desvio Padrão 2% 4% 4%

Total 8% 12% 10%

Fonte: IPEADATA. Elaboração do autor.

20
A Demonstração de Resultados do Exercício (DRE) é um relatório que oferece uma síntese financeira das
atividades operacionais e não operacionais de uma empresa em um determinado período de tempo,
demonstrando claramente se há lucro ou prejuízo. Obedece ao Regime de Competência.
 44

Dessa forma, a Demonstração de Resultados do Exercício para o ano 01 a 10 é o seguinte:

Quadro 8 – Demonstração de Resultados do Exercício.

Fonte: O autor.

5.3 INVESTIMENTO INICIAL

O investimento inicial para que se ponha em prática todo o planejamento já realizado é

composto, dentre outros itens, pela compra de todos os equipamentos necessários para o
início da operação, pela reforma do imóvel (com área mínima de 50 m²) para que se adéqüe as
necessidades do empreendimento, pela consultoria para elaboração deste plano de negócios e
pelo gasto com a abertura da empresa. Além disso, foi considerado um capital de giro inicial
necessário ao andamento do negócio de R$27.055 (35% do investimento fixo), segundo
estimativa recomendada pelo SEBRAE21 para este tipo de empreendimento.

21
SEBRAE – Como montar uma loja de produtos naturais (alimentos), 2011, p. 13.
 45

Quadro 9 – Investimento Inicial.

Fonte: O autor.

5.4 FLUXO DE CAIXA LIVRE22

Diante das informações já levantadas é possível gerar o fluxo de caixa livre para o período23.

Quadro 10 – Fluxo de Caixa Livre.

Fonte: O autor.

22
Fluxo de Caixa Livre (FCL) é o montante do caixa disponível para distribuição aos investidores.
23
Para o cálculo da necessidade de capital de giro (ano 01 – 10) utilizou-se como premissas: 1) Prazo Médio de
Recebimento (PMR) - 08 dias; Prazo Médio de Estoque (PME) – 30 dias; e Prazo médio de Pagamento (PMP) –
5 dias
 46

5.5 VIABILIDADE ECONÔMICO FINANCEIRA

Após o fluxo de caixa apresentado; e com base em uma Taxa Mínima de Atratividade
(TMA)24, podemos calcular através de indicadores financeiros a viabilidade econômico-
financeira do projeto. Logo, os indicadores de Valor Presente Líquido (VPL), Taxa Interna de
Retorno Modificada (MTIR)25 e Payback Descontado (PBD)26 foram escolhidos para avaliar
o desempenho econômico. É possível também observar o comportamento do VPL conforme
variações: 1) na TMA; 2) nas vendas mensais iniciais; e 3) no aluguel.

Quadro 11 – Indicadores de Viabilidade Econômico Financeira.

Fonte: O autor.

Figura 29 – Sensibilidade do VPL (VPL=>0) a variações na TMA.

Fonte: O autor.

24
Para o cálculo da TMA, utilizou-se da metodologia CAPM (Capital Asset Pricing Model) adaptada ao
contexto brasileiro (Fonte: ASSAF, 2009, p. 507) e com base nos seguintes parâmetros:
CAPM = Rlr + β x (Rm – Rlr) + αBr
1. Taxa livre de risco (Rlr): 14,25% a.a (Fonte: BACEN – Boletim Focus, 19/02/2016);
2. Indicador Beta (β): 1,272478 (Fonte: calculado pelo autor);
3. Prêmio de Risco da Carteira de Mercado (Rm - Rlr): 13,48% a.a (Fonte: Damodaran, fev./2016);
4. Prêmio pelo risco Brasil (αBr): 5,29% a.a (EMBI+ Brasil de 19/02/2016).
25
A Taxa Interna de Retorno Modificada (MTIR) considera em seu cálculo as taxas possíveis de reaplicação (i
Reaplic.) dos fluxos intermediários de caixa (Fonte: ASSAF, 2009, p. 389).
26
Payback Descontado (PBD): consiste na determinação do tempo necessário para que o investimento inicial
seja recuperado pelas entradas de caixa, trazidas a valor presente.
 47

Tabela 12 – Sensibilidade do VPL a variações nas vendas mensais iniciais.

Base -10% -20% -25%

Vendas
45.000 40.500 36.000 33.624

VPL 306.460 185.372 63.221 0.00

MTIR 58,91% 53,18% 44,34% 36,69%

PBD (meses) 19 32 71 120

Fonte: O autor.

Tabela 13 – Sensibilidade do VPL a variações no aluguel.

Base +20% +40% +60% +80% +100%

Aluguel
7.000 8.400 9.800 11.200 12.600 14.000

VPL 306.460 265.662 224.863 184.060 143.262 102.462

MTIR 58,91% 57,19% 55,27% 53,11% 50,63% 47,73%

PBD (meses) 19 23 28 35 44 58

Fonte: O autor.

5.6 ANÁLISE PARA CENÁRIO ALTERNATIVO

É importante para certificar e dar mais segurança ao que foi estipulado pelo plano financeiro
que sejam considerados cenários alternativos que possam vir a modificar as expectativas
geradas inicialmente. Com isso, é vantajoso simular diferentes situações para verificar qual
seria o comportamento financeiro do negócio diante de possíveis mudanças.
Assim, é interessante estar preparado para um cenário mais pessimista, no qual suponhamos
que no momento do lançamento de empreendimento, a aceitação inicial seja mais lenta e que
o mercado de alimentos orgânicos e naturais apresente um crescimento menor que o esperado,
gerando então uma demanda menor.
Simulou-se, dessa forma, o cenário que se obteria caso as vendas mensais do primeiro ano
fossem 10% menores do que o inicialmente projetado; com crescimento anual de 10%, a
partir do 2º ano; e a necessidade de capital de giro, durante os 10 anos, fosse financiada por
terceiros no montante de R$20.495. Assim, o DRE, FCL e indicadores de viabilidade
econômico-financeira (TMA27, VPL, MTIR e PBD) encontrados seriam os seguintes:

27
Para o cálculo da TMA para cenário alternativo, utilizou-se da metodologia WACC (Weighted Average Cost
of Capital) que mede o custo de oportunidade do capital investido, através de recursos próprios (CP) e de
terceiros (CT). O custo total é a média ponderada dos custos individuais pela participação relativa de capital de
terceiros (RCT) e do capital próprio (RCP) no capital total da empresa.
É definido pela seguinte fórmula: WACC = {[CP/(CP+CT)] x RCP} + {[CT/(CP+CT)] x RCT}.
 48

Quadro 12 – Demonstração de Resultado do Exercício Alternativo.

Fonte: O autor.

Quadro 13 – Fluxo de Caixa Livre alternativo.

Fonte: O autor.

Quadro 14 – Indicadores de Viabilidade Econômico-Financeira Alternativo.

Fonte: O autor.
 49

6 CONCLUSÃO

Ao final deste trabalho pode-se chegar à conclusão sobre a oportunidade de criação de um

comércio varejista de produtos alimentícios orgânicos e naturais a granel no município de São
Paulo, por meio da estruturação de um plano de negócios, que avaliou a conjuntura do
mercado na qual a empresa se insere, planejando as esferas de gestão, marketing, operações e
financeiro de atuação do novo negócio.
De acordo, com a avaliação realizada sobre o mercado de varejo de alimentos, constatou-se
que o mesmo, atualmente, encontra-se em tendência de queda no volume de vendas e receita,
passando por um processo de desaquecimento em virtude da conjuntura macroeconômica, que
tem se caracterizado por um ambiente de recessão e inflação elevada.
Entretanto, mesmo em um cenário de curto prazo (2016 e 2017) adverso – crescimento baixo
ou negativo; desemprego elevado e pressão inflacionária– existem oportunidades para
negócios com algum grau de inovação e diferenciação.
A aposta da empresa no segmento de alimentos orgânicos e naturais a granel com forte apelo
sócio-ambiental; ao incentivar o consumo consciente de alimentos: 1) evitando o desperdício;
2) promovendo o respeito ao meio ambiente - com a venda de embalagens recicláveis e
recicladas, a venda de alimentos sem agrotóxicos e produzidos com técnicas produtivas
sustentáveis; e 3) possibilitando às pessoas o acesso a uma alimentação mais saudável; possui
características que a diferencie da concorrência e faz com que, apesar da falta de força da
marca no mercado, tenha um bom posicionamento diante de seus concorrentes.
Após a entrada no mercado o plano de marketing mostrou-se como sendo um planejamento
fundamental para que a empresa possa se aproveitar das oportunidades que tragam
fortalecimento a marca. Da mesma forma, o plano operacional mostrou-se importante para
que haja sustentabilidade em termos de logística interna, externa e processos, para que o
mercado que venha a ser conquistado seja atendido com o melhor nível de serviço possível.
Ao fim, tendo em vista as estimativas de receita, custos e despesas e levando em consideração
todos os investimentos necessários para a abertura e funcionamento do negócio nos próximos
anos, os indicadores financeiros analisados mostraram boas perspectivas de retorno para o
negócio em questão, viabilizando o empreendimento em termos econômicos e financeiros.
Dessa forma pode-se concluir que o presente Plano de Negócios para a abertura de um
comércio varejista de produtos alimentícios orgânicos e naturais a granel na cidade de São
Paulo, com as devidas limitações que um trabalho teórico impõe; trata-se de uma
oportunidade interessante e atrativa aos seus idealizadores e ao mercado no qual se insere.
 50

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