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Étude de cas : Entrepreneuriat technologique

Medicago : Comment survivre jusqu’à la croissance?


Sophie Veilleux, Ph.D., Professeure adjointe
Bernard Korai, Candidat au doctorat
Faculté des sciences de l’administration
Université Laval

Mise en contexte

Que de chemins parcourus! Que d’expériences vécues! En 1997, lorsque Louis-Philippe


Vézina et François Arcand ont amorcé dans un garage les premières réflexions de l’entreprise que
nous connaissons aujourd’hui sous le nom de Medicago, ils n’imaginaient pas devenir l’un des
fleurons québécois en biotechnologie. A priori, rien ne prédestinait les deux associés à embrasser
une carrière d’entrepreneur biopharmaceutique. Hormis qu’ils soient de grands amis d’enfance
habités par le rêve partagé de fonder un jour leur propre compagnie, leurs trajectoires de carrière
semblaient les opposer fortement du point de vue professionnel.
Louis-Philippe Vézina, associé principal chez Medicago, occupait jusque-là un emploi de
chercheur dans un laboratoire d’Agriculture et Agroalimentaire Canada situé sur le campus de
l’Université Laval. Son expertise avait été sollicitée dans la perspective de développer de
nouvelles applications pour les plants de cultures, notamment la luzerne. Cette plante, très prisée
dans le domaine pharmaceutique, offre une capacité significative à produire des protéines
recombinantes utilisées dans la fabrication de médicaments destinés à combattre certaines
maladies.
Quant au second associé, François Arcand, il a contribué tout au long de sa carrière à
porter plusieurs entreprises vinicoles sur les fonts baptismaux, cumulant ainsi une riche expertise
dans la gestion et le développement d’affaires.
Les circonstances ont su réunir ces deux parcours atypiques en 1997 au détour d’une
rencontre heureuse : la création de Medicago. Plus d’une décennie plus tard, Medicago est
aujourd’hui reconnue comme l’une des plus belles réussites québécoises et canadiennes en
matière de biotechnologie.
2

Sur cette trame de succès et de reconnaissance acquise durant dernières années, l’équipe
dirigeante pose aujourd’hui un questionnement de fond au sujet des clés du succès du modèle
Medicago. Est-ce un coup de chance? Comment aurait-elle pu faire mieux? Avec les
connaissances et l’expérience réunies, conseillerait-elle aux autres compagnies de biotechnologie
la voie de l’acquisition? Ces questions taraudent dans l’esprit des propriétaires-dirigeants.

Medicago a bien grandi!

Lorsqu’en 1999 le projet Medicago a réellement pris corps sous l’impulsion d’un
financement d’Investissement Québec, les deux associés étaient convaincus du potentiel
commercial que présentait leur idée dans un environnement qui s’ouvrait progressivement aux
nouvelles technologies et à leurs applications à des fins pharmaceutiques. La motivation des
associés, conjuguée au potentiel de l’activité et de surcroit, à l’explosion des nouvelles
technologies dans les années 2000, a suscité l’intérêt de nouveaux capitaux-risqueurs dans le
capital de la compagnie. C’est ainsi qu’en 2000, un groupe d’industriels français, spécialisé dans
l’exploitation de la luzerne, décide d’investir en devenant un partenaire de Medicago. Ce
partenariat exercera un effet déterminant pour l’évolution de la jeune entreprise, permettant, outre
l’apport en capital financier, de bonifier les ressources technologiques et humaines. Avec à son
actif près de 30 à 40 brevets à travers le monde, Medicago s’est imposé, en l’espace d’une
décennie, comme l’un des leaders mondiaux dans le développement de nouveaux vaccins et de
protéines thérapeutiques pour traiter un large éventail de maladies infectieuses. À ce jour, sa
position est dominante, notamment dans le développement de vaccins PPV (Particules Pseudo-
Virales) à base d’antigènes combinés à des extraits de plantes. Ce procédé exclusif de fabrication
comporte plusieurs avantages concurrentiels. En effet, Medicago a la capacité de produire en un
temps record des vaccins efficaces et très avantageux en termes de coûts comparativement aux
technologies concurrentes, permettant le développement d’un candidat-vaccin à des fins d’essais
environ un mois après l’identification et la réception des séquences génétiques d’une souche
pandémique.

Profitant de la croissance de son industrie, Medicago a renforcé sa position de leader en


consacrant un investissement substantiel à sa capacité de production et à son développement à
l’international. L’entreprise exploite présentement une installation de production de
3

24 000 pieds carrés située dans le Parc technologique de Québec. Cette installation comprend une
unité d'extraction et de purification à partir de laquelle sont produits les lots précliniques et
cliniques nécessaires au développement de vaccins contre la grippe. Ce système de production
d’un investissement de 3,5 millions est unique au monde, permettant ainsi à la biotech québécoise
de disposer d’un avantage concurrentiel en termes de production de la 1uzerne. 1 En outre,
Medicago dispose d’une filiale en Caroline du Nord (USA) dont la capacité de production est
estimée à 10 millions de doses de vaccin anti-grippal par mois.

Une équipe complémentaire

L’aventure Medicago n’aurait pas été possible sans le flair avisé de Louis-Philippe
Vézina. Ce docteur en phytologie a consacré la majeure partie de sa vie à l’étude des plantes. En
jetant un regard rétrospectif sur la vie du docteur Vézina, sa prédisposition à une relation
privilégiée à la nature et aux plantes apparaît avec limpidité. Son goût pour la recherche et la
découverte remonte à son enfance, alors que sa famille possède une ferme et qu’il suit les
prouesses scientifiques de son grand-oncle, Jean-Louis Tremblay, fondateur du département de
biologie de l'Université Laval.

« J'ai toujours été curieux. Mon grand-oncle était un homme fascinant qui nous parlait de
ses études nordiques, qui revenait du Nord avec des fanons de baleine, qui nous amenait
dans le bois et qui nous a donné la piqûre de la biologie, à plusieurs dans la famille. »

Après un baccalauréat à l’Université McGill, Louis-Philippe Vézina décide d’intégrer le


programme de maîtrise en physiologie végétale de l’Université Laval. Cette expérience contribue
grandement à stimuler sa passion pour la recherche. Quelques années plus tard, en 1987, il
obtient le diplôme de doctorat en biochimie et biologie moléculaire des plantes de l’Université
Carlton.

Une quinzaine d’années après avoir travaillé comme chercheur au sein d’Agriculture et
Agroalimentaire Canada à l’Université Laval, le docteur Vézina jouit d’une solide réputation à
l’échelle internationale et d’un positionnement de pionnier dans l'élaboration de systèmes de
production de protéines recombinantes à des fins thérapeutiques et vaccinales. Flairant une
opportunité d’affaires prometteuse sur le marché des pharmaceutiques, le docteur Vézina propose
4

alors un procédé innovant qui allie les propriétés des plantes aux sciences médicales. En effet, au
lieu de cultiver des microbes dans des œufs pour ensuite en tirer des vaccins comme c’est la
norme dans l’industrie, le docteur Vézina obtient les mêmes résultats en ayant recours aux
plantes. Son procédé, efficace, plus court et moins onéreux, consiste à « inoculer à des plantes
semblables au tabac un virus (modifié génétiquement) qui ira implanter un gène dans le noyau
des cellules végétales. Ce gène contient la «recette» d'une protéine située à la surface du virus
contre lequel on produira un vaccin, et une fois qu'il se trouve dans le noyau cellulaire, la plante
se met à produire de ces protéines. Celles-ci s'assemblent ensuite d'elles-mêmes pour former une
capsule presque identique à celle des vrais virus, mais il s'agit alors d'une coquille vide et
inoffensive »2. Interrogé sur son instinct d’entrepreneur et sa remarquable acuité à déceler cette
opportunité d’affaires, il répond simplement :

« J’avais assurément l’âme de quelqu’un qui voulait faire de la recherche appliquée et


j’évoluais dans le domaine de la biotechnologie végétale, où il n’existait pratiquement
pas d’entreprises à travers le monde ; il y avait des monstres comme Monsanto et c’est à
peu près tout. »3

Grâce à cette innovation, l’entreprise a pu répondre pro-activement à l’urgence vaccinale


consécutive à l’apparition de la grippe porcine en 2009. En effet, pendant que les grands groupes
pharmaceutiques mettaient plusieurs mois à produire des vaccins, Medicago en produisait
suffisamment en l’espace de 19 jours. En sa qualité de vice-président et d’actuel chef de la
direction scientifique chez Medicago, le docteur Vézina a grandement contribué à mettre cette
entreprise en orbite au sein du microcosme restreint des plus grandes firmes biopharmaceutiques.
L’excellence de sa vision entrepreneuriale a été soulignée par l’obtention de deux distinctions : le
prix du Québec 2012 et le prix Lionel-Boulet, qui témoignent d’une part de sa contribution
significative à l’avancement social et scientifique du Québec et d’autre part de sa contribution
dans les secteurs de l’innovation et du développement scientifique, ainsi que son apport à la
croissance économique du Québec.

Or, cette aventure n’aurait pas vu le jour sans le soutien de son ami d’enfance, François
Arcand. Les échanges complices au sujet de cette nouvelle technologie et du marché potentiel
pour les plantes de grande culture ont fait émerger une excitation partagée qui s’est transformée
5

en challenge associé à la création de l’entreprise. Envisager une telle équipée, risquer l’avenue
d’une nouvelle technologie et la rendre compétitive dans l’industrie suppose un contexte
particulier :
« Je pense que tous les chercheurs potentiellement peuvent devenir des entrepreneurs, un
peu comme toute personne dans la population. L’événement, le point le plus important, à
mon avis, c’est l’environnement. C’est un environnement. Ça prend un environnement
favorable et une opportunité. »
Cet environnement propice consiste en une relation de longue date permettant une
alliance. Les fondements de cette opportunité résident dans cette amitié d’enfance sur laquelle il
devenait possible d’entrevoir la réalisation du projet. L’entourage a joué un rôle essentiel : il est
le premier jalon de cette réussite.

La biotechnologie : un secteur d’avenir porteur de défis

Le secteur de la biotechnologie a pour particularité d’être constitué par des compagnies se


distinguant par leur capacité à appliquer les connaissances issues de disciplines scientifiques
telles que la chimie, le génie, la physique et l'informatique à des organismes vivants de manière à
créer des techniques et des produits innovants 4. Avec les nouveaux enjeux que font naître le
vieillissement de la population dans les pays développés, l’augmentation des coûts liés aux soins
de santé et la priorité accordée par les gouvernements aux découvertes et à l’innovation,
l’industrie biopharmaceutique semble se diriger vers des lendemains glorieux. En 2011, 15% des
dépenses mondiales ont été imputées aux investissements en pharmacies et dans les hôpitaux
(Barclays Capital, 2011). Selon les estimations au niveau canadien, le marché des produits
biotechnologiques est évalué à près de 19 milliards $, avec des exportations de 6,3 milliards $,
dont 80% vers les États-Unis5. Au Québec, les entreprises biopharmaceutiques ont investi en
moyenne 450 millions $ en R-D au cours des dix dernières années6. Les signes de performance de
ce domaine d’activité restent à ce jour très visibles : les ventes mondiales ont augmenté de plus
de sept fois depuis la dernière décennie. Par ailleurs, on estime que sur 50 médicaments produits
et vendus, au moins six sont issus de l’industrie biopharmaceutique 7 . Cette performance est
prévue pour s’amplifier, notamment en raison des récentes crises sanitaires en Amérique et en
Asie (ex. grippe aviaire, grippe saisonnière, etc.). Selon le Ministère du Développement
Économique du Québec (2009), les biopharmaceutiques constituent l’un des piliers du tissu
6

industriel québécois en leur qualité de créatrices de richesse et de pourvoyeuses d’emplois. En


effet, depuis 2000, le secteur enregistre un taux de croissance annuel de 25%8 avec plus de 5300
emplois crées. Pour la seule région métropolitaine de Québec, les prévisions en termes de chiffres
d’affaires sont estimées autour de 300 millions de dollars en raison des percées médicales
actuelles (ex. grippe aviaire et porcine, le cancer du côlon, le diabète, l’obésité morbide, le risque
métabolique cardiovasculaire, etc.) et futures (ex. apport de l’anti-œstrogène dans le traitement du
cancer du sein, castration médicale avec les agonistes, identification de microbes en moins de 1h
grâce à la technologie ADN, etc.)9. Les performances actuelles du marché, conjuguées au fort
potentiel futur de croissance (166 milliards $ en 2015 et 200 milliards d’ici 2020), engendrent
également de nombreux défis dont l’arrivée à échéance d’importants brevets, la difficulté à lancer
de nouveaux produits, une concurrence accrue de la part de nouveaux joueurs et de compétiteurs
bien établis (ex. AstraZeneca, Pfizer, Novartis, Merck, etc.), des problèmes relatifs à la recherche
de sources de financement, des changements importants dans les réseaux d’approvisionnement, la
globalisation des compétences et de la chaîne d’approvisionnement, etc.

Les barrières d’entrée sur le marché oligopolistique du vaccin sont extrêmement élevées,
le marché se partageant entre cinq acteurs majeurs. Parmi les géants œuvrant dans cette industrie
notons GSK, Pfizer, Norvatis, Sanofi Pasteur et Solvay Pharma Inc. Au niveau mondial, Sanofi
Pasteur se positionne comme meneur en matière de production et manufacturier de vaccins contre
l’influenza. Sa capacité de production a doublé durant les 10 dernières années et l’entreprise
détient le tiers du marché du Nord de l’hémisphère, près de 50% de la distribution de vaccins
pour la grippe saisonnière aux États-Unis et 75% de la production totale des vaccins au Sud de
l’hémisphère. Toutefois, les acteurs mondiaux actuels présentent des investissements énormes en
R-D et des chiffres d’affaires importants leur permettant de rester compétitifs sur le plan
technologique (R-D, production, distribution). Par exemple, Sanofi Pasteur investit 100 millions
de dollars annuellement en R-D au Canada et Novartis a affiché un chiffre d’affaire consolidé net
de 1,9 milliards $US pour sa division de Vaccins et Diagnostic.
Pour sa part, le Québec dispose d’une infrastructure de recherche de calibre mondial pour
l’innovation en biopharmaceutique et de plusieurs centres de recherche universitaires d’où est un
issu un bassin de main-d’œuvre qualifiée. Toutefois, l’entrée massive sur le marché des pays
émergents entraîne d’une part des relocalisations partielles ou totales pour la R-D et la
fabrication, d’autre part des fusions et des acquisitions, en plus des alliances et des remaniements
7

des modèles d’affaires. L’on assiste par ailleurs au développement d’une main-d’œuvre qualifiée
et plus abordable à l’échelle mondiale, à l’instar de difficultés à attirer et à retenir la main-
d’œuvre qualifiée au Québec. L’érosion des marges de gains des entreprises biopharmaceutiques
en raison des politiques gouvernementales de réduction du prix des médicaments constitue un
réel défi pour les entreprises, et ce, dans un contexte de compétition internationale. Il faut aussi
considérer la croissance du secteur des médicaments génériques peu couteux.
Il est également important de noter l’accroissement et le vieillissement de la population
mondiale résultant en un accroissement des besoins en soins de santé. Afin de réduire les frais
d’hospitalisation découlant de cette situation démographique, le gouvernement mise sur
l’adoption d’actions préventives, dont la vaccination, notamment lors des épidémies saisonnières
de grippe.

Medicago : soutenu par son milieu


C’est dans un contexte avantageux pour le secteur biopharmaceutique que Medicago
s’installe. La présence d’institutions comme l’Université Laval et d’organismes comme le CQVB
jouent un rôle important dans la concrétisation du projet grâce à leur soutien stratégique et
financier. En effet, les recherches s’effectuent à l’Université Laval. Le mandat de développement
commercial est octroyé dans le cadre universitaire. Medicago profite ainsi d’un accès aux
ressources d’infrastructures, d’équipements de laboratoire et administratif, de main-d’œuvre
étudiante, d’un partage des risques, d’un soutien technique et psychologique, d’un partenariat
dans les périodes difficiles lors des premières années et d’un apprentissage rapide quant aux
normes industrielles à atteindre. De surcroît, l’entreprise bénéficie de la crédibilité de l’Université
Laval, ce qui a consolidé son image auprès des acteurs du milieu de la biotechnologie et a facilité
l’attraction d’investisseurs en plus de lui permettre de développer sa technologie et déposer les
demandes de brevets. C’est aussi le réseau de contacts de l’Université qui a ouvert les portes pour
l’obtention de son financement en 1999.

La gestion du financement chez Medicago : la clé d’un succès

Pour assurer son développement international sur le marché américain, Medicago a dû


débourser une enveloppe budgétaire estimée à 35 millions de dollars. Cette somme, bien
qu’énorme, peut paraître insignifiante en comparaison des budgets mobilisés durant l’étape de la
8

culture cellulaire. En effet, on estime que lors de cette phase importante, les investissements
peuvent valoir jusqu’à 15 fois le montant total des dépenses allouées à la croissance
internationale de la biotech. Selon une étude de BioteCanada, le financement apparaît comme un
enjeu primordial dans la croissance de l’entreprise de biotechnologie. En effet, 60% des
compagnies canadiennes admettent que le financement est le principal problème dans le
processus de développement d’une biotech. Même si, depuis 2010, on note une augmentation de
53% des capitaux d’investissement dans le secteur canadien de la biotechnologie, 10 les
investisseurs restent prudents en raison du risque financier élevé associé à cette industrie. Les
entreprises qui bénéficient de financement sont, pour la plupart, celles qui sont bien implantées
ou qui possèdent des produits dont l’efficacité et le potentiel commercial sont déjà prouvés. Les
entreprises en démarrage ont donc généralement de la difficulté à maintenir leur développement
sans investissements extérieurs. Chez Medicago, l’année 2003 fut particulièrement décisive dans
le développement de la biotech. En effet, c’est à cette période qu’elle réalisait son tout premier
financement important d’un montant de 24 millions, subventionné à parts égales entre
Investissement Québec et le trio composé de la Société Générale de Financement (SGF),
Innovatech Québec-Chaudière-Appalaches et le groupe français Viridis/Avenir Luzerne. Comme
le reconnaît le docteur Vézina :

« C’était devenu extrêmement difficile sur le plan financier pour n’importe quelle
entreprise de biotechnologie; on en a arraché beaucoup et c’est un peu par miracle que,
en 2003, on a réussi à obtenir de l’argent en partenariat avec Investissement Québec et la
Société générale de financement. »11

Ce premier financement ayant permis à la compagnie de démontrer aux investisseurs


l’étendue de ses capacités, une succession d’autres investissements viendront renforcer les
capacités de Medicago pour les années suivantes. Citons notamment la subvention de 21 millions
de dollars obtenus du département de la Défense américaine pour la construction d'une usine de
fabrication de vaccins en Caroline-du-Nord, la subvention de 493 000$ du Programme d'aide à la
recherche industrielle du Conseil national de recherches du Canada pour soutenir la mise au point
de nouveaux tests d'activité biologique et de nouvelles technologies analytiques de procédés pour
la vaccination contre la grippe pandémique et saisonnière12 et le financement de 244 279$ dans le
9

cadre du programme de Projet de Découverte Thérapeutique Éligible (Qualified Therapeutic


Discovery Project) de l'IRS (Internal Revenu Service) des États-Unis13.

Medicago a rencontré un manque de ressources financières au début des années 2000 qui
aurait pu forcer la fermeture de ses portes. Ses gestionnaires ont cherché des investisseurs avec
une grande persévérance, notamment dans les congrès. Cependant, la recherche efficace de
partenaires ainsi que l’entrée en bourse en 2006 lui a “sauvé la vie”, rendant possible la
mobilisation de financements importants et à long terme pour conduire l'ambitieux projet de
recherche.

À la recherche de financements auprès des sociétés de capital-risque et des organismes de


soutien s’est juxtaposé le rôle important des sociétés de capital-risque dans l'élaboration du
modèle d'affaire. En effet, les financements provenant de capital-risque s’accompagnent souvent
de la présence active d’un représentant notamment dans le conseil d’administration. Cela exige
souvent des ajustements en termes de valorisation de l’entreprise et permet de développer le
réseau international de contacts en plus d’être profitable au chapitre de conseil d’expérience en
gestion. Le suivi de l'entreprise par les actionnaires avec des conseils, des contacts et un apport
humain a un poids conséquent sur les choix stratégiques de l'entreprise. Que ce soit lors du
premier financement ou de l’entrée en bourse, nombre d’ajustements au niveau de l’infrastructure
de l’entreprise se sont produits afin de financer sa croissance.

Medicago a traversé plusieurs crises de financement compte tenu de la concurrence élevée


dans son secteur, « mais ce qu’offre la bourse, c’est que c’est un véhicule d’investissement dans
lequel on a accès à un beaucoup plus grand nombre d’investisseurs ».
Medicago a d’abord obtenu le soutien financier du CQVB en 1999 sous forme de prêt
(débenture convertible). Ce premier financement fut l’élément déclencheur, puisque par la suite,
le CQVB a amené un trio d’investisseurs composé de Innovatech Québec-Appalaches, MedTech
Partners et T2C2 à apporter son soutien à l’entreprise en démarrage avec 1M$ à la fin de 1999,
puis 3M$ en 2000 (4 millions au total). En aout 2000, les industriels français sont entrés dans
l’entreprise par un financement et, on réinvestit pour faire un pont jusqu’au financement de 2003
(à ce moment, MedTech et T2C2 ont cessé d’investir). Sans la patience des partenaires français,
jamais Medicago se serait rendu au financement de 2003. En 2003, Medicago a obtenu un
10

financement « à la taille de ses ambitions » de 24 millions de dollars ; investissement déterminant


pour un développement d’envergure. La SGF, les industriels français et Innovatech ont investi
12M$, couplé à un prêt de 12M$ d’Investissement Québec (mesure Biolevier). Ces derniers, en
plus de leur apport en capital, ont également fourni des ressources matérielles technologiques.
Parallèlement, le CQVB a exigé certaines modifications au plan d’affaire de Medicago
dans le domaine financier, au plan des ressources humaines ainsi que de la valorisation de la
firme. La société de capital de risque a alors permis à Medicago de bénéficier de
recommandations d’experts sur son conseil d’administration. D’autre part, les premiers
financements ont ouvert les portes au marché boursier en 2006. Bien que cette entrée fût
laborieuse, elle demeurait nécessaire afin d’obtenir plus de capitaux essentiels à la croissance de
l’entreprise. Enfin, l’entreprise essaimante a attiré d’importants partenaires stratégiques tels
Philip Morris Products SA et Mitsubishi Tanabe Pharma Corporation. Ces deux compagnies
ont, entre autres, permis à Medicago d’obtenir rapidement un portefeuille de produits plus
intéressant et diversifié.
Au départ, la réussite de Medicago repose en partie sur l’implication de l’Université
Laval(11). Plusieurs autres partenariats supportent le succès de l’entreprise. Les partenaires
stratégiques comme Mitsubishi Pharma (élargissement du portefeuille) et Philip Morris
International (investissement de 60 millions) apportent beaucoup à l’entreprise, sans oublier le
soutien du PARI-CNRC2 en 2000, 2001 et 2013,(3,4) assurant de ce fait son succès. Ils ont été
impliqués dans deux éléments cruciaux en biopharmaceutiques(12,13). À l’aide de tous ces
financements, Medicago a pu améliorer sa technologie innovante, suscitant un avantage
concurrentiel dans l’industrie en raison de son efficacité, son faible coût et sa rapidité de
production. De plus, la technologie de Medicago permet de rejoindre les consommateurs
allergiques aux œufs.

Le développement du portefeuille de produits chez Medicago

Medicago s’est assuré une place très enviable dans l’industrie biotechnologique grâce à
une gestion remarquable de son portefeuille de produits. En effet, dès leurs premiers
balbutiements en entreprise, les associés principaux ont compris l’urgence de bâtir l’ensemble du
portefeuille de produits autour de l’avantage distinctif que possédait Medicago : la maîtrise de la
11

technologie de production de vaccins à base de particules pseudo-virales (PPV). Comme


l’indique le docteur Vézina à titre de chef de la direction scientifique :

« Medicago est devenue une des deux ou trois entreprises dans le monde à avoir recours
à un tel système, efficace ou à bon rendement. Il s’agit d’une technologie fondatrice avec
laquelle on manufacture encore les vaccins, mais qui demeure en perpétuelle
évolution. »14

À ce jour, l’entreprise intervient principalement dans la production de vaccins contre la


grippe aviaire H5N1 et saisonnière H1N1, ses deux produits phares. Pendant que les ventes
internationales des deux produits progressent, la compagnie a décidé de saisir d’autres
opportunités provenant de marchés tels que l’Asie et l’Afrique.

Récemment, Medicago a procédé au développement d’un candidat vaccin destiné à la


prévention du virus Ebola. En effet, selon les estimations de la compagnie, 40 000 à 70 000
personnes15 seraient victimes de cette maladie à travers le monde et plus précisément en Afrique
et en Asie où l’accès aux vaccins est limité en raison de leur coût élevé. Grâce à sa technologie
révolutionnaire basée sur les plantes, Medicago serait en mesure de répondre efficacement et à
moindres coûts à cette pandémie. Par ailleurs, l’entreprise a signé un accord avec Mitsubishi
Tanabe Pharma Corporation (MTPC) en vue de la mise au point d’un vaccin contre le rotavirus.
Le projet, en phase pré-clinique en 2013, devrait permettre de prévenir le rotavirus qui est
considéré comme la cause la plus courante de graves diarrhées chez les nourrissons et les jeunes
enfants à l'échelle mondiale. Selon Medicago, « l'incidence mondiale du rotavirus est estimée à
125 millions de cas chaque année. Il cause plus de 500 000 décès chaque année. Plus de 85 % de
ces décès surviennent en Afrique et en Asie. Chaque année, plus de deux millions d'enfants sont
hospitalisés en état de déshydratation avancée. Les enfants de moins de cinq ans, en particulier de
six mois à deux ans, sont les plus vulnérables à la maladie. Bien que des vaccins contre la
gastroentérite causée par le rotavirus soient actuellement disponibles et constituent la seule
mesure de prévention et de contrôle ayant le plus d'effets sur la réduction de cette maladie grave,
les obstacles économiques et l'accès aux médicaments demeurent un enjeu dans de nombreux
pays en développement »16.

Hormis ces produits, le portefeuille de Medicago comprend également :


12

 un essai clinique de phase II de préparation en cas de pandémie sur le vaccin contre la


grippe pandémique H5N1 dont les données provisoires sont attendues au cours du
deuxième semestre de 2013;
 un essai clinique de phase IIa réalisé aux États-Unis sur un vaccin saisonnier quadrivalent
contre la grippe, dont les données provisoires sont attendues au cours du deuxième
semestre de 2013;
 l'élaboration d'un processus de bonnes pratiques de fabrication pour un vaccin contre la
rage et des activités de recherche et développement dans le domaine des produits
biosimilaires.

Les perspectives d’avenir chez Medicago

Les responsables de Medicago sont conscients que l’une des grandes menaces de leur secteur
d’activité procède de sa très forte instabilité conjuguée à l’arrivée de nouveaux joueurs disposant
aussi bien de la technologie que de certains avantages de différenciation. Il est donc impératif de
scruter vers d’autres horizons que celui de la production de vaccins qui jusque-là garantit à la
compagnie sa place de leader sur le marché. L’équipe de direction l’ayant bien compris, deux
grandes stratégies semblent constituer le leitmotiv managérial pour les années à venir :

 Développement d’opportunités autres que la grippe

Medicago croit que certaines de ses solutions telles que les technologies employées dans la
vaccination contre la grippe aviaire et saisonnière pourraient également convenir à d’autres
applications. C’est justement dans cette perspective que la compagnie effectue des recherches
dans les domaines des rotavirus, des biosimilaires et des produits de biodéfense où les avantages
de ses technologies peuvent lui conférer un avantage compétitif plus significatif.

 Mettre en œuvre des ententes et partenariats commerciaux

Face au besoin constant de financement, à l’expiration de certains brevets qu’elle détient et


surtout des opportunités dans certains marchés émergents comme l’Asie et l’Afrique, il est
indispensable de nouer des ententes avec certains organismes privés et publics afin d’assurer le
développement et la croissance à long terme. Medicago compte assurer son autofinancement à
13

travers l’octroi de licences de ses droits de propriété intellectuelle ou des frais relatifs à l’accès à
sa technologie, des paiements d’étapes et des redevances. Dans certains pays en Afrique et en
Asie, Medicago procède par l’établissement d’infrastructures de production de vaccins
domestiques basées sur ses technologies. Depuis le début des années 2000, Medicago s’est inscrit
dans une ambitieuse stratégie de partenariats avec certains grands noms de l’industrie
pharmaceutique. Par exemple, en 2004 avec Bayer pour évaluer la faisabilité de l’utilisation de la
protéine Proficia de Medicago et en 2005 par une entente avec la compagnie américaine
interveXion Therapeutics en vue de tester deux anti-corps destinés au traitement des
consommations abusives de drogues. Comme l’a indiqué Barry Holtz, président-directeur général
d’InterveXion :

« Medicago est un partenaire idéal pour le développement de nos anticorps, car nous
anticipons une démonstration clinique rapide. Les besoins de nouveaux traitements dans ce
domaine sont très importants et les anticorps monoclonaux sont reconnus comme des
thérapies sures et efficaces. Nous collaborons de façon étroite avec la FDA pour établir un
programme d’études cliniques accéléré conduisant à l’approbation d’un nouveau
médicament en 3 à 4 ans. Nous avons hâte de débuter le travail avec Medicago pour
atteindre cet objectif »17.

Plusieurs cordes à son arc

Outre ces deux grandes stratégies, de nombreux éléments participent à construire


l’équation du succès futur de Medicago. Au plan du positionnement, conserver la stratégie de
focalisation sur le produit phare (le vaccin H5) servira à valider la plateforme et à avoir une
crédibilité sur les marchés. Il s’agit également d’amener le vaccin contre la grippe vers la phase
IV, ce qui permettra d’augmenter la rentabilité du portefeuille de Medicago et de financer ses
recherches.

À cet égard, l’élargissement de son portefeuille de produits pour diversifier ses sources de
revenus par des partenariats restreints, ciblés stratégiquement pour créer une valeur ajoutée
réciproque, produira des synergies à long terme. Toujours dans la perspective de financer sa
croissance et son effort de recherche, la formation d’un partenariat national avec, par exemple,
14

Folia Biotech, spécialisé dans les adjuvants de vaccins à base de plantes, se situe directement
dans l’axe privilégié des collaborations qui ont permis la croissance chez Medicago.

Différentes avenues se présentent en ce sens, comme de proposer sa technologie à des


grandes compagnies pharmaceutiques spécialisées dans le vaccin comme GSK pour
commercialiser ses produits en échange de royautés (licence d’exploitation de la technologie) ou
de développer un partenaire stratégique en Chine puisque les virus proviennent souvent d’Asie.
Cibler les marchés à fort potentiel pandémique élargit l’horizon du développement. De plus,
l’accès direct au marché, à la souche virale, induit une production plus rapide du vaccin et une
distribution directe à la population. Il s’avère par conséquent d’un grand intérêt pour la
complémentarité, la recherche commune, le poids sur le marché et l’image ou comme porte
d’entrée en Asie de poursuivre le travail avec les partenaires asiatiques, notamment avec
Mitsubishi Pharma.

Multiplier la mise en place de partenariats stratégiques peut aussi servir à maximiser sa


plateforme brevetée. Medicago doit permettre aux partenaires d’utiliser son procédé afin qu’une
grande quantité de vaccins soient produits moyennant un contrat de licence exclusive par vaccin
par compagnie, l’objectif final étant de réduire la compétition, d’augmenter l’offre de produits,
d’augmenter les revenus, de partager les coûts de développement et de s’assurer de maximiser le
temps de mise en marché de nouveaux vaccins. De cette façon, des redevances seront octroyées à
Medicago pour un bon nombre de vaccins.

Medicago, avec ses deux laboratoires, n’est pas en mesure de produire elle-même plus que
deux types de vaccins, soit pour la grippe saisonnière et pandémique bien que son partenaire
développe trois nouveaux vaccins. En augmentant sa capacité de production du nombre de types
de vaccins par un partenariat avec Mitsubishi Pharma, l’entente a plus que doublé l’offre de
produits de Medicago.

Les autres pays du BRICS comme l’Afrique du Sud et le Brésil représentent également
des marchés intéressants. Le développement de procédés innovants comme la thermorésistance
pour cibler des marchés difficiles d’accès pour des raisons logistiques, notamment l’Afrique,
permettra à l’entreprise d’élargir le portefeuille de produits vers des vaccins traitant des maladies
autrefois peu exploitées telles que pneumocoques, paludisme, etc.
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Une gestion exemplaire offre également des opportunités stratégiques. Éviter la dispersion
improductive de ses ressources, se préparer dès le départ à la phase de commercialisation et
développer divers produits simultanément à différents stades sont des éléments centraux à ce
chapitre. De surcroît, le développement de compétences en gestion et en positionnement
stratégique, notamment grâce au partenariat avec Mitsubishi Pharma, semble tout indiqué.

Enfin, il importe aussi de développer des vaccins saisonniers et à usage vétérinaire offrant
une activité plus régulière et permettant d’apporter des revenus faute de pandémie.

Dans un autre ordre d’idées, les normes et les standards sont très élevés à cause de
l’approbation réglementaire de la nouvelle technologie de production de protéines de façon
industrielle. Medicago devra incorporer, dès ses premières étapes de développement d’un produit,
une harmonisation internationale dans les normes afin de pouvoir répondre aux exigences des
différents marchés. Par ailleurs, il s’agit d’amorcer un alignement sur la réglementation et sur les
bonnes pratiques de fabrication en vigueur pour se positionner sur les marchés asiatiques. Notons
que le milieu pharmaceutique est très réglementé. Medicago suit les différentes normes du
Canada et des États-Unis(8) telles que la Loi sur les aliments et drogues, les BPF, BPC et BPL3
ainsi que les règlements de la DGPSA4 et la DPBTG5 (9,10)
. L’obligation de satisfaire aux
standards de Bonnes Pratiques de Fabrication (BPF) et l’importance de la documentation
s’avèrent centrales. Il sera donc recommandé de co-développer, en partenariat avec les
institutions gouvernementales, pour guider les activités de R-D selon les besoins et les normes en
vigueur des gouvernements.

La promotion auprès des clients que sont les gouvernements permettra quant à elle de
communiquer les attributs distinctifs de son produit, tels la rapidité, l’efficacité et la sécurité.
Rappelons par exemple que les lignes directrices de l’industrie pharmaceutique au Canada sont
émises par le Gouvernement (Santé Canada) via les Bonnes Pratiques de Fabrication (BPF). Ces
règles couvrent, entre autres, les exigences gouvernementales en matière de limitation de la
production de résidus et déchets en relation avec la production de vaccins. Certains compétiteurs
de Medicago comme Sanofi-Pasteur adoptent des valeurs écologiques par des pratiques comme la
réduction de rejet contaminant dans la nature ou sensibilisant le personnel sur les questions
environnementales. Les entreprises pharmaceutiques sont tenues de respecter la Loi canadienne
sur la protection de l’environnement de 1999 entourant la biotechnologie. Medicago doit
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répondre aux règlements de l’ACIA, à ceux du USDA et des autres autorités de réglementation
pour les rejets extérieurs d’organismes génétiquement modifiés de même que pour d’autres
produits agricoles.

En résumé, Medicago fait affaire avec des partenaires situés partout sur la planète pour
internationaliser ses produits. La collaboration avec différents partenaires clés, l’Université
Laval, Agriculture Canada et la collaboration internationale a permis d’atténuer les coûts liés au
développement de produits. L’importance des partenariats stratégiques tels que Mitsubishi
Pharma, Philip Morris et DARPA apportent de la crédibilité et des compétences supplémentaires
facilitant la levée de fonds. Les partenariats de tous azimuts s’avèrent essentiels à la croissance de
l’entreprise.

L’importance de la protection de la propriété intellectuelle

L’un des aspects cruciaux du développement des biotechnologies, la protection de la


propriété intellectuelle, soulève d’autres enjeux pour le partenariat et la croissance. Comme
Medicago est maintenant considérée comme une entreprise de taille moyenne, l’un de ses défis
est de développer une expertise de propriété intellectuelle dans son équipe pour s’occuper du côté
administratif de la gestion de la propriété intellectuelle, en plus de déterminer, de façon
stratégique, les endroits appropriés pour le dépôt des brevets. Protéger le procédé de fabrication
par le secret industriel qui est très spécifique nécessite un savoir-faire particulier. Il faut
également assurer une veille technologique afin d’orienter la recherche future en fonction de la
concurrence. Enfin, il importe aussi de limiter l'accès au secret industriel au minimum de gens
possible pour éviter toute fuite fatale. En effet, les recours en cas de perte sont très limités et les
conséquences sont quant à elles irréversibles. Il sera sage de mettre en place des procédures
strictes afin d'éviter les fuites de l'information par une clause de confidentialité dans les contrats
de travail.
En second lieu, il s’agit de maximiser les retombées avant que les brevets viennent à
échéance, soit 20 ans après la date de dépôt de la demande. Posséder des brevets dans plusieurs
pays dont le Canada, les États-Unis et l’Europe représente aussi un levier. En effet, les dirigeants
de Medicago ont fait en sorte qu’il soit ardu pour un concurrent de reproduire la technologie de
Medicago, soit les particules pseudo-virales. Un avantage tactique réside dans l’optique de
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s’associer à un conseiller stratégique connecté au gouvernement chinois puisque l’Asie est un


concurrent imposant dans le domaine des biotechnologies. Ainsi, Medicago serait en mesure de
profiter d’une vision stratégique quant aux différents aspects de la PI en Chine.
S’ajoute à ces éléments l’importance de multiplier les brevets (299 brevets approuvés ou
en attente d’approbation en juin 2012). En brevetant ses avancées, Medicago perpétuera
l’avantage concurrentiel qu’elle détient et augmentera sa valeur aux yeux des investisseurs.
D’étendre ses brevets à d’autres pays lui permettra de protéger ses produits à l’étranger selon les
moyens et les prévisions futures pour la commercialisation (généralement plus de 120 pays pour
les vaccins antigrippe) en raison du caractère pandémique des grippes et la large utilisation des
vaccins. Il est par ailleurs recommandé de soumettre des dépôts de brevets aux différentes
agences mondiales ainsi que de vendre des licences d’exploitation dans ces pays en échange de
royautés. Évidemment, il est nécessaire de promouvoir les brevets obtenus afin d’attirer
davantage d'investisseurs et d'attention au niveau national et international, et aussi, pour associer
la technologie à la marque.

En conclusion : les enjeux de la croissance

La capacité de s'adapter à la suite du passage d'un contexte de recherche académique à un


contexte industriel constitue une pierre angulaire de la croissance. Chez Medicago, ce
bouleversement a considérablement modifié l’environnement organisationnel; la nature du travail
change et l’intérêt des employés ne suit pas nécessairement. Par exemple, le nombre d’employés
est passé d’une vingtaine, dont 20 travaillant en recherche, à 200 dont 10 à 15 en recherche.

Dans le contexte d’une telle croissance, de nombreuses crises financières sont survenues,
mettant en doute la capacité de l’entreprise à continuer. Il a toutefois été relativement facile de
trouver du financement, car l’explosion des biotechs au Québec a été suivie d’une période très
difficile lors de laquelle de nombreuses entreprises ont dû fermer. La capacité d’adaptation et
l’instinct de survie se trouvaient au cœur de Medicago, certes, mais l’importance du financement
de 24 millions $ en 2003, malgré une période de rareté des capitaux, a permis à Medicago de
s’élever à un autre niveau. Son entrée en bourse a aussi été significative, permettant d’ouvrir les
portes à un autre groupe d’investisseurs et de tracer la voie au financement, à la crédibilité, à
l’acquisition de compétences supplémentaires par l’arrivée de partenaires stratégiques.
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Les tendances du développement de la biotechnologie pour l’avenir s’enracinent dans la


globalisation actuelle notamment au plan des ressources humaines. Dans l’histoire assez récente
des pays industrialisés, le choix d’investir dans l’éducation a eu pour effet de produire une main-
d’œuvre experte partout dans le monde. Parallèlement, des centres d’expertise de renommée
mondiale se créent. Le potentiel de développement d’une entreprise comme Medicago loge alors
dans l’essor de sa crédibilité, laquelle dépend d’un positionnement qui se déploie sur le long
terme.

À ce titre, une vision stratégique tenant compte de la situation géopolitique des pays où
l’on envisage un développement ou une collaboration est primordial. L’expérience de Medicago
montre par ailleurs l’avantage d’un petit nombre de partenaires stratégiques de longue haleine
auprès de qui l’on aura positionné le projet comme central dans sa propre vision. Si l’on constate
l’importance d’un portfolio d’alliances réparti par produit, il faudra toutefois considérer le risque
d’une limite de temps et d’investissement.

La stratégie de développement international repose aussi sur la capacité à saisir les


opportunités. Par exemple, Medicago développera en Afrique du Sud pour avoir accès aux
compétences des ressources qui sont en développement sur place. Il misera aussi sur les intérêts
gouvernementaux à produire des vaccins pour éventuellement faire face à une pandémie grave.
Dans ce contexte, une fermeture probable des frontières entre les États les incite à cibler le lieu de
production.

L’enjeu majeur d’un positionnement stratégique restera toujours ancré dans la capacité de
l’entreprise à livrer ce qu’elle a annoncé et à cheminer à travers les différences culturelles, les
différences d’infrastructures, les opportunités de se faire valoir en développant des relations
privilégiées dans une confiance qui se construit peu à peu sur une toile contextuelle dont l’on
tient compte tout en gardant à l’esprit sa propre vision.
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Références

1
http://www.commercemonde.com/commercemonde.php?niveau=2&id=36
2 http://www.lapresse.ca/le-soleil/actualites/le-laureat/201211/10/01-4592520-louis-philippe-vezina-les-
plantes-a-la-rescousse.php
3 http://www.ledevoir.com/societe/actualites-en-societe/363925/de-la-plante-au-vaccin
4
BIOTECanada, http://www.biotech.ca/fr/what-biotech-is/benefits.aspx
5
http://www.metiers-quebec.org/portraits/chimie3.html
6
http://www.pharmabio.qc.ca/portrait-de-lindustrie
7
http://www.pharmahorizons.com/french/Biotechnology%20Industry%20report_F.pdf
8 http://www.fsa.ulaval.ca/rdip/cal/secteurs/biopharmaceutique.htm
9
http://www.quebecinternational.ca/industries-cles/sciences-de-la-vie/biopharmaceutique/presentation/
10 http://www.ledevoir.com/economie/actualites-economiques/352889/le-financement-en-biotechnologie-en-hausse-

de-53
11 idem
12 http://www.newswire.ca/en/story/1087033/medicago-recoit-un-support-du-gouvernement-du-canada-pour-ses-

programmes-de-vaccins-antigrippaux
13 http://www.newswire.ca/fr/story/575733/medicago-recoit-une-subvention-de-l-lrs-americain-dans-le-cadre-du-

programme-de-projet-de-decouverte-therapeutique-eligible
14http://www.ledevoir.com/societe/actualites-en-societe/363925/de-la-plante-au-vaccin
15 http://www.bioalimentaire.ca/client/page1.asp?page=924&clef=34&clef2=8
16http://www.guidesanteenligne.com/detail_news.php?ID=440506&titre=Medicago+produit+avec+succ%C3%A8s+

un+vaccin+candidat+%C3%A0+PPV+%C3%A0+base+de+plantes+contre+le+rotavirus&cat=;36
17 http://www.commercemonde.com/commercemonde.php?niveau=2&id=36