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    Bonatti Toma de desicion

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    Parricia BonaTt El proceso decisorio y los patrones de conducta, influidos por factores culturales, psicoldgicos, organizacionales, biolégicos, incursos en nuestros modelos mentales, son determinantes al momento de percibir la realidad, de crear nuevas alternativas, de procesarlas de alguna forma, y también al inclinarnos por alguna de ellas. En nuestro esquema de subjetividad, y teniendo en cuenta la Teoria Minima de Raciunalidad Instrumental Minima, la interrelacién con la Psicologia es nv sdlo necesa- ria, sino también fundamental. En la actudlidad lus sesyus individuales, los aspectus subjetivos como los errores de percepcién, la distorsion de pruebas. el anclaje. el miedo o cualquier elemento que conforme la “irracionalidad”, son tratados como residuales y, en el mejor de los casos, forman parte de un analisis complementario: Fl enfaque prapuesto le da protagonis- mo a la persona. EI desaffo se focaliza en la presentacion de un modelo que interrelaciona estas dos realidades: [ 5 EI modelo normativo © Los avances relativos a lo emocional El proceso decisorio es un proceso en el que interviene cl ser humano, tan per- sonalizado, que la propia vision de la situacién es subjetiva, personal e individual. El Gxito depende del cocficiente emocional mas que del coeficiente de la inteligencia (Goleman, 2006). El peor enemigo es el desconocimiento de los propios errores y las fallas, la ig- norancia de su existeritid. Nadd poutd hiacerse u muuificarse si ni siquiera se tlene conocimiento de las trampas que suele hacernos nuestra propia mente. EI esquema del Enfoque Integrador (ver figura 1.10) tiene tr es bien dife- = Fase 1 Subjetiva. Emocional. El sujeto D toma contacto con el mundo: mundo percibido. Reconoce fines y medios. Comienza el proceso de “eleccion”. Es aquf donde debe tratar por todos los medios de minimizar los sesgos y trampas Presentes en su propia mente. Neutralizar al mdxitnu las fallas subjetivas para lograr ‘una modelizacién lo mas cercana a la realidad. Fsto se verd en forma mas detallada en el Capitulo 10. = Fase 2 Objetiva. Prescriptiva. Aplicacién de los métodus de la disciplina. w Fase 3 Revision Final. Recursivo hasta optimizar (sujeto D esté satisfecho). 53 RS sneer enn PARE eS HHT ENFOQUE INTEGRADOR 4 Pensamiento : Deteccionde | Pensamiento |. Cognitivo y Sesgos y Fallas Emucional Realidad Representada / Construida Proceso Decisorio “| Eleccién/ Accion | 2 lee = Bs ® Secuencia de pasos O Fase 1 Paso 1: OPORTUNIDAD DE DECISION Paso 2: PERCEPCION DE LA SITUACION DE DECISION Paso 3: REALIDAD REPRESENTADA/CONSTRUIDA, La Fase 1 comienza con la apreciacién por parte del sujeto D de la “brecha de- cisoria”. Fase totalmente subjetiva que culminara en la “realidad representada” que ™Cconformard el mundo percibido por D. Se establece el acercamiento a la situacién de decisién con dos clases de pensamientos diferentes (Pensamiento Cognitiva y el __Emocional). Sabemos ademas que cuando se deben enfrentar problemas complejos, en los que se deben acordar objetivos, con gran cantidad de comportamientos posibles, en 108 que los valores en juego son sigr \ctuar enfrentando la incertl- 54 dumbre, analizando alternativas, resultados, y no siempre se actuia de acuerdo con un modelo racional y objetivo. ¥ el individuo que debe manejar esa incertidumbre, muy posiblemente se vea tentado a eliiinarla, desecharla, dejando actuar su propio Sesgo de querer desconocer lo complicado, Jo inmanejable, eludiendo asi las consideracio nes que se deben hacer con esa incertidumbre, desfigurando asi la realidad que est tratando de conocer. - ° Las emociones, los miedus, las percepciones son elementos determinantes a la hora de plasmar el madela narmativa ~ Deberd aplicar las técnicas que se sugieren para la deteccién de los sesgos y po- der asi llevarlos a la superficie y lograr su minimizacién. Si bien no se puede liberar en” forma completa de fa propia mente estos defectos, poderios aprender a conocer las trampas y a ttatar de compensarlas Creemos que la mejor defensa es ser consciente en todo momento de su existencia oo 0 Fase 2 Paso 4: PROCESO DECISORIO Una vez conformado el amhito decison, se cansolida el mundo percibido, con la identificacién de los fines y medios, su ordenamiento, ponderacién y la aplicacién de “las técnicas que ofrece fa TD. D Fase 3 Paso 5: MUDIFICACION / REVISION FINAL Paso 6: ELECCION / ACCION , En esta fase culmina todo el proceso: Eleccién y Accién. Esta revisién/modifica- én plantea un esquema recursivo que puede efectuarse las veces que sea necesario (cambio en las preferencias, nueva informacién, entre otras) Y ya vimos que seré cl propio sujeto que daré por finalizado cl andlisis y lo hard cuando encuentre la optimizacion, cuando se sienta satisfecho. Es innegable que todos estos factores de indole subjetiva mencionados tienen una influencia de significacion en el proceso de elaboracién de la decision, en su analisis y aplicacién, en la percepcién y valoracién; y finalmente en las acciones a ejecutarse a partir de este proceso. Por otra parte, la Informacion es limitada, la interpretacion de la realidad es in- completa, la comprensidn de la interrelacion de variables es parcial y, en algunos casos, es incompleta; y en otros, ambigua. Otras veces aplicarnos prograinas, alyoritiius, variables que no cumplen con los Tequisitos de factibilidad, derivando de este modo saluciones que no son llevadas a la practica, y con el tremendo error de refutar el modelo teérico utilizado, cuando en realidad no se aplicé correctamente. i i Cuapro 2.1 MATRIZ DE DECISION Ahora bien, no todas las situaciones de decision revisten el mismo nivel de incerti- dumbre. Por ejemplo si usted ha planeaco un encuentro con un amigo de toda la vida, usted esta tranquilo, conoce con quién se va a encontrar y sabe casi a ciencia cierta que él acudiré a la cita, pero si la cita es con un desconocido ya no estara tan seguro, ni de su asistencia ni de su comportamiento. Es decir, algunas son situaciones de cuasi-certeza y otras de maxima incertidum- bre, dependiendo de las restricciones. 2.2.1 NIVELES DE INCERTIDUMBRE “Side algo soy rico es de perplejidades y no de certezas” Jone Luss Borses indo no existen restricciones, cuando todos los estados son equiprobables, entonces \certidumbre es maxima, esto es cuando la variedad real es menor que la maxima supuesta. Cuando no existe ninguna restriccion, la incertidumbre es maxima. Alcanza con que fa equiprobabilidad desaparezca para que existan restricciones. Una restriccién es absoluta cuando es imposible que un estado suceda. Es relativa cuando no hay equiprobabilidad, es decir que algunos estados son mas probables que otros. Por el contrario, cuando las restricciones son totales, entonces nos encontramos en certeza. Como vimos anteriormente la incertidumbre implica ignorancia, y ésta denende del grado de conocimiento. As{, tenemos diversas categorlas de incertidumbre, como se expresa en la figura 2.2, que nos muestra como aumenta la incertidumbre en rela~ cién inversa con el conocimiento: 76 Virciia Monn HS Ficura 2.2 CATEGORIAS DE LA INCERTIDUMBRE RIESGO Conocimiento parcial INCERTIDUMBRE Desconocimiento de la PAS "AMBIGUEDAD Alto grado de desconocimiento © Certeza En situaciones de certidumbre conocemos toda la informacion que necesitamos para “tomar la decisién, los estados futuros de las variables son conocidos de ante- mano, el futuro no nos deparard sorpresas (0 al menos eso creemos), Por ejemplo, si vamos a adquirir una maquitiatia, una vez decidida la marca y el modelo, nos intorma- mos acerca de los precios en diversos proveedores y elegiremos aquel que, frente a las mismas condiciones de financiamiento y plazos de entrega, minimice su costo. Nues- tras alternativas estardn dadas por los distintas proveedares y la variable no controlable sera el precio, como se refleja en el cuadro 2.2. Formalmente: ‘Cuapro 2.2 MATRIZ DE DECISION a : : | : g | ™ Riesgo (Incertidumbre-relativa) sais amerepen ea geese resi a HULU €3 FERAVAMENO sible. in futuro lo suficientemente claro, y los desvios que pueda presentar no modifcan la decision, La incertidumbre resiivel es baja. Conocemos los escenarios allernativas posibles. Asi, cuando nos encontramos frente a una situacion de decision en ta cual debemos estimar el estado climatico, en cuanto al nivel de lluvias, a fin de determinar la siembra del proximo periodo, cono- cemos las variables y sus posibles estados, y podemos asignar probabilidades a dichos estados (ver cuadro 2.3). Formalmente queda explivitado en la siguiente matriz: Cuapro 2.3 MATRIZ DE DECISION Si pensamos en las decisiones que habitualmente tomamos vamos a encontrar numerosas situaciones que revistan este nivel de incertidumbre. ® Incertidumbre En este nivel conocemos las variables y sus estados, pero desconocemos las pro- babilidades asociadas a los mismos, es decir, desconocemos la propension a suceder, _los estados son equiprobables. Cuando nos enfrentamos al lanzamiento de un producto totalmente novedoso desconocemos a priori la reaccién del mercado. Supongamos que la variable que afec- tala decisién es “aceptacién del consumidor”, y que los estados de la misma son muy alta, alta, media y baja, pero no podemos asignarle una propensién a suceder a cada uno de ellos, cada uno de dichos estados tendra igual probabilidad (ver cuadro 2.4). Cuapro 2.4 MAIRIZ DE DECISION se . i __Trataremos, entonces, de acotar la incertidumbre a fin de o ir nu decision buscando mas informacion por ejemplo a través de una | investigacién mercado.” s Ambigiiedad La situacién de ambigtiedad es la mas dificil de las situaciones de decision. En ella falta informacién, o la misma es confusa, el contexto es altamenite turbulento, y fa identificacién de las variables relevantes casi imposible. ~~~ Asi, por ejemplo, en el caso de un ataque terrorista o la aparicion de una enfer- medad desconocida, no contamas con probabilidades objetivas confiables, y las que podemos estimar resultan menos que aproximadas, dado que las evidencias son esca- sas 0 pac Claras, y to contamas con informacion importante. Diversas investigaciones sisternaticas demostraron que los individuos tienen una mayor predisposicion para realizar apuestas acerca de resultados sujetos a riesgo, que sujetos a la ambigtiedad. Mediante la utilizacién de tornugraffas computadas se de- mostré que el grado de ambigliedad en la toma de decisiones se relaciona con diversas partes del cerebro humano como la curteza frontal y la amigdala. _Generalmente las decisiones suelen depender de cudn relevante es la informa- cién que falta o qué tan ignorante se siesite el decisor al compararse con otros. Las situaciones de ambigtiedad se transforman habitualmente en situaciones de riesgo o incertidumbre. 2.2.2 INCERTIDUMBRE E INFORMACION “Lo que los hombres realmente quieren, na as ef conocimiento, sino la certidumbre” Berrkanv Russeut El proceso de informaci6n es un proceso tendiente a disminuir fa incertidumbre. La informacién es un cunjunto de datas, can cierto significado, que provee conocimiento acerca de algun tema. Analizaremos, entonces, cémo la informacién, el conocimiento, actdan respectu de fa incertidumbre Obtener informacién es adquirir conocimiento, es decir, implica aprender, y, en Principio, reducir la incertidumbre. La informacion es incertidumbre con signo con- trario. La informacién es siempre acarreada por un mensaje a través de un proceso de comunicacién. Un estudio de mercado, una ecografia, la sefial de luces de otro Conductor, un guifio de ojos constituyen mensajes de naturaleza diversa, que nos co- munican algo. eer EIN RUS TL Teorla De LA DECISION La informacion tiene efectos distintos seguin se trate de universos abiertos 0 uni- versos cerrados. ~~ Un universo cerrado es inmutable, tanto las variables curno sus valores y la pro pension a suceder de los diferentes estados estan establecidas y son inmodificables._ Tienen una estructura en la cual la incertidumbre est totalmente acotada. En ellos la informacion siempre reduce la incertidumore, Un universo abierto es dindmico; las variables, sus valores y la propensién a su- ceder de los diferentes estados son susceptibles de sufrir modificaciones, por ello la informacion puede reducir, aumentar o mantener constante la incertidumbre. ' i | i i ' | | i i i CASOS CONCRETOS origamos que vamos al madico, este nos dlagnostica una enfermedad y s0- ‘@.un determinado tratamiento. Decidimos consultar con otro-profesional,. este diagnostica ta misma enfermedad pero stigiere otra terapia: “= informacian pero ta incértidumbre habra aumentado, jes Pensemas en el siguiente ejemplo: Usted va a concurrir a una importante reunién de negocios y espera que en la misma estén Pedro y Juan. Al salir para la reuni6n, su secretaria le informa que a la mis- ma concurriran Pedro y Juan. Hubo un mensaje pero no hubo informacion. El universo tiene cuatro estados posibles: Pedro o Juan, arnbos o ninguno. Ahora bien, cuando esta llegando a la reunion se cruza con un conocido y éste le dice que también puede estar Esteban. Entonces el universo aumenta de cuatro estados a ocho estados! Hubo mensaje, hubo informacién pero aumenté la incerti- dumbre, . Volvamos a la primera situacidn con cuatro estados y usted cree que la probabi- lidad de que en la reunién esté Pedro es alta. Un conocido lo convence de que la pro- babilidad de Juan, Pedro, y Juan y Pedro son iguales. Tiene informacién adicional, pero- aumenta la incertidumbre. En este caso se mantienen los cuatro estados pero se modi- fico la propension a suceder de los estados, hay mayor dispersion y equiprobabilided. Entonces vemos que el universo puede modificar no solo la cantidad de estados, sino también la propensién a suceder de esos estados. ~ De lo expuesto podemos deducir las consecuencias de la informacién: Z a) La nueva informacion no modifica el conocimiento acerca del universo, por ende el nivel de incertidumbre se mantiene constante. No hay informacién. LA INCERTIDUMBRE EN LAS ORGANIZACIONES “En tiempos dificiles se debe dirigir una empresa para soportar 4 la vee golpes repentinos y para aprovechar subitas € inesperadas oportunidades". Peter Drucker 2.3.1 DECISIONES ORGANIZACIONALES EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE Las organizaciones son sistemas sociales, artificiales, complejos y probabilisticos. Estin cornpuestas por individuus y grupos, que mediante la utilizacion de recursos, desa- rrolian un conjunto de actividades interrclacionadas y coordinadas (estructura), para el logro de objetivos comunes, dentro de un entorno en el que ejercen una influencia reciproca. Estan formadas por coaliciones, tanto externas (como los propietarios, los clientes, los competidores) como internas (la alta direccién, operarios, analistas, em- pleados) que compiten entre s{ por recursos escasos. Grandes autores del pensamiento administrative han dedicado gran parte de sus investigaciones al proceso de toma de decisiones organizacionales Herbert Simon, Premio Nobel de Economia 1978, en su obra Fl comportamiento administrativo (1946, 1976) explica cémo se pueden interpretar las organizaciones en. , ‘Términos de sus procesos de toma de decisiunes, destacando que cualquier actividad . consiste en “decidir” y “hacer”. Por ello, tanto la direccién como la administraci6n_ deherfan ser tomadas como pracesos de decision y procesos que implican accion. = Simon considera la decision en términos de jerarquias, esto es, que cada decisi6n de nivel inferior esta condicionada por una decisién acerca de objetivos tomada en. un. nivel superior, es decir que las decisiones constituyen un conjunto de relaciones me: dios-fines. Describe las pracesos de toma de decisiones dentro de las organizaciones y los mecanismos que actuan en ellas para influir en las decisiones de sus participantes interns para lograr que sean coherentes y garantizar su compatibilidad con los obje- tivos organizacionales, I comportamiento administrativo fue escrito para sustentar el principio de que los procesos de toma de decisiones son la clave para comprender los fenomenos de la formaci6n de las organizaciones (Simon, 1984). 87 : | t : i 5 i i i é i i sronnymneEAae | | | | Teoria ve La Decision Por su parte, Henry Mintzberg (1991), enumera los nueve “roles de los directi- vos" agrupandolos en tres categorias principales: roles interpersonales, roles informa- tivos y roles de decision. Estos uiltimos constituyen la tarea mas compleja que enfrenta un directivo, inclu- yendo el rol empresarial, la asignacion de recursos, la gestion de anomalias (conflict), y la negociacién. Las decisiones organizacionales que constituyen a su vez el coraz6n de la labor ejecutiva y el sistema nervioso de la organizacién, revisten un nivel de complejidad mayor que el de las decisiones individuales, ya que en ellas participan varias reas, existen opiniones diversas, y aquellas que afectan a toda la organizacién y que no son tomadas, en general, por una sola persona. Jorge Etkin (2000) dice al respecto: “Los problemas de decision no sélo radican en obtener informacién relevante y encontrar los caminos adecuados para alcanzar ciertos objetivos. No es tan Sencillo. Los directivos enfrentan una realidad compleja que incluye: a) la incerti- dumbre, debido tanto a la masa de informacién disponible y su dispersidn, como también a los cambios no previsibles en el contexto; b) ja ambigiedad o dualidad en los caminos posibles debida a las diferentes logicas que coexisten en la orga- nizacién (técnica, econdmica, politica, social); ¢) el problema de las oposiciones y contradicciones, debido a la disparidad de fines e intereses que cohabitan en la organizacién” El mundo actual en ef que viven, necen y evulucionan las urganizaciones, carac- terizado por la profunda crisis finariciera internacional, la globalizacion y el exceso de informacion, reviste un nivel de incertidumbre mayor a la que los ejecutivos estaban habituadas. La alta incertidumbre, con su correspondiente gran de complejidad y cambio, tiene un impacto inmensa en el funcianamiento de la organizacién. Gestionar en ella representa el desafio central. Frente a esta situacién algunos directivos tienden a paralizarse, a mantener una actitud conservadora, a no innovar (la trampa del statu quo) y otros deciden impul- sivamente 0 improvisan. Sin embargo, estos no son los caminos saludables, intentar comprender el futuro en busqueda de oporlunidades y Jecidir en Consecueritid resulld desde luego mucho més efectivo. y placentero. Existen diversos modelos de toma de decisiones organizacionales, seguin el ni- vel de Incertidumbre que Richard Datt (2007) resume en el cuadro 2.6, en el cual SE consenso Tespecto del problema indica el acuerdo de los directivos respecto de_ “Tas caractéristicas del problema y los objetivos a alcanzar, ys el conocimiento de la “Solucién al acuerdo acerca de cémo resolver el problema y alcanzar Jos objetivos organizacional ‘Cuavnv 2.6 MARCO DE CONTINGENCIA PARA EL USO DEL MODFLO DE DECISION “Individual } + Enfoque recional, ||» computacién. ae | i * Organizacian. Giencia i 3 + Individual. «Juicio, + Prueba y excor. 3 | eMoselo arse d 4 _ Mental y de Carnegie. : “| kEvolucion al modelo de® [testo de basutz al so incremental de | derision Aun cuando la detallada explicacion de los modelos excede el ubjetivu de este trabajo, haré una breve descripci6n de los mismos. ® El modelo de Carnegie . Se origina en la investigacién realizada por Richard Cyert, James March y Her- bert Simon, asociados a la Carnegie Mellon University. Este trabajo demostr que las_ decisiones organizacionales implicdbat a muchos directivos y que la elecci6n final se_ “pasaba en una coalicién de los mismnos La formacién dé la coalicién permite realizar un analisis conjunto para interprctar— _los problemas, compartir opiniones y establecer prioridades para llegar a una a solucién, ~ seleccionendo la primera altemativa arenrable para todos. _ 89 IT Teoria oe ta Decision *™ Modelo de proceso incremental Este modelo tiene sus uriyenes en la investigacion realizada por Henry Mintzbs y asociados. Ellos identificaron veinticinco decisiones realizadas en las organizacion e investigaron los hechos asociados a las mismas. Descubrieron que las decisiones portantes, generalmente estaban formadas por un conjunto de decisiones mas ‘peque- . fias que se combinaban para yenerarla. De este mado las organizaciones poseen varios_ _puntos de decisi6n. En ellos pueden aparecer escollos, a los que Mintzberg denomind “interrupciones de decisién”. Estos escollos pueden ocasionar que la organizacion tenga que retroceder en una decision y buscar nuevas alternativas de solucion. En este proceso la organizacién aprende qué alternative implementar. ~~ nec ™ Modelo de cesto de basura Este modelo fue concebido por Michael Cohen, James March y Johan Olsen. A diferencia de los anteriores, que se centran en cémo se toma una decisién nica, este modelo se interesa por los flujos de multiples decisiones, concibiendo a la organizacion de manera total Se caracteriza por considerar al proceso decisorio no como un continuo desde el problema hasta la salucién, sino como el resultado de flujos independientes de suce- 50s dentro de la organizaci6n. A tal efecto identifica cuatro flujos: los problemas, las_ “soluciones, los participantes y las oportunidades de decision. Con este concepto y frente a un alto nivel de incertidumbre, aparecen problemas © que no se solucionan, y se implementan soluciones que no funcionan adecuadamente. - La situacién resulta tan compleja que las decisiones, los problemas y las soluciones se __presentan de manera independiente. Como consecuencia de ello, las soluciones a veces se dilatan, o se implementan_ soluciones que no resuelven el problema, algunos problemas tienden a perpetuarse " y otros son resueltos. Pero a través de este proceso la organizacion aprende gradual- | mente, y avanza hacia una mejora cn cl nivel de desempefo. ~~ § Mas alla de los modelos Hemos visto que nos desagrada tomar decisiones en tiempos de incertidumbre, al miedo a lo desconocido, Ia resistencia al cambio, e! temor al fracaso, se potencian cuando nos referimos a las decisiones organizacionales, aparecen mas dudas y te- t™ores: 2cémo justificar un mal resuttado ante nuestros superiores o ante nuestros subordinados? {qué pensaran los competidores? gun mal resultado pondra en riesgo mi puesto y mi reputacién? Sin embargo, es importante recordar que las decisiones organizacionales tras- cendentes siempre se toman en contextos mds o menos inciertos, entonces: zexiste fa guna raz6n para paralizarnos hoy? La respuesta es no, Pues es mas riesgoso no decidir que hacerlo. Las decisiones organizacionales suelen generar errores cuando los entornos son altamente inciertos. Pero cada error constituye un aprendizaje acerca del problema y su posible solucién. Algunas organizaciones fomentan entre sus directivos un ambiente de experi- mentacioni cornu herramienta para favorecer la creatividad. Compaiifas como Pepsico piensan que si todos sus nuevos productos tienen éxito, estan fiaciendo algo mal, no estén tomando los riesgos necesarios para desarrollar nuevos mercados (Power, 1993). Mantener a una organizacién en una zona productiva de desequilibrio es una tarea delicada, es necesario mantener la mano sobre el termostato. Si la temperatura es consistenternerite baja, las personas na sentiran la necesidad de hacer preguntas incémodas o tomar decisiones dificiles, si es consistentemente alta, la oraanizacién co- tre el riesgo de estallar: las personas podrian entrar en panico y atrincherarse (Heifetz; Grashow; Linsky, 2009). _Las decisiones organizacionales importantes, pertenecen, en general, a los mun- _dos rebeldes, que mediante restricciones, podemos transformar en esquivos y utilizar_ de apoyo en la tarea, tales camo el andlisis de escenarias y los procesos _ de simulacién, entre otros, que seran analizadas en otro capitulo. 2.3.2 PLANEAMIENTO E INCERTIDUMBRE “£1 futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerasns, In desconacido. Para los valientes es la opartunidad” Victor Huco Hemos visto hasta aqui los aspectos basicos relacionados con la incertidumbre. Reco- nocimos su inevitable existencia y nuestra, atin menos evitable, necesidad de convivir con ella. Sabemos que ni la pardlisis ni el arrojar una moneda al aire constituyen una solucién y, mal que nos pese, debemos enfrentarla de la mejor forma posible Fl mundo de hoy nos presenta una situacion de altfsima incertidumbre: la crisis global signada por el errdtico comportamiento de los mercados y una gran recesion a nivel mundial, el calentamiento global y sus posibles consecuencias, entre otros, son aspectos que nos desconciertan. Planificar en tiempos de incertidumbre requiere tener en cuenta la misma en su justo grado, es decir, nl sobreestimnarla y dejarse llevar slo por la intuicion, ni subestimarla ignoréndola. WH Teorta ve 1a Decision Los métodos tradicionales de planificaci6n resultan poco efectivos en tiempos de_ alta incertidumbre. H. Courney, J. Kirkland y P. Viguerie (1999) presentan una orien- In para tomar decisiones estratégicas més eficientes diferenciando cuatro niveles '® Nivel 1: Futuro suficientemente claro En este nivel el futuro el relativamente predictible, la incertidumbre residual no es televante. En estos entornos es posible conseguir informacién, y por ende acotar la incer- tidumbre. En estas condiciones podemos determinar un solo camino estratégico, que por certo no se dard con exactitud. pero sus posibles desvios no modificarén la decisi6n Asi por ejemplo, la aceptacién del consumidor frente al lanzamiento de un nuevo producto al mercado puede ser de alguna manera prevista mediante una investigacion de mercado. En una situacién de este tipo contamos con gran cantidad de herramientas de anilisis tales como el analisis de costos 0 de la cadena de valor y el flujo de fondos proyectados, entre otros. ® Nivel 2: Futuros alternativos En estos casas se presenta mas de un escenario posible. En ellos los resultados son concretos pero la dificultad consiste en predecir cual acontecera. La informacion disponible no ayuda a acotar totalmente la incertidumbre, pero mediante la utilizacién — de probabilidades es posible acercarse a una solucién. ~~ Un ejemplo clasico de este nivel es cuando la estrateyia depende del cormporld- _miento de los competidores En situaciones de este tipo resulta de fundamental importancia la obtencién de intormacién a tin de determinar la probabilidad de los distintos escenarios. A partir de alli podremos utilizar las herramientas conocidas para el analisis de la decision. ® Nivel 3: Un abanico de futuros _En este nivel se puede conocer un abanico bien definido de futuros posibles, lo que no se puede predecir es en qué punto del mismo se ubicara. Este abanico estd conformado por un numero limitado de variables relevantes. - oe Un caso tipica de este nivel lo constituye el lanzamiento de un producto total, Mente novedoso en un mercado, dado que se ignora la demanda latente del mismo. Al ubicarnos en este nivel, el procedimiento es similar que en el nivel anterior, Pero nos encontramos ante el probleina de la definicion de los escenarios alternativos. si bien la determinacion de los escenarias extremos puede resultar sencilla, la comple- jidad aparece al intentar definir cudles deberén ser totalmente desarrollados. Pero un 92 Vircinia, Monn andlisis pormenorizado nos permitira prever cules son los escenarios probables que no necesariamente seran tadas los posibles. ® Nivel 4: Auténtica ambigiiedad Es el mas alto nivel de incertidumbre. En él no es posible visualizar siquiera un abanico de posibilidades, ni tampoco identificar todas la variables relevantes que afec- tan la decision. “~~ Estas situaciones no son habituales, pero existen, y normalmente con el transcur- so del tiempo se transforman en situaciones de alguno de los niveles anteriores. Este tipo de incertidumbre aparece, por ejemplo, ante situaciones de alta inesta- __bilidad politica. Sin embargo, es importante entrar de lleno en el problema y no despreocuparse confiando solo en la intuicién. En general ser posible identificar al menos algunas variables y obtener cierta informacién confiable. _Respecto de los diferentes niveles de incertidumbre los autores proponen diversas _ herramientas de adaptacion que se exponen en el cuadro 2.7. ~~ La mayorla de las situaciones de planificacién se ubican éri los niveles dos y tres, pero aun cuando nos encontremos en el escaldn mas alto, es importante no perder de vista que siempre algo podremos hacer. URUNU haf COMO UTILIZAR LOS CUATRO NIVEL

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