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Director Interno:
Cesar Asdraldo Vargas Hernández
Profesor de Cátedra
Facultad de Ingeniería
Director Externo:
Laura Catalina Becerra González
Jefe de Presupuestos
Fundaciones y Pilotajes S.A.S.
1
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 7
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................... 8
3. OBJETIVOS............................................................................................................... 9
3.1. Objetivo General ................................................................................................. 9
3.2. Objetivos Específicos.......................................................................................... 9
4. JUSTIFICACIÓN..................................................................................................... 10
5. MARCO DE REFERENCIA ................................................................................... 11
5.1. Razón Social ..................................................................................................... 11
5.2. Ubicación Geográfica ....................................................................................... 11
5.3. Misión ............................................................................................................... 11
5.4. Visión ................................................................................................................ 12
5.5. Objetivos Organizacionales .............................................................................. 12
5.6. Política y Objetivos de Calidad......................................................................... 12
5.6.1. Política de Calidad ......................................................................................... 12
5.6.2. Objetivos de Calidad .................................................................................... 12
5.7. Sistema de Gestión de Calidad de F&P ............................................................ 13
6. MARCO TEÓRICO ................................................................................................. 15
6.1. Proceso de Revisión de la Norma ISO 9001 ..................................................... 15
6.1.1. ISO 9001:1987 (primera edición) .................................................................. 15
6.1.2. ISO 9001:1994 (primera revisión menor) ..................................................... 15
6.1.3. ISO 9001:2000 (primera revisión mayor) ..................................................... 16
6.1.4. ISO 9001: 2008 (Segunda revisión menor) ................................................... 16
6.1.5. ISO 9001:2015 (Estructura de alto nivel) ...................................................... 16
6.2. ISO 9001:2015 .................................................................................................. 16
6.2.1. Nueva Estructura ........................................................................................... 16
6.2.2. Nueva Terminología ...................................................................................... 19
6.2.3. Nuevos Requisitos ......................................................................................... 21
6.3. Contexto de la Organización ............................................................................. 22
6.4. Partes Interesadas o Stakeholders ..................................................................... 24
6.4.1. Definición y Clasificación ............................................................................. 24
6.4.2. Proceso de Gestión de los Interesados ........................................................... 26
2
6.5. Pensamiento Basado en Riesgos ....................................................................... 26
6.6. Planificación de los Cambios ............................................................................ 27
6.7. Gestión del Conocimiento................................................................................. 28
6.8. Gestión del Servicio Post Venta ....................................................................... 30
6.9. Proceso de Transición ....................................................................................... 30
7. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA ...................................................................... 32
8. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE LA INGENIERÍA PARA DAR
CUMPLIMIENTO A LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2015 .............. 34
8.1. Técnicas y Herramientas de Análisis para Determinar el Contexto de la
Organización ........................................................................................................... 34
8.1.1. Contexto Externo ........................................................................................... 34
8.1.2. Contexto Interno ............................................................................................ 41
8.2. Técnicas y Herramientas para la Gestión de los Interesados ............................ 45
8.2.1. Identificar a los Interesados. .......................................................................... 45
8.2.2. Planificar la gestión de los interesados .......................................................... 49
8.2.3. Gestionar la Participación de los interesados. ............................................... 50
8.2.4. Control de la participación de los interesados. .............................................. 51
8.3. Técnicas y herramientas para la gestión del riesgo ........................................... 51
8.3.1. Establecer el contexto .................................................................................... 51
8.3.2. Identificar los riesgos..................................................................................... 51
8.3.3. Análisis y evaluación de Riesgos .................................................................. 52
8.3.4. Tratamiento del Riesgo .................................................................................. 54
8.4. Técnicas y herramientas para la gestión del cambio. ........................................ 55
8.5. Técnicas y herramientas para la gestión del conocimiento. .............................. 55
8.6. Técnicas y herramientas para el Servicio Post-Venta ....................................... 57
9. INFORMACIÓN DOCUMENTADA PARA DAR CUMPLIMIENTO A LOS
REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2015 .......................................................... 58
9.1. Contexto de la Organización ............................................................................. 58
9.1.1. Análisis PESTEL ........................................................................................... 58
9.2. Partes Interesadas .............................................................................................. 60
9.3. Gestión del Riesgo ............................................................................................ 61
9.3.1. Identificación de Riesgos............................................................................... 61
9.3.2. Evaluación del Riesgo. .................................................................................. 61
9.3.3. Tratamiento del riesgo. .................................................................................. 61
9.4. Gestión del Cambio........................................................................................... 62
3
9.5. Gestión del Conocimiento................................................................................. 62
9.6. Comunicación y Sistema de Información. ........................................................ 62
9.6.1. Google Drive ................................................................................................. 63
9.6.2. Google Calendar. ........................................................................................... 72
9.6.3. Correo Electrónico. ........................................................................................ 73
9.6.4. Correspondencia ............................................................................................ 73
9.6.5. Telefonía ........................................................................................................ 74
9.6.6. Actas de reunión con cliente .......................................................................... 74
9.6.7. Actas de comité de obra................................................................................. 74
10. PROGRAMA, PLAN Y LISTA DE VERIFICACIÓN DE AUDITORÍA ............. 75
11. SOCIALIZACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2015, TÉCNICAS Y
HERRAMIENTAS E INFOMACIÓN DOCUMENTADA. ................................... 76
12. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 77
ANEXO No. 1. Formato para el Análisis del Contexto de la Organización ...................... 80
ANEXO No. 2. Formato Análisis de las Partes Interesadas .............................................. 92
ANEXO No. 3. Matriz de Riesgos y Oportunidades ......................................................... 97
ANEXO No. 4. Procedimiento de Control de Cambios ..................................................... 99
ANEXO No. 5. Formato de Solicitud de Cambios .......................................................... 108
ANEXO No. 6. Formato Matriz de Conocimientos ......................................................... 110
ANEXO No. 7. Matriz de Comunicaciones ..................................................................... 111
ANEXO No. 8. Encuesta de Satisfacción del Cliente ...................................................... 112
ANEXO No. 9. Programa, Plan y Lista de Verificación de Auditoría ............................ 115
1. Programa de Auditoria. ................................................................................... 115
2. Plan de Auditoria. ........................................................................................... 116
3. Lista de Verificación. ...................................................................................... 126
4
TABLA DE FIGURAS
5
TABLAS
6
1. INTRODUCCIÓN
7
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
8
3. OBJETIVOS
3.1.Objetivo General
Diseñar la metodología para la transición a la Norma ISO 9001:2015 del Sistema de
Gestión de Calidad de la empresa de cimentación Fundaciones y Pilotajes S.A.S.
3.2.Objetivos Específicos
1) Realizar un diagnóstico de la organización identificando las brechas existentes entre las
versiones 2008 y 2015 de la Norma ISO 9001.
2) Determinar las técnicas y herramientas de la ingeniería para dar cumplimiento a los
requisitos de la Norma ISO 9001:2015.
3) Desarrollar la información documentada para dar cumplimiento a los requisitos de la
Nueva versión.
4) Realizar un programa y plan de auditoría que oriente la verificación del cumplimiento de
los requisitos adicionales de la versión 2015 de la Norma ISO 9001.
5) Socializar los conceptos de la Norma ISO 9011:2015, la información documentada, las
técnicas y herramientas y, el programa y plan de auditoría para la transición.
9
4. JUSTIFICACIÓN
10
5. MARCO DE REFERENCIA
5.1.Razón Social
Fundaciones y Pilotajes S.A.S.
5.2.Ubicación Geográfica
F&P está ubicada en la localidad de Usaquén en la Cuidad de Bogotá, Calle 104 con
carrera 15 barrio los Molinos, Centro Empresarial 104, Oficina 502.
5.3.Misión
La empresa definió su misión de la siguiente manera:
“Somos una empresa con dos décadas de experiencia en cimentaciones profundas, enfocamos
nuestro servicio a grandes y pequeñas empresas del sector constructor colombiano, ofrecemos la
mejor calidad en busca de satisfacer las necesidades de cada uno de nuestros clientes. Contamos
con un talento humano altamente competente así como con maquinaria y equipos adecuados.”
(Fundaciones y Pilotajes S.A.S., 2018).
11
5.4.Visión
La empresa definió su visión de la siguiente manera:
“Para el 2018 ser reconocidos en el sector de la construcción por nuestra calidad y excelente
servicio, ampliando nuestro portafolio en cimentaciones profundas y generando desarrollo e
innovación en sector de la construcción colombiana.” (Fundaciones y Pilotajes S.A.S., 2018)
5.5.Objetivos Organizacionales
(Fundaciones y Pilotajes S.A.S., 2018) ha definido entre sus objetivos organizacionales
los siguientes:
1) Ser reconocidos en el sector como una empresa con altos estándares de calidad y servicio
personalizado a sus clientes.
2) Contar con tecnología de punta que nos permita garantizar un alto nivel de servicio y un
tiempo de ejecución mínimo de nuestros proyectos.
3) Capacitar y formar nuestro talento humano ya que son el pilar de nuestra organización.
4) Optimizar los procesos organizacionales con el objetivo de aumentar el margen de
utilidad de los servicios que presta.
12
5.7.Sistema de Gestión de Calidad de F&P
El sistema de gestión de calidad de Fundaciones y Pilotajes S.A.S. se estableció bajo la
Norma ISO 9001:2008 que establece requisitos respecto a los procesos y actividades que debe
poseer la organización. Por tanto están establecidos los procesos de dirección, producción o
misionales, apoyo y medición.
Los procesos de Dirección garantizan que las actividades que se realizan en la
organización estén enfocadas en el cumplimiento de los requisitos del cliente, Fundaciones y
Pilotajes S.A.S. cuenta con dos procesos de dirección y se relacionan en la Figura 2 en la parte
superior: Gestión Gerencial y, Planeación y Dirección de Obras.
Gestión gerencial. Realizar la revisión por la alta dirección del sistema de gestión de la
calidad, incluyendo la revisión de los formatos de avance de las obras.
Planeación y Dirección de Obras. Gestiona los recursos de las obras contratadas, planifica
y hace el seguimiento de las mismas.
Los procesos misionales son los que garantizan que las cimentaciones se ejecuten con
calidad. Los procesos misionales de la organización son: Propuestas y cotizaciones, contratación
y, Gestión de obras.
Propuestas y cotizaciones Presenta las propuestas de cimentación con base en los
requerimientos del cliente (tiempo, tipo de pilote, tipo de suelo, etc.) y la capacidad
disponible de la empresa.
Contratación. Realiza la negociación de las condiciones y cláusulas del contrato con el
cliente para generar el vínculo contractual entre el cliente y Fundaciones y Pilotajes S.A.S
Gestión de obras. Ejecuta la obra teniendo en cuenta las especificaciones técnicas del
contrato y la fecha límite de entrega.
Los procesos de apoyo son los que facilitan los recursos que se requieren para la
ejecución de las cimentaciones. Dentro de estos procesos se encuentran: Gestión de Compras,
Gestión del Talento Humano y, Gestión de Mantenimiento.
Gestión de Compras. Asegura la cantidad e idoneidad de los insumos requeridos para la
gestión de obras y de mantenimiento.
Gestión del Talento Humano. Asegura la cantidad e idoneidad del personal de
Fundaciones y Pilotajes S.A.S para todos los procesos internos.
Gestión de Mantenimiento. Realiza el mantenimiento preventivo y correctivo de las
máquinas de la organización.
La medición del Sistema de Gestión de la Calidad (Modelo de operación por procesos) se
lleva a cabo en el proceso de Medición, Análisis y Mejora para gestionar el mejoramiento
continuo de todos los procesos de la organización.
Medición, Análisis y Mejora. Garantiza la idoneidad y mejora continua del Sistema de
Gestión de la Calidad de Fundaciones y Pilotajes S.A.S.
13
A continuación se presenta el Modelo de Operación por procesos de F&P:
14
6. MARCO TEÓRICO
Desde su primera publicación la norma ISO 9001 ha tenido diversas revisiones menores y
mayores que han resultado en diversas actualizaciones.
Adopción de
la estructura
de alto nivel
•Se crea el
1987 •Primera
2000 •segunda
2015
Comite •Primera revision •primera revisión •segunda
Tecnico 176 edición menor revision menor revision
mayor mayor
1980 1994 2008
(Burckhardt Leiva & Gisbert Soler, 2016) describen el proceso de revisión que ha sufrido
la Norma ISO 9001 desde su primera publicación.
6.2.ISO 9001:2015
6.2.1. Nueva Estructura
Uno de los cambios más significativos de las nuevas versiones de las normas ISO 9001,
ISO 14001 y la nueva norma ISO 45001(Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo)
es que están todas basadas en la estructura de alto nivel contenida en el Anexo SL (Lopez, 2015).
16
Así mismo las futuras normas de sistemas de gestión se fundamentaran en esta misma estructura
(bsigroup, 2017).
Una de las principales razones de ajustar todas las normas de sistemas de gestión a esta
estructura es que “La mayoría de las organizaciones disponen de más de una norma de sistema de
gestión implantada y certificada. Hacer esto de forma individual ocupa una gran cantidad de
tiempo y recursos extras, por lo que existe una clara necesidad de encontrar una forma de integrar
y combinar las normas de la mejor manera posible”. Para lograr esta integración ISO desarrollo el
Anexo SL- el marco genérico y la estructura para todas las normas de sistemas de gestión nuevas
y revisadas de ahora en adelante (bsigroup, 2017).
Clausula 1: Objeto y Campo de Aplicación.
Se establecen los resultados esperados del sistema de gestión que deben ser coherentes
con el contexto de la organización y de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
Clausula 2: Referencia Normativa.
Detalla el marco normativo de referencia o publicaciones relevantes para la aplicación de
la norma específica.
Clausula 3: Términos y Definiciones
Especifica términos y definiciones relativos a la norma específica.
Clausula 4: Contexto de la Organización
Esta clausura establece que la organización debe determinar las cuestiones internas y
externas, así como las partes interesadas y sus requisitos frente al Sistema de gestión que puedan
afectar los resultados esperados.
Clausula 5: Liderazgo
La alta dirección debe tener un mayor compromiso y participación con el sistema de
gestión y están llamados a rendir cuentas de la eficacia del sistema de gestión, encargados de
establecer las políticas y objetivos, integrar los requisitos del sistema de gestión, promover el
enfoque de procesos y el pensamiento basado en riesgos, además asegurar los recursos
necesarios y comunicar la importancia del sistema de gestión.
Clausula 6: Planificación
Esta cláusula nos da una noción de cómo tratar los riesgo y las oportunidades
determinados por el contexto (clausula 4), es decir en la planificación como van a ser tratados.
Esto remplaza la acción preventiva, es por ello que no existe una cláusula de acción preventiva ni
en la Estructura de alto Nivel ni en la Norma versión 2015 y va direccionado en evitar las
acciones correctivas. Por otro lado se manifiesta que los objetivos de calidad deben ser acordes a
la política de calidad, deben ser medibles, ser objetos de seguimiento, comunicados y
actualizados.
17
Clausula 7: Soporte
Cláusula 8: Operación
La mayoría de los requisitos del sistema de gestión están contenidos en esta cláusula. La
cláusula 8 aborda tanto los procesos internos como los suministrados externamente y establece
que la organización debe planificar, implementar y controlar los procesos necesarios para cumplir
con los requisitos, y para implementar las acciones establecidas en la sub-clausula 6.1. que
incluye establecer los criterio para el control de los procesos y la información documentada
necesaria para tener confianza de que los procesos se han llevado a cabo según lo planificado,
igualmente controlar los cambios y los procesos subcontratados.
Esta cláusula menciona que la organización debe establecer qué, cómo y cuándo será
supervisado, medido, analizado y evaluado. Determina que la auditoría interna es parte
fundamental para asegurar el cumplimiento del su sistema de gestión con los requisitos del
cliente, los legales, los establecidos por la organización, los normativos y los contractuales. Lo
anterior para corroborar que el sistema de gestión se ha planificado, implementado y mantenido
eficientemente. Por último la revisión por la dirección en intervalos planificados analiza que sus
sistema de gestión sea conveniente, adecuado, eficaz y este alineado con la dirección estratégica
de la organización.
Esta clausura determina el tratamiento que se debe dar a las no conformidades y a las
acciones correctivas, así como la manera de mejorar de manera continua. Lo anterior tiene como
finalidad reducir la brecha entre los resultados obtenidos y los resultados planificados
Se puede observar que los apartados 4. Contexto de la organización, 5. Liderazgo, 6.
Planificación, 7. Soporte, 9. Evaluación del desempeño y 10. Mejora continua serán análogas a
todos los sistemas de gestión (a veces redactados idénticamente) y la cláusula que difiere sea
8.Operación.
18
Figura 4. Estructura ISO 9001:2015.
Fuente: Tomado de (Lopez, 2015).
19
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015
20
Instructivo
Procedimiento
Planes
documentado
Información
documentada
Manuales Registros
(López Lemos, 2016) destaca que uno de los cambios más llamativos en los nuevos
conceptos es el de información documentada.
Donde la norma ISO 9001:2008 empleaba términos como documento o procedimiento
documentado, manual de calidad o plan de calidad, la norma ISO 9001:2015 define requisitos
para “mantener información documentada”. Donde la norma ISO 9001:2008 empleaba el
término de registros como evidencia del cumplimiento de los requisitos, la norma ISO
9001:2015 se refiere a “Conservar la información documentada”. Conservar se refiere a retener
esa información documentada.
A pesar de los cambios en la terminología, la nueva versión no obliga a las organizaciones
a adaptar los términos empleados en la norma sino que pueden utilizar las expresiones que mejor
se adecuen a las actividades que desarrollan.
21
REQUISITOS QUE
REQUISITOS QUE APARECEN
DESAPARCEN
• Identificacion del contexto. • Acciones preventivas
• Identificacion de las partes • Representante de la dirección.
interesadas. • Manual de Calidad
• Gestión del Riesgo.
• Planificación de los cambios.
• Gestion del servicio post-venta.
• Gestion del Conocimiento.
6.3.Contexto de la Organización
Conforme a (ICONTEC Internacional, 2015) la organización debe identificar el contexto
en el cual se desenvuelve y hacer el seguimiento de la información relativa a este contexto.
Además debe determinar cómo este contexto contribuye u obstaculiza el cumplimiento de su
propósito y el logro de los resultados planificados de su SGC. Este contexto se puede subdividir
en el contexto externo y el contexto interno de la organización.
El contexto externo puede incluir: el ambiente social y cultural, los aspectos político, legal
y reglamentario, financiero, tecnológico, económico, natural y competitivo esto a nivel
internacional, nacional, regional o local.
El contexto interno incluye la estructura de la organización, el direccionamiento
estratégico, los reglamentos internos, los valores, los recursos (capital, tiempo, personas,
procesos, tecnología), los conocimientos, la cultura, los sistemas de información así como el flujo
de la información que incluyen el proceso de toma de decisiones.
22
Fuerzas económicas
El comportamiento o tendencia de algunas variables o indicadores económicos pueden
influir en la evolución de un sector y de las empresas que hacen parte de él.
Las organizaciones deben identificar las variables que tienen un impacto directo o
indirecto:
Inflación Balanza de Pagos
Tasa de Interés Impuestos
Tendencia del Producto Interno Bruto Tasa de Cambio
Tasa Desempleo Consumo de los Hogares
Gasto Publico Tendencia al Ahorro
Políticas Fiscales Inversión Privada
Políticas Monetarias Crecimiento económico
Fluctuación de Precios Crecimiento sectorial
Tabla 3. Variables Económicas que deben ser monitoreadas.
Fuente: Elaboración propia basado en (David, 2013).
23
Cambio en las Política fiscal y Relaciones exteriores
Monetaria gubernamental Ubicación y severidad de las acciones
Cambio en las leyes de patentes terroristas
Elecciones locales, regionales y Número, gravedad y ubicación de las
nacionales protestas contra el gobierno
Leyes de protección ambiental Nivel de subsidios
Nivel de gastos Cambios de ley de patentes
Regulación o eliminación de las Regulaciones sobre importancia y
regulaciones gubernamentales exportación
Tabla 5. Variables Políticas Gubernamentales y Legales.
Fuente: Elaboración propia basado en (David, 2013).
Externos
1) Clientes y usuarios: personas u organizaciones que aprobaran y gestionaran el producto o
servicio. Los usuarios son aquellas personas y organizaciones que utilizaran el producto o
servicio. PMI
2) Proveedor externo: proveedor que no es parte de la organización y proporciona un
producto o un servicio.
3) Competidores: Son empresas que hacen parte del mismo sector y ofrece bienes o servicios
con características similares.
4) Agentes sociales: es un grupo de interés que puede incidir en la gestión de la empresa
como sindicatos, asociaciones de consumidores y organizaciones empresariales.
24
5) Comunidad: Conjunto de personas que viven juntas bajo ciertas reglas o que tienen los
mismos intereses. Grupo social del que forma parte una persona o entidad.
6) Organismos legales: organismos que emiten un conjunto de leyes que buscan regular el
estado, o una actividad específica en él.
7) Asociaciones o agremiaciones: Conjunto de personas con un mismo ejercicio o profesión.
8) Medio ambiente y Generaciones futuras: componente físico, natural entre los que se
encuentra el aire, agua, fauna y flora y recursos no renovables, también incluye los
factores sociales y culturales. La conservación de este medio garantiza el disfrute de las
generaciones futuras.
9) Otros interesados: contratantes, instituciones financieras, organismos reguladores,
expertos en la materia, consultores y otros.
Accionistas e
inversionistas
Autoriades Colaboradores y
ambientales familias
Grupos
Entidares
Gubernamentales de Comunidades
interes
Asociaciones y
agremiaciones
Proveedores
Clientes
25
6.4.2. Proceso de Gestión de los Interesados
Las partes interesadas deberán ser identificadas, planificar su gestión, gestionar y
controlar según la metodología propuesta por (Project Management Institute, 2017)
26
Figura 10. Proceso para la Gestión del Riesgo.
Fuente: Tomado de (Lopez, 2015).
1) Establecimiento del contexto: en esta fase se definen los parámetros externos e internos
que se van a considerar al gestionar el riesgo. Esto se trata en mayor detalle en el numeral
6.3 del presente trabajo.
2) Identificación del riesgo: en esta fase se identifican las fuentes de riesgo, las áreas de
impacto, los eventos y sus causas y consecuencias potenciales. En esta fase se desarrolla
una lista de los riesgos con relación a los eventos que podrían crear, aumentar, prevenir,
degradar, acelerar o retrasar el logro de los objetivos.
3) Análisis del riesgo: consiste en comprender el riesgo. Esta etapa es un insumo para la
evaluación del riesgo y para la toma de decisiones respecto a si es o no necesario tratar los
riesgos y seleccionar la opción para el tratamiento del riesgo más adecuada.
4) Evaluación del riesgo: define que riesgos son necesario realizarle un tratamiento y la
prioridad o urgencia para dicho tratamiento.
5) Tratamiento del riesgo: implica la selección e implementación de una o más opciones
para modificar los riesgos.
27
La estructura general de la gestión de cambios
28
La gestión del conocimiento se define combinando los siguientes aspectos de acuerdo a
(Paniagua, 2007):
a) valoración del know-how de las empresas, patentes, marcas de forma normalizada (capital
intelectual.
b) El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo
cooperativo.
c) La puesta en marcha de dispositivos (tecnología) que faciliten la generación y el acceso al
conocimiento que genera la organización.
Otro aspecto fundamental en la gestión del conocimiento es la clasificación propuesta por
(Polanyi, 1958)entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito o formal. El
conocimiento tácito es personal, se encuentra en la mente de las personas y no ha sido expresado.
Por otra parte el conocimiento explícito, que fue alguna vez tácito, es aquel que ha sido
expresado, “está altamente codificado y es fácilmente transmisible y gestionable a través de
documentos, pero exige de un proceso de absorción por parte de las personas para poder ser
aplicado” (Molina & Marsal Serra, 2002).
29
Exteriorización: es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos,
requiere hacer tangible dicho conocimiento, integrándolo en la cultura de la organización (por
ejemplo en base de datos de conocimiento).
Combinación: es el proceso de genera conocimiento explícito al reunir conocimiento
explicito proveniente de diversas fuentes, y que se puede categorizar, confrontar y clasificar para
añadirse a la mencionadas bases de datos de conocimiento.
Interiorización: es el proceso de incorporación del conocimiento explícito al conocimiento
tácito individual (o grupal)”.
6.9.Proceso de Transición
Con la publicación de la ISO 9001:2015 en septiembre de 2015 se estableció un periodo
de transición de tres (3) años. Después de esos tres años finaliza la Validez de la certificación de
la ISO 9001:2008. A partir de septiembre de 2015 las organizaciones se pueden certificar bajo la
versión 2015. Los certificados de ISO 9001:2008 cesan en marzo de 2017.
Las auditorias de certificación de ISO 9001:2008 terminarían en marzo de 2017, a partir
de allí más exactamente de julio del mismo año estas auditorías se realizarían bajo la norma ISO
9001:2015. Por otro lado las auditorias de seguimiento bajo la norma ISO 9001:2008 se
realizarían hasta 30 de junio de 2017, a partir de allí se realizarían bajo la versión 2015 incluso a
las organizaciones certificadas en ISO 9001:2008.
30
Figura 13.Cronología de las auditorias de otorgamiento, seguimiento y renovación.
Fuente: Tomado de (Centro de Investigación y Desarrollo del Sector Eléctrico, 2018)
Las certificaciones bajo la norma ISO 9001:2008 Tendrán validez hasta septiembre de
2018, a partir de allí todas las empresas deben estar certificadas bajo la normas ISO 9001:2015.
De acuerdo con ese cronograma las organizaciones deberán diseñar su plan de transición,
renovación o certificación.
31
7. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
Mediante la lista de chequeo “¿estamos listos para la actualización de nuestro sistema de gestión
de calidad?” proporcionando en el programa de auditor interno ISO 9001:2015 40h realizado por
el ICONTEC Internacional en el mes de marzo de 2017 en el cual participo el Coordinador de
Calidad se realizó el diagnóstico de la empresa respecto al cumplimiento de los nuevos requisitos
contenidos en la norma ISO 9001:2015. A continuación se presenta la lista de chequeo
diligenciada:
RESPUESTA
REQUISITO PARA TENER EN CUENTA No PREGUNTA
SI NO NA
¿Ha identificado las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su
Compresion del Contexto de la
4.1 1 proposito y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su X
Organización.
sistema de gestion de calidad?
Identificacion de necesidades y ¿Ha identificado las partes interesadas pertinentes y sus requisitos para su
4.2 2 X
expectativas de partes interesadas. sistema de gestion de calidad?
Determicion del alcance del ¿El alcance de su sistema de gestion de calidad considera las cuestiones internas
4.3 3 X
sistema de gestion de calidad y externas ?
¿Se han determinado los riesgos y oportunidades en su sistema de gestion de
4 X
calidad?
Acciones para abordar riesgos y ¿En la identificacion de riesgos y oportunidades ha considerado los factores
6.1 5 X
oportunidades (cuestiones) internos y externos?
6 ¿Ha implementado acciones para abordar los riesgos y oportunidades? X
7 ¿Ha integrado estas acciones a los procesos de sus sitema de gestion de calidad? X
¿Ha identificado que hacer, quien es responsable, cuando finaliza y como se
Objetivos de calidad y la
6.2 8 evaluaran los resultados, para el logro de los objetivos del sistema de gestion de X
planificacion para lograrlos.
calidad?
¿Su organización cuenta con una herramienta para la planificacion de los
6.3 Planificacion de los cambios 9 X
cambios que puedan afectar sus sistema de gestion de calidad?
Tabla 6. Lista de Chequeo Actualización del Sistema de Gestión de Calidad según Norma ISO 9001:2015
Fuente: Elaboración propia a partir de (Pinzón, 2017).
32
De la anterior lista de chequeo se identifican los requisitos que la organización debe
buscar dar cumplimiento para responder satisfactoriamente a la auditoria de seguimiento No. 2 ya
la auditoria de otorgamiento o renovación en ISO 9001:2015 que se realizarán en enero y
septiembre de 2018 respectivamente y de esta manera actualizar su sistema de gestión de calidad.
El diagnostico da como resultado que la organización No ha dado cumplimiento a los
siguientes requisitos:
identificado las cuestiones internas y externas pertinentes para su propósito
identificado las partes interesadas y sus requisitos para su sistema de gestión de calidad.
Considera las cuestiones internas y externas para el Alcance del SGC.
Determinado los riesgos y oportunidades en su SGC.
Desarrollado una herramienta para la planificación de cambios.
Determinado los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y para lograr
la conformidad de sus productos.
Identificado las comunicaciones pertinentes para su SGC, así como que, cuando, a quien,
como y quien comunica.
Evaluado las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades.
Considerado los cambios en las cuestiones internas y externas y la eficiencia de las
acciones tomadas para abordar riesgos y oportunidades en la revisión por la dirección.
33
8. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE LA INGENIERÍA PARA DAR
CUMPLIMIENTO A LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2015
Macroentorno
Industria
Competidores
y mercado
Empresa
Es importante analizar la estructura del sector productivo pues es en este se define las
reglas de juego del entorno competitivo de la empresa y con se pueden plantear las estrategias
para enfrentarse a ellas. Una herramienta que permite realizar este análisis de la estructura del
sector es “el análisis de las 5 fuerzas”.
Este modelo analiza cinco fuerzas: el poder de negociación de los clientes, el poder de
negociación de los proveedores, la amenaza de los productos sustitutos, la amenaza de los
productos o competidores entrantes y la rivalidad entre los competidores (50Minutos.es, Las 5
Fuerzas de Porter, 2016).
35
Presión de
Productos
Sustitutos y/o
Complementarios
Poder de
Rivalidad entre
Negociacion del
competidores
Cliente
Poder de
Barreras de
Entrada Industria Negociación del
Proveedor
Barreras de Entrada
La organización y el sector en que se encuentra están en la capacidad de establecer
barreras de entrada que dificulten la entrada de nuevos competidores, entre las que se encuentra.
Economías de escala. se refiere a la reducción del costo unitario de un producto al
aumentar el volumen de producción, a compartir el costo con la producción de varios
productos o realizando operaciones compartidas con los competidores. Esto frena la
entrada de nuevos competidores ya que deben entrar produciendo en gran escala o en
escala pequeña con una desventaja en el costo.
Relacionados al Posicionamiento. Se refiere a la identificación de la marca, la calidad
del producto, al sistema de distribución, al servicio al cliente, a la tradición lo que
repercute en realizar grandes gastos para superar la lealtad existente e implica perdidas de
iniciación para los nuevos competidores.
Requisitos de Capital. Es decir a la necesidad de realizar grandes inversiones de recursos
financieros para poder competir.
No relacionadas con economía de escala. La Gestión de proveedores o el acceso
favorable a materias primas limita el acceso a las materias primas, las patentes de
producto, procesos o tecnología es un obstáculo temporal para la entrada en un mercado
mejoramiento de procesos, tercerización, ubicación y distribución en planta favorable y
las curvas de experiencia.
Legales y gubernamentales. Se trata de los impuestos, aranceles subsidios así como los
requisitos de licencias que establecen los entes gubernamentales.
36
Reacción de los actuales competidores. Respuestas de los rivales en cuanto al precio,
plaza, producto, o promoción (4 p’s), lo que se puede traducir en bajas de precio,
promociones especiales, campañas publicitarias, modificaciones en la oferta, innovación
continua de los productos, inversiones para aumentar la capacidad productiva y
modernización tecnológico.
Poder de negociación del cliente
El cliente tiene poder de negociación cuando existen pocos clientes, muchos
competidores, compran altos volúmenes, los clientes esta asociados, cuando hay alta
disponibilidad en el mercado de productos sustitutos, cuando el producto no se diferencia con
respecto al de los competidores.
El poder de negociación del cliente le da la posibilidad de influir en el precio del
producto, exigir una mayor calidad y menores tiempos de entrega, determinar la forma de
negociación o pago, entre otros.
Presión de Productos Sustitutos y/o Complementarios
Los productos sustitutos afecta la participación en el mercado o la rentabilidad de un
producto si estos ofrecen iguales beneficios o menores costos, mejores beneficios y mejores
costos. Por otro lado la disponibilidad en el mercado de productos complementarios influye en la
venta del producto que la organización ofrece.
Rivalidad entre los competidores existentes
La rivalidad entre los competidores existentes está determinada por: la concentración de
competidores; el crecimiento del sector, de sus productos y del mercados; el balance entre la
oferta y la demanda; el origen de las ventajas competitivas usadas (costes, diferenciación,
enfoque).
La configuración de estos aspectos determina el grado de competencia en el sector y el
nivel de atractivo que este posee.
Poder de negociación del proveedor
El proveedor tiene poder cuando: es el único; su producto es diferenciado en cuanto al
precio, calidad, facilidad de pago; ofrece el insumo más importante para la empresa; cuando la
empresa es un cliente de poca importancia; cuando los proveedores están concentrados o
asociados; la materia prima es escasa; cuando la industria tiene clientes poco concentrados.
Estos aspectos pueden impactar en la disponibilidad, precio y calidad de los insumos.
37
ii. Se listan los factores tanto internos como externos de la empresa.
iii. Se asigna un valor a cada factor entre 0.0 y 1.0 según la importancia de cada variable. La
suma de todos los valores asignados debe ser igual a 1.0.
iv. Se asigna un clasificación entre uno y cuatro a cada factor de cada una de las empresas,
donde, uno es una debilidad principal, dos en una debilidad menor, tres es una fortaleza
menor y cuatro es una fortaleza Principal.
v. Se multiplica el valor por cada clasificación para cada empresa para obtener un puntaje
ponderado.
vi. Se suman los puntajes ponderados de cada factor para establecer el ponderado total de
cada una de las empresas.
38
Tabla 8. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).
Fuente: Elaboración propia.
Un resultado 4.0 indicará que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de
abundantes oportunidades externas, o que aprovecha estas oportunidades y hace frente a las
amenazas de manera eficiente. Mientras que un resultado 1.0 mostraría una organización que está
en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas, o que no aprovecha las
oportunidades y hace frente a las amenazas ineficientemente.
40
8.1.2. Contexto Interno
8.1.2.1.Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).
Los resultados mayores de 2.5 indican una organización poseedora de una fuerte posición
interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una organización con debilidades internas.
En el numeral 6.4.1.7. Se abordó esta herramienta que adicional al análisis del contexto
externo también permite analizar el contexto interno de la organización.
El perfil de Capacidad interna permite realizar el análisis del contexto interno. Esta
herramienta pretende determinar las fortalezas y debilidades, así como el impacto que puedan
tener estas en la organización (Serna Gómez, 2008). Las capacidades se clasifican en los
siguientes grupos:
- Directiva y organización: en esta categoría se pueden encontrar la imagen corporativa, uso
de planes estratégicos, flexibilidad de la estructura, conocimiento de la competencia,
capacidad para el diseño, sistema de toma de decisiones, respuesta a condiciones
ambientales.
42
- Competitiva: en esta categoría se pueden agrupar la calidad del producto plan de
marketing, portafolio de productos, canales de distribución, estrategia de ventas, lealtad
de los clientes, precios, etc.
- Financiera: disponibilidad de crédito, recursos financieros, rotación de cartera, rotación de
inventarios, estabilidad de costos, costos bajos, fuentes diversas de financiamiento.
- Tecnológica: Estandarización de los procesos, Ubicación física, acceso a servicios
públicos, intensidad en el uso de mano de obra, flexibilidad en la producción,
disponibilidad de software.
- Talento Humano: Experiencia Laboral, Sentido de pertenencia, Estimulo al personal,
Clima laboral, Personal calificado, Rotación del personal, Programa de capacitación.
De este modelo se deriva el mapeo de la cadena de valor (VMS: Value Stream Mapping)
que es una herramienta que permite identificar los desperdicios y las fuentes de ventaja
competitiva, establece un lenguaje común y comunica planes de mejora que priorizan los
esfuerzos.
Las etapas para la elaboración de un VSM son:
Identificar la Familia de Productos.
Diagrama del estado actual.
Diagrama del estado Futuro.
Plan de Implementación del estado futuro.
La herramienta considera la demanda y requisitos del cliente, la tasa de producción y los
datos de los procesos (tiempo de ciclo, tiempo del valor agregado, tiempo de alistamiento,
número de personas requeridas, tiempo disponible para trabajar, lead time, tiempo de utilización),
así mismo se consideran los inventarios y se establecen las relaciones entre los procesos.
44
8.2.Técnicas y Herramientas para la Gestión de los Interesados
A continuación se presentan las técnicas y herramientas para la gestión de los interesados
propuestas por (Project Management Institute, 2017) para cada una de las etapas que veíamos en
el capítulo 6.4.2.
8.2.1.1.Análisis de interesados.
Este análisis reúne y examina la información tanto cualitativa como cuantitativa respecto
a los intereses, expectativas e influencias de las partes interesadas a considerar para el propósito,
la dirección estratégica de la organización y la capacidad para lograr los resultados esperados.
Así mismo este análisis consigue identificar las relaciones entre los interesados.
El análisis de interesados se desarrolla en tres pasos.
Identificar a todos los interesados potenciales y la información correspondiente a los
roles, perfiles, intereses, conocimientos, expectativas, nivel de influencia, nivel de
amenaza, poder e impacto.
Analizar el impacto que podría generar los interesados clasificándolos con el fin de
priorizarlos y definir una estrategia frente a este interesado.
prever la manera en que los interesados pueden responder a diferentes escenarios o
situaciones, esto con el propósito de planificar como influir sobre los interesados para
incrementar su apoyo o mitigar su impacto potencial
Matriz Poder/Interés
En esta matriz propuesta por (Mendelow, 1991) los interesados se pueden ubicar en
cuatro grupos:
a) Alto poder/Bajo interés: la estrategia a emplear es mantenerlos satisfechos.
b) Bajo poder/Bajo interés: este grupo se supervisa con un mínimo esfuerzo.
c) Alto Poder/Alto interés: en este grupo se encuentran las oportunidades y amenazas, por lo
tanto, este grupo hay que gestionarlo atentamente.
45
Alto
Gestionar
(Nivel de autoridad)
Mantener Atentamente
Satisfecho (oportunidades
amenazas)
Matriz Poder/Influencia
Mantener
(Nivel de autoridad)
Mantenerlos
informados Trabajar con el
sin esfuerzo
46
Matriz Influencia/Impacto
Mantenerlo
Trabajar para el
informado
Impacto
Grupo de interes
marginal Trabajar con el
Controlar
Matriz Cooperación/Amenaza
Otra matriz para agrupar los interesados es la matriz respuesta planteada por (Savage,
Nix, Whitehead, & Blair, 1991) en la que estos se clasifican en cuatro categorías y en la cual se
propone la estrategia a emplear para cada categoría con el propósito de que la empresa implique a
aquellos que tienen un alto potencial para cooperar con la organización y no representa una
amenaza para ella, coopere con aquellos que tienen un alto potencial para ello pero que implican
una gran amenaza para la organización , controle a aquellos que tiene un bajo potencial para
cooperar y representan un mínima amenaza.
Alto
Implicar Cooperar
47
Modelo de Mitchell
8.2.1.2.Juicio de Expertos.
El juicio y la experiencia de los expertos podrán identificar y proveer un listado de calidad de los
interesados. Este grupo de expertos puede incluir: alta dirección, interesados clave identificados,
líderes de procesos, expertos en un área de conocimiento específica, grupos de la industria y
consultores, asociaciones profesionales, organismos reguladores entre otros.
Este tipo de reuniones se desarrollan con el fin de tener una mayor compresión de quienes son las
principales partes interesadas de acuerdo a su rol, sus conocimientos, su experiencia y su posición
frente al propósito de la organización.
48
8.2.2. Planificar la gestión de los interesados
8.2.2.1.Juicio de expertos
8.2.2.2.Reuniones
Se deben adelantar las respectivas reuniones con los expertos definidos en el numeral
anterior, líderes de procesos y en general de todos los colaboradores de la organización para
decidir los niveles de participación de todas las partes interesadas. La información que se genere
de estas reuniones puede ser el insumo para la gestión de las partes interesadas.
8.2.2.3.Técnica Analítica
49
Líder: Conocedor del SGC y su impacto, y esta activamente involucrado en asegurarse de
su éxito.
Este proceso proporciona:
El nivel de participación deseado y actual de las partes interesadas.
El alcance e impacto del cambio para los interesados.
Las interrelaciones u posible superposición entre interesados identificados.
Los requisitos de los interesados respecto al Sistema de Gestión de la Calidad.
Los requisitos de comunicación de los interesados que se hayan identificado.
El método para actualizar refinar el plan de gestión de los interesados.
8.2.3.1.Métodos de Comunicación.
Para cada parte interesada se debe establecer el método de comunicación más adecuado,
así mismo haber definido que, cuando, a quien, como comunicar y quien comunica. Existen tres
métodos de comunicación:
Comunicación interactiva. Es el que la comunicación es de tipo multidireccional y
permite el intercambio de información entre dos o más partes. Como ejemplo están las
reuniones, llamadas telefónicas, mensajería instantánea, videoconferencias y demás.
Comunicación de tipo push (empujar). La información es enviada a receptores
específicos, pero no se confirma que la información allá sido recibida o que la
información haya sido entendida. En este tipo de comunicación están las cartas,
memorandos, informes, correos electrónicos, faces, correos de voz, blogs, comunicados
de prensa, entre otros.
Comunicación de tipo Pull (tirar). Empleada para la distribución de grandes volúmenes de
información o para un grupo de receptores muy amplia, lo cual, requiere que los
receptores accedan a la información según su propio criterio. En este tipo de
comunicación esta las paginas intranet, aprendizaje virtual (e-learning), bases de datos,
repositorios de conocimiento, entre otros.
8.2.3.2.Habilidades Interpersonales
La alta dirección y los líderes de procesos deben poseer las habilidades interpersonales
para gestionar las expectativas de los interesados para:
50
Generar confianza.
Resolver conflictos.
Escuchar de forma activa.
Superar la resistencia al cambio.
8.2.3.3.Habilidades de Gestión.
La alta dirección y los líderes de procesos deben poseer las habilidades para coordinar al
grupo hacia el logro del propósito de la organización para:
Facilitar el consenso hacia los objetivos organizaciones y del SGC.
Ejercer influencia sobre las personas para que apoyen el propósito de la organización.
Negociar acuerdos para satisfacer las necesidades de la organización y de sus SGC.
Modificar el comportamiento de la organización para aceptar sus resultados.
51
8.3.2.1.Técnicas de Recopilación de información:
Las técnicas que comprenden la recopilación de información para identificar los riesgos.
Tormenta de ideas. con la ayuda de un facilitar el grupo que participa en la tormenta de
ideas busca obtener una lista de todos los riesgos para cumplir con los objetivos.
Técnica Delphi. En esta técnica un grupo de expertos aporta múltiples rondas de juicios
anónimos las cuales son comparadas. En cada ronda se le provee a cada uno de los
expertos los juicios de sus pares y se solicita una nueva ronda de juicios. Con el pasar de
cada ronda se busca un consenso entre los expertos (Keith, 1999).
Entrevista: al realizar entrevistas a los miembros más experimentados de la organización,
a las partes interesadas o a los expertos se identifican los riesgos.
Análisis de causa raíz. Es una metodología para identificar las causas inherentes a un
problema y de esta manera tomar acciones preventivas para evitar que sucedan de nuevo.
Del proceso de identificación de riesgo debe surgir una lista de riesgos, en la cual se hace
una descripción a detalle de cada riesgo, que puede incluir el impacto de producirse un evento
determinado. Así mismo se puede detallar las causas raíz de este riesgo. Por otro lado en este
proceso también se pueden identificar las respuestas a estos riesgos.
Este proceso consiste en priorizar los riesgos para plantear las acciones para abordarlos
según la combinación de la probabilidad de ocurrencia y el impacto de este riesgo. Las
herramientas para y técnicas.
52
Matriz de Probabilidad e Impacto.
El riesgo o nivel de riesgo se puede expresar en términos de una combinación entre las
consecuencias o impacto y la probabilidad. Los rangos de las consecuencias y la probabilidad se
puede expresar de manera cualitativa o cuantitativa.
Las consecuencias en términos cualitativos pueden ser despreciables, menores,
moderadas, mayores y catastróficas, a cada termino cualitativo se le puede asociar un valor
cuantitativo. La probabilidad en términos cualitativos pueden ser (raro, Poco probable, posible,
muy probable y casi seguro, al igual que las consecuencias a cada termino se le puede asignar un
valor cuantitativo.
Como resultado se establece un nivel para cada uno de los riesgos identificados, que van
desde BAJO hasta MUY ALTO.
Generalmente el nivel de riesgo se representa gráficamente a través de una matriz de
riesgos. En esta matriz se define la relación entre la probabilidad de ocurrencia de un evento y el
impacto que este evento pueda tener.
PROBABILIDAD
poco muy
Raro Posible Casi seguro
probable probable
Los riesgos se pueden agrupar por fuentes de riesgo, por proceso o propietario del riesgo,
por causas raíces comunes entre otros que pueden orientar a desarrollar las acciones para hacer
frente al riesgo.
Evaluación de la Urgencia de los riesgos.
Los riesgos que requieren acciones preventivas en un horizonte de corto plazo se pueden
clasificar como urgentes y de esta manera darle atención de manera prioritaria. La urgencia se
puede determinar mediante la matriz de probabilidad e impacto ya descrita.
53
Juicio de expertos.
55
Bases de Datos
De una manera simple, una base de datos es un contenedor que permite almacenar la
información de forma ordenada con diferentes propósitos y usos. Por ejemplo, en una base de
datos se puede almacenar información de diferentes departamentos (Ventas, Recursos Humanos,
Inventarios, entre otros). El almacenamiento de la información por sí sola no tiene un valor, pero
si combinamos o relacionamos la información con diferentes departamentos nos puede dar valor
(IBM).
Intranet
Intranet o red interna se refiere a una interred que pertenece a una organización privada y
está diseñada para que solo la usen los empleados de la organización. Entiéndase una interred
como el conjunto de redes interconectadas por enrutadores que “permite que la organización
seleccione el número y top de redes, el número de enrutadores a usar para interconectarlas y la
topología exacta de interconexión” (Comer, 2015).
Gestión documental
La gestión documental consiste en controlar de un modo eficiente y sistemático la
creación, la recepción, el mantenimiento, la utilización y la disposición de los documentos (ISO,
2001)es un proceso esencial para el correcto desempeño de una empresa y buen reflejo de su
organización interna. La existencia de grandes volúmenes de información, tanto interna como
externa facilita la pérdida de documentos, aumenta la dificultad para acceder rápidamente a la
información y a su ubicación física y dificulta el control de los flujos de información. La gestión
de documentos y workflow es un proceso que permite a las empresas gestionar toda la
información no estructurada (documentos) (Filedoc, 2018).
Repositorios de información
Los repositorios son sistemas de información que preservan y organizan materiales
científicos y académicos como apoyo a la investigación y el aprendizaje, a la vez que garantizan
el acceso a la información. Los repositorios están compuestos por múltiples archivos digitales
representativos de la producción intelectual que resulta de la actividad investigadora de la
comunidad científica y tiene la finalidad de organizarla, preservarla y difundirla en modo de
acceso abierto. Los repositorios institucionales consisten en estructuras web interoperables de
servicios informáticos, dedicadas a difundir la perpetuidad de los recursos científicos y
académicos (físicos o digitales) de las universidades, a partir de la enumeración de un conjunto
de datos específicos (metadatos), para que esos recursos se puedan recopilar, catalogar, acceder,
gestionar, difundir y preservar de forma libre y gratuita, de manera que están estrechamente
ligados a los ideales y objetivos del acceso abierto. (Elaine Duperet Cabrera, 2015).
Activos de conocimiento
Los activos de conocimientos son activos intangibles basados en la información como las
marcas registradas, los derechos de autor y las patentes (Hamilton Beazley, 2003).
Estos nuevos activos implican mayores niveles de educación y calificación de la fuerza
laboral, la aparición de nuevas y más complejas disciplinas laborales, la creciente integración
56
entre ejecución, conocimiento y gestión, y mayor complejidad de las rutinas que gobiernan las
prácticas laborales y empresariales (Ríos, 2005)
Existe dos tipos de activos de conocimiento: el capital humano y el capital organizacional.
El capital humano hace referencia al saber cómo, las capacidades, habilidades y experticia de los
miembros humanos de la organización. El capital organizacional incluye las capacidades
organizacionales desarrolladas para satisfacer los requerimientos del mercado tales como las
patentes (Fuentes, 2006).
Cloud compunting
Consiste en el suministro de recursos informáticos por demanda, desde aplicaciones hasta
centros de datos, a través de internet y basado en un modelo de pago por uso (IBM).
Es un modelo que permite el acceso omnipresente, conveniente, y por demanda a una red
de un conjunto compartido de recursos computaciones configurables (por ejemplo: redes,
servidores, almacenamiento, aplicaciones y servicios) que se pueden aprovisionar y liberar
rápidamente como un mínimo de esfuerzo de gestión o interacción del proveedor de servicios
(MINTIC).
57
9. INFORMACIÓN DOCUMENTADA PARA DAR CUMPLIMIENTO A LOS
REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2015
9.1.Contexto de la Organización
En el ANEXO No. 1. Formato para el Análisis del Contexto de la Organizaciónse muestra la
información documentada desarrollada para el análisis del contexto de la organización que
contiene los siguientes puntos.
9.1.1.2.Contexto Económico
Se deberán revisar las tres funciones del banco central que en el caso de Colombia es el
Banco de la República, el cual, regula la emisión de la moneda legal (política monetaria), los
cambios internacionales (tasa de cambio) y el crédito (tasa de interés). Según como el Banco
central haga uso de esas tres funciones las variables macroeconómicas como la inflación, la tasa
de interés, el Producto interno bruto y el empleo tendrán un comportamiento determinado.
En este contexto es importante revisar la inflación que es una variable importante para la
empresa dado que una inflación baja disminuye la incertidumbre. Se ha observado que las
economías con alta inflación también padecen de una inflación más variable. La incertidumbre
puede afectar negativamente la rentabilidad esperada de la inversión y por lo tanto el crecimiento
en el largo plazo. Es decir que la inflación puede ser mayor que los rendimientos de la inversión.
Por otro lado será necesario examinar el comportamiento del Producto Interno Bruto
(PIB) Nacional y específicamente del sector de la construcción ya que este indicara si la
economía y el sector se están acelerando o contrayendo.
58
La tasa de interés de intervención del Banco de la República como política monetaria es
otro de los indicadores que deberán ser vigilados dado que esta indicara el costo de algunas
fuentes de financiación para la empresa.
La tasa de cambio es una variable que afecta al sector de la construcción, dado que hace
uso de maquinaria, equipos, materiales e insumos importados, por tanto, deberá hacerse
seguimiento de ella.
Monitorear la tasa de desempleo es fundamental para conocer las tendencias del mercado
laboral fuente de recurso para la organización.
Otros de los aspectos a considerar es el estado del tráfico, ya que este determinara la
eficiencia del transporte de máquinas, equipos, herramientas, materiales e insumos para los
proyectos que desarrolla F&P.
9.1.1.4.Contexto Legal
En el contexto legal se debe establecer el marco regulatorio, es decir, las entidades
públicas que intervienen en el sector y determinan las directrices, decretos y resoluciones que
regulan al sector de la construcción. Así mismo se deberá hacerse seguimiento de los cambios en
9.1.1.5.Contexto tecnológico
F&P deberá realizar el seguimiento a la disponibilidad de maquinaria, equipos y
herramientas en el mercado tanto nuevas como usadas que puedan contribuir a incrementar el
desempeño de la ejecución de las obras.
La empresa debe vigilar el desarrollo de nuevos métodos constructivos específicamente
de la construcción de pilotes preexcavados tipo tornillo y tipo Kelly fundidos en sitio, pantallas y
barretes preexcavados fundidos en concreto y microperforaciones.
Además deberá adaptar conceptos de las filosofías y modelos que se han ido afianzando
en la industria como lo es el Lean Construction y el BIM (Building information Modeling) o
Modelado de Información para la Edificación.
Por otro lado deberá monitorear las TIC’s en etapa de diseño como lo son las
herramientas de diseño asistido por computador (CAD) tales como Autodesk Autocad, Autocad
Civil 3D, AutocadRevit, Autocad Inventor, Solid Edge, RHINO7, SAP 2000, ETABS y Tekla.
También existen Software en la etapa de Planificación, Presupuesto y construcción a las
cuales se puede hacer seguimiento del proyecto como lo son Microsoft Project, Primavera,
Impera, Microsoft Excel y Presto.
59
En cuanto a la planificación de recursos empresariales (ERP) se puede hacer seguimiento
a software como SAP Y Vico Software.
9.2.Partes Interesadas
Debido a la educación y formación recibida por los colaboradores de F&P las
herramientas que se acordó utilizar para identificar a las partes interesadas son:
Matriz de Poder/Interés.
Matriz de Poder/Influencia.
Matriz de Impacto/Influencia.
Matriz Cooperación/Amenaza.
Matriz de Dependencia.
Matriz de Expectativas de los interesados combinada con una técnica analítica.
Todas estas herramientas se condensaron en un formato llamado Análisis de las Partes
Interesadas codificado con EGG-F-05 que se puede detallar en el ANEXO No. 2. Formato
Análisis de las Partes Interesadas, en la primera página de este formato se califica el nivel de
interés, poder, influencia, cooperación, amenaza y dependencia entre 1 y 10 y se realizan las
observaciones respecto a esta calificación. Esta calificación es realizada por expertos que en el
caso particular de la empresa es la alta dirección compuesta por el Gerente General y la Directora
de Obras que cuentan con una amplia experiencia en el sector constructor.
En las siguientes páginas se muestran cada una de las matrices que por medio de las
herramientas de grafico de Microsoft Excel® clasifica a cada uno de los actores o partes
interesadas en cuatro cuadrantes que determinan la estrategia a emplear para cada uno de los
interesados.
En la última página de este formato para cada parte interesadas se describe las
expectativas con respecto a la empresa y las expectativas de la empresa para con esa parte
interesada. Así mismo en esta sección se establece el proceso del SGC que gestiona cada una de
estas expectativas o intereses.
Para la planificación de la gestión de las partes interesadas se determina el nivel de
participación actual y deseada de cada actor en el SGI (desconocedor, reticente, neutro, partidario
o líder.
Finalmente se plantea el medio por el cual se va a realizar el seguimiento a cada uno de
los intereses de las partes interesadas.
60
Con ello se da cumplimiento al numeral 4.2. de la norma en cuestión ya que se
determinan las partes interesadas pertinentes al SGC y los requisitos para el SGI de estar partes
interesadas. Así mismo se determina el medio para el seguimiento de la información sobre estar
partes interesadas y sus requisitos.
9.6.1.1.Descripción General.
63
Figura 27. Carpeta Principal de Fundaciones y Pilotajes.
Se propone crear una carpeta principal llamada F&P que contenga tres carpetas que
permitan gestionar la información de F&P. La carpeta Sistema de Gestión de Calidad debe poseer
todos los formatos actualizados de su SGC, para de esta manera hacer la distribución a todos los
usuarios, La carpeta obras que contendría las carpetas de la información correspondiente a cada
proyecto y la carpeta de mantenimiento donde se lleva toda la información relativa a la
maquinaria.
64
Figura 29. Subcarpetas del Sistema de Gestión de Calidad por cada proceso.
Fuente: Tomado de (Google b, 2017)
Google Drive es una herramienta que permite compartir las diferentes carpetas y archivos
en diferentes niveles que son es propietario/ Puede organizar, añadir y editar/Solo puede ver.
Para el caso de la carpeta Sistema de Gestión de Calidad todos los usuarios deben tener el nivel
de Solo puede ver con el propósito de que ninguno de los usuarios a excepción del Coordinador
de Calidad pueda modificar o añadir algún contenido que no haga parte de los formatos,
procedimientos y demás información documentada contenida en este lugar dando cumplimiento a
numeral 7.5.3 control de la información documentada que tiene como requisitos que la
información documentada esté disponible y sea idónea para su uso, donde y cuando se necesite, y
que dicha información este protegida adecuadamente.
65
Dentro de la carpeta de cada proceso se debe encontrar las siguientes carpetas o
documentos:
Formatos.
Procedimientos.
Diagrama de flujo.
Caracterización del proceso
Funciones del líder del proceso y organigrama.
9.6.1.3.Carpeta Obras
En la carpeta de obras por cada obra o proyecto se crea una carpeta con el nombre de la
obra y el ingeniero residente a cargo, el nivel de acceso a cada una de las carpetas de obra es
“puede organizar, añadir y editar, a cada carpeta se le da acceso únicamente al ingeniero residente
asignado a esa obra. Además se deben crear dos carpetas adicionales que son Desperdicios de
Obra y Obras realizadas.
66
Figura 32. Carpetas de Obra por proyecto.
Documentos de Inicio.
Contiene una carpeta para almacenar los planos, una para almacenar el estudio de suelos y otra
para los documentos de cotización del proyecto.
67
Figura 34. Subcarpetas de los documentos de inicio de obra.
Cortes.
En ella se pueden crear dos subcarpetas, una para los cortes de obra con los cuales se
factura las cantidades ejecutadas en un periodo determinado. La carpeta cortes de parrillero que
contenga los archivos de cortes de parrillero que especifican el número de parrillas armadas por
el contratista y con base en ello se realizan los pagos al mismo.
Documentos de Ejecución.
Control Acumulado de Elementos. En el que se encuentra el formato MGO-F-03-
vr 4 Control acumulado de Elementos el cual da los detalles de todos los
elementos ejecutados hasta la fecha.
Reporte de Producto No conforme. En esta carpeta se logra recopilar todos
Reporte de no conformidad (EPDO-F-02) que se presenten en cada proyecto.
Reporte de Barro, lodo y agua. Permite almacenar todos los reportes en el que se
especifica la fecha y hora, la placa de la volqueta o carro tanque y la cantidad que
se retira de barro, lodo o agua de la obra.
68
Figura 36. Subcarpetas de documentos de ejecución del proyecto.
69
Figura 37. Hoja de cálculo de desperdicios de obra.
9.6.1.3.3. Obras realizadas. En esta carpeta se encuentran almacenadas las carpetas de las
obras o proyectos que ya han finalizado.
9.6.1.4. Mantenimiento.
En esta carpeta se pueden crear las carpetas de cada una de las maquinas con que cuenta
F&P en las que se especifique el operario asignado y se administra toda la información
relacionada a la máquina.
70
Figura 38. Carpetas por cada Máquina.
71
Figura 39. Subcarpetas de las carpetas por maquinaria.
Este sistema proporciona múltiples ventajas con respecto al sistema de información que se
empleaba anteriormente, el cual se basaba en correo electrónico ya que permite almacenar la
información de manera ordenada, con los permisos correspondientes se le puede dar acceso a
cualquier parte interesada del SGC y por último los usuarios tiene acceso y pueden cargar,
almacenar y distribuir la información correspondiente al SGC desde cualquier parte del mundo
desde un computador, Tablet o Smartphone. Por otro lado este sistema es un insumo importante
para los comités de obra ya que todos sus asistentes pueden compartir esta información a través
del Smart TV que se encuentra en la sala de reuniones mediante un dispositivo que permite
conectar cualquier dispositivo al TV (Chrome Cast).
Se puede ampliar el alcance de este sistema de información a todos los procesos del SGC.
72
9.6.3. Correo Electrónico.
Permite a los usuarios enviar y recibir mensajes, que no solamente puede incluir texto,
sino cualquier tipo de archivo digital los cuales están limitados al tamaño de los archivos
adjuntos. Se utiliza el correo electrónico para recibir la información respecto a contratos, pólizas,
cotizaciones. Además es un medio de comunicación muy utilizado con el cliente para realizar
seguimientos de las obras, novedades, reclamaciones, entre otros. Por correo electrónico se
reciben las hojas de vida del personal.
Proceso Uso de Correo Electrónico
Comunicación con el cliente
Gestión gerencial (EGG) Comunicación con directora de obras
Comunicación con ingenieros residentes
Comunicación con el cliente
Comunicación con ingenieros residentes
Planeación y Dirección de Obras (EPDO)
Comunicación con Gerente General
Solicitud de Insumos (AGC)
Recibe Planos del cliente
Recibe Cuadro de Cantidades del cliente
Propuestas y Cotizaciones (MPC)
Recibe Estudio de Suelos del cliente
Envía propuesta comercial y Cotización
Envió y Recibo de Contratos
Contratación (MCO)
Envió y Recibo de Pólizas
Comunicación con el cliente
Gestión de Obras (MGO) Comunicación con directora de Obras
Comunicación con Gerente General
Comunicación con proveedores
Gestión de Compras (AGC) Comunicación con directora de Obras
Comunicación con ingenieros residentes
Recibe hojas de vida
Comunicación con ARL, EPS, AFP
Gestión del Talento Humano (AGTH)
Recibe reportes de Nomina
Envió de comprobantes de pago de nomina
Solicitudes de mantenimientos
Comunicación Ingenieros Residentes
Gestión de Mantenimiento (AGM) Comunicación Gerente General
Cotizaciones reparaciones externas
Solicitud de insumos
Comunicación Ingenieros Residentes
Comunicación Gerente General
Gestión Calidad Análisis Evaluación y Mejora
Comunicación Directora de Obra
Comunicación Gestión del Talento Humano
Tabla 12. Uso de Correo Electrónico
9.6.4. Correspondencia
Se manejan las facturas, cheques, cuentas de cobro, recibos de caja, entre otros.
73
9.6.5. Telefonía
Se está en continuo contacto con el cliente por este medio. La directora de obras está
constantemente en contacto con los ingenieros residentes para hacer seguimiento a las obras.
74
10. PROGRAMA, PLAN Y LISTA DE VERIFICACIÓN DE AUDITORÍA
75
11. SOCIALIZACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2015, TÉCNICAS Y
HERRAMIENTAS E INFOMACIÓN DOCUMENTADA.
La socialización de las novedades de la norma ISO 900:2015, las técnicas y herramientas para dar
cumplimiento a esta y la información documentada desarrollada se realizaron según el AGTH-M-
03 Plan de Capacitación del año 2018 de la siguiente manera.
1) Personal profesional de obra: compuesto por ingenieros residentes, aprovechando los
comités de obra realizados generalmente cada semana en los que participa el gerente
general y la directora de obras se socializaron mediante presentación en Microsoft Power
Point® con una respectiva evaluación, para verificar se realizó registro de estas
socializaciones en el formato EGG-F-01 Acta de Comité de obras y en el formato AGTH-
F-06 Registro de asistencia a capacitación
Novedades de la Norma ISO 9001:2015: de noviembre de 2017
Contexto de la organización: 18 de enero de 2018.
Partes interesadas: 25 de enero de 2018.
Gestión del riesgo: 01 de febrero de 2018.
Quedan pendientes realizar las socializaciones sobre la gestión del conocimiento, el
servicio post venta, la comunicación y la gestión del cambio que están programadas para
los meses de febrero y marzo.
2) Personal administrativo: compuesto por secretaria de gerencia. coordinadora de
presupuestos, contador, auxiliar contable y auxiliar administrativo La socialización queda
programada para el mes de febrero de 2018 y quedara registro de ello en el formato
AGTH-F-06 Registro de asistencia a capacitación y se realizara mediantes la presentación
empleadas para el personal profesional de obra
76
12. BIBLIOGRAFÍA
77
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79
ANEXO No. 1. Formato para el Análisis del Contexto de la Organización
80
2017
Fundaciones y Pilotajes S.A.S.
Gestión de la Calidad
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Contenido
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vii. Se asigna a cada uno de las debilidades y fortalezas un valor entre 0.0 a 1.0
según su relevancia.
viii. Asignar una clasificación entre uno y cuatro, donde uno es una debilidad mayor,
dos es una debilidad menor, tres es una fortaleza menor y cuatro una fortaleza
mayor.
ix. Multiplicar el valor de cada factor por la clasificación para obtener un valor
ponderado de cada factor.
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vi. Se elabora una lista de factores externos clave o críticos tanto amenazas como
oportunidades que se han identificado en el análisis PESTEL. Listar entre diez y
veinte factores.
vii. Se asigna a cada uno de los factores un valor entre 0.0 a 1.0 según la
importancia. La suma de todos los valores asignados debe ser igual a 1.0.
viii. Se Asigna una calificación de uno (1) a cuatro (4) a cada factor según la eficacia
de las estrategias de la empresa para este factor. Uno es una respuesta
deficiente, dos la respuesta es de nivel promedio, tres la respuesta está por
encima del promedio y cuatro la respuesta es excelente.
ix. Se Multiplica el valor de cada factor por su clasificación para obtener un valor
ponderado.
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Local
Revisar el Plan de Desarrollo Local, decretos, ordenanzas
Contexto Económico
Inflación
Comportamiento de la Inflación en Colombia
Tasa de Interés
Comportamiento de la tasa de interés
Tasa de Cambio
Comportamiento de la tasa de cambio
Tasa de desempleo
Comportamiento de la tasa de Cambio
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Métodos Constructivos
Desarrollo de nuevos métodos constructivos así como específicamente de cimentación profunda: pilotes
preexcavados tipo tornillo y tipo Kelly fundidos en sitio, pantallas y barretes preexcavados fundidos en
concreto y microperforaciones.
Tipo de Suelo
Mapa con la zonas Geotécnicas de la cuidad de Bogotá
Conclusiones y observaciones
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ANÁLISIS DE LA MATRIZ
ANÁLISIS DE LA MATRIZ
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ANEXO No. 2. Formato Análisis de las Partes Interesadas
92
93
94
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96
ANEXO No. 3. Matriz de Riesgos y Oportunidades
97
98
ANEXO No. 4. Procedimiento de Control de Cambios
99
2017
[PROCEDIMIENTO DE CONTROL
DE CAMBIOS EGG-P-02]
EGG-P-02
El presente documento es el formato EGG-F-04 de FUNDACIONES Y PILOTAJES S.A.S para realizar
el análisis del contexto de la organización.
100
PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE
DOCUMENTOS Y CAMBIOS
Página 1 de9 Proceso: Gestión Gerencial Código: EGG-P-02 Versión:1.0
Tabla de Contenido
Tabla de Contenido…………………………………………………………………………………………………………………………1
Registro de Cambios……………………………………………………………………………………………………………………….2
Lista de distribución de documentos vigentes……………………………………………………………………………….. 3
1 Objetivo…………………………………………………………………………………………………………………………………4
2 Alcance………………………………………………………………………………………………………………………………....4
3 Responsables………………………………………………………………………………………………………………………….4
4 Definiciones y Abreviaturas…………………………………………………..………………………………………….……4
5 Desarrollo de procedimiento………………………………………………………………………………………………….5
5.1 Identificación y registro del cambio…………………………………………………………………………………. 5
5.2 Analizar el Impacto……………………………………………………………………………………………………………5
5.3 Plan de Implementación del Cambio…………………………………………………………………………………5
5.4 Revisión y Aprobación de la solicitud del cambio………………………………………………………………6
5.5 Comunicación del cambio………………………………………………………………………………………………… 6
5.6 Implementar el Cambio……………………………………………………………………………………………………. 6
5.7 Seguimiento y Evaluación………………………………………………………………………………………………… 7
5.8 Vigencia de los cambios…………………………………………………………………………………………………….7
5.9 Modificación de los documentos……………………………………………………………………………………… 7
6 Diagrama de Procedimiento EGG-P-02………………………………………………………………………………….. 8
7 Matriz de control de cambios………………………………………………………………………………………………… 9
PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE
DOCUMENTOS Y CAMBIOS
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Registro de Cambios
VERSIÓN N° CAMBIO REALIZADO VIGENCIA DESDE
Elaboración de
1.0 procedimiento de control 09/11/2017
de Cambios
PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE
DOCUMENTOS Y CAMBIOS
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Vigencia desde
Copia N° Cargo Versión la Fecha: Firma
dd/mm/aaaa
Coordinador de la
Original 1.0 09/11/2017
calidad
PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE
DOCUMENTOS Y CAMBIOS
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1 Objetivo
Establecer los lineamientos para la implementación de los cambios en el Sistema Integral
de Gestión de Fundaciones y Pilotajes S.A.S de manera planificada y controlada,
describiendo el propósito del cambio y sus consecuencias potenciales, y definiendo las
actividades y responsabilidades en su implementación.
2 Alcance
Este procedimiento aplica a todos los cambios diferentes a la documentación en el Sistema
Integrado de Gestión de Fundaciones y Pilotajes S.A.S.
3 Responsables
El coordinador de la calidad como líder del proceso de Medición, Análisis y Mejora, es el
encargado de garantizar que los cambios a los sistemas de gestión se realicen de manera
planificada y controlada.
4 Definiciones y Abreviaturas
Las siguientes definiciones fueron tomadas de la NORMA INTERNACIONAL ISO 9000:
20151
1
ISO, NORMA INTERNACIONAL ISO/ 9000 Sistemas de Gestión de la Calidad- Fundamentos y Vocabulario,
página: 16 (3.7 TÉRMINOS RELATIVOS A LA DOCUMENTACIÓN).
PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE
DOCUMENTOS Y CAMBIOS
Página 1 de9 Proceso: Gestión Gerencial Código: EGG-P-02 Versión:1.0
No Descripción
5.1 Identificación y registro del cambio
Cuando se tenga la necesidad de cambios en el SIG se debe identificar y registrar el cambio,
su propósito, la justificación o propósito y como se realizara el cambio.
1.
Todos las solicitudes de cambio del SGI se realizan mediante el formato Solicitud de
Cambios EGG-F-06 son revisados por el líder del proceso o su asignado y aprobados por el
Gerente General (Ver manual de funciones – AGTH-M-01)
Se divulga y realimenta a los líderes de proceso y a las partes interesadas pertinentes sobre
el cambio realizado al sistema integrado de gestión. Se debe divulgar a través de una
sensibilización, correo electrónico o por el medio más adecuado según el cambio y su nivel
5. de impacto.
108
109
ANEXO No. 6. Formato Matriz de Conocimientos
110
ANEXO No. 7. Matriz de Comunicaciones
111
ANEXO No. 8. Encuesta de Satisfacción del Cliente
112
113
114
ANEXO No. 9. Programa, Plan y Lista de Verificación de Auditoría
1. Programa de Auditoria.
115
2. Plan de Auditoria.
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119
120
121
122
123
124
125
3. Lista de Verificación.
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133
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