FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

“Implementación de las 5 S, para incrementar la productividad del

área de despacho de tela acabada. ……….Callao 2019”

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE

INGENIERO INDUSTRIAL

AUTOR:

Guevara Melendrez, Marlon Edgar

Vega Flores, Marco

ASESOR:

Rodríguez Alegre, Lino Rolando

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

Gestión Empresarial y Productiva

LIMA – PERÚ

2019 - II
REALIDAD PROBLEMATICA

La industria del vestir es un importante elemento en la economía de países del tercer

mundo. Los empresarios de países desarrollados han realizado inversiones en países
donde la mano de obra es barata, fabricando así prendas a precios competitivos; sin
embargo, una vez que estos países lograban el desarrollo, al aumentar el valor de la mano
de obra dejaron de ser competitivos.

Japón entre 1950 y 1960, fue un exportador de prendas de vestir pero, cuando su economía
se desarrolló, el precio de su mano de obra dejó de ser competitivo. Durante las décadas
de 1980 y 1990, ocurrió lo mismo con países como Corea y Taiwán. Estos, también se
desarrollaron y luego, sucedió lo mismo con países como Malasia, India, Zimbabwe,
Bangladesh, Sri Lanka, entreotros.

Actualmente, el principal exportador y fabricante textil es la China; sin embargo, el

aumento de valor de la mano de obra se ha incrementado notablemente lo cual ha llevado
a la modernización e innovación de la tecnología. El sector de la industria textil en la
China representa del 30% al 40% del empleo generado en el mundo.

Las empresas textiles en el Perú han crecido enormemente en el mercado informal en

donde han obtenido una transformación que ha superado todas las expectativas, sobre
todo por su dinamismo comercial, el que no ha estado acompañado por su desarrollo
estratégico empresarial.

El caso más concreto es el del emporio comercial de Gamarra. Estas empresas son
dirigidas por comerciantes que desarrollaron sus habilidades en el día a día, teniendo
como base solo la experiencia.

Atender los mercados del exterior que tienen diferentes gustos y preferencias y que a la
vez son dinámicos, se logra con una capacidad de respuesta variada para satisfacer estos
cambios del mercado.

La calidad es importante para el productor local y, prueba de esto, es el permanente

empuje de los comerciantes textiles para estar actualizados en la tecnología.

Se presenta, a continuación, la información estadística disponible en la página web de la

Sociedad Nacional de Industria – SIN.
Los gráficos 1 y 2 muestran los tributos y créditos de la industria textil. Observamos que
se mantienen en el tiempo; es decir no hay crecimiento. Respecto al grafico 3, se observa
que la producción textil para el periodo enero – junio 2018 muestra un crecimiento
negativo; por otro lado, en el grafico 4 se tiene que la importación de productos textiles
ha aumentado, significando que la producción nacional está siendo sustituida por la
importación. Estos detalles, se muestran a continuación.

GRAFICO 1
GRAFICO 2

GRAFICO 3
GRAFICO 4

Se presenta a continuación detalles de la importancia de la industria textil en el Perú.

Representa el 7.4% del PBI de la industria nacional, genera 463,000 puestos de trabajo
de los cuales el 63% es mano de obra femenina (ver gráfico 5).

GRAFICO 5
GRAFICO 6

Texfina S.A. Cuenta con dos locales en los cuales se desarrolla las actividades de
producción. El primer local ubicado en la Av. Elmer Faucet # 4636 Callao, donde se
encuentran las áreas administrativas como contabilidad finanzas, compras, gerencia, y
las áreas productivas como tejeduría texturizados, perchar y tres ramas para el acabado
de tela.

La segunda planta ubicada en la Av. Bocanegra # 136 Callao, se encuentra la parte de

tintorería de hilos y telas, e cuenta con dos secciones para el acabado de material. La
materia prima de la empresa se encuentra conformada por fibras de algodón, polyester
y lycra .las cuales llevan procesos diferentes unos de otros según sea la composición
del material que ingresa para el proceso y los requerimientos del cliente. La planta tiene
la flexibilidad necesaria para el desarrollo y producción de estas fibras.
Se trabaja con materia prima que ingresa directamente por el envió del cliente y
también por parte de la empresa básicamente con la fibra de polyester y lycra.

Una vez ingresada la materia prima es pesada y recepcionada en los almacenes , los
cuales entregan el material a producción según sea el requerimiento y el volúmenes
solicitado pasando por un pesado del material que confirma los volúmenes a procesar.

Posteriormente el material es preparado para sus procesos previos antes de tintura el

cual puede estar conformado por un termofijado o un blanqueo si la composición de la
fibra , de no ser requerido ningún proceso previo la materia prima es distribuida en
cuerdas iguales según el requerimiento de la maquina asignada para su proceso de
tintura, en al cual es sometida a temperaturas que oscilan entre 60° C y 90° C.

Una vez tintado el material se descarga de máquina y es llevado hacia las centrifugas
para realizar el exceso de agua que tiene por el proceso de tintura ,para luego pasar
hacia la plegadora u aperturas si fue el caso que lo requiera y finalmente hacia le
acabado final en rama donde el material termina seco y con el acabado que solicita.

Una vez acabado es almacenado para su auditoria y posterior despacho al cliente.

Es aquí donde se cuenta con un déficit al momento de cumplir con los despachos
requeridos por los clientes tanto internos como externos.

Se muestra a continuación los despachos de los últimos 8 meses del año en curso.

Tabla 1 : cuadro de despachó de los últimos ocho meses de la empresa texfina S.A.

Planta Planta
Fuente: Elaboración propia

Planta faucett Planta faucett Bocanegr

Mes (KG) Bocanegra(KG) total % a%
Enero 189156.53 102527.72 291684.25 65% 35%
Febrero 206896.43 86353.38 293249.81 71% 29%
Marzo 227656.19 102082.1 329738.29 69% 31%
Abril 227849.99 102456.55 330306.54 69% 31%
Mayo 276057.69 148678.74 424736.43 65% 35%
Junio 272822.98 129535.62 402358.6 68% 32%
Julio 215113.23 113211.63 328324.86 66% 34%
Agosto 220112.69 89207.98 309320.67 71% 29%

GRAFICO 7: Despacho de los últimos ocho meses.

 Despachos por mes (faucett- bocanegra) KG
80%
71% 71%
Fuente: Elaboración propia

69% 69% 68%

70% 65% 65% 66%
Planta
faucett
60%

50%
Planta
40% 35% 35% 34%
31% 31% 32% Bocanegr
29% 29% a
30%

20%

10%

0%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto

En el grafico 7 podemos visualizar que entre el 60% y 70 % del total de tela acabada que
se despacha de la empresa se realiza de la planta de Faucet mientras que solo entre
el 29% y 35 % se efectúa de la planta de Bocanegra aun cuando se tiene un mayor
incremento en los despachos como podemos visualizar en la tabla 1 en los meses de
mayo y junio el porcentaje de despachos se sigue manteniendo entre el 65% y 68%
del total despachado. En los dos turnos de despachó que están asignados en la planta
de Faucett donde se tornan más concurrentes los retrasos.

A continuación se muestra el Diagrama de Ishikawa que muestra la problemática que da

origen al tema de investigación.
 Gráfico 8: Diagrama de Causa-Efecto

MANO DE OBRA MATERIA PRIMA MAQUINARIA

Partidas Medidas
Falta de deficiente de
capacitación incompletos
Material balanza
mesclado
Fallas en los
Deficiente equipos
supervisión Baja
productividad
área de despacho
de tela acabada
Métodos de planta Faucett
Falta de
trabajo no
orden Deficiente control
establecido
de cumplimento
s
Distribución
inadecuada Operaciones no Deficiencia en el
de equipos estandarizadas control de inventario

MEDIO AMBIENTE MÉTODO MEDICIÓN

Fuente: Elaboración propia

En el grafico 8 podemos visualizar que en el proceso de despacho de tela acabada de la
planta Faucett existen los siguientes problemas que son los que generan la baja en la
productividad , sus ocurrencias se ven plasmadas en las seis M’s.

En la primera categoría tenemos la mano de obra vital en todos los procesos

productivos ), entre sus observaciones podemos mencionar que el personal carece de
una programa de capacitación y menos de un cronograma para que le pueda apoyar
su mejora y la resolución a las ocurrencias que ocurran en su labores diarias . también
a ellos se puede sumar la deficiencia en la supervisión por parte de su jefatura a
cargo ya que no se transmite la importancia de cumplir con los compromisos pactados
con los clientes , por lo cual no existe una retroalimentación de las prioridades hacia el
personal para el desarrollo de sus labores generando en algunos casos trabajos
innecesarios para ellos.

En la segunda categoría tenemos la materia prima. Tenemos en esta categoría que el

material llega mesclado e incompleto los cual genera pérdida de tiempo al tener que
buscar los rollos faltante para su pesado y despacho. Muchas veces encontrándose el
material en condiciones no actas para el despacho entre las que son concurrentes las
manchas por de suciedad ya sea por manipulación o por fricción con algún otro material.

En la tercera categoría maquinaria, para esta categoría tenemos principalmente la

deficiencia en la balanza, la cual tiene una medida de 1.50 mts. de largo por 1.5 mts.
de ancho, generando como consecuencia que el material que tenemos que pesar no se
puede ejecuta en los palet de madera de 1.70 mts . de largo por 1 mts de ancho,
tampoco en los coches de fierro que cuentan con una medida de 1.90 mts. De largo
por 1.25 mts de ancho. Generando así que se tenga que trasladar el pesado a palet de
madera de 1.20 mts de largo por 1 mts de ancho. Aun cuando el material oscila en
promedio entre 1.70mts. Y 2.10 mts.

En la cuarta categoría medio ambiente, en el ambiente de trabajo se puede evidenciar

que la iluminación es baja y la falta de orden lo cual genera un ambiente propicio
para la mezcla de rollos y a su vez el desorden lo cual conlleva a tener retraso el
momento de la ejecución del despachó del material
En la quinta categoría métodos. Se puede evidenciar que no existe un procedimiento
claro de trabajo y resolución de observaciones generadas en el transcurso del mismo

Ya que no hay una estandarización para los pesos de los tubos donde van enrolada la
tela acabada lo cual conlleva a generar errores en los pesos indicados en el despacho,
igualmente los palet de madera no son pesados previamente. Y no se ejecutan las
consultas ante alguna ocurrencia que ocurra durante la ejecución de sus labores.

La sexta categoría medición, por último en esta categoría se puede observar que no
hay un inventario del material con el que s e cuenta en el área de despacho y tampoco un
control de lo ejecutado.

Se puede adicionar que para mi parecer el punto más crítico a tratar dentro de las
categorías es el método de trabajo debido que el personal no cuenta con una idea clara
del procedimiento que debe seguir durante el desarrollo del despacho y como actuar
para dar una solución ante las ocurrencias que ocurren y lo más importante evitar
que vuelvan a ocurrir.

Para poder tener un añsláis más minucioso y poder cuantificar mediante el uso de la
técnica de Pareto se realiza una matriz de correlación; teniendo en cuenta que si tienen
una relación fuerte = 5, media = 3, débil = 1, no hay relación = 0:
 Tabla 2: Matriz de correlación

Caucas que originan baja

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 frecuencia
productividad
1 Falta de capacitación C1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 3
2 Deficiente supervisión C2 0 1 0 0 1 1 1 0 3 0 0 1 8
3 Partidas incompletos C3 0 1 1 0 0 0 3 0 3 0 3 0 11
4 Material mesclado C4 1 0 1 3 0 5 0 3 1 0 3 0 17
5 Medidas deficiente de balanza C5 0 3 5 0 5 0 0 3 5 3 0 0 24
6 Fallas en los equipos C6 1 0 0 3 0 1 0 0 0 1 0 0 6
7 Distribución inadecuada de equipos C7 0 0 1 0 0 0 3 0 1 0 1 0 6
8 Falta de orden C8 0 1 0 0 1 0 0 0 0 5 0 3 10
9 Métodos de trabajo no establecidos C9 0 5 0 3 0 0 3 0 3 3 0 5 28
10 Operaciones no estandarizadas C10 3 0 3 0 3 0 0 3 0 5 3 0 20
11 Deficiente control de cumplimento C11 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 4
Deficiencia en el control de
12 C12 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 5
inventario
En la tabla 2, tomando como ayuda la matriz de correlación podemos visualizar las
causas que tienen mayor fuerza frente al principal problema , dando como resultado las
28, 24, 20 y 17 siendo métodos de trabajo no establecidos, medidas deficiente de la
balanza, operaciones no estandarizadas y por ultimo material mesclado, también
podemos acotar la faltar de orden y partidas incompletas pero consideramos que las
primeras 4 tienen un mayor impacto en el desarrollo de las operaciones

Tabla 3: Cuadro de tabulación de los datos

Caucas que originan baja Frecuencia

Frecuencia % parcial %total
productividad acumulada
Métodos de trabajo no establecidos 28 28 20% 20%
Medida deficiente de la balanza 24 52 17% 37%
Operaciones no estandarizadas 20 72 14% 51%
Material mesclado 17 89 12% 63%
Partidas incompletos 11 100 8% 70%
Falta de orden 10 110 7% 77%
Deficiente supervisión 8 118 6% 83%
Fallas en los equipos 6 124 4% 87%
Distribución inadecuada de equipos 6 130 4% 92%
Deficiencia en el control de inventario 5 135 4% 95%
Deficiente control de cumplimento 4 139 3% 98%
Falta de capacitación 3 142 2% 100%
TOTAL 142

En la tabla número 3 se puede visualizar las causas que producen la baja productividad
y la frecuencias con la que ocurren asimismo cuanto la frecuencia acumulada, le
porcentaje que representas estas causas con referencia al total de frecuencias y el
todas acumulado de sus porcentajes.

Paso siguiente procedemos mediante el uso del diagrama de Pareto y la información

obtenida en el la tabla 3 a llevar ala grafica las resultados obtenidos y así poder
obtener el 80 % de las causas que es están afectando directamente a la productividad
dentro del a rea de despacho de tela acaba
 Gráfico 8: Diagrama de Pareto

Diagrama de pareto
98% 100%
95%
120 92% 100%
87%
83% 90%
100 77%
70% 80%
63% 70%
80
51% 60%
60 50%
37%
40%
40 30%
20%
20 20%
10%
0 0%